渔业资源管理范文1
1.战略性人力资源
人力资源评价，其任务就是对职工的表现进行评价，确保职工绩效和企业战略目标可以有效地结合，同时也可以激励员工。二是人力资源激励，其主要任务是根据平时表现对员工进行奖励，利用加薪和假期的方式激励员工更好地发展自己的才能，为企业带来利益。
2.战略性人力资源管理平台
战略性人力资源管理平台的核心是构造出战略性人力资源管理，战略性人力资源管理平台包括人力资源专业队伍，人力资源组织环境，人力资源专业化建设和人力资源基础建设。战略性人力资源管理平台可以使人力资源管理体系更加有效的进行，使企业的目标更加有实现的可能。
二、战略性人力资源管理与企业战略管理的关系
在一个企业中，企业的战略目标是找到自己的客户，让客户满意自己的服务，把普通客户发展成为企业的固定客户，从而达到企业有良好的发展前景的终极目标，在培养客户的过程中，要表现出企业的优良产品和服务，尽可能地让客户满意，从而给企业带来利益。优良的产品和服务需要职工的努力来实现，所以人力资源管理可以给企业带来利益，增强企业的竞争优势。企业的研发能力、生产能力、管理能力和财务管理能力等方面都决定着企业的竞争能力，然而最终都要归结到人力资源管理上。因此，人力资源对整个企业战略的实现起着重要作用。
三、战略性人力资源管理的特征
1.重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。
2.适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能够帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。
3.目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。
四、战略性人力资源管理在企业战略管理中的作用
一是利于企业适应外部环境的变化。在高层领导进行决策的过程中，人力资源管理能够及时地提供企业外部面临的危险或者是机遇，避免高层做出不利于企业发展的决策。
二是利于分析企业内部的优势和不足。在企业管理者制作企业战略时，人力资源管理可以给管理者提供准确的企业内部的情况。
渔业资源管理范文2
[关键词]企业文化；人力资源战略管理；成长型企业
企业文化贯穿企业经营活动的始终，是企业的灵魂所在，影响着企业经营的方方面面。人力资源管理工作作为保证企业日常经营、获取竞争优势的关键环节，在一定程度上受到企业文化的影响。国内外学者对两者的关系均进行了一定的研究，比如国内学者陈的非（2010）认为良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，企业文化建立在企业的人文环境之上，人力资源管理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成、相互促进；同时企业文化的建设工作必须服务于企业的人力资源体系。总的来讲，目前学者多集中于对一般企业的企业文化和人力资源管理工作展开研究，很少注意到不同的研究对象会有不同的表现形式，本文则选取了成长型企业这个特定的研究对象，分析探讨其人力资源管理与企业文化的相关问题。
1相关概念
1.1企业文化
企业文化又称组织文化，是一个企业在长期的生产经营活动中逐步形成的能够反映企业特征的物质形态和精神财富的总和。企业文化是一个企业的灵魂，反映为一个组织的价值观、精神状态、企业道德、行为规范、企业环境等，它反映在企业管理、生产经营的方方面面。企业文化可以概括为企业精神、企业制度、行为规范、物质层次四个方面，由企业全部员工自愿遵守，是企业核心竞争力的来源之一。企业文化在组织内部表现为以下特点：首先，企业文化具有独特性。企业文化是特定的企业在长期的生产经营过程中逐步形成的，反映了特定企业的管理理念、领导风格、企业目标、员工整体素质和特点，因此具有鲜明的特色。其次，企业文化具有融合性。融合性体现在企业文化对企业外部环境的协调与适应方面。最后，企业文化具有创新性。随着经济社会的不断发展，企业的经营理念也会产生变化，而优秀的企业文化也往往会在继承中不断创新，从而更好地促进企业发展，比如越来越多的企业将观念共享、构建学习氛围等融入企业文化之中。
1.2人力资源管理
人力资源是指在一定的范围之内，能够推动社会经济发展的所有劳动力的数量和质量的总和。人力资源管理是指在企业发展战略的指导之下，运用现代企业管理手段，对组织的全部成员进行合理配置，以满足企业当下和长远发展的需要的一系列活动的总称。人力资源管理活动包括制定人力资源规划、为企业招聘人才、根据企业需求培训员工、对员工进行绩效考核与薪酬制定、员工关系管理等一系列活动，以保证企业成员的个人发展以及企业战略目标的实现。
1.3成长型企业
成长型企业是指处于企业生命周期的成长阶段的企业。企业生命周期根据企业发展的不同阶段，将企业分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期，其中成长型企业是指经历了发展初期的资源和能力的积累、市场的开发、管理水品的提升之后，在未来一段时间之内（一般为3年）具备持续较强的发展动力，能够不断开拓新产品或新市场，从而提升市场占有率，以实现规模不断发展的企业。成长型企业由于成立时间不长，因此正处于形成企业文化的关键时期，也处于企业扩张、大力招揽人才的重要时间点，而企业文化最终反映在企业的人力资源之上，因此如何统筹协调两者的关系便十分重要，对企业核心竞争力的培育以及未来的发展起着举足轻重的作用。
2企业文化与人力资源管理的内在联系
企业文化与人力资源是企业软实力地重要组成部分，对于企业核心竞争力的现与长远发展具有不可替代的作用，而这两者也不是相互独立的主题，它们互相促进、相互影响，共同影响着企业的健康运行。
2.1企业文化是人力资源管理的根基
人力资源管理通过对组织内部人员的合理配置，实现组织工作的有序展开，从而保证组织目标的实现，其本质上是对组织内部员工的管理，而员工的思想、行为受组织内部文化的影响。企业文化从精神理念、制度设计、工作行为和物质层面影响着企业的员工，是大部分员工所共同接受并自觉遵守的价值观念和行为准则。不同的企业文化代表着不同的企业运营方式，同时以不同的方式影响着内部的员工，因此企业文化贯穿于人力资源管理的各个环节，对人力资源的招聘、培训、绩效考核等工作均起着重要影响作用，是人力资源管理工作的根基所在，不同的企业文化决定着不同的人力资源管理方式。
2.2人力资源管理影响企业文化的形成
企业文化从根本上反映在企业员工的思想、行为上，而企业的人力资源管理通过构建一套功能多样性的现代企业管理体系，对企业内部员工进行直接管理，人力资源活动直接决定新进入企业的员工的个人特质并影响现有员工的思想和行为，进而影响企业文化的形成。此外，人力资源管理在将企业制度、行为方式等企业文化的具体表现灌输给企业员工的同时，也会受到企业员工的影响而对不合适的制度、落后的行为方式等做出适当修正，从而进一步塑造了企业文化，成为影响企业文化形成并改善的重要力量。
