[摘要]改革开放以来，很多企业为了实现降本增效，引入了多种现代化管理手段。内部市场化管理便是其中一种。通过对内部市场化的解析，针对装备制造企业的特点，对内部市场化在装备制造业中应用的目的、实施要点和应对策略，进行简要分析和阐述。
[关键词]内部市场化；装备制造业；利润中心；内部结算；应用
1内部市场化的定义与意义
内部市场化，顾名思义，就是指将企业作为一个小型市场，通过引入市场经济运行规律，将企业内部的各个业务单元（部门）拆分成一个个小型“企业”。将企业各业务单元之间的生产经营活动通过买卖交易的形式来开展。实行内部市场化后，企业里的每个业务单元（部门）也就是一个利润中心。利润中心以考核利润为主，必须同时兼顾收入和成本两项指标。这就改变了原来销售部门只注重收入忽视成本，生产部门只考虑成本而忽视收入的弊端，更容易实现企业整体利润目标的一致性。实行内部市场化后，可以将外部的经济压力逐层传递到企业内部各个业务单元。同时，企业内部的一个个“小企业”，将有更多的经营自主权和超额利润分配权。在各个“小企业”明确了自己的权利与责任后，将能减少因责任不清、利益分摊不均而导致的相互推诿，工作效率低下的问题，也更能激发他们的生产积极性和创造潜力。
2装备制造业生产经营的特点
装备制造业，尤其是大中型设备制造企业，产品多为定制产品。从订单开始，根据客户需求，设计、制造、安装产品。产品生产经历、产品设计、厂内备料生产，部件发运到客户使用地，进行现场安装，验收取证等环节，因此每个合同又相当于一个单独的小型工程项目。装备制造业，产品相对大型，需要有一定的场地、设备、人员，因此固定成本较大。由于行业约定俗成的付款条件基本是按进度付款，所以制造企业的前期资金投入较大。每个项目都存有一定比例的质保金和质保期，所以对产品的质量和售后服务要求较高。每个环节紧密相连，环环相扣，其中一个环节不顺畅，会影响后续操作，从而影响整个项目的效益。
3内部市场化在装备制造企业中的应用
针对于装备制造业生产经营的特点，建立内部市场化机制的目的在于：利用市场经济的价值规律，以内部交易价格为纽带，将企业内部业务单元按照上下工序和服务与被服务之间的关系，转换成等价交易的经济关系，明确内部环节的责权利，加快内部环节运作，降低交易成本，从而加快项目生产速度，提高企业整体经济效益；设置利润中心和绩效考核。赋予各个利润中心更多的经营自主权和超额利润分配权，打破平均主义，个人收入与企业利润挂钩，激发员工的积极性和潜力；将集权制转向分权制，使企业高层管理人员的工作重心，从处理日常事务管理，转向企业战略发展规划的工作中。实施中应控制重点和应对：第一，基于装备制造业的特点设立利润中心（交易方），进行绩效考核。企业高层管理者应根据自身业务特点，拆分内部业务单元，设置利润中心。每个利润中心即是内部市场化制度中的一个交易方，需同时兼顾收入、成本、效益原则。同时，需根据每个利润中心的特点和实际情况，设置相应的行为规范和考核指标，以此进行日常的监督和控制。利润中心通常以考核利润指标为主，但为了避免利润中心一味追求利润而忽略企业整体战略部署和经营目标，因此，考核时也必须加入收入规模、新产品推广、内部贡献值等指标。对于不同的利润中心，企业不同时期的发展要求和工作重点，设定不同的绩效考核指标，以满足企业整体经营效益目标的实现和企业战略方针的有效开展。基于装备制造业的生产经营特点，可以根据各部门在产品生产环节的地位设置如下：管理总部向企业内各利润中心提供行政性服务支持，包括（行政、人事、技术等）。同时它也是内部市场化制度的制定者、监管者和协调者。按产品品种类型划分出不同的销售部门，作为单独的利润中心，它们是内部市场的购买方，向企业内部各生产性质的部门采购产品和劳务。由销售部门担当生产组织的调控者，由他们决定何时进行生产投入、安装进场，而非简单设置为下工序向上工序购买，可以更合理的把握生产投入节奏，减少企业资源占用。因为作为与客户订立合同的直接人，它们最了解合同内容、客户需求、客户现场施工进度等，最能把控合同条款内容和执行进度。各类型的制造、劳务部门作为内部市场的销售方。它们需按企业整体预算规模承担使用车间、设备等固定成本。由于它们在内部交易中处于相对被动的地位，所以对其利润指标可以设置为0，而将多余的利润留存销售部门。当然，内部制造和劳务部门，在满足内部需求后，也可以通过外接订单来弥补固定成本，创造更多的利润。考核指标外的超额利润留存销售部门，有利于发挥业务员的主观能动性，以便在订立合同时，争取产品目标利润外更多的利润，实现企业与个人的双赢。第二，制定内部市场交易规则。外部市场中，由合同契约约束着双方行为。在企业内部市场中，也需通过制定内部交易规则来限制交易双方的行为。外部市场中，买卖关系多是自愿交易为主。但在内部市场中，为保证企业固定成本的正常弥补、避免内外部不良的低价竞争，必须要设定相应的内外交易限制与保护政策。同时，为保证内部交易的顺利进行，常规的交易程序、方法、计价、质量损失认定等政策也必须预先约定。对于单项目的具体约定，在不损害公司整体利益的情况下，可由内部买卖双方自行约定。设定内部交易价格时，为了简化操作，可采取成本加成的方式。但由于装备制造业的厂房和设备折旧等固定成本较高，而这些固定成本基本由使用的制造部门承担，所以为了避免销售部门接单不足而导致生产部门固定成本摊分不足的现象，设定成本加成率时，可根据累计分包额的大小，设定阶梯比率。第三，建立内部结算系统和信息管理系统。内部结算系统和信息管理系统是保证内部交易和绩效考核有效进行的前提。大型集团公司的内部结算通常采用内部银行模式操作。而对于中小型的企业来说，通过设置内部结算单、核算项目、辅助台账等，也可以实现将各利润中心的资金、收入、成本、利润等简单分立核算的目的。为便于内部交易双方的信息沟通和传递，企业需要建立相对全面的信息管理系统。同时，企业最高管理层也可以通过预算管理、利用信息平台，建立对客户、供应商、产品销售、人事等事项进行监控，从而保证企业整体战略目标的实现。第四，建设企业文化。内部市场化可以解决企业的经济效益问题，但不可能解决企业面临的所有问题。细分利润中心，赋予相对大的权利，不等于完全放手不管，企业最高经营者仍需把控全局发展。外部市场瞬息万变，即使企业内部管理制定设定的再完善，也可能会因为外部的例外事件而导致制度的不适用。企业最高管理者要想从繁复的日常事务中解放，实现“无为而治”就必须利用企业文化建设就这个抓手。建设企业文化，就是要在企业中树立一个全员一致的行动纲领和价值观，然后，让企业员工在这个无形的价值观指引下，自觉自发的为企业创造出更多有形的价值。
4结语
任何制度和管理手段都有其两面性。在实际应用中，管理者应该扬长避短，更应该基于企业自身的发展阶段和特点合理应用。
【参考文献】
[1]陈高生.企业内部市场化[M].北京：经济管理出版社，2008.
[2]内部市场化[Z].MBA智库•百科.
作者:王颖 单位:广州起重机械有限公司
