1.铁路企业绩效管理现状及问题
1.1绩效目标制定不够合理
合理制定绩效目标并付诸于科学的绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键。由于受传统管理模式的影响，铁路企业在制定绩效目标时普遍缺乏科学的手段，造成了绩效目标的偏差。一是绩效目标的制定与企业战略脱节，企业整体绩效目标得不到部门的支持，部门绩效目标得不到员工的支持。二是绩效目标的制定缺乏统筹，对于岗位责任、技术含量相近的员工群体，有的目标定得过高，有的目标定得过低，这在一定程度上造成了内部的不公平，对员工的积极性造成了不利影响，降低了绩效管理激励作用的有效发挥。绩效目标的不合理，致使绩效管理游离于企业管理之外，无法从根本上与铁路企业发展战略进行有效的契合。
1.2考核评估环节问题较多
作为绩效管理的重要环节，绩效考核还存在着明显的以偏概全倾向。一是目前铁路企业绩效考核虽然以岗位责任制、任期责任制为基本依据，但由于缺乏系统、科学的岗位说明书，致使考核的内容不够完整，不能涵盖全部的工作内容。二是考核内容缺乏针对性，不同部门、岗位、层次的考核内容大同小异，所有员工使用一套考核指标，这在很大程度上影响了考核结果的准确性，无法体现对所有员工的牵引。三是考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，造成考核者判断的主观随意性，很难保证考核的公正性。四是绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，政出多门，导致考核时间冲突、内容重叠，整体工作效率低下。
1.3沟通反馈机制不尽完善
在绩效管理过程中，只注重对员工的单向考核，而未能形成有效的反馈机制。对于考核结果，被考核者不能充分进行申辩说明，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，对自己哪些行为是企业所期望的、哪些行为不符合组织目标以及如何改善自己工作等一系列问题也缺乏必要的认知。反馈机制的缺乏，造成绩效管理沟通性的缺失，使绩效管理失去了持续改善员工绩效的积极作用。一方面，绩效考核给被考核人带来了很大的压力，以致产生抵触情绪；另一方面，不能有效的向员工传达企业价值观、开发员工潜能，很难通过绩效管理实现企业和员工双赢的目的。
1.4激励措施缺乏有效运用
铁路企业实施绩效管理过程中，对相关激励措施运用还普遍存在以下几方面问题：一是物质奖励缺有失公平。目前实行的“风险抵押”制度，虽然在一定程度上对特定员工群体起到了激励作用，但其并未涉及企业所有员工，导致的直接后果就是使绩效管理沦为兑现特定员工群体待遇的工具。二是惩罚手段不符合实际。“末位淘汰制”曾一度成为铁路企业绩效考核结果的重要惩罚或负向激励手段，但由于铁路企业的生产并不是流水线作业方式，各岗位工作很难在公平的前提下进行排序比较，因此这一制度并不符合铁路企业实际。三是激励措施效果不强。“奖”与“罚”措施不能加以系统运用，相关激励措施不能持续高效的发挥作用，从而影响了绩效管理工作整体效率的提高。
2.加强和改进铁路企业绩效管理对策和建议
2.1树立科学的绩效观
在时间允许的情况下，可以通过邀请外部专家、或者内部培训的方式，对企业内部的绩效管理关键岗位人员进行一定的培训。促使其转变对绩效管理的认识，树立科学的绩效管理观。一是在理论层面要深刻理解绩效管理的基本内涵，认识绩效管理对于提高企业员工绩效、实现企业整体战略的重要意义，以及建立现代绩效管理体系的必要方法和手段。二是在理念层面要以满足和实现员工的全面发展为重点，树立“以人为本”的绩效管理理念，以满足员工在工作环境、薪酬待遇等方面的合理需求为基本手段，持续改善员工绩效，并力求员工价值观与企业价值观的一致。三是要在实施层面，增强绩效管理关键岗位人员在计划制定、辅导沟通、考核评估、结果应用、目标提升等各个环节的实践技能。
2.2完善绩效管理制度
一是要进行科学的工作分析。深化推进铁路企业岗位管理工作，根据铁路企业发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书。二是要制定切实可行的绩效计划。分部门、分岗位、分专业、分层次科学制定绩效目标，提高绩效目标的针对性；将员工的目标与企业的目标统一起来，确保企业整体战略能够被层层分解到所有员工。三是要加强绩效相关指标的合理性，建立客观、科学的绩效指标体系。相关指标设置时应遵循以下原则：指标的设置必须明确具体；指标应该可以测量，同时尽可能量化；指标应与岗位职责匹配，切忌设置过高或过低；指标应与员工岗位职责相关，不应把重点放在与岗位职责关系不大的指标上。
2.3优化绩效考核工作
绩效考核是关乎绩效管理工作成败与否的关键环节。改进绩效考核工作，应从以下几个方面着手：一是要创新工作方式方法，在铁路企业原有传统绩效考核基础上，注重先进方法的借鉴和使用；同时，加强信息化建设，建立相应管理信息系统，进一步提高绩效考核工作效率。二是充分重视日常考核的积极作用，加大日常考核力度，对员工进行实时、动态的评价，并将日常考核与定期考核制度有机结合起来，进一步构建和完善考核体系。三是切实加强对绩效考核工作的管理监督，确保各项工作落到实处，保证绩效考核工作效果。四是考核结果的实际运用，考核期末除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是结合考核结果合理制定的员工培训计划并付诸下一阶段的工作实践中。
2.4健全绩效反馈机制
在实施有效绩效反馈时，应重点做好以下几个方面的工作：一是向员工客观、真实的通报绩效考核结果，要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效，以及今后如何持续提高绩效。二是畅通员工申诉渠道，对于绩效考核结果中存在异议的员工，应允许其申诉；对确有偏差的考核结果要及时进行补救，彻底解决员工的不满与问题。三是各级管理者与员工进行双向沟通或多向沟通，向员工有效传达企业核心价值观，进一步增强员工归属感。四是对下阶段绩效重点和目标进行科学规划，就如何提高员工个人绩效、企业整体绩效制定相应的措施和办法，使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
2.5创新绩效激励体系
激励机制的有效运用，是实现有效绩效管理重要手段。创新绩效激励体系，必须要很好的设计能配合实现铁路企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。而战略性激励必须立足于铁路企业的长远发展战略，涵盖企业内部所有员工共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容，其激励措施的制定必须符合现代企业管理需求，激励方案的运用必须符合战略性、系统性要求，注重团队或集体的激励，突出内部公平，以此实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进铁路企业的全面可持续发展。
3.总结
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。铁路企业在实施绩效管理时，应根据企业自身的情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工要转变传统的绩效管理理念，对绩效管理要有一个系统的、全面的认识，从而建立起一个有效的绩效管理系统，在管理实践中不断提高铁路企业的绩效管理水平。
本文作者：樊宏、刘金玲 单位：铁道部机关服务局、中债资信评估有限责任公司