3企业文化建设与人力资源管理现存的问题
3.1人力资源管理制度中不重视企业文化建设
有的企业即使顶层设计上重视企业文化的建设，然而由于人力资源管理制度体系不健全，在对员工进行招聘、培训等工作时并不能很好地将企业文化融合进去，导致企业的文化建设工作很难落实。成长型企业发展时间短，各方面制度建设不健全，其人力资源管理模式主体上照搬先进的公司，然而由于管理实践和理念跟不上，导致只学其表，忽视了人力资源管理体系中企业文化的建设工作，从而致使企业文化建设不能有效执行。
3.2企业文化建设不符合企业实际
成长型企业由于成立时间较短，尚未形成足够的积淀，因此其企业文化的建设工作应该是一个循序渐进的过程，在企业生产经营和逐步发展的过程中提出自己的核心理念和组织目标并根据企业经营的实质性转变而相应调整，从而建设符合企业实际情况并能够深入员工内心的文化。然而，很多公司盲目追风，并没有认真研究分析本公司经营实践活动的实际情况，比如公司的发展历史、经营模式、员工素质和价值取向等内容，然后由管理层粗略地提出公司的理念、宗旨等口号，而这些口号与企业的生产实践和经营理念相距较大，不能够深入员工内心，从而使企业文化建设沦为空谈，达不到管理层的目标。
4成长型企业人力资源管理与企业文化建设的关系
4.1企业文化与人力资源规划
人力资源规划活动时企业人力资源管理活动的第一步，起到对人力资源管理进行整体规划的作用。人力资源是一项系统工作，需要对企业外部的劳动力环境进行分析，并对企业内部的需求进行识别，最终通过招聘实现合理匹配，并决定了如何对员工绩效进行考核、如何制定薪酬体系等工作，企业若无完整科学的人力资源规划，那么人力资源管理活动将无法有效展开。企业文化对于人力资源规划的制定具有重要的指导作用，它作为企业所共同遵守的价值观念和行为准则，对于企业人力资源管理思想的确定以及人力资源工作的具体展开，具有重要的影响作用，并且体现在人力资源规划工作之中。
4.2企业文化与人力资源招聘
人力资源的招聘环节为企业选拔合适的人才到合适的工作岗位之上，既实现了员工个人技能的施展又使得企业的工作目标得以实现，从而实现企业发展，因此选拔与招聘是企业与员工的双向选择过程。一方面，员工在选择企业时会考虑企业的工作环境、人际关系、办事风格等企业文化与自身价值观是否相符，而不仅仅只看重薪资待遇等物质条件；另一方面，企业在招聘员工时，除了要考虑员工的技能经验与工作岗位是否匹配，也应该考虑所招聘的员工是否符合企业文化建设工作的要求，否则，招聘来的员工可能因为不认可企业文化而出现消极怠工、离职率高等问题。对于成长型企业来说，企业处于快速成长阶段，企业文化建设工作也尚未完成，因此，其对人才的招聘更应该考虑文化建设的因素，以使得企业人才的选拔符合企业文化建设的要求，更好地实现企业文化建设工作地目标。与此同时，企业通过招聘合适地高端人才还能为企业带来新的经营理念与工作氛围，从而能够在一定程度上改良企业文化建设工作。
4.3企业文化与人力资源培训
人力资源培训工作旨在让员工能更好地掌握工作技能、适应工作环境和工作节奏，从而更好地完成工作目标。人力资源培训除了对员工地工作技能进行培训之外，更重要地是需要对员工进行企业文化培训，向员工传达企业的核心价值理念，从而有助于使员工从整体上理解工作目标，灵活地把握工作过程，既有助于提高员工自身的工作状况，又使企业目标得以很好的实现。首先，公司应将企业文化融入培训体系之中，构建完善的培训体系。对新员工的入职培训，应十分重视企业文化的培训，包括公司的发展历史、核心理念、公司礼仪、规章制度等内容，从而使其快速地接受企业文化的核心价值观，这对于其工作的展开具有重要的指引作用。对老员工的在职培训也不能轻视文化建设工作。企业文化是一个动态发展的过程，在对老员工进行培训时应注重其对新理念的接受与认可，符合企业文化的动态发展过程。其次，在企业文化培训方式上应灵活选择。企业文化的培训关键在于以最高效的方式提高员工对企业文化的认识与认可，因此在方式的选择上具有多样性。
4.4企业文化与人力资源绩效考核
绩效管理是确保员工是否完成工作目标的关键环节，对组织目标的实现具有重要意义，企业文化作为贯穿企业经营活动始终的重要内容，对绩效考核体系的设计和运作起到重要影响，在潜移默化之中影响了绩效考核工作的展开。同时，企业文化通过影响员工的工作行为以及工作态度，对其工作绩效的影响也显而易见。成长型公司在进行绩效考核工作时要注重将企业文化融入其中。传统的绩效考核工作对工作结果过分地重视，这是不利于对员工的全面考核。在进行员工绩效考核时要更多地注重员工的工作过程、工作态度、工作方法等是否符合企业文化价值观，如不符合要对其进行适当引导，并能够及时发现企业文化培训环节的漏洞，为下一阶段的培训提供良好的改进意见。通过将企业文化融入公司绩效考核体系，可以对公司经营方向进行一定的指导，使企业在快速成长的过程中不单纯地只看重员工的工作结果，而将企业文化融入员工的观念之中，保证企业的长远发展。
4.5企业文化与人力资源薪酬体系设计
目前，大部分企业在薪酬管理上采用以员工绩效为依据的按劳取酬方式。在企业文化上提倡多劳多得，以激发员工的潜在能力和创造激情，从而在竞争中取得更优秀的成功，进而获得更高的回报。但在薪酬体系设计过程中需要注意的是，企业文化对薪酬体系的渗透影响着员工的工作表现，比如公开透明、公平公正等企业文化的基本内容渗入到企业薪酬体系工作之中，可以使薪酬管理公开化、公平化，促进员工积极性，从而使一个企业得到长足的发展。企业文化在薪酬管理方面的影响力十分显著，在社会发展中，人的社会需求不断提高，使得现今丰厚的薪酬不再是吸引人才的唯一因素，优秀的企业文化对于人才而言更具影响力。所以发展“以人为本”的企业文化也就尤为重要，这表现在，企业通过薪酬管理工作为员工提供优良的福利待遇，更进一步的是建立起与以人为本的企业文化相结合的、合理有效的薪酬体系。通过将企业文化渗透到薪酬体系设计中，可以在根本上保证人力资源的竞争优势。
5结语
企业文化贯穿于整个企业经营活动之中，人力资源管理是企业经营活动的重要一环，两者相辅相成、密不可分。上述探讨了人力资源管理与企业文化的内在联系，然后以成长型企业为研究对象，分析其人力资源管理与企业文化建设中存在的问题，如员工企业文化观念淡薄、人力资源管理制度中不重视企业文化建设等，最后探讨了成长型企业的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等人力资源管理活动的各个环节与企业文化建设的关系，并提出了相关建议，希望能对成长型企业的人力资源管理活动与企业文化建设提供一定的指导。
【参考文献】
[1]苗议丹.企业文化对于人力资源管理的影响——以三只松鼠股份有限公司为例[J].河北企业,2018（05）：115-116.
