渔业管理论文范例

渔业管理论文

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农业上市公司的产品具有弱质性并且容易受到市场风险的影响,为了提高经营效益、降低风险,农业上市公司大都实行了不同程度的多元化发展模式。尽管采取了多元化发展模式,由于受到农业自身特点的限制,农业上市公司在发展过程中仍存在诸多问题,削弱了农业上市公司的竞争力与可持续发展能力。农业上市公司管理层理所当然会在其偏低的会计盈余上进行粉饰;或者为了获得政府补贴及税收减免等优惠政策,通过提高其会计盈余来进行盈余管理。

二、农业企业盈余管理动机

(一)内部动机

1、农业行业弱质性的特点。

农业对自然高度依赖,容易受到自然风险与市场风险的双重影响,加之基础薄弱,使得农业具有弱质性。尽管政府极其重视与支持农业的发展,投资周期长以及投资利润低下、多元经营决策失误、主营业务衰退等问题,使得农业企业整体业绩欠佳,因此农业企业的管理层为了提升业绩或者面对监管的压力有充足的理由进行盈余管理。因而,可以认为农业行业自身的弱质性特点在一定程度上导致了盈余管理的发生。

2、农业企业筹资困难。

农业企业筹资主要有内部筹资和外部筹资两种方式。内部筹资主要是利用自有资金。自有资金的持有数量主要取决于经营业绩,我国农业企业投资利润低,整体业绩表现欠佳,自由资金的利用程度是有限的。外部筹资主要是债务筹资,包括发行债券、股票或者银行借款等方式。不论是发行债券还是发行股票,我国相关法律都有相关规定,尤其是对净资产收益率有严格的限制。对于投资利润低、总体经营业绩欠佳的农业企业来说,外部筹资的难度也是显而易见的。因此,筹资困难是农业企业盈余管理的动机之一。

(二)外部动机

1、政府优惠政策的诱导。

农业作为国家的基础产业,不仅关乎老百姓的生存问题,还决定着二三产业的发展,因而中央和地方政府对农业的发展都给予高度支持,如:税收减免、出口贴息、财政补贴等。然而获得政府的支持是有条件的,根据国家农业综合开发办公室关于印发《关于2013年农业综合开发产业化经营财政补助项目申报评审工作的通知》,对经济林及设施农业种植、畜禽水产养殖基地项目,农产品加工项目,储藏保鲜、产地批发市场等流动设施项目实行财政补贴政策,扶持对象为对农民增收带动作用强的农业产业化龙头企业和农民专业合作社。为了获得政府补贴,农业企业必然会利用盈余管理来弥补企业自身不足之处。

2、相关法律法规的不健全。

在我国,公司进行上市必须遵循相关的规定,只有满足了各项规定的公司才能挂牌上市。具体要求包括:上市公司必须保持连续三年盈利,三年累计净利润超过3,000万,三年累计净经营性现金流量超过5,000万或累计营业收入超过3亿元,且无形资产与净资产比例不超过20%,过去3年的财务报告中无虚假记录。因此,上市公司有理由通过盈余管理操纵业绩以满足上市要求。农业企业也不可避免的为了能够上市而进行盈余管理。

三、结论和建议

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一、企业全面预算管理风险的识别分析

1.企业全面预算编制阶段的风险

(1)预算编制中过于形式化。

预算编制的准确与否决定着全面预算管理最终执行的效果,可以说是极为重要的。但是,一些部门和人员在预算的编制过程中,没有对其引起足够的重视,觉得可有可无,应付了事。造成“形式大于实质”。预算编制中所预定的指标也是很重要的,虽然是预计指标但是也应该有一定的真实性和客观性,不可胡编乱造。这种作法,从某种程度上说,已经失去了预算管理的意义。

(2)预算编制中各部门信息共享不畅。

全面预算的编制一般是由财务部门组织,且需要其他各个业务部门上报各类数据,配合财务部门编制预算。然而,由于各部门在信息交流过程中的不顺畅,使得报送的各类数据逻辑性和关联性较差。

2.企业全面预算执行阶段的风险

(1)预算的指标与实际数据相差较大。

预算指标与实际数据相差较大,由于市场变化的原因,从客观上造成了某种差异。会给全面预算管理的执行带来一定的风险,从而给企业的经营管理浪费了宝贵的时间和金钱。

(2)不按预算制定的预算目标办事。

企业在执行预算的过程中,不按预算制度办事。随意挤占、挪用各项预算指标,越权审批的问题时有发生。财务人员在全面预算管理中起到了非常重要的作用。企业将全面预算管理作为各个部门的考核指标,就势必会影响各部门的自身的经济利益。如果相关的预算指标超支,严格来讲是财务部门是有权拒绝支出的,一些财务人员由于全面预算理念的问题把关不严,对不应核销和支出的项目予以旅行,使得预算的执行带来了很大的风险。因为,企业的一些支出都要经过财务部门的认可才能支付,所以说财务人员的全面预算理念问题极为重要。

3.企业全面预算管理考核阶段中的风险

全面预算管理中,预算指标的考核也是极为重要的,它关系到企业的各项预算指标最终能否顺利执行、各项指标是否可以落实到实处。然而,企业的全面预算管理中的考核阶段也会存在一定的风险。

(1)缺乏对全面预算指标的考核机制。

企业的各部门,甚至每个员工是否完成了预算指标、怎样算完成、怎样未完成、完成与否的奖惩措施是什么等等。诸如此类的问题,都需要有一个明确的规定、界定。但是一些企业缺乏对这些考核指标的规定,或是规定的不明晰,从而造成预算的指标完成与否无法考核,最终也就失去了全面预算管理的意义。

(2)全面预算管理考核机构设置的问题。

全面预算执行的效果如何,存在哪些问题由哪个部门来考核也是一个问题。企业往往出于节约费用、考虑人力成本等原因,有意或无意的不设置预算管理的考核机构,而是由财务部门代为执行。但是,这里面往往有这样的一个问题,即全面预算管理是指一个企业的各个部门来参与预算管理,财务部门也是其中之一。那么,财务部门的预算执行情况由谁来考核呢。另外,财务部门由于是企业管理部门之一,与企业其他部门有着千丝万缕的联系,从而对其他部门预算执行情况考核的客观性、真实性也值考量。

二、应对企业全面预算管理风险采取的对策

1.企业全面预算管理编制阶段风险的对策

(1)建立健全相应的全面预算管理制度。

企业应该针对全面预算管理制订出一套完备的、行之有效的预算管理制度,在预算管理制度中明确各部门的责、权、利等考核、奖惩机制。从而,做到各部门编制预算的过程中在有章可循、有法可依。使得在编制预算的过程中,各个部门能在思想意识上认识到全面预算管理的重要性,不会出现应“形式主义”,“应付了事”的现象发生。要尽量保持所编制预算的客观性、真实性,把全面预算管理真正的落到实处。

(2)各部门要编制过程中要达到信息共享。

在编制预算时,虽然是以财务部门为主,但其未必能将企业整个的经营管理了解的十分细致。这就需要企业的各个部门要互相配合,相互交流各个部门的预算管理信息及预计指标,编制切实可行的预算指标。最终,由财务部门“牵头”,以召开“联席会议”的形式,将各个部门召集起来,共同议定企业的全面预算管理指标,从而提高预算管理指标的可行性及可操作性。

2.企业全面预算管理执行阶段风险的对策

(1)预计指标与实际情况差异较大的对策。

企业在实际执行预算指标时,由于市场的原因出现两项指标差异较大时,要分析原因及时做出应对的策略,按实际情况调整预算管理指标。而不能出于害怕承担责任,而不能一成不变的执行已经过时的预算指标,从而给企业带来经济损失。

(2)预算指标在执行中要严格遵守授权管理制度。

预算指标在执行时,要实际分级负责的审批原则。一些费用指标,由谁来审批、额度是多少,权限多大都要严格遵守相应制度,切不可越厨代庖,越权审批。在执行中,还要杜绝挤占、挪用预算指标的现象发生。要做到全员控制、全员监控,把预算管理指标落实到每一个员工。只有这样,才能达到全面预算管理的效果。财务人员要加强全面预算管理理念。财务人员要增强预算管理的理念,严格遵守预算管理制度,要对不合理的预算支出说不。

3.企业全面预算管理考核阶段风险的对策

(1)建立健全合理的考核机制。

考核机制对于预算管理的执行是至关重要的,要对企业各个部门预算管理指标执行的考核,有一个合理的、可执行的考核机制,从而达到“奖勤罚懒”。

(2)预算管理考核机构的设置。

合理的考核制度,要由一个好的考核部门来执行。因此,笔者建议要设置一个独立于企业各个部门之外的部门,来进行预算执行情况的考核。只有这样,才能对企业的全面预算管理从编制、执行、考核等阶段进行全程监控,并且对企业的全面预算管理作出一个客观、公正的评价。

4.提高全面预算管理的信息化管理

当今是信息化的时代,利用先进的计算机网络技术把信息化管理应用于全面预算管理中,具有极其重要的现实意义。全面预算的信息化管理可将已编制的预算项目,预置到信息化处理平台之中。而后,按照预算中所列的项目及其支出限额执行预算,最终按预算管理考核系统的要求,对该预算单位的预算执行情况予以考核。从而把全面预算管理中的编制、执行、考核有机的结合起来,形成一张庞大的数据监控网络系统,这样即提高了全面预算管理的工作效率,同时也降低了全面预算管理的风险。

三、总结

全面预算管理是关系到一个企业生存、发展、壮大的重要管理手段。须从预算的编制、执行、考核等方面做起,并辅以先进的信息网络管理手段,形成一个“四位一体”的管控模式。为实现企业的全面预算管理工作,最终达到企业的利润最大化起到其应有的作用。

作者:陈俊杰 单位:中国电信股份有限公司河南分公司计划财务部

第二篇:企业实施全面预算管理问题及对策

一、前言

随着我国市场经济的快速发展,市场竞争已经呈现出“白热化”的趋势,企业正在面临着日益突出的经营风险,而全面预算管理可以突出企业的经营目标,增强企业的预测能力,是经营风险控制的主要措施之一,对于评价企业的经营业绩和总体目标的实现都有着较为重要的作用和意义。本文就企业实施全面预算管理存在的问题及对策进行探讨。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

1.预算目标设置不够合理

有些企业不能合理设置预算目标,预算目标要么易于完成,很难将企业的内在潜力充分挖掘出来,预算目标要么难以达到,会对各基层单位管理者的积极性造成严重挫伤。实际上,企业实施全面预算管理的主要目的并不是衡量各个基层单位管理水平的高低,而是用以事先计划、安排企业未来的资金支出情况,进而提高企业整体管理水平。

2.对全面预算管理认识不充分

在企业中,有相当一部分人员认为全面预算管理只是财务部门的一种财务行为,与其他部门、其他人员无关。这种观念甚至在企业管理层中也较为流行,他们往往只会指派财务部门来完成全面预算管理,这无疑会大大降低全面预算管理的权威性,让全面预算管理流于形式。

3.全面预算管理信息化水平不高

信息化应用是推动实现企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力,而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看,很多企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统,即便建立,其功能也较为单一、规模较小,信息化水平不高,还有待于进一步提高。

三、完善企业全面预算管理的措施

1.确定合理地预算目标

企业在制定预算目标时,应该明确长期发展目标,以企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算,预算目标采用自上而下的方式来传达,而预算编制则采用“上下结合式”,一切从实际出发,以市场为导向,坚持滚动预算与零基预算相结合的原则,合理确定预算目标,明确实现预算目标所需要的边际条件。

2.对全面预算管理予以充分认识

全面预算管理会涉及到企业的多个部门,是最优整合企业内部分项资源的措施,而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独只依靠财务部门是无法完成的,而必须要由各基层项目部、企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训,让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识,对全面预算管理的流程都要明确,以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在企业全面预算管理中的位置和作用。

3.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励

预算管理人员是企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台,让企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合,倡导公正公平、团队精神,建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围,酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时,预算管理人员除了要具备本专业知识外,还要掌握计算机应用、经济法规法律、生产技术、审计知识、项目管理等知识,融经济知识与技术于一体,这就离不开高素质预算管理队伍的培养,因此,要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划,提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力,满足他们的情感需求,激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。

4.建立财务管理信息系统

企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统,逐渐完善企业预算管理体系,管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况,这样一来,既可对管理漏洞予以堵塞,又能够对企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时,还应该加强系统应用管理考核,在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则,注重以考核推动工作,并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据,增强考核结果的运用,进而形成良好的全面预算管理工作氛围。

四、结语

总之,全面预算管理是一门科学,也是一项实践性、经济性、技术性、政策性都很强的工作,涉及到多个学科的知识和成果。企业实施全面预算管理,对于企业的可持续性发展极为重要,必须要予以足够的认识,及时总结并找出以往预算过程中所存在的问题,制定相应的措施来确保企业实现可持续性发展。

作者:史维婷 贾云丽 单位:镇江江南化工有限公司

第三篇:企业实施全面预算管理实践与探讨

1全面预算管理在我国企业实施过程中存在的问题及原因

全面预算管理目前在我国国内企业实施后,虽然取得了一定的效果,但由于全面预算管理在我国开展的时间比较短,很多企业经验不足,以至于仍然存在一些问题,以下对国内企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题进行了简单的介绍,并对其原因进行了简单的分析。

1.1全面预算管理在我国企业实施过程中存在的问题

1.1.1对全面预算管理工作的认识不到位。

我国的很多企业,目前对全面预算管理工作的认识还很不到位,这些企业把企业全面预算管理仅仅当作是我国计划经济的一个翻版,盲目地认为这只是企业管理制度的一部分。“闭门造车”对企业前期的全面预算调研工作流于形式,以至于他们对自身企业的实际情况没有深入研究,没有从实际出发进行企业的全面预算管理,这种走马观花式的全面预算方式将严重影响到企业全面预算管理制度的制定和实施。这主要表现在:(1)没有完善的全面预算管理制度。一套完整的全面预算管理制度应当包括全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制和差异分析、预算考评与激励和预算附则。预算编制和预算体系经常被我国的一些全面预算管理企业所混淆。(2)企业本身没有一个完善的内部管理制度。有些企业对一些具体的费用没有明确的管理细则,如差旅费到底该归类到哪些费用里,有些企业根本不明确。(3)没有健全的预算组织体系。企业实施全面预算管理体制的基础是企业要有全面的预算管理组织,如果没有完善的全面预算管理组织,企业根本就不可能实施全面的预算管理。如企业未设置全面的预算监控机构或对全面预算进行考评的考评机构,就不可能有效地实施企业的全面预算管理。

1.1.2没有根据企业的战略目标制定企业的全面预算管理制度。

在制定企业的全面预算管理时,应当以公司的长远战略目标为导向,根据企业的战略目标来编制企业详细的全面预算管理。以战略为导向的预算编制模式是以保证战略规划的实施为核心来编制企业年度预算,它可以适用于所有企业,尤其是在企业的经营环境发生重大变化时应采用以战略为导向的预算编制模式,可以确保转型战略得到成功。

1.1.3没有全面、科学、合理地对预算结果进行考核。

企业的全面预算管理不仅要注重预算管理的实施过程,而且还要注重对全面预算管理结果的全面、科学、合理考核。最好要做到把公司的预算过程管理、预算结果管理和工作的业绩评价三者有机地融合在一起,但在我国,一些企业在实施全面预算管理考核时,仅仅只是简单地对公司内部各职责部门预算结果的执行情况进行考核,没有整体全面具体地对预算系统进行考核(如国内的某些煤矿企业在实施全面预算管理考核时,他们只注重业绩的完成情况,而不注重企业在实际完成这个业绩目标时给社会带来了多少利与弊),这种考核方式对企业提高全面的预算管理水平很不利。因为它没有对企业预算的编制、调整、执行、分析等预算过程进行全面的检查和核定。

