一、全面风险管理的理论和实践经验
风险管理理论伊始于商业银行，并随着商业银行管理理念、方式的进步而不断发展，现已形成相对独立而完善的理论框架。全面风险管理（ERM）理论体系的首要组成部分是全面风险观，它也是全面风险管理的前提与基础。整体化风险管理理论是其核心管理理念。此外，还有全面风险管理理论框架体系及其配套设施。第一，全面风险管理的风险观是风险具有双侧性。现代全面风险管理认为风险就是结果的不确定性，这种不确定性导致人们无法准确预测事物的发展方向。阿瑟•威廉姆斯在《风险管理与保险》中，将风险定义为“在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异”，具有“双侧”性质，将不利的趋势与有利的趋势都视为风险。与传统的风险定义相比，双侧风险定义更适合风险管理，可以为资源优化配置提供理论依据。第二，整体化风险管理理论。该理论的形成也经过了长期的发展，KentD.Miller认为风险整合管理是在综合考虑各种风险的基础上建立一套具有前瞻性、预测性的管理体系[1]。JerryMiccolis将其定义为基于企业现有资源，对企业发展目标构成不利影响或者积极影响因素[2]。LisaMeulbroek认为是整合企业各项风险管理，形成系统的管理框架，创造整体管理效益的过程，是对影响企业目标及价值的各种因素的识别、评估、管控，最终实现企业的经营目标[3]。WilliamH.Panning则认为全面风险管理是促进管理者实现企业价值最大化而统一思维、测定和管理方式的过程[4]。2001年北美CAS(CasualtyActurialSociety，北美非寿险精算师协会)提出了全面风险管理概念，将其定义为对潜在风险进行评价、控制、监测的过程，这一过程将会提升企业长期或短期的价值。
2004年9月，COSO委员会颁布了《全面风险管理—整合框架》报告，将其定义为为了识别和管控影响企业目标的因素而实施的贯穿于企业战略制定到经营活动整个过程的理念[5]。第三，全面风险管理框架体系是全面风险管理理论的重要组成。企业全面风险管理目的在于确定并管控企业经营活动中潜在风险，以最小成本实现企业经营目标。该理论涵盖企业各个部门，因而其框架体系也应该是全方位、持续的动态管理过程。全面风险管理的框架体系主要有：风险管理策略、风险管理过程及其他相关的配套设施。风险管理策略是事前对可能的风险进行财务上的处理，达到风险管理目标。风险管理过程是进行风险成本管理和有效资本配置方案确定的过程。风险管理过程应有的步骤为：其一，确定组织战略目标。战略目标是组织基于其所拥有的各种资源下的综合分析和愿景预测，长期引232导企业的全方位管理运营活动，也指导着全面风险管理活动。其二，风险评估。全面精确的识别风险因素，需要合理的风险评估模型提供必要基础，以提升风险管理的效果。风险评估应包括以下过程：一是风险因素识别。此因素既包括威胁性的，也包括机遇性的，只要它们的存在对实现组织战略目标产生影响，就需要进行风险评估。二是风险因素排序。将识别出来的风险因素根据其影响程度排序，指导人们应对风险。三是风险因素分类。根据风险对组织目标可能带来的威胁或者机遇，将风险因素分类为可利用的或者需要控制的。其三，是风险处理，包括风险控制和风险利用。风险控制是管理不利于组织战略目标实现的风险的管理步骤。运用情景分析、风险指标或早期预警系统确定并评估风险因素，最终给出最优解决方案。风险利用则专注于优化组织内机遇性的风险因素，以使组织承担的风险有更高的效益。四是管理监控。风险对组织战略目标的影响会随着环境的变化而变化，要求风险管理是一个动态持续的过程。此外，风险管理效果监控有助于全面风险管理过程在动态的循环过程中不断得到充实和完善。第四，为了保证风险管理效果的有效实现，完整的配套设施是全面风险管理过程必不可少的。全面风险管理的配套设施包括：一是公司治理。风险管理已经是现代企业管理不可或缺的内容，更是董事会的重要职能之一。二是内部控制。为了确保企业经营活动符合法律法规，企业需要对潜在的风险构建内部控制制度，监督各项制度执行情况。三是组织和部门管理。一个直接对董事会负责、与其他组织部门保持密切联系与合作的独立的风险管理部门是全面风险管理必备的配套措施。四是数据和技术资源。风险管理部门可通过会计系统和前台交易系统获得相应的数据，并通过相应的技术途径实现风险分析和处理。五是积极组合管理。组合管理是将风险与公司的目标结合，将风险因素进行组合管理，充分利用风险的天然对冲效应和分散化效应，实现风险管理效益最大化。
