一、公司epc项目成本管理的现状
1．现状中存在的主要问题
通过公司已完工epc项目与分包单位的结算，发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段，epc项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强，现场签证、设计变更等合同外费用随意发生，导致实际施工成本远大于分包成本，严重侵蚀epc项目的整体利润，甚至造成epc项目亏损现象的发生。
2．主要问题产生的原因
因公司是由设计院转型的工程公司，从事epc业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使epc项目合同外施工成本激增。
二、epc项目中影响成本的主要因素
1．公司管理制度
因公司epc业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致epc项目成本的增加。
2．epc项目管理团队建设
epc项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，epc项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。epc项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数epc项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。
3．公司监管机制
由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各epc项目监管力度不够，个别epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，epc项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，epc项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱epc项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。
4．epc项目成本考核机制
在公司已有epc项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各epc项目成本发生的随意性较大。epc项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着epc项目的盈利与否，而公司的现状是epc项目是否盈利与epc项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了epc项目施工成本控制的极大不确定性。
5．epc项目奖罚体系
虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各epc项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是epc项目开始时下达的施工成本控制指标，随着epc项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致epc项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何epc项目管理团队重视施工成本控制的考核。
6．epc项目风险分析
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：epc合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致epc项目中工程施工成本失效。
三、epc项目中影响成本因素的管控措施
1．完善公司管理制度
完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应epc业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。
2．加强epc项目管理团队建设
对epc项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。
3．强化公司监管机制
健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各epc项目监管力度，杜绝epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对epc项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强epc项目管理人员的思想防线，规范epc项目操作流程，保护epc项目管理人员不受侵蚀。
4．实施epc项目成本考核机制
对任何类型的epc项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在epc项目中的作用。同时，将epc项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。
5．推行epc项目奖罚体系
建立完善、可行的epc项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各epc项目管理团队潜力，进而加强epc项目的施工成本控制，增强epc项目的盈利能力。严格执行公司的epc项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。
6．重视epc项目风险分析
结合epc项目的特殊性，建立起从epc项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强epc项目中工程施工成本的可控性。
四、结束语
通过对epc项目中影响工程施工成本的主要因素进行分析，结合公司在epc项目施工成本控制中面临的主要问题，并针对具体问题提出相应的管控措施，增强epc项目中工程施工成本的可控性，提高epc项目的整体盈利能力，促进公司epc业务的健康发展。
作者： 贾贵涛 王君兮 单位：中国石油集团工程设计有限责任公司华北分公司费用控制部 中国石油华北石化