1.1.4没有一个有效的数据共享平台。

目前我国大多数企业在进行全面预算工作时,大多数企业采用的是传统的Excel电子表格进行预算。但随着社会的发展,企业的全面预算管理的范围不断增大,需要预算的项目也在不断增加,并且对预算精细化的要求也越来越高,单单依靠Excel表格进行手工预算,往往在逻辑顺序上对个报表之间的关系考虑不周全,手工预算的缺陷也越来越明显。为了使公司的整体工作计划、各个部门之间的数据和公司的财务系统之间能进行直观有效的协调,这就需要公司建立一个有效的数据共享平台,以供公司的各个部门使用。

1.2全面预算管理在我国企业实施过程中存在问题的原因

1.2.1企业高管对企业全面预算管理工作没有足够的重视。

在我国有些企业高管仍然错误地认为编制预算只是纯粹的财务行为,它们只应该简简单单地由公司财务部门来完成。预算只是一种形式,它独立于公司管理之外,预算成为了一种单独的封闭系统,以至于在实际的公司运转过程中全面预算管理未能充分发挥它应有的职能。由此可见,企业领导层对全面预算管理概念的认识程度和职能落实程度对企业的稳步发展是至关重要的。

1.2.2战略管理意识缺乏。

企业战略是一种企业对自身多年以后发展方向的规划,它是在企业分析了自身的内外部环境后,以实现它的使命或长远目标为基础而制定的。而战略管理意识是指企业围绕自身特点为实现自身战略目标而采取的一系列措施的过程。在企业制定全面预算管理时,如果能把全面预算管理和企业的长远战略目标结合起来,这必将对公司在实际发展过程中风险的规避和公司市场竞争力的增强大有益处。但我国一些公司在实际实行全面预算管理时,并没有认识到全面预算管理是一种战略管理,在制定公司全面预算管理目标时没有和公司的战略目标相结合。其实公司预算本身就是公司的一种战略,企业的战略目标和发展方向应该在企业预算目标中有所体现,要增强企业的战略管理意识。

1.2.3对预算的考核指标体系不健全。

人为打分是我国企业预算考核过程中大多采用的一种考核方式,这种考核方式很容易使预算考证者把个人的感情色彩掺杂到考核过程中,使预算考核结果失去科学性,建议以量化的指标对公司预算进行考核。若公司缺乏一个全面的、科学的、合理的预算指标考核体系,就会使公司预算的正确与否难以考证,最终会导致公司预算仅仅流于形式,难以发挥它的实际效力。

1.2.4缺乏有效和共享的数据工作平台。

Excel电子表格预算是我国预算部门主要采用的一种预算方式,这种预算表格对各预算部门的共同参与和各部门预算数据的共享都难以实现,这种预算表格没有表格权限管理功能,在预算的过程中难以保证预算结果的安全性和保密性。另外,在企业进行全面的预算过程中,其他预算管理工作难以通过这种表格实现。

2国外公司全面预算管理的经验及启示

近代的全面预算管理制度首先在英国产生,后来经过了美国的发展,全面预算管理制度首先被应用于政府财务制度管理机构中,随着社会的发展,企业也开始渐渐应用全面财务预算管理制度。经过长期的发展,国外企业比国内企业在全面预算管理方面的方法和经验更丰富,值得国内企业借鉴。全面预算管理首先在国外实施,经过多年的发展,无论是在对全面预算管理定义的界定方面,还是在全面预算的编制、执行、控制、考核等方面,其经验都十分丰富。

2.1全面预算管理在美国的实施经验

2.1.1把公司的战略与预算管理联系起来。

美国的3M公司在这一方面做得最好,它们在每次制定全面预算管理时,都会先对公司的战略目标进行清晰的定位和分析。一般都是由本公司的高层组织团队对本公司的内部环境和自身的资源以及公司的竞争对手、机遇等一些外部资源先进行综合的分析,科学地对企业战略目标进行定位。2.1.2对具体的预算制定者进行战略目标培训。这种培训会使预算制定者能够详细透彻地了解公司的具体战略目标,制定具体的公司全面预算管理时,能够以公司的战略目标为导向,使全面预算管理能够更直接地为公司的战略目标服务。

2.1.3把企业的预算管理和成本控制相结合。一个准确、科学的全面预算方案的制定,首先要以公司精确的成本管理为基础,如果对公司开销的各项项目成本不精确,很难实现科学的全面的预算方案的制定,所以要把企业的预算管理与公司的成本控制相结合。在这方面美国的运通公司做得比较好,它在公司不同的成本信息中都建立了一个合理的链接,这就使得公司的成本管理系统更为准确,并且它这个链接可以直接和公司的全面预算制定部门相连接。这样就使得公司全面预算管理部门能够更及时、更准确地了解到公司的各项成本信息,为公司全面预算管理的制定提供了很好的保障。此外,差异分析法也首次在运通公司得到了应用。运通公司金融业务总部收集了其50多项通过业务量进行划分的业务活动的成本信息,这使得业务量和公司的各项成本信息能够很好地被公司经理掌握,这对公司预算的编制和监控公司的业绩都有很好的帮助。

2.2国外公司实施全面预算管理对我国的启示

对全面预算管理的预算目标要科学、合理地制定。预算目标首先可以保证战略实施作用,上级通过预算目标的下达,可以很明确、很清楚地表达上级的战略目标,可以很好地促进下级的战略实施作用。另外可以对不同职能部门的战略作用加以平衡。在各部门具体战略预算的编制过程中,通过对预算目标模拟达成情况的分析,可以对不同职能部门的战略作用加以平衡,最后通过公司全面的预算管理目标的制定可以起到过程监督的作用。通过对预算管理目标实际完成情况的分析,可以随时发现预算执行过程中的问题,并且可以对发生问题的根源进行分析,及时调整实施方法,对公司的实际运作情况起到过程监督的作用。

3完善企业实施全面预算管理的措施

3.1对全面预算管理的重视度要增强

预算管理人员的业务素质要提高。对预算管理人员业务素质的提高要分为两个方面:(1)要对本单位员工的业务培训力度要增强;(2)要重视吸纳外面的有效预算管理人员,如聘用一些有过公司全面预算管理经验的高级管理人员来参与公司全面预算的编制、控制和考评工作。各个企业应当根据自身的特点来对预算管理人员的业务素质进行提高。

3.2构建以公司战略为导向的全面预算管理体系

公司决策层要提高以公司战略目标为导向的全面预算管理的认识度。要对战略预算管理特征有如下的认识:(1)战略预算管理具有动态开发性,如果公司的经营环境发生变化,要及时地通过多指标业绩考评使得企业的战略目标做出科学、合理的调整;(2)要把战略预算管理的预算范围扩大化;(3)企业战略预算管理目标的实现要考虑到人性化的因素,它的实现要有适宜的公司文化氛围做基础,对该体系的设计要更多地考虑到人的因素。

3.3构建科学、合理的预算管理体系

对企业全面预算管理体系要明确。要把公司的董事会作为公司全面预算管理的决策层,对决策层的具体决策要由经营班子来实施贯彻,具体的执行层要由属下公司来完成,只有构建一个分工明确的全面预算组织管理体系,才能很好地保障全面预算管理工作的顺利进行。

3.4预算考核指标体系的设计要合理

首先对预算考核体系设计的目标要明确,这包括对预算考核目标完成情况的考核和对预算组织工作的考核;其次是对具体的预算管理指标要细分为财务指标和非财务指标(如公司实际的销售盈利额和带来的实际社会效益);最后要通过关键业绩指标和预算例外管理原则对预算具体实施过程进行监控。

3.5建立数据共享的全面预算管理信息系统

要充分认识到建立数据共享的全面预算管理信息系统的重要性,建立全面预算管理信息系统将企业的预算工作变得快速而简便,不仅可以降低企业的管理成本及难度,还可以扩大企业传统预算的范围,使企业可以把更多的时间放在关键性问题上。

4结语

综上所述,在现代化企业经营活动中,全面预算管理已经成为一项非常重要的组成部分。在应用全面预算管理的时候要严格遵守相关的原则及目标,尽可能地减少损失、降低风险,促使全面预算管理的实用性得以提高。

作者:赵春丽 单位:神华准格尔能源有限责任公司

第四篇:企业预算管理实施效果及实施难点分析

一、引言

近年来,随着现代企业的规模的不断壮大,预算管理作为一项有效的工具,逐渐被运用到现代企业的管理中。面对瞬息万变的内外部环境,现代企业管理中的预算管理逐渐摆脱了传统的单一的管理方式,逐渐向着全面预算管理的模式发展。例如:在现代企业的管理中实施财务预算、资本预算、经营预算、筹资预算、成本预算等。但是,在全面预算实施的初期,很多企业的领导层、员工都对预算管理产生了迷茫,从而使得预算管理在实施的过程中存在着一定的难点,其实施效果也大打折扣。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段,在现代企业的发展与管理中是不可或缺的,其通过对企业的激励、控制、评价等手段,促进企业加强对成本费用的控制意识,减少不必要的资源消耗,从而增加企业的利润水平,为现代企业的健康、稳定、可持续发展保驾护航。

二、现代企业预算管理中存在的难点分析

1.预算编制中存在的难点分析

首先,现代企业的全面预算编制还不够及时。目前,大部分企业的预算编制都是在年末进行,并根据上一年度预算标准进行简单的增减,或者企业组织架构迟迟不能确定而导致预算的编制缺乏组织基础。例如:对于集团企业而言,预算年度内的指标在下一年的1~2月份才能下达到集团企业内部的各职能部门中。这种预算编制的不及时导致集团企业的部分职能部门在将近2个月的时间内没有预算作为约束,责任中心因没有明确的经营任务目标而采取消极“等待”的态度,2个月的“等待”时间有可能失去宝贵的市场机会!。面对这样的一个真空期,集团企业中的个别部门极为容易出现超支现象。现代企业集团中的行政部门,其经费是维持集团内部各项工作正常运转的基本保障,即使是集团企业的预算指标还未下达,行政部门为了保证其工作的正常运转,也必须及时开展业务。而在这段真空期内,行政部门的业务人员由于缺乏预算的约束,经常出现差旅费超支、办公经费超支的现象。而集团企业的财务部门也只能是按照往年的预算数据来进行约束与控制,但是,这种约束与控制不仅缺乏科学性,更不具备说服力。其次,预算编制缺乏全员参与,缺乏透明度。目前,我国有的现代企业由于并未设立专门机构进行预算管理,基本是由企业的领导与财务部门的几位同志负责编制,显然这种预算的编制缺乏全员参与,从而造成财务部门“闭门造车”之嫌。由于预算的编制缺乏透明度,从而造成企业的资源分配缺乏科学性、合理性,极易在实施过程中出现互不买账、沟通成本高等内耗问题。最后,预算编制存在随意性。这种随意性已经为现代企业的发展带来了诸多问题。另外,很多企业在经费的使用上,并没有完全细化到各经济科目上,造成经费在使用的过程中随意性很大。

2.预算执行中存在的难点分析

在全面预算的执行方面存在的问题主要表现为:预算的执行缺乏力度。例如:在费用控制标准的预算执行中出现超支现象;劳务费、接待费超支;对专用材料费的使用缺乏严格的限制;企业内部各部门对预算的执行缺乏必要的认识、财务预算与预算管理工作的严肃性遭到质疑;经费包干意识差等。这些问题的存在使得现代企业的资金运行出现低效问题。

3.预算考核方面存在的难点分析

目前,我国现代企业关于全面预算的考核工作是存在缺失的,预算的激励机制也不健全、不完善。企业并未将预算的执行与年终的绩效考核关联在一起。例如:有的企业中对于预算的执行好坏并没有与个人的绩效考核、部门的绩效考核挂钩,导致企业的预算执行进行缓慢、执行力度不强等问题。预算执行的效果还取决于预算过程控制,但绩效考核往往定在半年度或年度考核一次,使预算过程控制缺乏有效的约束机制。

三、加强现代企业预算管理实施效果的有效策略

1.树立全面预算管理的新理念

这就要求我国现代企业必须上至企业的领导层、下至企业的普通员工,必须树立全面预算管理的新理念。成立由企业的董事长或总经理担任主要负责人、由各职能部门负责人担任成员的全面预算管理领导小组,在企业内部推行全员参与的全面预算管理。在企业内部树立全员参与的预算管理意识,强化预算管理的群体力量。另外,对于企业已经确定的预算目标必须严格遵守执行不能随意进行更改。

2.建立并完善预算管理制度

现代企业应根据本单位在预算管理中存在的主要问题,明确责任中心的职责,确定总体预算目标,并依据企业的实际发展状况、管理模式、管理经验、行业特点等创建适合本企业的预算控制体系、费用及资产管控细则,并结合企业经营性现金流要求制定月度支持给付原则等。另外,在执行预算的过程中一定要根据发生的问题及时进行修改与完善,逐渐在企业内部形成一套标准。

3.制定具有整体性的规划预算

任何企业在发展过程中将遇到激烈的竞争环境、国家宏观政策的调控等问题,因此,企业必须有长远的发展眼光,制定合理的策划,以保证预算的成效。对于现代企业而言,具有投资风险大、投资金额大、施工时间长等特点,因此,现代企业为了在激烈的市场竞争中获胜就必须进行全面性的、整体性得到筹划。同时,在考虑其规划的内容时,必须明确其战略发展目标与规划,为企业的发展制定出短期、中期、长期预算目标。

4.加强对预算的监控

现代企业在制定了预算目标后,就必须严格按照预算的规定来执行,以保证预算目标的实现。而对预算的执行一定要做好执行控制、调整控制、反馈控制的监控。在预算管理的过程中,企业内部各部门应积极参与到预算的编制中来。由于在企业的经营过程中存在的主客观条件经常发生变化,为了保证预算的严谨性、科学性、可操作性,就需要对预算进行一些调整。在具体地实施过程中,通过组织定期经营质量分析会议,对标年度预算目标进行预算执行偏差分析,找出存在差异的原因及时提出改进意见。年度预算执行情况也应在第四季度启动下一年度预算工作前,进行预算总结与反思,如果发现对标企业经营战略目标,外部经营环境已经发生了重大变化时,需要对战略目标进行及时修订调整。

5.采用灵活的方法来提高预算编制的水平

目前,现代企业所面临的环境日趋复杂化,不论是企业内部环境还是外部环境,都存在很大的变数。这些变化也为企业的预算编制带来了很多不确定性,并且,这些不确定性将随着企业的发展而逐渐增大。因此,为了适应环境的瞬息万变,现代企业在编制预算时应采取多种预算编制方法相结合的原则,再结合本企业的实际情况,灵活的使用弹性预算、滚动预算等方法。以此来保证现代企业预算的灵活性、可变性。这样才能真正解决现代企业由于环境变化带来的对企业发展的不利影响,从而使预算管理更适合企业的发展与实际特点,使预算指标更具有稳定性、连续性、可执行性。

四、总结

总之,预算管理是一项系统性、科学性的长期工程,需要全员参与才能实现其良好的效果。企业的预算管理不仅能够有效的提高企业的管理水平,还能促进企业实现资源的优化配置,在有效节约企业成本的基础上增加企业的利润。现代企业在企业内部大力贯彻预算管理的新理念,认真分析、研究在预算管理实施过程中存在的难点,并结合本单位的实际情况制定出相应的措施,以此来保障预算管理的实施能够取得良好的效果。

