摘要：2014年版《中华人民共和国预算法》将医院实施全面预算管理上升到法律层面来规范，至此，实施全面预算管理已经是法律上、制度上、政策上及党风廉政建设的共同要求。然而，纵观各级公立医院预算管理现状发现当前存在尚未形成完善的全面预算管理体系、预算编订不科学、预算执行不到位等一系列问题。基于此，各级公立医院领导层应高度重视全面预算工作，对收入与支出进行严格控制，从而实现医院可持续发展。
关键词：公立医院;预算管理;现状;对策
一、全面预算管理现状及存在的问题
近年来，通过不断完善的预算管理制度和医疗事业发展计划，对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和决算等管理方式也不断加强。同时，由于医院的预算管理工作具有全面性和系统性，在实际管理中仍存在以下问题：
(一)预算管理意识不够
不论是医院管理者还是医务工作者，对全面预算管理的重视程度不够，预算编制形式化，导致决算和预算的差距较大。
(二)预算的全面性不够
没有考虑内外部环境变化的影响，没有覆盖大型设备和基础建设等事项；仅有年度财务预算和归口管理科室的预算，没有细化按季分月预算；医院全面预算管理应该是对经营活动全过程的业务流、资金流、信息流、人力资源的整合与分配，但目前多数医院显然做得不够。
(三)预算编制方法单一
近几年，医院规模扩大、内外部环境变化，但编制预算的方法未有改进，造成了预算的不科学性，不能起到预算应有的作用。大多是医院财务部门根据上年预算执行情况结合当时政府财政部门和卫生主管部门有关要求进行大体预测和估算确定相关数据编制出财务预算，再向领导层汇报说明后就上报了，不是以战略为导向、以业务预算为基础编制的，方法简单粗略。
(四)预算控制滞后
预算执行中，对于费用的支出，往往根据领导的审批，符合相关标准就可入账，重视项目支出的合理性，而忽视是否符合预算管理的要求。
(五)预算考核未落实
对预算执行的结果，没有与奖惩、绩效挂钩。仅仅满足于预算编制与执行的管理，对于预算编制和执行的有效性没有进行考核评价，没有落实到责任人。
二、预算管理的对策
(一)加强全面预算管理意识
加大宣传使全体员工有预算管理的意识，进行专题培训使掌握一定的预算管理的方法，明确相关人员的职责强化管理责任，建立科学的机制来树立全面管理的理念，同时保证工作人员参与到预算管理工作的自觉性和积极性。不仅如此，每年的职工代表大会，对医院上年的预算、决算情况向职工代表做报告。
(二)全面预算管理组织体系
在预算管理组织上，形成由医院负责人领导、总会计师分管、财务部门牵头、各部门共同参与的预算管理体系。
1、预算管理委员会
在建立的医院全面预算管理组织体系中，预算管理委员会是最高的决策机构，对重大的预算事项以预算会议的形式进行审议。预算管理委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则，由院长兼任委员会主任，是全面预算管理工作第一责任人，对医院全面预算管理工作负全面领导的责任。
2、预算管理办公室
预算管理办公室是医院全面预算管理的专职机构，主要负责医院全面预算管理具体工作的牵头组织与实施，汇总、审查、调整科室的预算。
3、预算归口部门
实行归口管理制度，依据职能部门的业务范围、承担的权利与义务，匹配相应的预算项目,各预算归口管理部门负责相关预算的编制、执行监控、分析等工作。
(三)全面预算管理制度体系