[2]王亚炜.企业文化视角下的大型金融机构人力资源管理研究[J].科技经济导刊，2018（26）：185.
[3]温婷婷.企业文化在人力资源管理中的作用探析[J].全国商情,2016（02）：63-64.
渔业资源管理范文3
［关键词］企业文化;人力资源管理;企业战略制定
在经济市场中，企业文化是企业的一种形象宣传，也是提升企业市场地位的关键性因素。借助企业文化来推动内部人力资源建设，既能够在原有基础上进一步丰富企业文化，还可以深化人力资源管理的工作，两者相辅相成，且具有相互促进的积极意义。当然，在具体执行的过程中，工作人员也应该对工作措施展开相应的分析与判断，从根本上强化人力资源管理。
1战略人力资源的特点分析
与平常的人力资源管理工作相比较，战略人力资源管理工作具有更为深刻的意义。它将人力资源同企业的战略发展目标结合起来，能够帮助企业在内部管理上具备更完善的思路。在具体应用上，战略人力资源的职能比较多元，在战略的制定和决策的实施上，都发挥了极为重要的作用。在特征上，首先，这种人力资源管理方式具有战略性的特点。当开展工作的时候，具备了与企业发展战略相符的策略和定位，从而打破了传统人力资源管理的局限，这种从人力资源管理角度来强化企业竞争力的方式，具有十足的战略性;其次，是系统性。在执行战略人力资源管理工作的时候，会从管理的本身进行分析，会将企业各类的子系统纳入其中，对这些子系统统筹管理，淡化各个业务间的边界，从而对企业的全局性发展具有极为深远的影响。
2人力资源管理同企业文化的内在关系
在当前激烈的市场环境中，企业要想占据一席之地，就需要在企业文化的引领下，提出体系化的规章制度，为企业的战略发展奠定基础。人力资源管理，是企业文化落地的一个重要渠道，企业文化指导着人力资源管理工作，确保人力资源管理工作的方向和进展。企业文化不属于传统的人力资源模块，却又和每一个模块息息相关，贯穿着选、育、用、留四个环节。
2.1企业文化在选人阶段的关联性
首先，在招聘中，雇主品牌和生态圈的建立非常重要，企业可以借助宣讲会、论坛、峰会等方式，对公司经营理念、企业文化、品牌文化进行宣传和塑造，使企业文化成为吸引人才的重要因素。其次，在招聘实施过程中，企业借助笔试与面试相组合的方法，加强对候选人的工作能力、专业素养，以及相关的价值趋向的考察，进而对人岗技能匹配、个人与组织的文化匹配进行准确分析和决策。最后，在试用阶段，通过实际的培养、训练和观察，了解员工对企业文化的适应性，价值取向是否确实契合企业文化，只有员工和企业价值观相匹配才能够长远的在企业发展。
2.2企业文化在育人阶段的关联性
在育人阶段，为了进一步深化战略人力资源的价值，应该以企业文化为指导，重在营造人才培育与发展的环境和氛围。在人才的培训与开发过程中，要强调以企业文化为发展战略的理念，根据企业未来发展方向，做到长远规划和实际微调相结合，采取有针对性的方法和手段让员工对企业文化拥有更高的认同感。在企业的人才培育和发展中，技能和能力的提升是相对容易的，最难的是营造不断提升和发展的氛围和环境，现在很多企业都在打造学习型组织，就是在营造一种学习的氛围，员工在大的学习环境和氛围中首先有了学习的意识，再进行技能能力提升时才能达到事半功倍的效果。从人才晋升和发展角度，除了业绩、能力和技能方面的考量，同时也需要考虑晋升人员的价值理念。不同的管理者会造成不同的亚文化，尤其是高层管理者，其风格和价值理念是会直接影响一个团队的发展，因此选拔高度认同企业价值理念的管理人才，才有可能打造一支目标一致、价值观一致的人才梯队，也才能够确保企业战略目标的达成。
2.3企业文化在用人阶段的关联性
用人阶段包括绩效激励、薪酬设计等。对于薪酬设计，要以企业文化为导向设计薪酬结构，除了在薪资结构上体现出企业的核心发展理念外，还应兼顾整体分配比例，强化员工的归属感;另外，在激励方案的设计上，既要做到分层次激励，还应针对受激励人的具体情况，及时予以合适的精神奖励或物质奖励，做到既不忽视基础需求，又能为自我价值的实现创造更多有利的条件，最终所有的激励都应落到企业文化的层面，因为只有员工与企业核心价值观相匹配，才能不断为企业做出贡献。从绩效的角度，首先绩效的导向要和企业文化和企业战略目标保持高度一致，确保员工努力的方向和企业发展的方向是一致的。在绩效考评中，除了工作成果和产出，明确企业文化价值标准，从企业文化的角度综合考量员工在职期间的表现和与企业价值观的匹配度也非常重要，为人才晋升提供更多的决策和依据，并在此基础上，及时鼓励表现优异的员工，以传递企业文化力量，巩固员工的积极性与创造力。
3建立完善的战略人力资源管理系统
3.1根据企业战略制定人力资源管理策略