作者:易美莎 单位:威胜集团有限公司

第五篇:工业企业全面预算管理难题及其对策

一、全面预算管理简要概述

(一)全面预算管理的内涵阐释。

全面预算管理涵盖企业业务、资本、筹资预算等内容,可清晰地反映企业一定经营期间的财务计划,为企业顺畅进行各方面生产经营活动奠定坚实基础。

(二)全面预算管理重要性解读。

第一,为管控企业日常经营活动提供便利,有利于提升管理质量水平;第二,帮助企业将发展目标明晰化,有利于增强企业发展实力;第三,为提高企业的核心竞争力提供动力,有利于加快企业现代化步伐,在激发企业员工工作兴趣与积极性、保持员工工作热情、提高工作效率方面作用显著。

(三)全面预算管理的特征剖析。

第一,预算编制全员参与性;第二,核心为财务管理,经由财务管理开展预算编制、预算实施及内部管控工作;第三,市场动态变化对其具有导向性作用。

二、工业企业全面预算管理实施中的难题分析

工业企业全面预算管理的实施可以实现信息流、资金流、作业流、人力资源流的整合,可以为企业绩效考核提供可靠的支撑等。当前,工业企业全面预算管理在实施中存在困难,研究发现,实施难题主要体现在以下几个方面:

(一)全员管理意识的缺失,阻碍了信息的快速畅通传递。

全员参与是全面预算管理顺畅开展的基础保障。在实施中,长期计划经济的影响使得大多数员工认为全面预算管理仅是财务部门的工作,员工认为个人处于企业基层地位,扮演的角色是服从者而非管理者,因此,没有自我参与的意识与激情。另一方面,工业企业中,大部分人员还未实现思维方式的转化,对全面预算管理在内控管理中的重要地位未形成正确认知,全员协作环境的缺失使得信息的传递受到阻碍、得不到数据及技术支撑,全面预算管理的实施陷入困境。

(二)预算管理的依据与企业实际情况发生偏离。

工业企业全面预算管理的实施是以企业实际经营情况为根据、以企业既定利润目标为标准的。如:为保证成本预算制定的真实性与客观性,建筑机械企业中成本预算应将业务产量作为编制基础,将历史指标、定额参数值等作为衡量依据,要考虑市场行情变化,要关注国家政策发展动向等。在当前,第一,预算制定未立足于客观依据、预算审批流程未以科学性、合理性为原则;第二,一些企业在制定预算时仅关注自身经营情况,忽略了市场发展情况作为企业预算编制导向标的重要性,没有详尽调查市场需求量及潜在风险。这些因素使得预算信息产生偏差、全面预算管理遭遇难题。

(三)全面预算管理体系不健全、不完善使其管理效果大打折扣。

在我国,全面预算管理在工业企业中的实施时期较短,全面预算管理体系的构建还存在不健全、不完善之处。如:建筑机械企业中,预算编制存在仅从自身利益出发,对考核指标与销售利润进行直接引用的问题。这种预算管理方式偏离了实际,是片面的、不具体的。全面预算管理体系的不健全与不完善、部分企业重结果轻过程(为达到节约成本的目的)的做法使得全面预算管理存在漏洞、管理效果大打折扣。

三、工业企业全面预算管理实施难题破解对策

(一)树立并强化科学的预算管理理念。

全面预算管理作为一种综合了战略、系统、权力规制管理的全面型管理,其具有的约束力、控制力是十分全面和具体的。第一,工业企业可将全面预算管理作为企业文化进行宣传与渗透,扩大全面预算管理的推广面,为全员参与创建一个文化环境;第二,开展人本管理,定期、不定期地组织员工围绕全面预算管理开展形式多样、趣味性强的娱乐活动,引导员工认识全面预算管理的重要性及现实意义;第三,建立科学、明确、合理的奖惩机制,增强员工参与的积极性与主动性;第四,企业领导应对全面预算管理予以高度重视,对其作为企业实行发展战略关键手段的重要地位形成正确认知,在具体实施中,企业最高管理层应当开展组织、指挥、指导工作。

(二)深入了解企业实际经营情况,预算计划的制定要与市场发展规律保持一致。

工业企业制定预算计划时应当考虑的两方面因素——企业实际经营情况(体现了企业在特定时期的发展水准)和市场(提供了企业制定长期发展目标的方向)。为保障工业企业预算管理的准确性,并能在其指导下实现持续平稳发展,在全面预算管理计划的制定上,第一,要对自身实际经营情况、发展状况进行深入、透彻的了解;第二,要将市场变化情况、人力资源状况、企业当前的财务状况等纳入制定依据范畴。

(三)全方位、多角度完善全面预算管理体系。

建立一套完善、切实可行的预算管理体系及考核评价体制是实现工业企业全面预算管理正常有序开展、成本控制有效实行的重要保障。在具体建立与健全方面,可以从以下几点着手:首先,建立多层级、配合协调的预算管理组织体系,工业企业可通过成立预算管理委员会对企业预算管理实行统一领导及规划,股东大会开展预算审批工作,董事会和下属的预算管理委员会开展决策工作(以企业发展战略要求为立足点,对企业整体预算方案进行审查与批准),企业各部门负责具体预算的编制及执行。同时,还设置预算工作小组对企业进行日常管理及决策执行,设置预算监督机构对预算全过程实施控制;其次,工业企业要对风险进行科学合理的评估,并实现其与战略目标的有机融合,通过自上而下的执行与自下而上的反馈确保预算编制的科学性;最后,要加大对预算的监督及考核力度,将责任落实到个人,明确奖惩,并与绩效挂钩。

(四)强化预算与企业绩效考核的联系与融合,完善预算考核体系。

作为企业的管理者,对绩效管理的认知是很明确的,企业良好的绩效管理具有用简易的方法就能带领整个队伍同心协力完成企业目标的功效。预算作为计划的一种量化形式,是细化的企业目标,其预期效果可以运用财务数据或非财务数据进行科学计量。如若企业绩效考核与预算管理联系不紧密甚至发生分离,会导致:第一,公司绩效指标设置的科学性、有效性就得不到保障;第二,无法对绩效差异开展动态分析,进而不能找到阻碍绩效提升的因素,企业各部门的潜能不能得到最大程度的开发;第三,阻碍了对战略分解实质及内蕴的透彻解析。

四、结束语

工业企业全面预算管理体系的建立与施行是现代化工业企业在日常经营中实现复杂事情简易化、简易事情标准化的重要保障。对全面预算管理形成一个系统、整体的认知,把握其内涵与重要性,对工业企业实施全面预算管理存在的难点进行细致解读,并针对其实施难题,研究科学、有效的破解策略,才能充分发挥全面预算管理的内控作用,提高工业企业的管理水准与经济效益。

作者:沈远江 单位:浙江省建设机械集团有限公司

第六篇:财务风险防范视域下的企业战略预算管理探究

一、创新与改进企业的战略预算管理流程

战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛,然而,一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型,即:以战略为目标单向的拓宽,纵度不够,很容易造成信息的不流畅,进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的,扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性,很容易造成信息的孤立。对此,笔者认为,应创新、改进企业的战略预算管理流程,拓宽其纵深度,以网络状、滚动式的模式进行。即:将企业分为四个层面:战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程:战略管理层面:战略目标的确定→战略目标的分解→战略目标的实施→战略评估与调整→战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面,其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定→预算编制→预算执行→预算考评→预算调整→预算目标的确定……信息技术层面:企业使用的ERP系统、OA系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。业务运营层面:这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。这样,层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现,能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性,提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等,为财务风险的防范奠定有效基础。

二、整合企业战略预算管理业务

战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接,有机结合。尤其,在多变化的市场经济发展背景下,财务风险不确定性、没有规律性等等,不得不借助外力来进行防御工作,而战略预算管理是以企业战略为导向的,能够为企业战略决策提供及时的信息,进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理,从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此,笔者认为企业应将相关的企业资源:业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合,强化企业整体系统的对接无缝,凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴,战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下:战略层→战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能管理层→绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理业务层→产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理这样,将战略预算管理与企业资源技术集成与整合,同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合,实现双向的互动,动态的提供信息,强化决策的正确性,最终降低财务风险。

三、配置个性化的企业战略预算管理体系

战略预算管理流程具有共同性,但是企业与企业之间又是不同的,每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式,如:以玻璃厂为例,每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性;还有企业的预算编制,有的则采用年度预算,月度滚动,有的则采取的是年中预算编制,周期滚动的形式等等。因此,在实际的运用战略预算管理时,应结合自己企业的实际情况,配置适合自己企业发展的,个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况,基于财务风险防范为出发点,以河北某一集团性企业为例,具体战略预算管理模式设置如下:第一,对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制,其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月(一周期)滚动,每天信息提交系统的方式,这样,集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况,诸如:销售收入、现金流等等信息。同时,通过这些数据信息,集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析,及时调整战略方针和目标,降低财务风险性。第二,制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的各个部门,需要将所有层面的资源进行整合,在信息化技术的背景下,技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的ERP系统为例,每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同,如:财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0A文件界面等等。同时,对于预算环节,该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式,这样以来一方面凸显预算目标,另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况,有利于企业战略总目标的实现,间接的提升了自身的财务风险防范。

四、总结

总的来说,战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的,然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合,并将其作为防范企业财务风险的一种工具,则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现,有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解,明确了工作的方向。可以说,在多变性的市场经济环境中,有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。

作者:石海平 单位:邢台旭阳煤化工有限公司

第七篇:企业实行全面预算管理探析

一、我国企业实行全面预算管理面临的问题

(一)与企业宏观战略脱节

企业的一切活动、政策都是以企业的宏观战略的实现为目标的,但当前国内许多企业在实行全面预算管理的时候,只重视短期企业目标的实现,而忽视了企业长期发展的战略目标,与企业的宏观战略脱节,这就一定程度上影响了企业的可持续发展,对企业宏观战略的实现造成了一定程度上的阻碍。

(二)对全面预算管理认识不足

全面预算管理是一种先进的企业管理工具,目前我国很多企业分不清楚预算与计划的区别,将全面预算管理的实行按照传统的计划经济下的计划实行,预算是具有全面性的,对于企业的各个业务流程都要求有合理全面的预算,而有的企业在编制预算时出现流程遗漏的情况;有的企业将全面预算管理单纯的作为一种资金预算,这些都是对全面预算管理认识不足的体现。

(三)不符合企业实际

由于我国企业全面预算管理的起步较晚,导致了我国企业的预算管理方法还在使用年制的固定预算方式,这种预算方式十分简单,但不能满足企业日常的工作需求,尤其对于刚刚起步的企业,这种年制的固定预算不能满足其可变性较强的特点,企业不能根据自身实际需求选择合理预算方式的现象很普遍。

(四)内容不完善

就目前来看,我国企业全面预算管理的内容不完善,不能突出其全面性的特点,例如,我国许多企业对现金流量的预算不重视,而现金流量对企业的发展有着至关重要的作用,现金流量的预算可以指导企业对现金的筹措和使用,避免了企业陷入资金困境的可能。

(五)执行力较弱

执行力是一种制度能够实行下去的关键,全面管理预算主要包括预算编制、预算执行和预算结果评估三个部分,这三个部分都十分重要,然而当前许多企业在预算编制之后忽略了预算执行和预算结果评估的过程,或者对预算执行只是进行简单的管理,对预算结果没能进行深入的分析,这种执行力不足的表现会使得企业无法找出预算与实际情况有差异的原因,导致全面预算管理只是流于形式。(六)缺乏激励机制我国许多的企业缺乏关于预算管理的激励机制,即使有相关考核,被考核责任人也会推卸责任,强调客观因素,不完善的激励机制或者缺乏激励机制都会影响全面预算管理在企业中的实行。

二、合理实行全面预算管理的对策

(一)以企业宏观战略为核心

全面预算管理应以企业各个时期的宏观战略为核心:①初期:企业开办初期,基础较弱、开发的风险和成本都比较高,在实行预算管理时要以资本投入为中心;②成长期:成长期企业的产品相对成熟,其预算管理的中心应向营销转移,借助预算机制和管理形式促进合理营销;③成熟期:成熟期产品的销售价格相对稳定,企业全面预算管理应以降低成本为起点。

(二)提高对全面管理的认识

要充分理解全面预算管理的核心内涵,只有这样才能合理的实行全面预算管理,要区别计划与预算的不同之处,明确目标,制定合理的预算,同时要加强相关工作人员的素质培训,要让员工明白预算管理的重要性,明白预算管理是一种影响约束,只有这样才能让每一个员工为实现编制的预算而进行努力。同时企业管理人员要认识到全面预算管理的重要性,团结企业所有人员,努力实现预算管理的既定目标。

(三)选择合理预算编制方法

当前主要的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基础预算等,其中零基础预算、滚动预算和弹性预算具有较强的科学性,但这几种预算编制方法工作量较大,有着较强的编制难度。在企业实际操作的过程中,可以根据企业自身的情况合理的选择预算编制方法,或者将这些方法配合使用,例如以固定预算为主体,对于一些特殊的指标使用弹性预算,每几个预算年度进行一次零基础预算;对于一些市场变化较快的行业来说应选择滚动预算以使全面预算管理更贴近实际,综上所述,要根据企业自身特点以及各种预算方式的优劣合理的选择预算方式。

(四)完善管理内容

预算管理的内容要突出其全面性的特点,企业要根据实际情况、行业特点合理的选择预算内容,同时要对预算内容进行分析,对企业竞争力起决定性作用的方面要进行重点控制。

(五)严格执行和激励机制

首先,要建立授权制度,企业中各项经营活动的经费支出都要经过相关部门领导的签字允许,财务部门才可以进行受理,明确权力与责任之间的关系;其次,要积极落实责任制,把每一项运算责任逐步落实到各个部门、各个层级的工作人员。要建立与预算挂钩的激励机制,要遵循公平、公正的原则,在进行员工的考评时将预算与实际结果相结合,将员工的薪酬与激励机制结合起来,以提高员工的积极性,要建立合理的考评制度,有奖有罚。

三、结论

综上所述,我国企业的全面预算管理还不够完善,明确全面预算管理的实行问题,积极采取对策推进全面预算管理的实行对企业保持核心竞争力、健康稳定的发展有着重要的意义。

作者:何慧 单位:广东省广播电视网络股份有限公司佛山分公司

第八篇:房地产企业全面预算管理问题及对策

一、全面预算的定义及特点

1.全面预算的定义

全面预算应在企业发展战略目标指导下,全盘考虑企业生产经营活动,它以企业的销售预算为起点,以企业实现目标利润最大化为目的,对企业的产、销、存等运营过程进行全面预算,从而使企业的人力、资金、信息整合于一体。最终达到优化企业的资源配置,为企业开拓市场,持续有效的发展起到促进作用。2.房地产企业全面预算的特点房地产企业在具有全面预算的全过程、全员性、全方位的共性同时,还有着自身的特点:

(1)以现金流预算为基础。

因为房地产企业具有高收益、高负债、高风险的特征,所以现金流畅通是房地产企业持续发展的动力源泉。某种程度上现金流量预算表的编制应该重要于利润表及资产负债表的预算编制。

(2)以工程项目预算为核心。

房地产企业开发成本大,其核算标准复杂,项目工程的种类繁多,时间跨度长,成本分摊难度大等决定了房地产企业预算应该以单位工程项目预算为核心。

(3)编制依据应以项目关键节点为前提。

房地产开发的关键点包括规划设计、工程施工、销售、竣工、结算等过程,这些过程所面临着外界因素不同,在编制过程中应全面周密地考虑每个外界环境因素。

二、当前房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.缺乏全面预算体系与统一标准

房地产企业在我国起步较晚,发展却十分迅速,这样就导致早期时预算没有统一的行业标准以及完善的体系,只能凭经验,所以带有一定的人为观点,其随意性较大,容易使预算脱离实际,这是预算失败的根源,使后续工作纸上谈兵。