二、全面风险管理理论应用于公共
危机治理的可行性公共危机治理是涉及多方社会主体的系统性工程，需要在高效、合理的决策组织下形成制度性的系统规范。发源于商业银行的风险管理理论在企业内部已有相对成熟的发展，值得在公共危机治理中进行尝试。第一，风险管理理论在商业银行内部发展成熟，有一定的管理实践基础，形成了风险识别、评估、控制和恢复为主的过程管理，其模式比当下的应急式风险管理更加科学，有助于全面预防和控制危机。第二，全面风险管理有助于提高政府公共危机管理的主动性与时效性。一方面，全面风险管理要求应对危机的各个主体更加主动地适应规范，最大限度地规避或管理风险。另一方面，该管理体系也使政府能够在纵向和横向对公共危机进行更全面的管理。第三，西方国家在公共危机治理上有类似的经验。西方各国公共危机的发展完善过程中，或多或少吸收了全面风险管理理论的内容。美国的危机治理体系随着经济社会发展的需要得到了极大的完善。在组织结构上，成立了国家安全委员会，整合国防机构、情报机构进行辅助，以应对战争危机管理。还成立了一体化危机管理机构“联邦紧急事务管理署”，负责对大型灾害的预防、应对、恢复的全方面工作，直接向总统汇报。城市社区组织与民众对危机的积极响应是美国危机治理的一大特色，在社区层面有社区危机反应团队、医疗预备队、街区守护者等志愿组织，形成了危机管理的多元主体。
三、全面风险管理视角下公共危机治理机制的重构
全面风险管理理论来源于企业，但其全面风险观、整体化风险理论、风险管理框架等方面的理论和实践给公共危机治理提供了全新的思路。第一，应急管理理念向公共危机治理理念的转变。目前，政府对于公共危机的管理，急需从国家管理、应急管理的方式向全面公共危机治理转变。根据整体化风险理论及风险管理框架的内容，公共危机治理应该建成一个以政府为主导，NGO组织、企业、公民能够制度化协同的开放型组织网络。它将以公共危机预防和治理为目标，对公共危机进行整体性管控，最终实现公共利益的最大化。这是一种制度创新和体制突破，有助于我国实现公共危机管理的跨域。第二，公共危机治理的动态化过程框架。公共危机的爆发是一种量变到质变的过程，必须以全主体、全风险、全过程的危机管理理念，将风险管理、风险要素管理、应急管理和灾害管理整合进公共危机治理框架之中，形成动态循环的治理框架。一是危机条件下的社会主体管理，包括政府、企业等机构与公共媒体之间的管理；二是风险管理，重点是风险的监测、评估；三是风险要素的管理，主要是对风险要素的识别以及风险要素的防控；四是风险过程管理。在常态管理中，危机管理应该包括危机过后的风险管理、准备阶段的危胁要素管理及恢复阶段的灾难管理。
危机时刻则应该将应急管理区分为常规应急和非常规应急；五是引入学习反馈机制。通过制度确保在危机治理过程中持续学结应对危机的新方法、新经验，并促进这些方法、经验畅通的共享。作为危机治理反馈总结环节，将有助于提升整个危机管理过程的处置能力和效率，为应对更复杂的公共危机事件奠定基础。第三，公共危机治理过程的执行思路。我国公共危机管理中，政府以外的民间慈善组织、志愿团体以及国外的救援和志愿团体等社会组织都有所参与，但也仅仅是危机事件后某一个阶段的临时投入，而且是建立在强大的政治动员或感召之下的参与。这种参与往往缺乏组织性、专业性和持续性，导致社会组织无法有效发挥其灵活性、规模性、可及性等方面的优势。公共危机治理思路首先在于调整政府部门、社会团体、企业、公民等相关主体的关系，在法律和管理层面明确各个主体的权责。针对不同的主体设定相应的行政程序、行动准则及相关规范，同时在组织、管理体系上体现公共危机治理的多元参与，为各个主体全程参与、相互协同提供平台。一方面，相关法律法规需要逐步完善，解决好各类法律、法规相互衔接配套问题。另一方面，建立相应的政策架构，制度化地引入NGO以及其他社会团体的持续参与，形成组织化程度较高的制度体系。