立足于实际，构建科学合理的全面预算管理体系，包括有效、可执行的预算管理机制和针对性强的制约机制，促使预算落到实处。第一，编订符合自身实际情况的《医院预算管理制度》，明确规定的全面预算管理机构、预算工作、预算监管、预算执行、预算上报机制等理论方面和实际操作方面的问题；第二，细致编订预算具体实施方案，这是预算实际管理工作主要参照规程，详细规定编订预算、审批预算、执行与控制预算、调整和追加预算、考核预算和预算管理机构职责与考核标准等内容；第三，编订相对应、完善的配套管理机制，包含公车维修保养、公务接待、差旅费报销、开支标准及国有资产管理等各种管理规定，是一种严格控制支出的措施。公立医院通过构建全方位、多层次的全面预算管理体系，在医院内部形成可操作、针对性的预算约束制度，按照规章制度开展预算工作，同时提高了预算法制理念，要求工作人员严格遵照预算管理机制和经费支出管理制度等规定，有效预防浪费情况的出现，促使每一项资金都能够充分发挥其使用效益，促使预算管理更加有效化、规范化。
(四)全面预算的编制
众所周知，收入预算和支出预算共同组成了医院预算计划。其中支出预算分为医院基本支出预算和项目支出预算两大类。预算体系中主要包括医院总预算、项目预算和部门预算三方面内容。医院总预算属于一级预算，是指基于医院战略发展目标和经营目标，财务部门工作人员结合医院整体实际编订医院年度总体预算计划，主要包括医院收入、支出、项目支出等预算内容。各科室设备购买预算时应根据科室资产实际情况、新项目技术发展情况进行科学合理申报，在参照设备专业人员意见和医院资金合理安排的情况下确定是否购置设备。
(五)全面预算的执行、监督
1、预算的执行
年度预算经审批下达后，应认真组织实施。严格按照批复的项目内容、项目资金规模执行。严格遵守专款专用的原则，不得随意超范围、超标准、跨项目使用资金。在执行过程中，对于各种原因导致的预算调整，都必须报原预算审批部门批准后方可进行。对于重大工程等预算项目应密切跟踪实施进度、完工情况，实行严密监控。落实具体的项目执行人，避免前松后紧，突击花钱的行为。没有纳入预算的，不得安排资金支出。
2、预算的监督
对预算编制的科学性进行监督，是否根据医院发展战略和年度经营计划，是否对影响收支的各种因素进行测算，是否按照上下结合、分级编制、逐级汇总，是否采用科学合理的编制方法。对预算执行的合法合规性进行监督检查，一方面要检查收入的合法性，是否严格执行财政、物价等部门规定是否有明确的收费标准；另一方面要检查支出的合法合规性，各项开支是否符合相关法律法规，是否严格按照预算的开支范围和开支标准，基础建设、设备购置是否进行了可行性论证、是否经过上级主管部门、财政部门审批同意。对预算的执行效果进行动态评价，预算项目在执行过程中，是否达到了预期效果，若遇到了国家政策法规调整、经营方针改变、自然灾害等情况，导致预算项目必须进行调整，或终止预算执行等，是否严格按照原报批途径审批后调整。
(六)全面预算的绩效考评
对各预算执行部门的预算编制、执行、调整的科学性、规范性，预算执行情况及资金使用效益进行考评。依据医院的管理制度，结合对科室负责人考核，在考核体系中纳入经济运行、节能降耗、设备使用、费用控制、运行效率等指标，进一步提高管理能力，增加考核力度。调动各级人员的积极性，发挥预算的激励和约束作用。对医院和各科室的经营情况进行定期评价与检查，采用院长查房、预算管理委员会和职代会等多种方式，对各科室运营情况和预算实施情况进行及时通报，对全面预算执行中存在的问题进行全面查找，对整改意见加以落实，从而促使预算目标的实现。全面预算管理还是一个持续改进的过程，是PDCA循环的灵活应用。即预算编制（P）——预算执行（D）——预算考核（C）——预算整改（A），从而推动了医院财务管理水平的持续改进与提高，有利于公立医院在保证收支平衡的前提下，将资源配置到能创造更高社会效益和经济效益的项目，为民众提供更多数量更高质量的医疗服务，从而促进公立医院乃至整个医疗卫生事业持续、健康、稳步地发展。
作者:陈学 单位:芜湖市第二人民医院