2.缺乏开发成本全面因素的考虑

房地产企业的特点决定了其开发成本不确定因素多,其核算难度大。如果遇到拆迁改扩建、异地建房等复杂的项目,其成本核算的因素就更多,收入的确认以及税金的缴纳也十分复杂,但是许多房地产企业在这方面管理却信息不完整、考虑不周。再加上外界环境不断变化,国家的税收等政策也在不断地完善,造成预算成本远远小于实际,使预算频繁改动,难以控制实际运行,这也是预算缺乏说服力主要原因。

3.缺乏信息系统化的建设与应用

全面预算信息化管理在房地产企业目前还没有全面实施,有些企业还是半手工半自动化,那么对外部信息的专业收集、整理及合理地分析与利用,这种全方位周密考虑与预测还没有完善。企业预算最终是为了更好地适应外部环境的需求,从而确保企业生存与发展。但是许多房地产企业没有进行外部环境的调查与预测就直接编制预算。这样的预算最终形成今天的开发产品或者不太对路,或者销售停滞不前,没有起到预算应有的作用。

4.缺乏实施过程中的考核监督力度

预算编制是实施基础,预算的执行是预算核心阶段,它决定着预算的成败。但大多数房地产企业由于其自身的原因以及外部因素的不确定性,最终导致预算在执行过程中流于形式,比如日常原材料领用无节制,剩余材料随意堆积在施工现场,特殊材料随需随进,毫无计划,材料的消耗与施工进度严重不符等等,这些原因大多数是由于缺乏部门项目经理与现场监理以及专业监督人员的相互配合相互制约而形成。这样导致预算的编制失效,房地产企业成本加大,丧失市场竞争力,最终影响房地产企业良性循环。

5.预算缺乏评价与分析

我们说全面预算的出发点是企业发展战略目标,企业的发展战略目标具有全面性和长远性,所以房地产企业全面预算以单位项目为依据,但是最终必须与企业的发展战略相一致,这样企业才能持续不断发展与提高。但是许多房地产企业的全面预算工作是为了项目预算而预算,某些项目预算执行完毕该预算全部完成。这种错误理念缺乏对预算的评价与分析和总结,具体表现在没有将各个项目预算加以整体分析,缺乏对成功加以总结,使其继续发扬,同时还缺乏对失败加以分析并找出原因,使其加以改进,更缺乏分析过后的评价与利用。

三、针对当前房地产企业全面预算管理存在的问题应采取解决的对策

1.建立完善的房地产企业全面预算体系及统一标准

首先从房地产企业内部抓起,企业应及时掌握市场销售动态、工程材料、人工单耗等最新信息,结合企业实际情况,制定科学合理的预算体系。其次全面提高预算管理人员的综合素质,使他们掌握科学预算方法,这就要求相关专业人员应该掌握财务、经营、人力、技术等综合业务知识,积极发动企业各专业人员的主动性,积极参与,参照国家最新颁布的施工行业规范、标准等,编制适合本企业的项目预算,并实时根据市场行情,定期或不定期的予以调整,使预算真正较好的贯彻项目开发整个过程。

2.做好开发成本的调研与核算工作

房地产开发成本构成复杂,核算难度大。开发成本涉及土地价格,规划、设计、勘察等前期开发成本,工程建安成本,基础设施建设,公共配套等,我们不仅要对工程成本认真核实、还要应该做好对开发产品的外界环境因素进行详细地调查与科学合理地预测,如对旧房有无票据以及契税的构成等细琐问题进行合理的分析,同时对开发成本的核算应该重点分析,因为这不仅影响开发产品的成本还同时影响后期的加计扣除,进而影响企业的土地增值税以及税收优惠政策,这是做好房地产企业全面预算的重要工作之一。这一环节运行需要专业人员对外界环境进行全面细致的调查、研究,并将收集的资料召集有关部门进行综合分析讨论,最终确定开发产品成本核算的依据。使预算趋近于实际,更具说服力。

3.建立科学的信息系统与平台

如今是信息化时代,那么信息的反馈与平台等信息系统的建设十分重要,通过信息系统的建设与数据库的合理利用,让我们及时掌握整个房地产市场等有关的信息,对上述信息加以分析以及结合本企业实际,制定适宜外界环境的预算方案,这样才能真正对提高企业的市场占有率,从而提高了企业的效益与社会效益。所以房地产企业应该建立科学有效的数据库模式的信息系统,同时做好相关人员的培训与软件的更新维护工作。例如专门针对房地产开发软件如明源软件中的成控、销售等模块,对预算信息化管理将起到促进作用。

4.加大实施过程中的监管力度

房地产企业全面预算的管理重在执行,企业应该严格按照预算执行,如遇特殊内外界客观因素需要调整预算,则需要重新进行预算编制的审批手续,通过后予以传达执行部门。适合的预算还可以起到授权的作用,在预算之内的开支,正常支付手续即可,超出预算之外的支出,必须履行特殊审批手续方可开支。另外要严格施工现场管理工作,相关财务人员要不定期地深入现场,观测帐实是否一致,若不一致的拒绝付款。企业也应该采取相应措施对施工过程中的铺张浪费进行考核监督,并将明确责任落实到人,做到奖惩透明、公开、公正,这样有利促进预算的贯彻执行。

5.深化本次预算的总结与分析,促进整体预算的升华

项目预算是为了企业整体预算预期达到目标以及房地产企业美好愿景早日实现,是企业奋斗目标最终详细地分解,同时也是房地产企业经营运行的侧面反映,所以项目预算只有在不断的深化与升华中去发展和完善,这个过程就是预算的总结与分析,具体实施时应上至总经理下至普通员工的全体积极参与,主动思维,群策群力,特别是需要专业人员高度重视,充分发挥主观能动性和专业优势,同时也需要与一线工作人员沟通,详细分析再进行基层反馈,最后整理形成书面材料,这个既是本次预算的总结又是下次预算的依据,是每次预算的升华。

四、结语

综上所述,随着时展,房地产企业全面预算管理也是逐渐完善,通过国家对房地产行业标准等逐步规范及企业自身努力与改进,房地产企业在预算管理方面一定会与时俱进,有更大的提高。

作者:赵金芝 单位:珠海景富旅游开发有限公司

第九篇:企业集团全面预算管理思考

1、全面预算管理的作用

(1)开展基于职责的全面预算管理,能够促使达成完善的工作目标,进而减小运营及财务上的风险。

(2)强化费用支出管控规划,能够保证预算运营目标的达成。

(3)预算已经确立了公司的奖励及惩处原则,这些信息已经变成个体的预算目标,从而从根本上改进了公司的奖励机制。使其得以持续的增强管控能力以及修正目标,该方式是对合理的绩效管理形式的有力展现。由于预算管理具备上面的优越性,因而能够普遍的推行到各个公司,特别是在企业集团推行,并获得较好的成效。

2、企业集团构建全面预算体系过程中存在的不足

2.1全面预算管理中缺乏合理的奖惩制度

许多公司在进行绩效考查的时候,经常会凸显多种多样的缺陷,并且通常是统一论处,片面的认定其产生是客观诱因及外界干扰导致的,不愿意理性的认识该问题的产生是由于系统内部管控的缺陷,因而对公司的运营管控以及绩效的考核造成了许多不好的干扰。在进行绩效评定的时候,通常会掺杂入许多主观的因素,进而使评判系统有失公允。某些公司的绩效考查仅仅关注表层,而没有通过切实的评判来对员工加以奖励或惩处,该行为会使得员工的劳动热情受挫,很难全身心的投入到工作当中。

2.2全面预算的管理缺乏严格管理,缺乏有效的预算指标

全面预算管理的缺陷基本表现在有意的减低指标标准,亦或是在编制时使其具备充分的灵活性,用于防止可能发生变动的预算由于没有达到而造成的风险,亦或是提高对资源使用的预算目标来争抢稀有的不能充分供应的资源,从而使目标的总数变少,在落实的时候更加简单。放宽预算标准的行为,将会干扰目标效果的发挥,造成资源分配的不合理,进而使稀少的资源过多的分配给规定不严格的部门,使其自身信息的可靠性降低或丧失,最终导致互相之间的信任危机,从而使决策者的论断产生失误,这将会诱导更为难以补救的损害。

2.3全面预算的目标缺乏长期性

发展战略是公司的中枢。若失去了它的指导,在编制预算的时候就容易忽视其长远的目标、仅仅关注眼前的利益及行为、不能很好的连接,进而造成预算目标及将来的全局规划间的摩擦,改变公司管理原本的宗旨,不利于其竞争能力的提升。

2.4全面预算管理缺乏统筹性指导,其范围狭窄

实际的操作当中,全面预算管理的关键点通常是一定限度内的会计预测,可是却忽视了单项的部分等紧要的环节,比如说运营和资金投放预测。以至于某些公司仅把资金预算当成手段来掌控费用支出,使其丧失了原本的价值,仅能发挥出极少的效用,造成公司占有的资源在主业务的投资、分配和计划方面尤为不科学,从而不能够使预算管理在实际运用中完全的凸显出其作用。

3、企业集团全面预算管理体系的构建

3.1加强对全面预算编制和执行情况的考核

全面预算管理的首要目的为增强管理层对它的关键性的认知。此处的评价基本是从下面的两个方面表现出来的:第一,评判预算编排的出错概率。预算的评判以及对每个月获得的现金的预测,此处最易出现差错的环节集中在编制的缺失遗漏上,亦或是数额及各种配制的真实额度太高,进而造成预算与真实结果在账面上难以达到平衡。还有一种是预算存在较多的缺陷,这是我们就应当借助临时预算来防止此类问题的进一步恶化。第二,更加危及的差错出现于实施的过程。不遵照预算规范实施的后果具体体现在,预算实施过于松懈造成真实的情况和预算出入较大,这大多出现在支出环节,没有完全遵循规章来科学的掌控支出,造成真实的花销超出预算。

3.2以科学的信息系统作为技术支持

顺利的实现全面预算管理,不但离不开财务信息以及科技上的支撑,更加脱离不了这以外的信息体系的协助,人们不单单要可以即时的获得讯息的回馈,此外还必须拥有具备预见功能的讯息。所以,若缺乏标准化、体制化的规范来给予信息系统的安全保障,就不能够发挥其应有的作用。信息系统应当可以对外界的信息进行搜集和处置,获得具有预见作用的信息并加以分析,比如说在系统创建的时候,不仅要对有关的技术员加以限制,还应当配置专业程度高的财务人员。

3.3领导给予充分的重视,建立健全完整的组织机构

全面预算管理,最为紧要的要素是集团管理者的重视。唯有在观念一致、管理者全方位关注的条件下,才有可能顺利落实这一理念。组织的指挥者,应当彻底的融入创建全面预算管理机制的具体工作中,加强总体的预测,持续的改进相关的观念,唯有先提升自己的认识,才可以在实际的执行中主动彻底的达成预算目标。另外,为确保预算活动的正常进行,企业集团应当持续改进自身的不足,创建并完善预算编制管理系统,进而对各个部门的预算工作展开全方位的监督及管控,而具体的工作则由子公司水平较高的运营和财务人员加以协助。

4、总结

总而言之,全面预算属于全过程的行为,如今已获得诸多公司的认同并且引进到各级部门,如此便能够使其内部资源更为高效的集中和完善,特别表现在财务部门。现阶段,怎样促进预算管理在公司得到全方位的推进从而为企业人创造更大的效益变成了现代管理者最为关注的全新话题。

作者:丁颖宏 单位:广东省盐业集团有限公司

第十篇:国有企业预算管理探讨

一、引言

所谓预算,就是企业根据自身经营状况,结合实际制定的战略目标,是对整个企业的资源进行分配的一种系统方法。通过预算的制定,企业可以对自身战略目标有一个更清楚的认识和监控,控制支出,并对未来的现金流和利润进行合理地预测,这对于加强企业的内部控制、改善经营活动具有重要意义。所以,国有企业也将预算管理作为一项重要制度引进到日常的管理活动中。但是,由于国有企业经历了长期的计划经济时期,过去时代的管理模式还或多或少的在一些国有企业中残存。再加上,国有企业在现代企业治理结构的构建方面相对滞后,产权不明晰,市场竞争意识淡薄,企业的日常管理也是比较粗放的。这些因素,使得预算管理虽然在国有企业中逐渐施行,但是在日常运行中依然存在这样那样的问题。如何加强国有企业预算管理工作,解决工作中存在的问题,以有效提高其管理水平,本文对此进行了相关分析。

二、国有企业预算管理现状分析

1、缺乏必要的预算管理理念

和一般民营企业相比,国有企业在生存、竞争方面,面临的压力较小。这就使得国有企业对于预算管理的重要性缺乏足够的重视,以致于目前依然有很多国有企业在内部还没有形成系统的预算体系。在处理预算管理相关事务的时候,仅仅是从表面完成相关工作,对于预算管理的具体措施却很难落实到实务。同时,对于预算工作的认识不足,片面的将预算工作和财务工作等同起来,认为只要做好财务的收支工作就是预算管理。这些都导致国有企业在落实预算管理的方式和措施上存在各种问题,管理混乱,甚至无法得到执行。

2、预算编制中存在的问题分析

首先,国有企业预算编制缺乏必要的依据。一方面国有企业对于数据管理不重视,很多预算编制所需的数据不准确或者过于原始,使得预算的编制缺乏合理性。而另一方面,一些国有企业在编制预算的时候,脱离实际,不能很好地和自身经营环境结合起来,导致预算缺乏准确性和有效性。比如从事公路工程咨询以及监理方面的国有企业,由于其业务具有一定的波动性,在编制预算的时候就需要考虑这一点,对于收入方面的预算就应该给出一个上下波动的空间。其次,预算编制内容不全面。国有企业在做预算的时候,涵盖范围还是不足。大多数企业还是以财务的收支为主要对象来编制预算,缺乏全面预算管理的理念。根据全面预算管理的要求,企业应该将经营和资本方面收支、技术开发以及其他方面的支出等内容都包括进去。最后,预算编制方法缺乏合理性。由于对预算管理缺乏必要的重视,很多国有企业依然采用传统的增量方式来编制预算,不仅脱离企业实际,而且预算指标的针对性较差,不能很好的调动员工的积极性,影响预算管理功效的发挥。

3、对预算管理缺乏考核

完善的考核制度,是预算内容能够得到良好执行的重要保证,直接关系到预算内容能不能得到切实执行,预算目标能否真正实现。但是,目前在国有企业内部,大多没有构建健全的预算考核制度。即使有些企业在内部构建了预算考核制度,依然存在一些问题。一是考核的指标过于单一,很多企业在设计指标的时候,只重视成本和利润等财务指标,而忽视了品牌以及设备使用情况等非财务指标;二是只重视不同时期的业绩比较,而忽视了实际业绩和预算业绩之间的差距,也就谈不上对产生这些差距原因的分析了。三是对于考核结果的奖惩措施没能很好的落实。有些企业,在完成预算考核之后,就觉得万事大吉了,对于相应的奖惩措施则是不闻不问,将这些措施当作摆设一样,导致预算考核缺乏足够的权威性,使得员工在执行预算的时候积极性不高,执行不到位的现象时有发生。同时,过于强调预算的编制,对于在执行过程中,实际数和预算数之间的偏差,不能很好地进行分析,对完成预算目标的意识不强。

