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公司实行精细化管理

2012-04-15 21:02 来源:管理相关 人参与在线咨询

 

上海石油化工股扮有限公司自1993年进入国际资本市场以来,注重4守上海、香港、美国等地的上市规则,自觉接受三随交易所的监管,加强企业内部管理,实现了业绩稳步增长,公司1992年实现税后利润为4.43亿开.1993年为8.7亿元,1994年为15.02亿元,1995勺上半年为12.07亿元,全年将有较大幅度的增长,睡年增幅超过50纬.近3年来,公司在原油加工总量变化不大的情况下,努力增加每吨原油的边际利润,1992年加工每吨原油的利润为159.55元,1993年为223.65元,1994年为378.23元,1995年可达到530元,其中1995年还消化了原油涨价因素.公司在经济效益增长的同时,股东收益也不断提高,1993年每股收益为。.14元,1,94年为0.24元.19,5年可达到0.30元.2年来公司在国内外融资约42亿元人民币,除还本付息外,3年共投入新项目和技术改造资金33亿元。除此之外,公司资本结构大大改善,资产负债率由1992年的75肠变为1995年的38.7沁(预计数),企业自留发展基金大大增加,为今后公司发展打下良好荃础。另外.国有资产也不断保值增值.公司国有资产由1993年的4。亿增加到1995年的70亿,每股净资产也由1993年的1.25元增加到1995年的1.80元(预计数).1995年公司在中国上市公司综合实力百强评选中名列榜首,并成为“上海市最佳工业企业形象单位”2。家排头兵之一在海内外树立了良好的企业形象。

 

近几年,上海石化始终抓住企业管理这根“弦.不放松.通过实行内部精细化管理,提高了企业管理水平和整体素质.其主要工作表现在以下几个方面:

 

一、推行棋拟市场目标利润资任制,趁立企业内部激励和约束机制

 

为建立企业内部自我激励和自我约束相结合的管理新机制,自1994年开始,公司推行了棋拟市场目标利润贵任制。通过在各直属单位采用以模拟市场价格为依据的管理棋式,建立了模拟市场目标利润*任主体,实行棋拟利润与工资总倾挂钩.1995年,公司同下属14个主要生产单位签订了模拟市场目标利润贵任制协议书,各直属单位结合本单位生产和管理特点.采用多种方法,分解落实各项考核指标。如涤纶二厂以成本管理为中心.制订了“双增双节”考核办法,对影响工厂效益的主要产品产量、质t、原辅材料、公用工程、主要产品单位成本和检修费用等都制订了增产节支、高质低耗的“双增双节,奖励办法.至1995年9月份.累计发放“双增双节”考核奖300万元,考核后直接产生的新增效益为800。万元,投入产出比为1:26,效果显著.公司还大力组织以减少和消除装工非计划停车,确保安稳长满优生产为主要内容的劳动竞赛,至去年10月份,23龚竞赛装t非计划停车录计205次,停车时间为5309小时,分别比上年同期下降了141次和4381小时,减少产值很失约15127万元,增加利润约6100万元。

 

二、挖掘潜力,降低成本,开展群众性“算细帐.

 

