制造企业设备管理现状

制造企业设备管理现状

摘要:设备的全过程管理是包括设备的研究、设计、制造、购置、安装调试、使用、维修、改造一直到报废的全过程。论述我国除军工企业与化工电力企业之外,一些制造企业的设备管理现状。

关键词:中国式企业;设备管理;制造;TPM

0引言

按照国家统计局2015年数据,我国共有生产制造类企业7472525家。在这些企业中,94%是微小型企业,一般不超过40人,没有通过ISO(InternationalOrganizationforStandardiza-tion,国际标准化组织)体系认证,没有健全的设备管理体系,设备什么时候坏了就什么时候修。剩余的6%中,包含股份制上市公司及一些国有企业,甚至一些合资与外资企业,它们在设备管理上或多或少都有共同点,就是中国式设备管理模式。

1设备维修体系概况

按照现行的ISO和TS(TechnicalSpecification,技术规范)体系,设备分日常点检和定期点检:日常点检由操作工进行,定期点检由设备部门进行。定期点检属于预防性维护,就是把设备可能会损坏的部件提前检修更换。按点检周期,定期点检又分为周点检、月点检、季度点检、半年度点检、年度点检和其他周期点检。1960年前,我国的设备管理模式是“重生产、轻维修,设备往往带病作业”。1963年,国务院在批准转发国家经委《关于解决设备修理和备品配件问题》的报告中指出:认真解决设备修理和备品配件供应问题,决不能再重复过去那种只使用、不注意维护管理、忽视设备维修和备品配件生产的错误做法。1972年开始推行一二级保养制度:每隔500h,操作工为主、维修工为辅进行一级保养;每隔2500h,维修工为主、操作工为辅进行二级保养,这些保养主要是润滑与清洁工作。当时维修工的工作是对设备进行大、中、小修,就是设备故障积累到一定程度进行一次性修理。这些都要看设备运行状况,可能会提前或延期。可以说,在当年“多拉快跑”、增产节约的理念下,除了对设备进行润滑、清洁外,设备只有出现故障才进行维修。尽管如此,能做到这些的也只有制度健全的国有企业,一些集体所有制企业的设备,维护就是润滑,设备几乎都是带病作业。即使是现在,还有很多企业不懂得ISO、TS体系和旧式设备维修体系的区别,甚至在某知名汽车制造企业的IATF16949∶2016设备维护体系里,还出现了设备的一级、二级维护,并且还以此来审核下游配件供应商企业。IATF(InternationalAutomotiveTaskForce)是国际汽车工作组的简称。

2ISO与TPM在我国的现状

可以说,在国内认证机构认证工作开始之前,在我国ISO认证的含金量几乎为零。企业只要花钱,就可以通过各种关系通过认证,但是却没人或单位、部门来监督是否执行了这套体系。设备的TPM(TotalProductiveMaintenance,全面生产维护)离不开设备日常点检表与定期点检表,这些表单应该针对每台设备单独去做,甚至相同型号的相同厂家的设备点检内容都有所不同。制作这些点检表,需要详细查看设备说明书、现场查看设备、询问使用者、查看设备维修记录等。所以,制定一台设备的全套点检表,至少需要一周的时间。我国企业制定一张设备日常点检表需要多长时间呢?以某家中资世界五百强家电企业为例,制定出全厂上千台设备的日常点检表只需要2周。细看这些点检表,同类设备都是一样的。以叉车为例,不管充气轮胎还是实心轮胎,都要检查轮胎气压;不管是电动叉车还是柴油机叉车,都需检查冷却水位。所有类型的流水线,点检内容都一样,几十米长的流水线,点检内容就十来条。有些人员对填写设备点检表的工作也很不认真,甚至有的在审核前补出所有的点检表。因此,TPM在我国企业中并没有发挥出其真正的作用。

3设备的选型引进

按照国际惯例,设备采购选型由设备引进部门负责,但我国企业很少设置设备引进部门,有的由采购部门负责,更多的企业直接由老板负责,只有很少的公司由设备部门负责。企业在设备引进时,一般都是哪家便宜买哪家,只有老板直接设备引进的才会考虑性价比,但是老板买的往往也是中低价位产品。以上面那家家电企业为例,购买设备时采用招标方式,政策就是无条件最低价中标。在非标专用设备领域,低价中标的设备制造企业,由于没有足够的利润,请不起优秀的设计人员,设计的结构有缺陷,产品质量很难保证。低价中标的设备,在使用中故障频发,最终双方关系搞僵,设备基本没有售后维修服务。这样恶性循环下去,导致设备制造行业整体水平不高。