三、加强国有企业预算管理的应对措施

1、加强对预算管理的重视

只有在思想上对预算管理有一个正确的认识,才能在具体的事务中重视预算管理。所以,国有企业应该摒弃传统的计划时代的管理思维,面对新的经济形势和环境,必须加强对预算管理的重视,积极在企业内部宣传其重要性,调动企业整体在预算工作方面的积极主动性。针对预算管理,需要做好以下方面的工作。首先,在组织结构方面对预算管理进行完善,设立专门的预算部门,而不是仅仅作为财务部门下属的一个机构,以此来提高预算工作的重要程度。除此之外,在部门内部还应该建立多层次的下属机构,以适应不同级别的预算管理工作。如此一来,才能保证预算工作的真实性和可靠性。其次,在设立预算部门的同时,还应该明确其职责范围和权利,比如可以在公司章程中明确预算管理的必要性以及预算部门的职权范围,以切实提高预算的管理水平、完善相应制度。最后,在预算工作中,要重视全面预算管理工作的展开,尤其是对投资业务以及财务报表的编制方面,更应该注意预算管理工作的必要性。并在执行预算管理工作的同时,树立长远发展的战略规划理念。

2、完善预算编制体系,建立全员参与的预算管理方式

首先,提高企业对各种数据(包括财务数据和非财务数据)的管理水平,预算的编制可以说更像一种数字游戏,只有以精确的数据作为支撑,编制的预算才具有可行性和参考性。比如公路工程咨询、监理单位,由于其工作性质和服务客户的特殊性,在编制预算的时候,必须对项目的咨询和监理过程中的程序和相关成本支出有一个清楚的了解,如此预算内容才更具有针对性,对提高企业管理水平才有实际意义。其次,在企业内部实行全面预算管理。所谓全面预算管理,是一种全员参与,涵盖企业所有业务范围的一种预算管理模式。针对目前国有企业仅仅将预算管理单纯的作为财务预算这一现象,推行全面预算管理模式,可以说是对症下药。全面预算,最重要的一点就是全员参与。由于全面预算将企业所有业务都作为管理内容,但是毕竟预算管理部门人员有限,而对于不同的业务,只有相关人员才更清楚业务流程。比如,负责项目咨询的员工,对于工程的可行性研究以及初步设计方面,更具有发言权,在处理这些业务需要哪些程序,有哪些支出,以及相应的收入水平都比专业的预算管理人员更清楚;同时,如果以招标的形式来获取相关业务、专门负责招标事项的员工,在招标之前可以报出更合理的标价,这对于提高预算管理工作的准确性很有帮助。最后,采用合理的预算编制方法。传统的增量预算编制方法,不能很好的反映企业的真实情况,仅仅是对上一年度预算工作的一个延续,对于企业在经营过程中发生的新的变化,应对不足。所以,采用零基预算编制方法,可以很好地解决这一问题。这里的零基,并不是对所有的业务事项都进行重新编排,这样的话工作量太大,反而得不偿失。在具体实行过程中,对于多年来都比较稳定的支出,如行政人员的薪酬支出、办公费用等,可以在以往数据的基础上,进行适当的增减;而对于支出变化较大的事项,如资本支出、招标过程中的支出等,往年数据的参考意义不大,应该重新进行编制,以增强预算内容的适应性和针对性。

3、完善预算考评制度,增强预算内容可执行性

在国有企业中,完善的预算考核指标,能够有效地提高员工执行预算内容的积极性,否则的话,预算工作很可能成为纸上谈兵。所以,必须针对预算管理,建立完善的考核指标体系。首先,在设计考核指标的时候,应该以财务指标为核心。这是因为,国有企业作为自负盈亏的经营体,盈利能力依然是其经营的最终目的。所以,预算管理的根本目的也是在强化国有企业内部管理的基础上提高其经济效益。如此,可以将薪酬和绩效挂钩,即将预算的执行情况和企业的奖励制度相联系,并定期进行考核。其次,就是在财务指标之外,还应该设立辅助性指标,作为对财务指标的补充。主要以非财务指标为主,如设备的损耗情况、企业的品牌效应。最后,改进对预算执行的考评方式。相对于预算数和实际数之间的差距,很多企业更注重的是本年度数据和往年的差距。对此,必须建立相应的责任制度,保证预算实施以及预算目标的实现。对于预算数和实际数之间的差距,也应该建立定期的分析制度,找出原因,明确责任,并采取有效措施进行调整。

四、总结

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1企业全面推行预算管理的重要性

1.1提高企业的综合盈利能力

企业实施预算管理,包括生产、销售等短期预算和资本、新产品研发等中长期预算,都是以盈利为导向,它能把握市场动向,着眼企业全局,使有限的资源在生产、经营和销售过程中做到最佳配置与利用,尽量降低决策风险,使企业的经营行为按照市场规律运作,达到提高综合盈利能力的经营目的。

1.2充分调动所有员工的工作积极性

企业在一个预算周期,其目标利润对所有员工来说,是有激励性的,不会因为遇到困难或阻碍而丧失克服困难的信心与勇气;离目标利润越近,给人的鼓舞就越大;实现目标时,所有员工都会有强烈的归属感、荣誉感和满足感,就能有效推动员工朝着可企业的经营目标前进,以充分调动其工作积极性。

1.3管理方式由直接转为间接

预算是管理的重要手段,是管理者通过实现利润目标来达到对企业的间接控制,管理方式由直接转为间接,使管理者做到既可以把握全局,又不失去对企业的有效控制,起到事半功倍的管理效果。

1.4协调企业各职能部门的经济活动

企业实施全面预算管理,使各职能部门对本部门在全局中所处的地位、所发挥的作用以及与其它部门之间的关系等有高度的认识,并做到充分估计可能产生的问题和出现的薄弱环节等,从而与其它部门协调一致,增加预算工作的科学性和实用性。

1.5正确评价各职能部门的工作绩效

企业实施预算管理,在一个特定的时间段内可以将工作进展与预算进行比较,对各职能部门及其员工的工作业绩进行考核评价,评价的结果可以作为绩效奖惩和人事任免的重要依据,这样既有利于提高生产效率,又促使他们产生更大的工作激情。

2我国企业预算管理存在的问题

在我国企业中,预算管理存在着为预算而预算、编制预算属纯财务行为、预算编制方法模式化、对编报预算的准确度急于求高、缺乏全员参与的“企业文化”等问题。

3企业推行全面预算管理的对策

3.1提升领导认识程度,确定发展战略目标

企业要推行全面的预算管理,首先,要求领导重视。领导和决策者对财务预算管理的认识程度是前提与关键,要从企业长远发展与管理创新的高度来认识财务预算管理,全力支持这项工作。财务预算管理目标离不开战略意识,否则就是一种短期行为,难以做到持续发展。财务预算管理的过程是围绕企业发展战略制定、实施、控制而采取一系列措施的过程。这样才能把握企业发展的正确方向。

3.2建立健全财务预算管理制度

财务预算管理是企业管理的基础与核心。根据财政部制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,制定适合本企业情况的《财务预算管理制度》,建立健全内部控制制度和财务管理创新机制,确保资金筹集、投放、使用、回笼和分配等情况合理透明,分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等环节的具体工作规程,使整个预算管理过程制度化和规范化。

3.3细化预算编制,实行收支两条线

细化预算,是将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行明确与分解到管理的各个环节,保证企业各项管理活动有章可循、提高工作效率、有效降低成本,充分激励员工。实行现金收支两条线,管理和控制的对象是资金,而资金预算是以经营预算、资本预算和资金筹措预算为基础,是企业资金调控管理的依据。实行收支两条线,才能确保形成资金合力,降低财务风险,保证企业经营、投资和建设等资金的合理需求,提高资金使用效率。推动企业集团内部财务管理与控制制度特别是预算管理制度的建立贯彻落实。

3.4严格执行预算管理,加大预算管理的监督力度

预算既已确定,在企业内部就具有了“法律效力”,企业所有的生产经营活动必须切实围绕预算来开展。各执行部门按照周、月、季度、半年度的经营发展情况,建立周资金调度会、月预算执行情况分析会等例会制度,重点围绕资金与成本管理两个核心,严格执行预算政策,有效监督和及时反馈预算执行情况,适时使用和调整必要的制约手段,把企业管理的方法策略充分贯穿于预算执行过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

3.5充分调动员工积极性,建设优秀企业文化

为确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的考核办法,实施绩效考核,实现员工行为最优化,有效调动所有员工的积极性和创造性。同时,全员参与建设有品质的“企业文化”,大力提倡“诚信文化”建设,先造诚信人品后造工程精品,落实到一线每个人和每一道工序上,牢固树立“我就是企业形象,我代表企业质量”的观念,不断开拓市场。

4结语

目前,企业全面推行预算管理,已成为企业经营发展过程中的管理手段与当务之急。企业预算管理涉及企业多个方面、所有职能部门和全体员工,选择最合理和最有效率的预算管理办法,制订符合现代企业发展的各项制度,最大限度的提高企业的工作效率,使企业实现跨越式可持续发展。

作者:方静 单位:湖南华菱湘潭钢铁有限公司

第二篇:企业有效实施全面预算管理措施探讨

一、当前企业所存在的全面预算管理中的问题

(一)对全面预算管理的认识出现偏差且缺乏有效合理的激励方式

全面预算管理这门学科和概念流行和推广于国内的时间并不算长,因此相关理论资料以及实际案例其实并不多,因此人们其实在学习的过程中就并不能都对全面预算管理有一个具象而深刻的理解,那么自然在之后的运用中也就难以将全面预算管理的实际功效良好的体现出来。除了对全面预算管理的认识较为片面之外,不能以一个良好的激励方式来进行推动也是当前存在的一个重要问题。任何一项措施或制度的推行都需要良好的执行力,而良好的执行力则主要来源于执行人的主动性,合理的激励方式将能最为直接的提升员工的执行主动性,从而推动制度的良好运行。

(二)预算没有明确目标,不能与企业发展战略相结合

预算模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异,所以,不同企业和同一企业在不同发展时期的预算目标与预算管理模式均有可能不一样。

(三)机构不健全,职责难履行,责任部门以任务观点,应付预算

全面预算是一个系统工程,要想发挥该系统的功能,需要有个组织来进行协调,组织体系的模糊也同样使得整个流程执行起来不够清晰,在每一个步骤需要什么人员负责,什么人员实施都不能良好的划定也就使得整个管理工作出现混乱以至于影响了全面预算的质量和预期效果。

二、针对以上问题所采取的解决方式

(一)应对全面预算有一个深刻正确的理解并建立起合理的体制

全面预算管理是指将一切相关资源都考虑进入预算之中从而达到更加有效协调生产经营的效果。因此,对于全面预算管理需要有一个彻底而深入的理解才有助于真正发挥其效果。而对于预算以及全面预算等相关理念都有一个良好的认知则是最为基本的。在了解了相关理论知识后,良好有效的结合企业自身的实际情况进行全面预算管理才能让其真正发挥效果从而提高效益。比如结合产品特色,企业发展特点等多方位因素进行规划,切合实际的全面预算管理才是最适合企业的管理。而不是说完全固定书本理论中的模式套路,总而言之,最终带来更高效益的就是好方法。全面预算管理机构应根据企业自身组织机构的设置情况和生产经营的实际状况灵活设置,总的来说,一个企业要想有效发挥全面预算管理的管理控制职能,必须在机构设置上确保设立预算决策机构即预算管理委员会和预算执行机构即各级责任中心,这样才能对整个体制的建立产生有效的统一决策。紧接着就是有一个有效的执行力问题,因此对于实行合理的预算激励方式是非常重要的。首先注意将长短期的奖励全都结合起来,这样是能有利于企业合理的安排现金流量并且使员工也能将企业的长中短期的利益良好结合。对于员工激励除了加大个人薪酬中的可变薪酬比重之外,还可以适时地采用一些负激励的手段来提升执行力。

(二)加强理解和执行力度,贴近企业的自身需求进行全面预算管理

全面预算管理是需要根据企业的实际状况才能产生最大实际效益的,因此首先全面了解公司的运营状况,产品特点,前景规划等各方面的内容则会更加有利于对全面预算管理的合理规划执行。理论知识永远只是对于原理以及大致方向进行阐释,实际企业状况中出现的一系列问题则更加需要灵活应对。比如说年度战略计划显得比较盲目那么需要做的不是对预算的正确评估而是对该项计划有一个良好的认知,分析确认是否依然按照原计划进行;比如说对于预算调整的审批权限分配不明确,那么在具体的环节实施中就一定会存在不协调甚至纰漏。所以在实际操作下一定会遇上种种意外事件,而此时需要做的就是根据实际情况良好的进行处理。从企业管理目标来看,不可否认的是财务指标对于现实管理决策所起到的重要影响。但同时也没有一项决策是仅仅通过财务指标计算完成的,实际操作中会出现一系列的问题,我们必须要将其充分的考虑到每一个影响因素最终达成合理的预算。因此对于企业的整个生命周期中有可能出现的问题我们都要一一进行考虑和排查。不同的预算管理模式决定着预算编制的核心、程序和方法不同,预算管理模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。而在企业的整个生命周期的不同阶段完全可能出现不同的经营模式,因此一定要对相应的发展战略来进行全面预算管理规划,与企业当前的目标结构达成一致,才能更好的实现提升当前效益的最终预期。

(三)良好的引进专业化团队,构建合理的组织体系

良好的认知和观念只能提供一个正确的方向,真正执行的效率还是要靠一个专业化的团队来实施。对于全面预算管理的实施并不像简单的预算工作一样,需要的是一种更好的全局掌控能力,而良好的专业素质往往能更为快速有效的帮助达到这样的效果,更为专业化的团队必不可少。全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。因此除了预算工程之外还有设计规划、协调组织等各个方面都需要被考虑到。专业性的人员和团队才能更好的通过企业鲜明特点进行全面预算管理,根据市场需求达到相应效益。唯有构建一个合理的组织体系才能更好更迅速的完成全面预算管理。而多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组,三者各司其职,共同完成全面预算管理工作。股东负责审批,董事会等负责战略规划决策,预算工作组据此负责日常执行。良好的将这样一个多层级体系建立起来才能更为高效的执行全面预算管理。企业战略决定年度预算导向和预算主指标。因此提高企业整体战略和全面预算管理之间的协同性就能更好的结合企业和市场的需求制定预算管理从而达到实际效益预期。成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点更强调的是利润及其实现,加强整体战略与预算管理的协同性才能更好的实现以上预期。

三、结束语

财务指标是对于一个企业来说非常重要的一项决策依据,其在企业中的重要性不言而喻。而全面预算管理即是通过了解财务指标以及企业当前实际状况来进行预算规划从而达到更好的预算效果,提升效率并减少经济损耗。而在整个全面预算过程中良好的激励方式也同样能提升执行力最终为企业带来整体效益的提升。

作者:虞肖荷 单位:山东汉兴医药科技有限公司

第三篇:企业预算管理现状与创新浅析

一、企业预算管理的现状分析

随着预算管理在我国企业中的推广和运用,虽然有的企业在运用这一方法中想尽办法完善预算管理,但是,在实施的具体过程中仍是困难重重。企业的外部环境瞬息万变,存在着诸多的不确定性因素,这些因素严重影响了企业预算的准确性、科学性;从企业内部的环境来看,也存在着很多不完善的地方,例如:产权制度不明晰、法人治理结构不完善、权责划分不明确、管理缺乏科学性等。因此,正确分析目前企业预算管理的现状,对于企业优化、创新预算管理具有重要的针对性。