活动加强成本管理.控制各类费用支出是公司实行精细化管理的主题和目标,这方面工作,公司除在定期召开的经济活动分析会上进行重点分析,并提出对策措施外,1995年还专题召开了成本管理工作文流会,各单位通过相互交流取经,提商了成本管理惫识。公司为进一步控制“两费”(制造费用、管理费用)支出,制订了考核办法,对各直属单位下达了降低10纬的考核基数,与年度奖金挂钩.公司在成本管理上的一些工作举措,在各直属单位同样得到了积极响应,他们都分别采取了各种措施来加强内部管理,挖潜增效.如睛纶厂以发动全员开展“我为腑纶生产贡献知多少.、.我为睛纶消耗知多少”的“算细帐”活动为抓手,全面增强职工成本管理意识,并从五个方面采取了减亏增盈措施:(l)建立经济核算机构.完善“厂内银行”核算体系;(2)划小核算单位,建立车间成本中心,(3)制订合理经济指标,实行贵任成本核算;(4)加强技措项目管理.保证“当年投资,当年见效”.(5)开展全方位成本管理,充分发挥资源作用.睛纶厂通过开展全方位、全过程、全员性成本管理工作,使生产成本与各项费用均处于良好的受控状态.涤纶厂在向管理要效益,寻找管理与效益的最佳结合点方面迈出了新步子.1995年,该厂是公司要求扭亏为盈的单位,为实现这个目标,涤纶厂在电产、管理上不断自我加压,加强车间管理和成本控制.寻求增收节支新路子。如涤纶万吨长丝装置生产能力由过去的900吨/月提高到了1083吨/月;产品合格品率达到了98.97肠,比公司考核计划提高了3.97%;涤纶短丝、长丝、弹力丝、工业长丝4个产品的单耗均比上年同期下降,录计节约涤纶聚醋416.1吨(以上数据至1995年10月份)。另外,该厂先后在倾析机、高速泵、罗茨风机和油剂等方面实现了国产化,节约成本、费用近切。万元.工业长丝油剂改用价格更为低廉且保证质t的竹本油剂,减少油剂费用支出近1/3.就是这样一个环节、一个渠道,在不增加投入的条件下,涤纶厂走出了依靠管理,走内涵式扩大再生产的道路。

 

三、合理资派配t,压缩检修周期,发挥装里最佳生产潜力

 

作为一个大型联合生产企业,合理利用和配t资探对其生产优化和产生新的经济增长点起着十分重要的作用.去年,公司以提高公司整体效益为目标,在合理资深配工,发挥装盆最佳生产潜力方面做了大t工作。(1)在产品市场瞬息万变的情况下,密切关注国内外石化产品市场变化,及时抓住机遇,争取产品卖好价.公司下属炼化部通过对国际市场的分析研究,看准对二甲笨价格上扬势头,充分利用大芳烃下游装t的生产,果断决策从国外购进混二甲苯原料3300。吨,加工成对二甲苯产品出口.1~10月份取计出口达17000吨,创利15000万元。同时,公司以市场为导向,积极组织进口原料加工.去年1~10月份进口丙烯20000吨,多生产聚丙烯18000吨,创利7000多万元.组织外来丙烯脯905。吨.保证了睛纶全年66000吨产t的完成,并使腑纶生产负荷比设计值提高22%。(2)在检修过程中严格把握关键路线,优化、调整检修网络,压缩检修周期.发挥装t最佳生产潜力.如芳烃厂在装t开车中大胆构思新的开车方案一改以往从上游装t开车的顺序,实施下游先开车的倒开车顺序,取得了成功,提前10天产出合格产品,多生产对二甲苯5186吨,增效710万元。r劝精心安排新装!开车计划,实现渣油联合装置和MTBE装置早试车、早投产、早出效益的目标.渣油联合装置和MTBE装i是公司今年新增效益的支撑点,为使该2套装置早日投料开车,炼化部进行了近5个月的生产准备,实现了整个联合装!一次投料试车成功,创造了新建装置第一年投料试生产连续运行83夭的国内同类型装里开车新水平,生产负荷从原定70%提高到了100%左右,至10月份已创造效益3072万元.近2年,热电总厂贯彻国家有关压油政策和本公司为电厂确定的“多烧煤,少烧油,在确保安全前提下努力多创利”生产经营方针,教育全厂干部和群众树立“一盘棋”思想,算整个热电总厂和公司的经济效益帐,战胜各种困难,努力多发“煤电”.少发“油电”.至去年9月份,煤电厂3护叹机运行已达175天.撼煤发电9.75亿千瓦时,燃煤供热555.5万十亿焦尔,分别比上年同期增长30.1%和23.1%,多创利润175。万元.四、以靳一轮达标为契机,开展节能降耗活动根据中石化总公司新一轮装1全面达标规划.公司有19套装里列入达标计划.自1994年开始,公司制订了全面达标规划,对19套达标装!进行全面跟踪考核,目前,已有6套装盆通过了达标验收.1995年2套达标装里(丙烯腑、涤纶长丝)l一9月份6项考核指标均达到考核标准.为配合装置全面达标,公司还根据总公司荃层单位建设六条标准,制订了荃层单位建设达标细则,并提出了1996年前荃层单位建设全面达标的口号,目前经重新调整的荃层单位建设2年达标计划已下达各直属单位贯彻实施。

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