信息技术的快速发展，为企业的经营管理带来了更多挑战，面对市场竞争，企业要不断重塑，与时俱进，提出一些具有针对性与平衡性的发展策略，这一点在战略人力资源管理系统的建设上表现得更为明显。人力资源管理应基于企业战略，将战略目标的方向层层分解至各个模块。例如战略是以合规建设，人力资源管理也应该是以合规建设为重要方向，在人才选拔方面要倾向于合规意识强的人选，人才培育时以提升合规意识为目标，绩效导向强化合规的重要性，文化建设不断强调合规，将合规内化于心外化于行。
3.2选择合适的人才
选择合适的人才，可以有效提升人力资源管理的整体质量。首先要根据企业战略科学合理的规划人力，确定人力资管管理策略，人力过多或过少，都会产生问题，所以，在选人上，务必要从企业的发展战略入手，提升工作精准度。在招聘中，依靠前期的人力资源规划，找准一批能够与岗位要求相适应，符合企业价值观的高素质人才，将他们合理分到各个岗位，最大限度调动员工的工作积极性，这样才能为企业创造更为持续的效益;在招聘的后期，对新员工开展多层次的岗前培训工作，帮助他们尽快接受、融入企业的文化与制度，提升企业认同度和团队凝聚力，能帮助他们更好的融入到企业中来。
3.3建立有效的沟通机制
在企业管理中，个体是最小的单位，但也是最关键的组成，在人力资源管理过程中，除了及时满足各部门的人员需求，还应该在人才合理开发、充分使用上，建立有效而长久的管理机制。首先，为了确保新员工可以尽快进入工作状态，可以根据人才的特点开展行之有效的融入措施，帮助他们尽快了解工作内容，在工作中挖掘他们的擅长点，扬长避短、量才使用，帮助新员工可以最大限度地发挥自身潜力;其次，在人才管理工作中，上级主管人员不应表现得过于专制，施以包容、民主、宽松的环境氛围，让员工在了解企业整体发展机制的同时，有机会提出自己独特的见解或疑问，将这种机制作为企业多元性文化的一种载体，不仅仅可以帮助管理人员更加全面了解企业文化的推广，从而产生更富有成效的思路，也可以更深刻地提升新员工的企业归属感。
3.4激发员工的潜力
激发员工潜力可以从两个方面入手，第一，前期新员工的培训活动;第二，后期老员工的职业规划。在前期的新员工培训中，要帮助他们全方位了解企业制度和文化，通过这两个角度的切入，让新员工尽快熟悉企业内部的运行模式;而后期老员工的职业规划，则可以在专业技能培训上提出更多的思路，帮助老员工掌握更多核心性的技术，以提升企业的整体竞争优势。在激发员工潜力的过程中，可以采用的方法比较多元，诸如利用“大练兵”“大比武”等方式，将文化理念融入到岗位职责中，鼓励员工在比学赶超中激发活力和潜力。
4战略人力资源管理中的管理与服务
在实施战略人力资源管理过程中，管理与服务是并行的，建立有效管理体系的同时需要建立完善的服务体系，两者并重达到平衡，有利于企业战略目标的达成。
4.1建立科学有效的人力资源管理体系
第一，组织层面。根据企业战略合理规划组织架构，确保组织形态与战略发展一致，基本原则是有利于业务发展、有利于高效沟通和汇报、有利于形成良性竞争关系，同时考虑管理幅度、有可能形成的亚文化对于企业文化的影响等因素。第二，团队建设层面。建立科学的选育用留体系。明确岗位职责及胜任标准，确保人岗匹配;根据战略目标、业务特性、人员结构、职级分布等制定合理的培训体系，打造专业团队;制定科学合理的薪酬绩效方案，激励员工保持工作热情，提升组织绩效;定期人才盘点，确定组织中人才的状态和水平，为人才的发展提供科学的依据;建立完善的人才发展通道，满足员工职业发展需求。第三，个人层面。现阶段互联网公司兴起，与传统企业相比有更多互联网化的，创新的管理理念和方式，更加注重个性化和人性化，管理手段也是以激励为主，甚至引入很多游戏化的管理方式。无论是传统企业，人力资源管理要符合员工不同阶段的不同需求，最终的目的是激发员工，发挥最大的能效，推动企业发展。
4.2建立完善的战略人力资源服务体系
随着竞争的日益激烈，企业面临着更加严峻的经营形势，需要建立更加完善的战略人力资源服务系统来系统性帮助企业转化竞争优势，巩固核心竞争力。首先，要突破传统人力管理的局限性，在企业内部营造向上、稳定、积极、宽松的工作氛围，利用多样沟通平台引导员工将个人目标聚焦到组织目标，加强纵向层级沟通和横向平行交流，增加思想碰撞和交融的机会，以帮助企业建立良性的内生沟通链条。其次，在柔性管理中，要注重精神激励，为优秀员工提供多样的工作平台，给予更大的自主权限，帮助员工在企业创新、改革的过程中，提升个人参与度和贡献度，也能储备足够的后备人才。
5结论
总而言之，在实施战略人力资源管理过程中，需要充分发挥企业文化的作用。以企业文化为引，结合企业的发展规划和阶段，有效整合企业资源，施以全面、系统、科学的人力资源管理，做到全体员工各尽其能、各尽所长，从思想、行动上聚焦到企业的发展战略，凝心聚力共谋发展，才能最终达到企业发展的目标。
参考文献:
［1］高洪鑫.基于企业文化的战略人力资源管理研究［J］．现代营销(经营版)，2019(7):5.
［2］陈跃萍.战略人力资源管理、企业文化对创新绩效的影响［J］．花炮科技与市场，2019(2):35，44.