(一)预算编制现状

首先,预算的编制与调整时间较长。由于很多企业缺乏对预算管理重要性的认识,在预算的编制过程中对于各项数据的管理缺乏紧凑型,很难对企业内部各职能部门共同参与预算进行有效的协调与管理,从而造成预算数据信息的不对称。另外,还有的企业由于在预算编制时并未形成一套规范的、合理的、科学的预算科目,从而造成预算与核算之间两张皮现象严重。例如:某电气公司由于不具备ERP系统,仅仅是通过EXCEL软件进行数据的输入和处理,从而导致企业的工作效率低下、错误频出。因此,该企业在意识到这一问题后,在于另一家公司合作的过程中建立了财务管理信息系统,并实现了企业全面预算的良好对接。信息技术的不断发展与网络技术的普及,解决这一问题并非难事。其次,预算编制的方法十分单一。预算编制的方法较多,例如:零基预算、弹性预算、滚动预算等,这些方法在企业中的运用的越来越广泛。但是,由于目前有的企业预算方法单一,导致预算产生差异明显。例如:某电气企业销售部门对销售收入的预算采取的是增量预算方法,在编制预算时,通过对近几年企业销售情况的统计、参照,设定了下一年度的销售增长率。殊不知这种忽略了国家经济发展环境、企业经济发展水平、各地方政府政策、人民生活水平等因素在内的预算编制是企业准确性首先先知。第三,预算编制的质量有待提高。目前,很多企业的预算编制质量换不高,存在问题比较明显。例如:预算目标的设定不精确、实际的执行与预算之间存在很大偏差;对于一些大型集团企业而言还未能实现在全方位的推广;成本预算与各部门费用预算的编制质量并不高,导致企业的资源分配不合理等。这些预算问题严重降低了预算的质量。

(二)预算控制与分析现状

首选,预算的控制力度缺乏。目前,很多企业在预算的执行与控制过程中,经常会出现企业内部各职能部门对于企业下达的预算目标并未进行充分理解就开始执行,导致执行过程中产生差异;还有的企业并未对各职能部门中的预算执行情况进行全方位、全过程、动态化的跟踪,导致预算的执行情况不理想;有的企业并未及时分析、调整执行过程中出现的问题。可见,企业必须对预算执行的全过程进行把控,并未找到预算执行的关键因素。其次,预算控制效率低下。目前很多企业忽视了对预算的事前控制。例如:某企业的预算控制多为事后控制,即:只有费用发生了才进行控制,这种事后控制很容易导致企业的业务出现不受控、报销缺乏及时性、预算对表数据价值降低等问题。第三,预算的分析数据缺乏精准度。预算分析的多维度造成预算的分析存在复杂性,因此,简单地分析会降低精度,管理的效果也不明显。例如:某企业由于规模较小,在进行预算分析时经常是由企业的财务人员整理数据、分析数据,造成数据分析结果错误频出,从而影响了企业管理层的决策。

(三)预算考核中存在的问题

首先,预算考核缺乏科学性。对预算进行考核管理是预算管理体系中的最后一个环节,这一环节在企业的预算管理中起着承前启后的作用,对预算管理的精准总结是为了下一年度的预算工作能够更加有效、更加切合企业的实际。但是,有的企业的预算绩效考核流于形式,根本没有企业激励与约束的作用,严重影响了员工的工作状态。其次,预算开合缺乏激励机制。目前,有的企业虽然也成立了专门的预算考评小组,并也切实发挥了监督与激励的作用,但是在实际中做的并不到位。但从绩效考评的实施对象来看就存在漏洞,缺乏预算考核的公平与公正性;从预算的考评标准来看,制定的并不科学。

二、创新企业预算管理的措施

(一)实现预算指标与企业战略目标的融合

在预算指标的完善中,应注意将企业的现有人力、物力、财力等资源进行科学的、合理的规划预分配,尽量将业务预算指标进行下滑,并建立预算定额标准,这些标准中一定要融入企业的战略发展规划与目标。另外,为了进一步加强现代企业低于风险的能力,还必须在预算目标的设定中融入预警指标。加强对预算的事前控制,尽早发现、消除、防范经营中存在的各种潜在风险和隐患。

(二)不断提升预算编制水平

随着时间的流逝,企业的经营活动也会发生多样化、复杂化的转变,虽然企业在年初的预算编制中对各方面的影响因素进行了分析、评估、预测,但是很多内外部环境的变化使得预算的精准度下降,因此,企业可以根据自身的实际情况采用不同的预算编制方法。例如:滚动预算方法能够有效的克服上述问题。该方法可以有效的提高预算的准确性、可以有效的帮助企业管理人员提高决策水平。再例如:零基预算方法的实行能够有效地帮助企业降低成本费用。因此,针对企业的不同情况可以采取不同的预算编制方法。

(三)加大预算的执行力度

企业的预算在执行过程中一定要得到企业上下员工的配合与支持,良好的内控环境对企业的预算执行起着至关重要的作用。因此,这就要求在预算的执行过程中,企业上下级单位、平行职责部门、全体员工等必须及时进行信息的沟通与协调,实现信息共享。对于预算执行中出现的问题应及时进行反馈,对于存在较大差异的项目一定要进行详实的分析与说明。

(四)加快企业预算管理的信息化步伐

一直以来,预算管理就被企业财务人员认为是一项费时费力的工作。因此,各企业必须加快预算管理的信息化发展步伐,ERP全面预算管理系统的实施为企业的预算管理发件了平台。例如:某企业与2010年开始推行ERP财务系统,并建立了全面预算管理体系,虽然在实行中还存在一些问题,但是,不能否认的是该系统的实施确实有效的推动了企业预算编制与分析的力度,减少了预算的编制周期,提高了预算的效率与管理水平。另外,及安全与完善企业预算考评与奖惩机制将大大促进企业预算水平的提升。

三、总结

总之,有效的、完善的、科学的预算管理将帮助企业实现年度经营目标与发展战略,帮助企业合理的控制经营风险的发生,是企业管理与发展迈入新纪元的坚强后盾。

作者:唐吉龙 单位:黑龙江北大荒农业股份有限公司七星分公司

第四篇:企业预算管理之我见

一、企业预算管理的主要问题

第一,预算指标体系不够科学合理;未建立业绩评价考核体系。第二,预算编制指标的假设及预测的合理性、准确性不高。第三,预算编制的方法过于固化,未根据实际情况选择恰当的预算编制方法。第四,各预算执行单位的编制预算项目不够细化,实行刚性控制方式的力度不够,财务管理部未能实行有效的监督。第五,没有运用现行的信息技术进行有效成本管理及控制。第六,只有预算年度执行分析报告,没有建立预警机制,对预算的偏差未能及时的纠正。第七,预算管理人员的能力技术水平不高,严重阻碍新技术的应用和推广。很多企业的预算管理人员,自身素质较差,工作能力不强,在预算管理工作中无法发挥自身的真正价值。企业的财务预算人员如果素质较差,就不具备预算管理理念,在具体的预算工作中也无法应用新的预算管理技术。这样的预算管理人员,根本不能将预算管理工作落到实处,只会让预算管理工作无法发挥自身的价值和实际作用,给企业造成相应的经济损失。第八,部分部门负责人的责任心不强,预算指标与实际执行相脱离。未对责任中心考核实行严肃性考核,未建立科学的业绩评价及激励制度,不能将价值创造与费用控制很好的结合起来。

二、如何做好企业内部的预算管理工作

第一,公司应建立预算目标业绩评价考核体系,要充分利用财务指标和非财务指标分析,考虑使之平衡,与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量平衡,同时分析过去努力的结果与未来业绩的平衡。建议用“平衡计分卡”进行业绩评价。企业在开展预算管理工作的过程中,使用了平衡计分卡的形式来建立相应的考评体系。该企业之所以选择平衡计分卡这种形式,主要是因为平衡计分卡在建立考评体系的过程中能够将各种因素进行综合考量,对于预算管理工作有较强的促进作用。该企业利用平衡计分卡的形式,将企业内部的财务工作、企业学习、内部经营等情况以及外部的客户信息等因素结合在一起。这样一来,该企业就建立起了新型的管理模式和考评体系,不仅加强了预算管理工作的合理运行,还保证了该企业最终的经济效益。第二,要求物资管理部时刻关注原材料及燃料价格假设合理性,财务管理部时刻关注利率、汇率及税收政策的变化并及时修正假设,各预算执行要善于结合内外部的实际情况,提高预测和预算编制的准确性。第三,财务管理部门的预算编制方法应要相对灵活,根据企业所处的实际情况与业务特点灵活选择定期预算与滚动预算方法;增量预算法与零基预算法;固定预算与弹性预算法。还有根据造船业建造周期长,单船合同价格高等特点,还需采用项目预算法。第四,因为直接材料和直接人工是造船业成本费用的重要组成部分,其中:直接材料占变动总成本约75%,直接人工占变动总成本约20%。直接材料,要求物资部从预算编制开始,运用科学材料定额方法及合理的采购单价;直接人工费,要求生产部门根据每个生产节点,明细每个工程项目所需工时,工资标准,确定合理人工工资及劳务合同价格。同时,财务管理部在采购监督上,在采购合同审核上要严格把关(投标人资质审核、合理合法性审核等)。各项预算指标一经批准不得随意变更或超支,任何超出预算的支出需经董事会审批后才能使用的刚性控制方式。对于无合同,无凭证,未经程序审批的项目支出,不给予支付。第五,在信息化的今天,建议公司尽快加大信息技术投入及管理力度,使用ERP系统进行成本控制及预算管理控制,保证核算产品成本正确性及预算管理的有效性。第六,要采用多种分析方法相结合来分析预算执行情况,如:对比分析、结构分析、因素分析、多维度分析等,从年度预算执行情况分析报告,改为每月对预算执行情况进行分析。这样可以及时的揭示经营中存在的风险及调整战略或修正财务成果。第七,要加强内部管理人员专业技术水平的能力素养,建议通过岗前培训,定期培训,参加学术交流及参考兄弟单位的管理方式,提高业务预算管理水平。企业为了加强企业内部的预算管理工作开展情况,对预算管理人员定期进行培训。在新员工进入企业之后,企业会对其进行上岗培训,有经验的预算管理人员会将预算管理中的主要问题及相应的解决措施教授给新员工,以便新员工可以快速投入工作。企业在对预算管理人员进行培训之后,还对其进行定期考核,考核情况不达标的员工,不安排其参与预算管理工作。企业还定期组织相关人员去其它企业进行学习,互相交流经验,这样,很好地加强了企业内部的预算管理工作。第八,预算执行的结果要在考核上进行落实,首先建立绩效考核的多重标准、不仅有收入利润指标、还要有客户满意度及市场占有率的非财务指标,同时要加强严肃性考核预算完成情况,预算体系运行情况,及实行货币性与非货币性(职位变化、员工培训等)增加员工实现目标的主动性和责任性。保证战略和预算目标得以实现。

三、结语

企业的预算管理工作,对于企业的合理发展及运行具有不可替代的重要作用。做好企业的预算管理工作,不仅能够帮助企业避免在财务工作中出现相应的差错,还能帮助企业在未来发展中规避风险,实现资源的合理应用和优化配置。企业要针对预算管理工作中出现的问题进行针对性解决,保证这项工作可以落到实处,以此带动企业全面发展。

作者:张润芳 单位:福建东南造船有限公司

第五篇:计划预算管理在企业中的运用

一、企业计划预算管理遵循的原则

一是全面性原则:“全面、全额、全员、全程”的管理。全面是指计划预算管理涵盖了经营管理活动的各项业务;全额是指以货币计量的一切资源及相关业务基础均为预算管理对象;全员是指企业全体员工通过直接或间接的方式参与预算管理过程;全程是指预算管理贯穿企业业务活动的全过程。二是战略导向原则:计划预算要以企业的发展战略为导向,明确并细化战略规划及年度计划,有效的规划企业的生产经营活动。三是客观性原则:计划预算目标的确定要实事求是,要与客观经济环境和企业实际情况相结合。保证计划预算在执行过程中切实可行,同时充分发挥其指导和监督作用。四是效益最优原则:计划预算的制定需要综合分析,追求最优效益,必须从全局的角度考虑企业长远的发展。要合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部的关系,统筹兼顾,持续改进内部管理,寻求企业总体效益最优化。五是刚性与灵活性相结合:计划预算一经批准下达,必须严格遵照执行,年度内不予调整。但是在出现体制、机构变动、市场经营环境等重大变动原因,导致某些计划和预算指标已不适应实际情况而进行的调整,必须由企业决策层审议决定。六是计划预算与绩效考核相结合:企业计划预算一经审批,在内部具有法定效力,成为各预算执行部门年度内经营活动的纲领性文件,并作为部门进行目标责任制考核的依据。

二、企业计划预算管理组织及制度建设

为了快速推进计划预算管理工作,充分发挥计划预算管理对生产经营的指导作用,强化内部控制,实现资源优化配置,提升经营管理水平。企业计划预算管理组织由决策层、咨询层、管理层、执行层共四级构成。一是计划预算管理决策层为总经理办公会,确定企业计划预算管理原则和目标;审批计划预算管理相关制度及规定;确定年度计划预算编制指导思想和生产经营目标;批复各预算单位年度计划预算;审批计划预算调整方案;审定计划预算执行情况和考核结果。二是计划预算管理咨询层为企业计划预算管理委员会,主要由领导班子、各部门负责人组成。负责组织企业各部门对计划预算管理进行研究论证,提出明确决策意见,提交总经理办公会审定决策。全面分析企业内外部环境,研究审议企业年度经营目标、计划预算编制原则和程序报总经理办公会批准;研究审议企业各部门计划预算,提出明确决策意见报总经理办公会批准;研究审议计划预算的调整方案,提出明确决策意见报总经理办公会批准。三是计划预算管理的管理层计划财会部,负责统筹、组织、协调计划预算管理的日常工作,负责制订有关计划预算管理的制度文件;组织召开计划预算管理会议;负责会同各部门审核销售计划、生产计划、建设计划、投资计划、资金计划、工作任务等,组织、指导各部门计划预算的编制工作;负责对计划预算审核、综合平衡和优化及编制;负责协调处理计划预算日常事务以及跟踪、监督、检查计划预算的执行过程,对计划预算执行结果实施考核。四是计划预算管理执行层,企业各部门依据企业计划预算管理制度,以部门负责人为责任人,结合本部门的情况制订本部门的生产经营大纲及计划预算;实现计划预算管理与生产经营管理的有机结合,提供计划预算管理所需的各种实际的反馈信息,为计划预算编制、分析、考核提供依据。