四、全面风险管理视角下公共危机治理的实现路径
公共危机治理不是一个静态的、独立的过程，是一种动态的、全方位合作的体制。现行公共危机应急管理体系中，急需以平战结合、统分结合为原则进行权力配置，按照分级分类、条块结合的网络化管理方式进行体制的调整。突破现行行政命令式的公共危机应对体系，使组织结构由垂直型向扁平型公共治理体系发展，建立政府与社会共治危机的复合型组织合作模式。第一，建立综合协同的核心治理机构。公共危机治理需要组织结构具有相当程度的弹性，并且尽可能的减少中间环节，以保证危机治理的效率[7]。需要组织结构扁平化以及组织方式网格化。既要保证各个应急主体的独立性，还要保证应急主体之间的协同性。因此需要设立常态性的，单独的危机管理部门作为核心机构，在战略高度指导和决策公共危机治理活动。根据西方国家的危机治理经验，多元化主体是公共危机治理机构的组成形式，有助于协调各个主体的行为，形成合力，最大程度的发挥核心治理机构的“大脑”作用。
公共危机治理的公共性需要每个主体都具有履行义务的意识，尤其是不能出现各自为政的状况。我国现行的公共危机治理体系中，各职能部门和不同险种的管理在中央和地方层面都缺少具有综合决策、全面协调功能的常规性核心机构，各部门主体的职责、角色和组织机制不够清楚明确，一定程度上导致了危机管理资源的浪费。基于此，我国公共危机治理的核心机构应该分为三级，即中央——区域（或省级）——地方。各个层级均设置其公共危机治理的核心机构，明确其组织结构和组织职能。各层级本身具有独立应对一定程度公共危机的职责和能力，各级别核心机构又可协同，形成全方位、立体化的合作网络，以应对更大范围和程度的危机。一是国家公共危机治理机构。该机构是全国最高的危机治理领导协同机构，由国务院和各个部位组成，形成整合全国范围应急资源的协调机构。其职能在于集中规划全国公共危机治理的方案，集中调配和整合全国各地的人力、物力和财力，形成全国性的公共危机治理力量。二是区域或省级公共危机治理机构。该机构可以是区域性的几个省份共同的应对机构，也可是某一个省份的危机治理机构。区域性针对类似于长三角、珠三角、环渤海等灾害具有共同性，需要共同应对的省份。这些省份面临的公共危机往往具有共性，依靠单一省份无法有效应对，需要组成区域性公共危机治理机构，统筹整个区域的危机治理资源。三是地方公共危机治理机构。该机构是国家和区域公共危机治理机构的延伸。平时主要职能是对风险因素的预测、管理，对公共危机治理措施的演练和宣传。战时则是根据国家和区域危机治理机构的统一部署进行危机应对和处置，是公共危机应对的基层组织。以上三种危机治理机构是各自层级的最高级危机应对机构。这种核心机构的治理机制将逐步发展，实现制度化、法制化，能够将分散的社会资源和力量整合，可以解决部门分割、各自为政的弊端，有助于加强各机构之间的协调合作，形成政府主导。第二，建立动态适应性的决策领导体制。公共危机决策具有独特性，是非程序化的决策[6]。政府不是决策的唯一主体，应该将众多主体纳入到决策范围，充分发挥各方的优势。这就需要摒弃传统的决策模式，通过决策程序再造来优化决策程序。公共危机多元治理主体需要通过协商形成共识方案，明确不同时间各个主体职责，在各主体之间形成明确的决策、行动方案，而总体性、全局性的指挥决策由核心机构统一决定。
传统政府部门决策流程难以应对愈加复杂动荡危机环境，需要向分布式决策模式转变。目前的信息、通讯技术可以提供视频会议、网上办公、移动办公等非常规沟通，可以迅速进行信息交流以及危机评估研判，并在核心决策机构的统一协调下做出各主体自己的行动方案，再由核心机构汇总，通盘考虑后形成公共危机的统一决策。还可以根据决策的实施情况进行效果反馈，对决策进行持续的效果评估，实现决策流程的动态性和适应性。这种危机决策的流程重点在于各个成员组织决策之间的相互配合，使得平时处于分散的各个部门和组织快速形成决策方案。这样避免了单一政府决策的缺陷，也形成了全社会各个主体层面的监控机制，有助于公共危机决策的科学性和有效性。
作者：聂挺 易继芬 单位：武汉大学
