一、医院运行成本管理措施
（一）增强成本管理的意识
医院经济运行实行成本管理,首先必须树立成本管理意识。医院实行成本管理需要每一位员工的参与,加强全体员工的成本观念和降低成本的意识,是成本管理有效运行的关键,只有加强了员工的成本意识,才能为医院、为个人创造出更高的收益,提高医院竞争力。
（二）制定成本监控指标
制定科学的、符合医院实际的成本监控指标,是推行成本管理的基础。制定成本监控指标时,必须兼顾以下关系:一是成本指标与创收指标的关系,指额定消耗成本指标与可产生效益指标的比例关系;二是工资成本与岗位职能的关系,指工资支付应与岗位职能相应,并克服冗员和高职低岗造成的工资成本虚高;三是一次性投入与消费需求的关系,指价格昂贵的医疗设施的投入应与区域消费市场需求同步;四是技术性成本提取与控制指标的关系,如形象工程、宣传、社会活动费用与成本控制比例等。
（三）建立严密的成本管理监控体系
成本监控网络体系的建立,应符合覆盖面宽、反应敏捷的要求,并力求做到全员参与、全方位监控。
财务科要充分发挥科室职能,明确成本分布状态,监控成本活动变化,通过财务核算、资金融通、调配过程等,及时发现非正常情况,并对其进行纠正或控制。此外,财务科应与上下左右监控点保持联系畅通,并对领导决策发挥参谋作用,对科室班组发挥指导作用。由于基层临床科室、班组和有关管理部门与成本管理的发生及其结果直接相关,因此在整个网络体系中具有重要地位。这就需要，这些部门积极主动参与成本管理,及时反馈成本活动信息。其主要作用是实现成本指标的再分配,根据人员编制和全员参与的方针,将科室成本控制指标分解到人,达到“横到边”的要求。院长办公室处于成本管理监控体系的上端,是决策部门,对全部成本管理起决定作用,负责成本指标的制定、管理效果的考核、奖罚政策的实施,成本变化应对策略的谋划落实等职责。
（四）加强成本管理活动分析及管理效果考核
通过对成本管理活动的分析,了解成本构成情况的变化,发现问题,分析原因,适时调整工作侧重点,制定针对性较强的措施,保证成本活动的有效控制。搞好成本分析,首先要保证相关成本数据的真实性和覆盖率,力求能够反映成本活动的概况和特点。它作为分析判断的依据,最好是对原始记录进行整理,编制为医院成本构成月报表,并提供比照资料。其次要发现影响成本主要因素的阶段性特点,并将其作为重点分析对象。此外,还应给予工作实施者发挥其自身作用的空间。
（五）营造市场氛围
随着市场经济体制的日益完善,医疗卫生机构改革政策的逐步深入,公立医院作为原有的社会福利性事业单位的优势受到巨大冲击,一直以来存在的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局势,将随着医院生存发展的压力而转变为参与市场竞争已成为改革的必然走向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,医院应转变传统的观念,增强经营意识,通过实施市场经营策略,增加市场占有份额,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。
二、医院运行成本管理的方法
（一）善于挖掘市场,变坐等市场为主动寻找市场
有了市场就为资金、设备、技术的运作搭建了平台。资产运转率与成本支付率是成反比的。医院可以针对目前本医院的实际情况和市场竞争的现状,积极扬长避短,开辟亚健康和健康保健市场,以此来取得了较好的社会效益和经济效益。
（二）遵循“公平交易”原则
作为医院来讲,就要做到提供与收取的费用相应的保质保量的服务,不能单纯追求经济利益。例如个别医护人员受个人收入驱使,争病员抢病号、开药大方,收费一项不少,但服务跟不上,医疗质量低劣,侵害患者利益,造成患者的不满,其结果必然是失去患者,阻断创收来源。为防止这种行业不正之风的侵蚀和影响,医院可以在提高医疗质量管理,增强技术实力,转变服务态度,创建舒适就医环境等方面加大投资和整改力度。
（三）运行成本与业务收入密切相关
分析运行成本的目的是让全院职工了解医院运行成本的投入回报情况,如果业务收入大于投入成本,说明该院运行是正效益,如果业务收入小于投入成本,则运行是负效益。一个单位或团体,如果想要健康、持续发展,就需要运行结果是正效益,而不是负效益,这就要求医院员工在工作中要注意到两个方面,一方面要加强运行成本管理,另一方面要加强收入的管理,做到应收则收,该收不漏收的管理,既要遵守价格规定,又要顾及运行成本,实行谁漏收谁负责,谁少收谁负责,实行经济赔偿,由科室主任、护士长及核算员加强医护人员增收节支的意识,责任落实到每一个人。各相关职能部门要加大检查力度,特别是要从根本上解决“三单不符”的问题,这也是“等级医院管理”和“医院管理年活动”的要求,只有这样才能使医院医疗服务价格收费运行进入良性循环。
（四）严格控制管理费用,减少不合理开支
管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,对其实行管理的空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处。具体可从两个方面加强管理费用的控制:一是管理人员必须以身作则;二是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。
（五）采购公开招标,降低采购成本
医院的采购都应通过采购小组成员进行充分的可行性论证,保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标采购,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。通过降低药品及卫生材料的进价,可减轻病人医药费用负担,使每门诊人次收费水平和出院病人平均医疗费用两项指标均在控制指标内,从而降低医院运行成本,提高医院的经济效益和社会效益。
三、总结
医院运行成本管理不只是医院领导的事，它应该是全医院的事，应该做到人人参与。管理不再是传统的事后处理，它应该转变为事前、事中、事后的全方位、多角度的管理。它需要我们结合医院实际情况，联系市场经济现状。发挥全民智慧，从运行成本的控制出发减轻医院和病患的负担，从而提升医院的市场竞争力，增强医院的持续发展力。