渔业资源管理范文4
关键词：疫情；企业管理；人力管理
疫情的暴发对中国各个企业管理造成了极大的挑战，病毒更具有传染及潜伏、无症状等危害，企业在开工复产后，会出现员工返岗受限造成劳动力供给不足，还有一些企业利用裁员的方式降低运营成本，从而造成与劳动者间产生争议。基于此，企业应做好应对风险的准备，充分了解国家给予的最新政策，应对疫情风险，同时还要不断学习，利用科学有效的管控方法应对企业管理与人力资源管理，为开工复产做好保障工作[1]。
一、疫情背景下企业人力资源管理出现的问题
自肺炎暴发以来，对全球经济造成了极大的负面影响，致使很多企业面对裁员、减产甚至提出破产清算的状况。即使疫情在众志成城中得到了阶段性胜利，一些企业得以开工复产，但却出现员工人心涣散，管理混乱等问题，无法形成企业自身的凝聚力，影响生产及发展。究其原因，当前企业管理中缺乏成熟的管理理念，从而造成大多数企业面临疫情时，因管理不善而出现问题的扩大化，其表现如下：
（一）企业核心人才流失缺乏“领头羊”。在企业中，团队的管理者具有天然的威望，所以，在企业面临各种危机困难时，应做好不同的管理工作，身先士卒，带领整个团队向前奋进。但由于一些企业中的核心骨干与企业的效益具有捆绑机制，所以，遭遇疫情危机时，企业会运用裁员降薪的方式迎接危机，致使核心人才的流失。面对领头羊的四处奔走，羊群在缺乏有效管理下，自然会出现人心涣散、管理不力等问题，继而影响企业整体经营效益。
（二）人才缺少梯队建设。在疫情得到阶段性胜利后，企业紧急开工复产，但缺乏完整的人才架构，就会出现人才储备的不足，而企业为了赶工就会利用“赶鸭子上架”的方式补给缺乏的人才，就会出现帅弱将强的问题，但由于企业没有成熟的用人政策，缺乏人才储备，所以在开工复产后缺乏梯队建设，影响企业的后期发展。
（三）缺乏对人力资源管理部门的重视。很多企业一直忽略对人力资源管理部门的投入，认为人力资源管理无法为企业生产带去直接的效益，从而忽视该部门的管理对组织长期发展战略提供的帮助，该部门由于在企业部门不受重视，所以多承接一些日常事务的工作，在发生疫情时，由于基础建设不足，无法为企业提供有效的战略方案，无法发挥关键的作用，致使企业发展面临更多的困境。
（四）企业文化建设薄弱。企业文化应具备导向性、约束性、激励性、辐射性的功能，这样才能通过企业文化的渗透为企业发展提供更多帮助，从而使企业向着更高质量去发展，不断为企业管理提供效能，从而为企业核心竞争力的打造提供帮扶作用。但就当前多数企业而言，他们处于发展的初级阶段，没有基于企业发展建立相关的文化内涵，从而对其企业文化建设的流程认知不够深入。特别是在疫情发生的过程中，员工与企业之间没有共同的利益，所以在危机时刻，企业通过裁员去维系自身的利益，而员工则是通过跳槽的方式维系自身的利益，双方都没有共同协作迎接危机的意识。究其原因，就是缺乏企业文化，没有将组织理念深入的渗透到员工内心深处，所以在疫情期间，无法通过上下齐心共同进退的方式去迎接挑战，致使企业内部缺乏凝聚力。这一问题的发生，就是企业文化在建设过程中，多关注到形式但忽略内容的建设，同时更忽略员工的参与，导致整体建设缺乏战略统筹，宣传不到位等问题，疫情发生时，出现企业组织涣散，凝聚力不强，无法克服等问题。
二、疫情背景下企业人力资源管理应对策略
面对疫情的突发，很多企业从一开始的停工到后续开工复产，一些异地隔离的还会选择线上办公的方式完成工作，不难看出这些都是人力资源部门在管控中作出的努力。当然，给予大众看到的只是人力资源管理工作的一部分，其实，在疫情暴发的过程中，人力资源部门需要不断收集员工居家隔离的相关信息内容，如：个人的健康情况，返程要求及安排，员工的心理健康情况等等，同时对于一些无法返程的员工，要做好远程办公的安排，如：人员工作安排，特殊时期项目目标的制订，组织架构协调等，甚至他们自身还有人员调离、人才储备、任务安排、薪资绩效核算等工作内容，从上述内容上看出，在疫情期间，企业平稳度过，完成相关工作内容的安排与指引工作，与人力资源管理有着莫大的关系，所以，有关疫情背景下企业人力资源管理应做好如下的对应工作：
（一）重点经营核心人才。疫情时期，企业人力资源需要对员工工作内容作出调整，有关内容安排需要与企业经营发展相协调。所以，在人才安置的过程中，要将重点放置在人才上，通过聚焦人才，才能在企业经营发展的过程中，将不确定的因素进行管控，通过分裂的内容、不稳定的因素，不断对工作内容进行持续的管控与调整，首先，要做好核心人才的管控，了解在企业发展过程中，哪些人输入核心人才，并在这一阶段，对他们的专业素养进行考量，不断对核心人才进行定义。其次，识别出哪些人为企业发展的核心人才，基于上述的定义内容不断确定核心人才，通过有效的筛选，为企业发展经营提供有效的后续储备。最后，是培养及运用这些核心人才，通过给予核心人才的培训及提供更多福利，给予他们适当的期权奖励等等，做好核心人才的储备与建设工作，为企业后续发展提供宽松友好的团队氛围[2]。
（二）建设应急能力体系。针对疫情中的突发性及紧急性等特点，对社会造成的影响是巨大的，所以，人力资源在面对疫情时，应做好企业公共卫生宣传与对接的主要力量，通过他们在疫情中的灵活应对，做好企业内部的灵活生产工作的机动性安排，而这一时期，人力资源对于企业发展起到了不可替代的作用。在应对企业过程中，企业应做好应急管理体系的搭建，不断完善人才队伍为其提供的新要求及新挑战。特别是疫情时期，企业很多应急管理队伍是临时搭建的，会出现人员结构匹配不均匀、专业能力不强等问题，要不断克服上述的问题，才能做好企业应急能力搭建工作。
（三）运用远程员工管理系统。疫情的到来给企业复工带来一定的挑战，催生出远程办公这一新形式，随着疫情的蔓延，远程办公逐渐成为各企业在疫情防控阶段保持业务连续性、实现工作联系、沟通和协同的刚性需求。伴随着工作地点、工作环境和工作方式的改变，如何在千里之外对员工的考勤、招聘、绩效、薪酬以及培训进行管理使其高效工作，成为一个亟待解决的难题。远程员工管理包括对远程办公、远程培训、远程员工健康管理等，是全方位、多角度的管理模式[3]。构建远程员工管理系统不但要统筹协调人力资源管理各模块，转变传统的监督管理思维，鼓励员工自我管理，还要推进组织数字化和流程化转型，搭建数字化平台为管理系统提供支撑。
（四）开发共享员工管理机制。在疫情时期，很多企业通过共享员工的方式，完成员工在企业间的临时调配工作，从而实现人力资源再分配的自救行为。当然，该管理机制可以有效缓解企业用工荒的问题，还能够缓解闲置的劳动力，为企业间的协调合作提供一次示范。通过这次示范，可以完成人力资源的有效调配工作，基于此，企业可以逐步开发共享员工的管理机制，如：为员工搭建共享平台，让他们在组织内部完成工作内容的培训，甚至可以优化员工间的整体结构，从而盘活人力资源，完成人力资源的二次分配工作，优化人力资源配置问题[3]。该内容的形成，为企业与员工提供了双赢的局面。要注意的是，该管理机制建立的同时，要强化企业对法律内容的认知，明确劳动者与不同企业合作中的责任划分，从而降低发生问题责任划分不清的风险。
（五）促使人力资源管理数字化转型。在疫情发生的过程中，要做好人力资源管理向着数字化转型工作，通过做好服务智能化、管理流程化、员工共享化等内容的管理工作，完成业务内容的数字化管理及招聘内容的数字化管理，用更多信息技术内容完善人力资源的数字化发展与管理工作，促进企业人力资源发展的更为现代化[4]。
三、结语
肺炎疫情背景下，对于企业来说既是挑战也是机遇，所以企业在这一背景下可以利用人力资源管理工作的本质，为组织提供一个相对公平稳定的环境，让企业中的每个员工都可以发挥自身的价值，转化为组织的产出内容与企业共同发展。疫情虽然是残酷的，但对于企业发展来说，也是一种催化剂，让更多的企业意识到自身建设的滞后性，从而不断经营好核心人才体系的搭建，满足远程员工管理系统的搭建，利用共享员工管理机制等内容，转危机为动力，促进企业更好的发展。
参考文献：
[1]李彦文.《经济学家》：疫情冲击下企业的输与赢[N].社会科学报,2020-12-17（7）.