4设备部门在企业中的地位

按照挪威船级社ISO管理体系,生产部门的职责是生产,设备部门的职责是对设备进行管理,这2个部门是相互制约的平级关系。但是在我国,企业往往认为设备部门就是维修机器、设备的,是生产的配角,所以多数设备部门就是生产部门的下属部门。设备部门对设备的管理手段,只有紧急维修、定期点检、备品配件的管理等,设备的定期点检会占用一定的产能。由于企业对生产部门的考核主要产量,因此不会支持设备部门占用产能的定期点检,设备部门只能等到设备出现故障后再修。例如,某家工厂,生产部开始是计时制,设备上哪怕有一颗螺丝钉松了,就会及时让设备部门来修理,而且最好能修理到下班时间。后来采用了计件制、多劳多得,为了抢产量,只要设备还能用就没人报修,即使是设备部主动来维修,也会被拒绝。

5设备维护人员的构成与设备定期点检

设备管理是一个专业性要求较高的工作。一个成功的设备管理者,必须具备丰富的设备管理理念和机械理论知识、动手经验。但是在我国,企业中设备管理者多是由机修工提拔上来的,往往只会维修设备、不懂设备管理。总体来说,企业的设备管理工作水平低下。而且,企业的机修工配备数量不足,往往一个几百人的车间、三四百台设备,机修工不超过四五个。某家电企业的车间,楼上楼下近3000m2的厂房,有6条大型流水线,平时每天24h运转,机修工就三四个人,每月就月底两天盘点时间才停机检修,就靠这三四个人根本无法完成设备定期点检工作,把平时不能开机时检修的故障点修好就已经不错了。在国外,例如英国的一家企业,他们是制定生产计划时,就把定期维护点检时间编排在生产计划内,到了计划的点检时间,就不安排生产任务,等点检结束再进行生产。

6设备部门的日常工作

多数企业的设备部门成为企业的打杂部门。企业为了省钱,几乎把一切可以省钱自己做的杂事都交给设备部门,如办公桌椅搬迁、设备搬迁、安装电缆桥架气管、门窗修理、厂区景观等,这些工作基本上占用了设备部门一半以上的工作量。

7操作工对设备的使用

随着人口红利的逐渐消失,企业面临招工难,工人的流动性很大,很多企业工作半年的员工就算老员工了,这种高流动率带来了操作工培训的不足,班长告诉几个开关就算设备操作培训了。以车工为例,在上世纪的国企,一个学徒工要经过3a的培训才能转正、独立操作,但是现在,工作2a已经是跳槽几次的老师傅了。缺少培训的操作者加上设备的超负荷运转,提高了设备的故障率。

8备品配件及预算

备品配件在设备管理中非常重要,国际上的惯例,在设备引进时就有备品配件的预算,重要部件更要有备品配件,备品配件的预算占设备价值的20%左右。但是在我国,由于备品配件占用了大量的资金,企业的备品配件库里,除了需要经常更换的、低值易损件,很少有备品配件库存。一旦元件损坏,会以最快速度购买备品配件,一时难以买到的也会想尽办法拆东墙补西墙,实在不行只能停产等待。例如上面的那家家电企业,一味追求降本增效,要求所有的费用成本都要逐年降低,每年要下降5%,设备的维修预算也要求逐年降低。这其实在设备管理上是行不通的,因为随着设备使用年限的增加,维修费用肯定会逐年提高。比如一辆汽车,第一年除了机油、滤芯外几乎没什么维护成本,维护费用要逐年降低,第二年也能坚持,但是到了第四、第五年,需要更换轮胎了但是却没有预算,只能自己想办法凑合。这家企业视呆滞资金为敌人,除了生产易耗品,几乎无备品配件库存,设备损坏了只能拆东墙补西墙或者从供应商那想办法。如果影响到正常生产了,就会考核设备管理人员有没有及时提前申购备件,如果提前申购了但是3个月内没使用,还会进行备品配件呆滞考核。

9备品配件的采购

我国企业购买备品配件时,往往过分考虑成本因素,不购买原厂备品配件,设备部门申请后由采购部门负责购买。例如,某企业所有的备品配件都是最低价购买的,行车液力推动器坏了,原厂的价格贵了不买,买的是只有原厂价格1/3的劣质配件,重量只有原厂的一半不到,刹车片厚度只有原厂的1/3。

10结论

在18世纪60年代至19世纪40年代第一次工业革命时期,设备都是出现故障才进行维修。在19世纪60年代后期至19世纪80年代第二次工业革命时期,设备管理总结出了易损点提前做好预防性维护。现在国际上流行的ISO和TS体系与TPM,发展于20世纪60年代后期。可以说,我国的设备管理理念与方式是落后于国际的,要想追赶国际上的步伐,任重道远。

参考文献

[1]李东陆.中国设备维修发展简史[M].北京:中国计划出版社,2007

作者:黄辉 单位:凯龙高科技股份有限公司