三、企业计划预算的编制流程

按照“业务计划先行”的原则,理清市场状况,以企业经营目标为前提,以业务计划为基础,以生产销售为龙头,统筹兼顾,量入为出,进行综合平衡和优化,全面揭示预算年度企业整体工作计划、经营成果、财务状况和现金流状况。计划预算编制采取“自上而下,自下而上,分级编制、综合平衡”相结合的方式。每年在第四季度开展并完成,共分为以下阶段:第一阶段:前期准备阶段。计划财会部对计划预算管理制度体系根据当年企业实际情况进行修改完善,修订各项管理制度和规范性文件。根据企业对计划预算编制工作进度的具体安排和要求准备相关资料。第二阶段:动员布置阶段。根据集团要求建立相应的预算管理委员会,负责企业计划预算编制的组织实施工作。计划财会部召开计划预算动员布置会,组织安排计划预算工作进度和编制内容。第三阶段:业务测算阶段。计划预算的编制要以业务预算为基础,各业务预算应当以各项业务计划为依据,计划预算应覆盖生产活动经营各个方面。各部门应在充分考虑企业发展战略规划的基础上,做好资源清查,以销售计划为龙头,充分做好市场调研、市场分析和企业内外部环境的分析,销售计划的制订要落实在切实可行的基础上。计划预算要以资金为中心,量入为出,以控制成本费用为重点,合理控制生产建设投资规模和节奏,保证资金运行的安全和顺畅;各业务预算涉及的资金收支预算应当进行综合平衡。第四阶段:汇总平衡阶段。计划财会部对各部门年度计划的测算结果进行汇总,整理编报业务预算。计划预算管理委员会组织各部门对企业年度计划认真讨论和分析,对预算年度各项指标进行分析和综合平衡,初步确定预算年度的各项生产经营计划。第五阶段:计划预算预案编制阶段。计划财会部组织企业各部门编制专项计划,计划财会部汇总、平衡、编制年度计划预算预案。第六阶段:计划预算审核上报阶段。企业计划预算管理委员会针对预案进行审核,针对存在的问题提出修改意见,计划财会部组织各部门重新修改预案。计划预算预案经企业计划预算委员会审核后,计划财会部正式编报计划预算预案报表和说明书,经企业总经理办公会审批后,上报集团公司。第七阶段:正式预算编制阶段。经集团公司平衡、调整批准后,企业按照集团公司批复的预算指标重新编制年度预算,作为考核企业的经营指标。企业内部对预算指标进行分解,落实到各个责任部门,作为各部门业绩评价的重要指标。

四、企业计划预算的执行与调整

一是计划预算的执行。企业计划预算一经审批,即成为年度内经营活动的纲领性文件,作为对各预算部门进行目标责任制考核的依据,各预算部门要严格执行,据此开展经济活动和实施管理控制工作。计划预算执行以过程控制为核心,在跟踪分析计划预算执行过程的基础上,监控计划预算的实施进度,通过实时优化控制及季度考核确保计划预算目标的实现。计划预算执行动态管理,采取计划预算执行情况报告、召开经营活动分析会、实地检查、执行结果评价、改进意见和改进措施落实等方式进行。严格对各预算部门的预算执行情况进行跟踪和检查,每半年和年度召开经济活动分析会,分析计划预算执行过程中存在的问题,并提出切实可行的解决措施,确保企业年度整体目标的完成。二是计划预算的调整。计划预算的调整是指在计划预算执行过程中对计划任务和预算指标的调整修订,计划预算的调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整:因业务发生变化,在不改变企业总计划预算任务和指标情况下,需将原业务计划或预算指标在项目间或预算责任单位间重新分配、归并或修正。预算外调整:因预算体制、机构变动、资源状况、市场经营环境、经营方式等重大变动原因,导致企业计划预算任务和指标发生变动,需对原计划任务和预算指标根据变化情况进行的调整。预算内调整实行逐项审核制度,各预算部门将调整意见提交预算管理委员会审批。预算外调整实行逐项、逐级审批制度。预算部门及时提出调整申请,说明调整的理由;调整某一项计划指标如需要同时相应调整其他有关预算指标时要一并上报,保证企业计划预算的平衡和协调。各部门预算外调整报总经理办公会审核。计划预算调整经总经理办公会书面批准后,方可按调整后的计划预算执行。

五、企业计划预算的考核

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(一)资金使用效率需要进一步提升

随着市场竞争的日趋激烈,企业需要对资金管理进行强化,以便将资金的作用最大限度的发挥出来。虽然各个企业已经对资金使用计划以及各项费用的开支计划进行了制定,但是很多企业却没有严格依据计划来实施,这样计划就无法得到落实,或者是有较为严重的脱节问题存在于计划和实际执行中,企业只能够进行盲目的资金管理,制约到了资金作用的发挥。特别是企业规模在不断的扩大,并且调整了组织结构,那么就有较大的矛盾存在于企业资金集中管理需求和多级法人资金分散之间,对于企业掌握资金变动情况,上级公司无法及时的了解和掌握,无法对零散资金有效调度,对于企业的发展,会起到一定程度的制约作用。

(二)采用了较为落后的资金管理手段

很多企业依然将落后的资金管理手段给应用过来,这样企业的资金使用效率就会受到影响。特别是集团型企业,有着较多的分公司,并且在较为广泛的区域内分布,因为采用了落后的资金管理手段,而对资金使用效率造成了影响。有着较多的分子公司,无法统一管理资金,这样资金管理效率就无法得到保证。分公司如果出现了资金短缺问题,其他单位无法给与及时援助,只能借助于银行贷款,那么企业整体的财务费用就会得到增加。

(三)资金流动偏重于事后反映

在过去的管理模式下,资金管理主要是事后核算资金活动,主要是反映和监督企业已经发生的生产经营活动中的资金。随着市场竞争的日趋激烈,越来越多的企业管理人员希望能够对企业的收入、成本以及利润等实时跟踪和分析。我们从财务管理的角度上来进行分析,资金的主要来源就是收入和利润,资金的耗费则是体现在成本费用方面,那么在资金管理中,就需要全面控制,有效结合事前计划、事中监督控制以及事后核算等内容。

二、改善企业资金管理问题的对策

(一)提升企业的资金效益

众所周知,创造新的利益是企业资金运行的主要目的,那么在企业资金管理的过程中,就需要对企业资金效益不断的提升,部分项目,虽然有着较大的获利,但是需要占用较长时间的资金,并且存在着较大的风险,那么从资金效益方面来进行分析,选择的项目应该具有较小的获利,但是有着较高的资金流动性,这样企业投资的有效性就可以得到保证,各种比较大的财务风险不会出现,并且企业资金的流动性也可以得到保证,会促使企业更好的运转。

(二)对企业资金的预算管理进行强化

在企业资金预算管理中,预算编制是首先要进行的,这个环节比较的重要。企业需要结合自己的发展目标和具体情况,来对资金预算管理方案初步的制定,然后评估预算管理方案,这样企业资金管理计划就形成了。在企业的发展过程中,需要逐级落实资金预算管理计划,各个部门需要严格执行资金预算,避免有超支现象出现,如果出现了一些特殊情况,需要向企业高层上报,获得批准之后,财务部门方可以划拨资金,并且细心的报关相关的票据。最后财务管理部门来分析企业资金的预算执行情况,对经验教训等进行总结。

(三)对结算中心进行成立,对集中式管理进行强化

企业对结算中心进行成立,可以促使企业的资金合力得到强化,可以更加合理的分配和利用企业的资金。在企业资金管理中,结算中心需要发挥两个方面的作用,一方面是结算中心管理企业全部的资金,对资金管理账户统一设置,这样企业方可以明确认识企业总的资金状况,以便合理利用资金。另外一个方面,要避免出现各种舞弊贪污等违法行为,要通过结算中心来进行企业中各项经济活动的收支,各个部门在对各种结算业务进行办理时,需要将相应的票据给提供出来,结算中心严格依据这些票据来划拨资金,避免浪费资金,同时,企业的资金管理也可以得到强化。

(四)要大力监督企业资金

在资金管理中,非常重要的一个方面就是保证资金的安全和完整,那么就需要将多种方式应用到资金管理中,以便更好的监督资金使用。可以将会计委派制给应用过来,对于一些大集团公司,总部可以将会计委派给分公司,他们除了担任会计之外,还需要将内部审计的职能给发挥出来,要事前控制企业资金。其次是要对内部审计进行强化,企业结合具体情况,对内部审计机构进行构建,并且对制定的内部审计制度进行完善,有效监督企业的会计工作,审核企业的各项投资决策,更好的监督企业资金使用情况,这样企业资金的使用程序就可以得到规范。

三、结束语

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1.预算管理与战略目标相脱节

国有企业的发展在很大程度上依赖于对资源的垄断和国家财政的扶持,因此许多国企在发展过程中往往没有明确的发展目标。就目前来看,我国部分国有大中型企业已经意识到了全面发展预算的重要性,但是没有深刻理解全面发展预算与企业发展目标之间的关系,导致两者之间的脱节现象仍然存在。这种状况直接导致了企业缺乏发展战略,而对企业发展战略的忽视就是对企业发展目标的忽视,没有目标的企业是没有前途的。这一点也是国企在全面预算管理中最严重的问题,一般的国有企业只注重眼前利益而忽略长远利益,这种狭隘的想法与企业缺乏战略发展目标相当类似,不仅不利于企业的发展,还会将企业自身置于发展停滞的境地,难以取得良好效果。

2.部门配合不默契,存在各行其事现象

不了解企业全面预算管理的人,会认为这项工作只是财务部门的事情,其实不然,企业全面预算是一个清晰而又笼统的概念,它是指把企业未来一段时间内的投资预算、人力资源预算、资本预算等进行分析统计,这样看来全面预算管理的最终落脚点都是财务分析,因此把财务管理与全面预算管理混为一谈也是情理之中。这种观念导致的直接后果是各部门之间配合不默契,存在着各行其事的现象,国有企业自上而下存在着较为严重的推诿现象,直接影响了企业的发展。

3.对全面预算管理的考核不到位

国有企业中的预算管理考核无疑是一个大问题,这个问题在全面预算管理模式中也比较难解决。考核的频率和质量与企业全面预算管理制度密切相关,然而在考核上出现的问题主要有两点:第一是考核管理不够科学,尤其是内容和方法上的不科学,内容不够全面概括,许多企业只是对现金流进行预算分析,其它方面比如人力资源、产供销等方面的预算采用忽略态度,这与全面预算的目的背道而驰,也使得全面预算的效果难以有效发挥。第二是不注重全员参与,考核的目的在很大程度上是为了调动国企员工的积极性,而大部分国企对全员参与的概念不予重视,且绝大多数员工不明确企业发展的目标,导致企业内部不团结,使全面预算考核的功能受到限制。

二、完善国有企业实施全面预算管理的对策

1.强化基础工作,提升管理水平

国有企业若真的想让全面预算管理制度在企业发展中发挥作用,就必须充分了解其在企业发展中的重要性,这种认同要在企业内部自上而下的传达,让隔层员工对全面预算管理体制表示认同,才有可能让全面预算管理制度发挥有效的作用。另外,必须让员工明确企业发展的战略思想,强化基础工作,提升管理水平,这样才不会导致国企内部员工的涣散,不团结也是阻碍企业进步的绊脚石。唯有让各层员工都明确全面预算在企业发展中的重要性,并且在自己的日常工作中以此为指导,企业的未来发展才会更加顺畅。企业的发展以战略目标作为愿景,而全面预算管理又以企业战略目标为向导,这种层层递进的关系对企业根基的奠定具有非凡意义。全面预算管理可以有效保障发展战略的实施落实,预算过程也能对战略目标的实现过程进行有效控制,因此明确企业发展的战略目标才能使预算发挥真正有效的作用。

2.重新构建全面预算管理体系

业务、资金、人力、信息等各种资源的整合分析,都有赖于全面预算管理的应用。然而这些资源的整合过程中如果没有明确的指标对预算的方方面面进行统计分析,将会让企业的支出、发展变得凌乱,这就使得重新构建全面预算管理体系显得尤为重要。另外,我国众多国企还存在预算指标不全面的缺陷,这种情况会直接导致预算分析难以真实反映公司整体情况,尤其是各个部门之间的贡献比例和运作能力分析,这也会影响全面预算制度的有效应用,更会影响企业的全面发展。因此,要实现全面预算就必须明确各项预算指标,有些无法确定的指标,可以采取上下浮动的模式进行统计分析,并加强与各部门之间的联系,做好充分有效的沟通,才会让预算管理制度在国有企业健康运行。

3.制定各部门相互协调的工作内容

制定各部门相互协调的工作内容,也是实现国有企业全面预算管理的重要部分,属于核心地位,其他各部门的系统管理要相互协调,服从和支持国有企业战略需要的全面预算,以此提高国有企业的价值与国有企业的核心竞争力。预算作为配置资源执行前的具体计划,是推进长期目标战略实现的工具,具有监测业务运行过程的职能,兼具考核业绩的尺度。因此,在全面实施预算管理的过程中,国有企业应该对全面预算管理和各部门的协调关系有科学的认识。首先要制定出各部门相互协调的工作内容:(1)制定全面预算的可操作性和指导性。(2)国有企业预算与战略预算,一级部门之间的职能关系要清晰。具体可以先通过企业的发展和需求制定全面的年度预算导向、预算主指标和预算成本。以发展导向侧重于销售增长率和市场占有率等生产指标;再通过利润实现产品毛利率、资本报酬率、资产报酬率、息税前利润和增长率等目标对象。其次通过国有企业的发展战略目标来制定年度预算。明确发展方向和目标后,将全面的预算目标通过管理体系,传达给相关部门,确定其他部门需要配合的工作内容,并相互协调,提供支持。最后通过战略发展的内容确定全面预算的控制边界。由于控制预算不能涵盖国有企业的全部,因此,在预算控制时,将预算控制的重点部门和非重点部门进行区分,在全面预算管理上采取不同政策,制定不同的执行方案。将全面预算的规划根据不同阶段发展分解目标,全面预算管理要以发展当期所处目标阶段制定并依托其他各部门共同实施。

4.构建健全的预算考核指标体系

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1.成本预算的编制与应用形式化

油田生产企业与其他企业不同,具有其行业的特殊性。由于油田企业规模庞大,各区域地质条件和生产条件不同,在预算编制上实行零基预算难度很大。目前的油田企业在实行成本预算时总是难以摆脱传统的增量预算法,即以成本为基础,考核几项重大相关因素的变动。这样使得在预算成本时出现压缩成本的现象。同时,有些油田企业在实行成本预算时忽视了与之相关行业的发展状况,而只注重本行业的收支情况,使得很难知晓企业的长期发展状况。

2.预算模式上的漏洞

由于预算之前没有做实际调查,在预算分解、下达的过程中,各单位报出的数字不真实,使得最后汇总出来的结果不可靠,根本起不到参考的价值。其次,在成本预算的操作中,缺乏有效的监督机制,人为的孤立了各要素之间的联系,使得预算控制力失去了平衡。再次,在预算成本中,由于各种因素的变动,比如,作业量的调整、生产分配的变更等,那么成本预算应该作出相应的变化,可是在实际操作中并没有作相应的调整,该增加的没有增加,而该减少的也没有减少。

3.预算考核的不合理

由于预算编制的不合理,使得在操作中预算过多,出现问题后又相互推卸责任,使得问题难以解决。而且事后又不汲取教训,问题仍没得到很好解觉。另一方面,有些油田企业为了获得成本不惜压缩工作量,这种做法短期内逃避了公司的成本考核,但是不利于企业整体经济效益的获得。同时,由于内部缺少有效的机制,在进行成本考核是并不是每一位员工都在场,致使各部门只顾及本部门利益而忽视了全局利益。不利于企业方案的实施和成本预算的有效展开。

二、改进和加强油田企业成本预算的措施

成本预算管理在油田企业的发展中起着举足轻重的作用,虽然因为主客观因素存在着问题,但是只要我们努力改进,完善成本预算管理,就能促进企业的稳定发展。下面将针对上面提到的情况,提出一些合理性的建议,以期能对油田企业成本预算管理有所改进。

1.推进成本预算管理的有效实行

由于油田企业的特殊性,其成本预算管理也较复杂,这就需要建立一套完整的预算管理机制,加强事前的调查工作,重视事中的成本预算支出,强化事后的审计核算,使成本预算管理工作落到实处。同时,积极学习其他企业在成本预算管理上的成功经验,加大各部门的学习和讨论,促进企业成本预算管理模式与生产经营模式紧密结合起来,增强企业的市场竞争力。