[2]王梦琪.疫情背景下企业精益管理问题及优化策略[J].中国市场,2020（34）:81-82.
[3]于小峰.新形势下企业经济与管理模式策略探讨[J].中国管理信息化,2020,23（23）:140-142.
渔业资源管理范文5
关键词：公共管理；人力资源管理；激励机制；实施路径
1引言
对于人力资源管理而言，在管理工作中建立激励机制，可以达到吸引和培养人才目的，促进员工自身发展的同时，也为单位自身的发展创造条件。而对于企业和公共管理部门来说，人力资源管理中激励机制的实施存在一定差异，要想确保其发挥实质性效果，需要结合自身实际情况，开展管理工作，确保激励机制发挥作用。
2公共部门与企业管理中人力资源管理激励机制的比较
2.1共同点
公共管理部门和企业在人力资源管理激励机制实施中，存在以下三方面的相同点：第一，目的相同。无论是企业还是公共部门，他们实施激励机制的主要目的都是为了留住人才，最大程度的调动人员工作积极性，以为自身发展创造条件；第二，原则相同。二者在实际建立激励机制时，其原则是相同的，即人才培养目标与整体发展目标相结合的原则、物质奖励和精神奖励相结合的原则、内部奖励和外部奖励相结合的原则等；第三，方法相同。无论是公共部门还是企业，他们开展激励机制的方法和手段都极为相似，例如通过住房补贴、医疗保险以及失业保险等方法进行激励，有效起到留住人才目的，达到提升人力资源管理的效果。
2.2不同点
公共部门与企业在实施激励机制时，也存在一定的差异性，详细体现如下：第一，作用不同。对于公共部门而言，其属于公益性和公共性组织，其在人力资源管理中建立激励机制主要是为了尽可能的维护社会利益和国家利益；而企业实施激励手段，则主要是为了提升自身的经济效益，促进自身的健康有效发展，这就是二者在作用方面最大的差异。而且在公共部门实施激励机制，可以达到提升人员工作热情和增加部门活力的效果，企业管理中实施激励机制主要是构建一种竞争氛围，让人员为企业发展创造更高价值；第二，效果不同。当前在公共部门中，由于人员绩效考核机制不健全，考核标准不规范，所以在很大程度上影响了激励机制的实施效果；而企业管理中往往存在激励效果不理想的情况，一方面是企业管理层不够重视，另一方面是员工自身方面存在问题，最终影响激励机制的实施；第三，侧重点不同。由于公共部门和企业组织性质的差异，使得激励机制实施侧重点不同，其中公共部门主要侧重于职工服务、集体和责任意识；而企业则侧重于企业形象和经济效益等。
3公共部门人力资源管理激励机制实施路径研究
3.1加强物质奖励
当前对于公共部门人力资源管理激励机制的实施，由于主要侧重于员工行为素质和道德品行的培养，所以在实施激励机制时往往采取精神激励手段。而从职工角度分析，精神奖励和物质奖励存在很大的差异，特别是当前社会经济水平不断提升，每个人的生活都与物质紧密相连，而单纯精神方面的满足感显然是不够的，所以加强物质奖励对于调动职工工作积极性十分关键。在实际开展物质奖励时，公共部门可以适当借鉴企业管理的经验，实施物质奖励为主，精神奖励为辅的激励手段，有效提升人员的工作热情。
3.2科学运用激励机制
通常情况下，企业实施激励机制比较灵活，而公共部门则相对比较稳定，这主要是由于公共部门属于社会公益性组织，目的在于维护社会集体利益和国家利益，所以激励机制也大都是趋于稳定的，而且对于不同公共部门而言，激励机制的实施也存在一定差异。公共部门大都服务比较单一，即为人民服务，解决社会矛盾问题。由于部门职能的不同，相应绩效考核标准也不相同。因此，为了有效提升人力资源管理激励效果，在公共部门中要科学合理的运用激励机制，在实际实施中，需要根据部门、职能的不同，建立有针对性的激励机制，确保各个部门都可以最大程度的发挥其效用，从而达到激励机制实施的效果。
3.3拓宽激励渠道
传统的公共部门激励手段过于单一，导致部门工作热情和活力不高，但是企业在这一方面存在显著的优势，这一点是公共部门需要学习的地方。为了提升部门工作热情和活力，公共部门要有效拓宽激励渠道，例如建立责任激励方法，让职工责任有效落实，提升工作效率的同时，达到提升部门热情的效果；再例如建立目标激励法，通过激励的方式让员工更好的认识自我，从而提升部门热情。
4企业管理中人力资源管理激励机制的实施路径
首先，确保激励的稳定性。相对比公共部门而言，企业的激励机制实施过于灵活，这与企业发展处于市场环境的竞争力有关，面对多变复杂的市场环境，企业只能通过实施灵活的激励机制创新自身的活力，让员工可以更好的为企业创造效益。但是过于灵活显然是不行的，需要有效确保激励的稳定性，让员工可以安心的在企业工作，提升他们的认同感；其次，提升规范性。针对公共部门而言，激励机制是实施，具有较强的稳定性。对于企业而言，激励机制具有多样化特点，然而规范性较差，有的一味追求自身的实惠利益，反而对企业发展造成阻碍，所以企业可取长补短，借鉴公共部门的优势经验，根据合理比例实现利益优化分配，让员工之间能够互相协商，促使奖励机制的透明化和公开化，让机制和规章能够接受职工管理监督，保证激励机制的公正性。
5结束语
综上所述，无论是对于公共部门还是企业而言，人力资源管理工作都是十分重要的，而在人力资源管理中实施有效的激励机制，可以大幅度提升管理水平和质量。因此，当前公共部门和企业都需要给予足够的重视，加强人力资源管理的重视力度，在其中有效建立激励机制，同时结合自身的实际情况，取长补短，最大程度的提升激励机制的实施效果，最终为促进自身的发展奠定基础。
参考文献
[1]鲍宜周.人力资源管理在公共管理部门的价值探析[J].福建茶叶，2019，41（11）：47-48.