2.加大油田企业成本预算管理的信息化建设

油田企业应根据市场需求建立完善的预警管理机制,当发出预警信号时,可以事前采取相应措施,防范未然或能减少一定量的损失。同时,通过现在化信息技术可以对成本预算进行控制、分析、考核,实现对各个部门的零距离管理。而且对预算中出现的各种问题能及时采取措施加以纠正和完善。

3.建立能适时调整动态编制的油田企业成本预算管理模式

随着经济全球化的迅速发展,企业在激烈的市场竞争中面临的不确定因素逐渐增多,成本预算也受到相应的影响。为此,油田企业就要构建适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理模式,并且根据市场动态进行方案的动态调整。

4.提高人员按素质,建立良好的成本预算管理环境

企业将公司所有工作进行层层划分,落实到每一个子公司的每一位筹划人员身上,明确划分权责,避免成本预算管理问题出现后他们之间相互推卸责任的混乱局面的发生。然后根据公司的考核制度,就其所有成员公司的工作进程严格履行考核、监控与激励制度,以此来规范成员公司的财务工作,调动其工作积极性,从而加强成本预算管理,使企业发展迈上一个新的台阶。其次,企业应该通过网络、电视、招聘会等途径广泛招贤纳士,构建高素质财会队伍,加强企业的财务管理水平进而提高成本预算管理水平。此外,还要对在职财会人员进行再培训,提高他们的综合素质。如此,企业人员的整体素质就提高了,而企业的发展壮大也就能够实现了。

三、总结

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(一)预算编制方面的问题

1、预算目标导向不明确

企业的预算是企业战略发展的具体表现,是以财务数字为表达方式的,因此企业预算管理的目标就应以企业的战略目标为导向,然而在实际的企业运作中,往往强调单一化目标,不能够满足企业战略目标多层次多元化的特点,预算的目标存在局限性,预算的目标不能够反映企业战略目标,存在导向不明确的现象问题。

2、财务分析决策能力有待提高

现行企业的管理层针对财务分析、财务预测、财务控制和决策的能力有待提高,由于无法科学的进行预算分析,导致无法对公司治理中的细化目标、全方位检测控制管理等进行管理,针对业务的预算分析不了解,针对相关法律也知之甚少,其中的特殊性规定和处理方式难以准确把握,严重影响了预算管理和企业管理。

(二)预算过程控制方面的问题

1、财务部门权责分明体系有待优化

企业的财务部门目前权责不清晰,尤其是涉及到总公司与分公司财务权责不清、管理混乱、财务风险巨大,管理措施难以顺利实施,总部与分公司应统一好财务核算方法,统一利润分配方式,做到权责明确,建立一整套体系进行管理。

2、预算管理观念相对落后

企业在进行预算管理时,并没有意识到预算管理的重要性,且并没有将企业预算管理上升到企业战略发展的角度,单纯的只是为了更轻松的完成任务从而得到奖励,从而有意做相对宽松的预算,或者为了显示个人能力而刻意的最高预算,在完不成任务时便会找一些理由去解释和推卸责任,这些行为严重影响了预算的客观性与科学性,不能够真正达到预算管理的目标,不能适应企业的战略发展目标。

二、企业预算管理完善的对策

(一)建立科学的预算计划和全面预算模式

企业要根据自身的实际情况,采用不同的预算计划编制方式,针对业务合同收入费用预算可采用弹性预算方式。而对于周期长、项目复杂的工作则采用滚动预算编制方法,定期进行差额预算。对于较为固定的费用支出和管理计划要采用固定预算编制方法,而对于一些不能固定和准确预测的一些成本费用,要根据企业的具体情况进行预算计划,要采取零散预算编制方法。其次,要做到全面预算。要从企业的长远发展目标为标准,全面预测和管理企业的战略,并根据企业的具体情况,将年度预算与季度预算结合,加强预算的落实。应充分调研企业的内务部环境,对于企业的市场需求和劳务成本等制定可行性计划,结合企业各阶段预算的具体内容对于预算计划进行细化,不断提升资源利用率,保证预算的可执行性。

(二)加强会计人员素质提升

会计人员作为公司中财务预算分析的主力军,整体的业务素质和专业水平,直接影响到预算分析的准确性和科学性,因此提升会计人员的各项工作能力势在必行。不断提升会计人员团队的业务知识水平与业务胜任能力,同时做好职业道德观念的灌输和引导,使其更好的做好本职工作,充分解决在资金使用权、会计核算权、财务自主权的认识不统一的矛盾。

(三)创新财务分析方法,建立规范分析数据信息

财务预算分析在企业的工作中的重要性十分明显,只有重视预算分析,重视财务预算、资金管理、财务监控,围绕企业的经营目标不断改进与创新,这样才能够更好的解决财务预算的各种问题。有效的预算分析是建立在信息的准确性上的,这就要求分析人员在有限的时间内搜集各类预算分析所需的信息数据,并通过对比、判断、分析之后做出全面的客观的多层次的分析评价,并指导预算的执行。企业应建立一套完善的数据分析体系,系统、完整的进行数据分析,有效保证数据的规范性、时效性、准确性,主要应落实以下几点工作:首先提升核算信息的准确性,其次做好核算预算和分析数据的统一,再次做好数据处理的模式,确保数据的分析质量与数据处理速度。第四要加强基础数据的积累与统计,不断根据分析的要求进行调整,形成规范统一的分析表式。企业应选择科学性的系统处理软件,提升预算管理的规范和科学化。

(四)加强信息化管理

企业为了提高预算管理目标的实效水平,应建立内部信息的一体化,将内部信息进行共享和交换,并建立信息交流平台,帮助企业管理者进行计划的监控预算和成本管理,促进企业管理决策。同时建立上下级一体化信息管理,使得上级和基层人员的信息沟通更加畅通,保证财务工作的规范化与高效化,有效保证企业内外部信息的一体化,有利于企业及时根据市场的变化做出科学决策,保证企业科学健康发展。

三、结语

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国内的创业教育研究多从创业教育本身的规律、体系、特点来展开,对于专业教育与创业教育的关系涉及不深。在创业教育的实操和模拟阶段中,有关团队建设与人力资源、市场营销与销售、财务管理与融资等,均与工商管理类专业课程紧密相关。在创业计划书中的相当部分,工商管理类专业知识和技能占了相当大的比重,不可或缺。如此看来,工商管理类专业课程具有天然的适于创业教育的特点,有直接的构成创业教育的部分,因而工商管理类专业教育与创业教育有某种程度的契合。然而,这是表面上的观点,深入探究却未必贴切。更重要的是,在明确了创业教育必须融入专业教育的观点后,二者如何相互融入,成为理论和实践探索的重点。

2创业教育融入工商管理类专业课程体系的困境

已有的诸多研究将创业教育作为专业教育的发展趋势,把二者视为紧密结合、彼此融通和相互渗透的关系。但我们需要分析创业教育关系紧密的工商管理类专业教育的差异和困境。

(1)内在悖论

各种形式的创业教育正在全世界迅速发展,但对于工商管理类专业开展创业教育的方向和方式的观点却不一致。现有的创业教育经常以工商管理类专业教育为依托,必定绕不开工商管理类专业教育的知识。而从理论深层分析,两者有着内在的悖论。库拉特科认为创业学是商学院的未来,创业学专业的相关教员正转变为领导人角色。商学院教育领域有一个相当有趣的辩证法:控制和创新,即服从于创造,他们是互相矛盾的两种方法,可以归类为不同的思维体系。服从导向的管理学科(如金融、会计)与强调创造和创新的创业学之间存在理念上的巨大分歧。澳大利亚的创业学教授凯文•凯德尔认为创业学教育摆错了位置,它好典型的大学商学院的教育不协调,无论是在教授课程的方式上,还是在评估方式上。新的领域必须拓展到管理学或者工程学领域之外,或许甚至是大学之外。创业学教育家戴维•伯奇认为,商学院教给你的恰恰是创业学的反面;基本上来说,商学院是教你如何为别人工作。欣德尔甚至质疑创业学专业是不是应该在商学院教授,提出创业学属于在任何地方都可教授的课程,只要那里具备了具有创业的天才想法和对待创业的正确态度。从形式上看,工商管理类专业教育属于工业时代的产物,细化的分门别类学习,而创业教育具有后工业时代的思维方式特征,强调资源整合、持续发展等。工商管理类专业大致沿着工业时代思维——工具主义——专业细分——显性有边界——传统教育模式——聚集模式的模式进行,而创业教育则是根据后工业时代特点——人本主义——专业融合——隐性无边界——创新教育模式——辐射模式的路线展开。

(2)现实困境

目前的创业教育的课程资源贫乏,内容零散未成体系。加上教材西化的倾向,不能与国情相符合,导致理论单薄,无法支撑创业教育的体系化开展。首先,创业教育的相关理论已有研究成果从数量上、质量上处于初级阶段,创业教育系统理论薄弱,导致理论研究尚不能对工商管理类专业教育的教学实践充分发挥指导作用。其次,高校的创业教育脱离学科专业教育,未能融合于学校的整体教学体系中,与学科专业教育的开展并未形成有机联系,更无法做到以创业教育来统领工商管理类专业教育。如能将创业和创业教育作为工商管理类专业教育的特色来构建,本来就相当不容易,二者相互有机融入更加艰难。再次,高校的创业教育多是利用课余时间进行创业教育,只注重创业实践活动的开展,误以创业竞赛、创业报告代替创业教育。这种做法的直接后果是创业教育脱离学科专业,从“点”上展开,相应地学生就失去自身专业优势的有利依靠。必须清醒地看到,创业教育决不能脱离专业教育而孤立进行,因为人的创新思维和创造精神不能如同具体的技能那样传授,而需要通过现代科学知识和人文知识所内涵的文化精神的熏陶和教化积累才能潜移默化地生成。

3创业教育的显性开发融入

创业教育的基本目标是培养学生的创业素质,包括创业技能和创业精神。创业教育至少可从两方面展开,一是在显性层面进行从事事业、企业、商业等规划、活动、过程的教育,二是在隐性层面进行事业心、进取心、探索精神、冒险精神等心理品质的教育。

(1)创业教育的层面

完备的创业教育具有某种层次性的特点,并非在一个点、一条线或一个面上展开。创业教育具有某种纵向的层次性,大致包括创业思维层面(创业意识、创业精神),创业知识层面(经济学和管理学基础理论、经济法、税务及知识产权等),创业能力层面(企业运营、组织协调、团队管理、组织策划),创业模拟层面(创业设计、沙盘决策模拟等)。每个层面均可由工商管理类专业课程体系来体现和落实,亦可提升学生的投入度。

(2)工商管理类专业教育与创业教育的共性

工商管理类专业教育和创业教育均具有明显的外向性,即眼光向外才有效果。这种外向性表现在教师视野和实践的外向性,专业课程体系的开放性,以及学生实践的外向性。美国高校教育创业模式的典型三种模式中的“聚集模式”是传统的创业教育模式,主要面向商学院和管理学院的学生。课程内容表现为高度的系统化和专业化,创业教育的师资培养、经费筹措、课程设置等事宜都商学院和管理学院负责、组织和实施。

(3)工商管理类专业的课程体系优化

创业教育是工商管理类教育的深化发展的必然趋势,工商管理类专业教育在创业教育的创业知识层面和创业能力层面的一部分有共通之处,因而,工商管理类专业课程可以创业教育为专业支撑,某种程度上可以成为创业教育的载体。工商管理类专业课程是按照学科门类或技术领域划分的,重在传授工商管理类学科的基本理论知识和专业技能,进而制定展开的人才培养方案、课程体系、教学内容和教学计划、课程评价等。以创业教育为导向,完全可能为工商管理类专业课程体系构建专业特色,反过来塑造专业教育,并按照不同教学阶段强化课程实践。

4创业教育的隐性渗透融入

创业教育在思维层面呈现出持续性、隐蔽性的特点,学生独立意识和合作精神、创新意识和意志品质无法靠显性的课程知识单独承担。

(1)隐性渗透的内容和方式

隐性渗透的创业教育融入工商管理类专业的方式,更加具有现实性。创业教育不只是创业知识、能力,先导性的创业的思维和心理准备必不可少。我们的创业教育首先要强化创业意识、捕捉商业机会的敏锐程度,对创业激情和理性的理性关系的把握,保持创业者必须的好奇心、兴趣、激情、理想,使学生始终保持自我探索,摒弃心态而保持风险意识的底线思维。这些内容可以渗透在工商管理类专业课程的大部分课程中,以创业教育作为主线,会使得工商管理类专业课程教学立刻饱满起来。另外,对于创业管理而言,某些行业的知识属于隐性的知识,只有身处那些行业中才可以领得到,因而,隐性渗透的创业教育方式在这些方面更好的作用。

(2)创业教育目标的实际达成

工商管理类专业培养的学生中,只有少数人能创业,而创业的学生中能有所成就的会更少。因而,不能把创业成功作为工商管理类专业教育的培养目标。学生受到的创业教育训练首先是创业精神和创业意识的方面的,这是一种思维状态的提升,是对市场环境的把握和机会捕捉的敏锐度训练。需要让学生懂得创业的高风险收益特点,懂得把技术、思想商业化,构建商业模式的方法,创业思想落实到团队中并成为团队文化的运行方式等等。总之,除了培养创业意识之外,更重要的是懂得创业的思路和方式,成为学生专业思维体系的一部分,为整个社会积累创业智力资本的存储量。

5创业教育融入工商管理类专业教育的对策

(1)创业教育师资的开拓

事实上,创业教育对教师的要求比普通的工商管理类专业课程教师要深入而全面,除了较高的文化素质,还要具有强化的收集和处理信息能力、解决企业运营实际问题能力、市场策划能力,才能完成创业教育的教学的任务。创业教育的教师应在具有较高受教育水平和教育教学水平的基础上,具有创业教育的专业关联性,最好是具有创业实践、企业咨询经历,与社会和企业联系的交流能力、对学生的服务意识,乃至某方面的创新能力。简言之,创业教育应具备创业学和创业管理、教育学和教育管理、工商管理类专业的三方面的知识和能力,才能有效地将创业教育融入工商管理类专业课程中。从创业管理角度看,创办企业离不开企业管理、市场营销、财务风险控制等因素的制约。有过创业和咨询经历的企业家往往具有正反两方面的环境认知和经验总结,对于创业共性的问题会有贴切的指导。工商管理类专业教师在企业管理、运营,财务和风险管理方面具有良好基础,是指导创业和企业经营的导师;对于非工商管理类专业的学生,需要加强创业项目的策划运营管理和财务管理、法律等方面的知识传授。因而,创业教育开展的师资,很可能需要由富有经验的校内外指导者构成创业咨询团队。同时,应构建工商管理类专业教师进行创业实践的机制,包括培训、激励和创造条件,以鼓励高校教师创业。

(2)工商管理类专业教育“靠岸”

从创业教育到工商管理类专业教育的课程显性开发和隐性渗透方式,就是工商管理专业教育的改革方向。工商管理类专业课程若不与行业相结合,就成了无源之水无本之木,缺乏指向性,无论从学生就业还是专业建设,都容易导致方向模糊。没有方位感的教育,必然导致迷失,如大海上的航船缺少目标,缺少前行的动力。因而,从这个角度看,以创业教育为方向的工商管理类专业教育指明航向,密切结合行业、企业热点“靠岸”。我们需要做的是在学生毕业之前就能对某些行业特点、规律有常识和经验,对某些行业的供需价格、供应链、销售渠道等有相关了解。

(3)运用商业计划书