[2]胡志盟.激励机制在公共管理与企业人力资源管理如何实施?[J].营销界，2019（11）：38-39.
渔业资源管理范文6
受地域文化、经济水平和行业特点等因素影响，煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上仍延习计划经济时代的经验，多数已经不能适应当今的市场化竞争格局。在人力资源管理领域内，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、对企业存在严重的依赖思想；收入分配方面还没有拉开合理差距，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
1“.人力资源”观念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气；二是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区；三是在具体工作上仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置等事务性管理阶段，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
2.用人机制僵化，员工职业发展道路不畅。
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象；二是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔层，客观上对员工的成长和发展形成了机制性障碍；三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；五是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进。
3.薪酬管理粗放，激励效能不显。
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“等级工资制度”）。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，实质并没有变化。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，同时，职工的身份界限决定了身份等级，身份等级决定了等级工资制，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
4.员工考核机制缺失，认识存在较大偏差。
员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的核心内容，三项机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代企业发展要求。“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
员工三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。推行员工三大序列管理，改变传统的干部、工人管理方式，变员工身份管理为员工岗位管理，建立多渠道发展通道，鼓励员工多元化发展。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面发展的新局面。管理人员实行聘任制，任期一般不超过五年，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求和条件放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（二）推行定员编制管理，提高劳动生产率
开展“四定”标准编制工作，制定机构设置标准、定额标准、定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，整合职能或经营范围相近的单位，理顺和明确职责交叉或不清的部门。岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于发展，要以机构的职能、目标为依据，按照工作流程需要进行岗位设置。人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为核心，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（三）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润分享为基础观念，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。薪酬总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩，既要与管理人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与管理人员的业绩表现相匹配。同时，上市煤炭企业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（四）全员素质提升，人力资源变“资本”
1.变招工为招生，推行社会化招聘。
推行“变招工为招生”，推动企业在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变，严把人员入口关，从源头上解决员工队伍的素质问题。推行社会化招聘制度，对企业所有的用工需求，全部通过外部和内部招聘工作来完成，同时，促使员工和员工子女改变就业观念，通过自主择业、就业、竞聘上岗等公开、公平、公正的方式实现就业和岗位调整。
2.分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为核心，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。专业技术人员以提高专业水平和创新能力为核心，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能为核心，以技能大师工作室为主要训练提升基地，强化基础培训、现场培训、实操培训，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。同时，开展好基层单位岗位练兵和技能竞赛工作，建立高技能人才、技术大拿、岗位标兵等优秀人才为主体的名师带徒制度，加快技能大师工作室建设工作，让更多技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才之间进行交流和沟通，进而带动技能人才队伍的全面、快速成长。
3.推行工作标准化，规避行为风险。
推行操作行为标准化，要结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。在企业生产现场，同一台或同一类机器设备无论是谁来操作它，都是相同步骤、相同幅度的标准动作，养成行为习惯，可以最大化地避免错误操作的发生，减少安全生产事故。
4.做好智力资本储蓄，创办企业大学。
建立一所立足企业、面向社会的企业大学，以此为平台，将企业发展过程中所积累的各种有益经验向所有员工进行传播，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
5.正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力。
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，核心工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激励效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
三、结语
渔业资源管理范文7
构建和谐劳动关系需要人力资源管理的积极支持，本文就人力资源管理创新对于构建和谐劳动关系的意义，给和谐劳动关系带来的问题进行分析，提出了构建和谐劳动关系在人力资源管理方面的措施，以供广大学者参考。
关键词:
和谐;劳动关系;企业;人力资源;管理创新
随着我国社会经济的发展，对企业人力资源的管理创新提出了更高的要求。而由于管理制度、管理人员等方面的问题，使得人力资源管理创新应有的作用没能完全体现，出现劳动关系矛盾增加的问题。从我国的长远发展来看，构建和谐的劳动关系，能够缓和、化解相应的社会矛盾。这是一个系统的、复杂的巨大工程，解决企业人力资源管理创新的问题，构建和谐的劳动关系，对大局和个人而言，都将会是福音。
一、人力资源管理创新对于构建和谐劳动关系的意义
经过不断研究与探索，人力资源管理已在渐渐完善，并趋于科学化与合理化。推动着劳动关系的调整，产生了很大作用，其意义如下。
(一)调节企业与劳动人员的矛盾冲突
在劳动双方中，劳动人员与企业间的关系紧密而特别，双方除了经济联系外，还有来自社会和文化方面的联系。双方签订劳动合同，劳动人员就有劳动的权利和义务，并且与经济报酬关联。而对于企业的相关制度而言，劳动人员需遵守，以达到某种规范。但是劳动关系的规范受到一些因素的束缚，不能够全部得到体现。人力资源管理通过建立一些管理制度解释机制，如同事间的互评、员工投诉系统、退出表达机制、其他一些沟通渠道等。给劳动人员提供福利，如工资外的经济奖励、良好的工作环境等，以此增强劳动人员的认同感，赢取他们的信任，为构建和谐的劳动关系创造主观条件。
(二)企业利益与劳动人员利益的统一
我国社会经济的发展过程中，各个市场主体间相互竞争。企业和劳动人员在竞争中，都需要用拥有的资源进行交换，换取进一步发展所需要的其他资源。而市场经济中又具有资源优化配置的特点，达到信息等资源的对称，相互间的合作符合追求利益的共同方向。鉴于此，人力资源管理极为重视企业与劳动人员利益的统一。从企业方面来看，企业对员工不视作负累和成本制造者，而是当成企业资产和宝贵的财富。关心并重视企业员工的满足条件和程度、归属感和认同感，从本企业的长远发展来看待问题，而非以生产目标为首要，提高劳动生产率为主。在工作过程中，应当以人为本，在人格上尊重员工，主张民主、透明、公平参与的原则，并为员工提供必要的知识技能培训，提高员工素质，以应对未来的发展。
(三)有效调解劳资冲突
人力资源管理以人性化的管理方式对待员工，剔除了传统管理中的控制思想、相对意义上管制人身自由的部分，从而激发员工的认同感与归属感。通过薪资奖励、假期等方式体现对员工的尊重，满足员工多个层次的需求。这是企业用人理念的一大突破，在构建和谐劳动关系的价值理念上有相当重要的意义。
二、人力资源管理给劳动关系带来的问题
(一)理念价值没有切实体现
在我国当前社会经济模式下，不管是哪一种人力资源管理模式，都需以人为本，强调人的本位思想，让员工认同并公平参与。当前很多企业都设立了人力资源部门，目的就在于人力资源管理。但很多企业观念尚未转变，人事制度陈旧，用人机制老化，阻碍员工发展，间接阻碍企业发展。以人为本仅仅流于表面，并没有真正落实。管理方式依旧缺乏双向沟通交流的环节，员工缺乏必要的参与权和知情权。尽管在工作中相较于过去有不少改善，薪酬和培训等方面也有所进步提高，但在经济利益以外的很多模块依旧是空白。
(二)外部规制缺位带来不利影
响由于我国关于劳动监察、劳动基准和企业社会责任等方面的法律有待完善，当前相关法律对企业的约束力显得较为有限。企业在人力资源管理过程中，只注重自身利润、人员的使用以及眼前的效益，却忽略了人才的培养、员工应有的权利以及长远规划。更有一些企业将这种错误的做法发挥到最大化，最终造成严重的后果。
(三)劳资冲突
现代企业经营中，劳资冲突的问题依旧存在。究其根源，是管理方面的单一雇主视角。人力资源管理应始终强调企业与员工是利益共同体，用一些管理手段满足员工各个方面的心理需求，激发员工的工作积极性，并以员工的反应为依据，在激励手段方面作出相应的调整变化。员工可以按照个人的期望和企业的愿景，调整这种需求，产生认同感，并制定出长期和短期职业规划，用出色的成绩回报企业。否则，劳资冲突有可能得不到很好的解决，影响双方的发展和利益。
三、构建和谐劳动关系在人力资源管理方面的措施
(一)制度上的完善与创新
完善相关的法律法规，形成对企业的刚性约束。加强对劳动监察的执法力度，提高违法的代价。基于过往相关法制不够健全，企业在人力资源管理中的粗暴管理、违法用工等现象，并没受到较为严厉的处罚。因此，法制建设的步伐需要加快，工会法等法律制度需要进一步完善，从而保障员工的合法权益。
(二)人力资源管理部门的职能改造
我国目前人力资源管理职业的准入门槛还偏低，权威性不够高，使得相关的从业人员素质还有待提高。因此，在人力资源管理职业考核方面，应加强监督审查，强调专业水平与业务水平的结合，培养一批合格的人力资源管理人员，提高人力资源的管理和创新水平。并完善相关法律法规，依靠法律保证用工规范和劳工权益。
(三)加大宣传力度
加大舆论宣传力度，对不规范的企业行为进行教育和引导，让企业和管理人群对人力资源管理的重视，形成一个良好的外部环境。我国的人力资源在经济发展中有着重要作用，战略地位也非常重要，需要谨慎对待，形成一种和谐的劳动关系。
四、结束语
构建和谐的劳动关系非常重要，可以起到解决社会矛盾等方面的作用。这需要法律法规的完善、人力资源管理等方面的努力，就人力资源管理对构建和谐劳动关系的问题，还有待进一步研究。
作者：许静冉 单位：沈阳师范大学
渔业资源管理范文8
在日常经营过程中，企业文化为企业生产经营提供正确的指导，在企业文化管理理念的指导下，逐步形成企业的管理制度、管理手段、管理方式，同时发挥积极的作用。在人力资源管理体系中，企业的使命与文化是整个人力资源管理的基础，在设计人力资源管理体系方面，例如，在人员招聘、选拔、奖惩等方面，企业文化产生重大影响。人力资源管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，在实现企业经营目标的过程中，对全体员工进行积极的引导。同时强调，通过劳动员工不仅可以享有获得报酬的满足感，更重要的是享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。在实际的工作过程中，需要正确的管理理念对人力资源管理进行引导，在这种情况下，需要企业文化发挥自身的支撑作用。对于企业来说，企业文化不是从来就有的，而是随着企业的诞生，在经过长期的生产经营过程中逐渐提炼出来的，进而在一定程度上对人力资源管理进行指导。同时企业文化的本质和精髓通过人力资源管理得以充分的体现，企业文化一方面对人力资源管理进行指导，另一方面是人力资源管理的灵魂和精神支柱。通常情况下，良好的企业文化氛围能够营造一个宽松的环境，进而便于组织开展人力资源管理工作。
2人力资源管理是企业文化实现的手段
对于企业来说，企业文化是客观存在的，一方面是积极向上的，符合人们心愿的，另一方面是消极落后、不尽如人意的，或者是积极、消极两个方面兼而有之。在执行过程中，通过人力资源管理的效果进而在一定程度上对企业文化是否优秀进行检验，同时对管理理念的正确性进行核实，并且根据实际情况，对企业文化建设的内容和方向做出相应的调整，进一步使企业文化与人力资源管理相互促进，共同发展。通过对企业的使命、精神、目标和价值观等进行提炼，企业文化对员工的思想产生影响，在一定的管理思想指导下，人力资源对员工的行为通过制度进行规范。随着知识经济时代的到来，企业的经营管理发生着不同程度的变化，在企业中，员工的地位得到大幅度的提升，为了实现企业的快速发展，企业要求员工参与企业的生产经营过程，并通过学习，在一定程度上提升员工的自身综合素质和能力，同时实现企业的经营管理目标。越来越多的企业普遍采用这种知识经济所倡导的“人本”管理模式，并将其作为实现企业经营目标的关键。借助企业文化活动，员工积极参与管理。在工作过程中，工作的着眼点一方面需要掌握某种技能，另一方面实现自我的发展与完善，同时积极构建和谐关系。“人”作为人力资源管理的出发点和目标，需要采取相应的措施，进一步激发企业员工的才能，在企业文化的熏陶中，帮助企业员工健康成长。由于企业员工之间的人生观、道德观、价值观存在一定的差异性，在工作过程中，逐渐形成适应人力资源管理的不同模式。
3人力资源管理和企业文化建设相互结合，强化竞争力
