优秀员工管理范文1
关键词：初始成本；合理计量；应用
一、引言
按照企业的产品生产、提供服务或研发、销售环节，再结合核心员工或者关键员工因素，锁定生产核心团队、服务或研发核心团队、销售核心团队和管理层核心团队作为企业人力资源纳入资产计量成本或者价值核定作为理想目标。本文结合A集团公司人力资源和管理会计业财融合应用实践展开探讨。A集团地处粤港澳大湾区腹地，以地质技术服务（勘查、设计、监理、咨询）、工程地质勘察、矿产品贸易、珠宝销售、物业管理为主营业务，为服务好粤港澳大湾区经济社会发展大局，A集团通过大力培养内部优秀员工和积极引进高级技术人才相结合的方式，推动转型升级和探索高质量发展的模式，强调紧跟经济发展新形势，促进公司业务与经济社会发展深度融合，实现企业社会价值的最大化。
二、人力资源初始成本计量理论基础
（一）马斯洛需要层次理论和激励
核心员工或者关键员工的获得方式包括内部员工培养提拔或者引进外部优秀人才两种。美国社会心理学家马斯洛的需要层次理论为核定自行培养员工成本或者引进外部优秀人才给出的对价提供了理论支撑。管理的核心是物质激励和精神激励。物质激励主要是生理需要和安全需要，表现为提供安居住房、绩效薪金制、股权激励等；精神激励主要是归属需要、尊重需要和自我实现需要，表现为荣誉和职业生涯管理等。
（二）人力资源初始计量依据
企业资源流动状况有两种情形：一是横向方面，是人、财、物、商业信息在业务和职能部门之间的流动；二是纵向方面，是人、财、物、商业信息在供、产、销环节的流转。人是人力资源的载体，也是价值创造过程中最为主动的因素，它根植在组织里，依托于团队中。高素质的员工通过生产产品、提供服务或研发、销售等环节的工作为企业创造价值，给企业带来了经济利益。与此同时，员工的工作动机也会直接影响到工作的结果和价值的实现程度。人不是一般的物力资源，所以人力资源不是单纯的生产要素，在人的价值创造过程中既要满足人的经济需要又要满足人的社会需要，通过工作的设计和组织方式调整及授权、物质激励和非物资激励等方式来激发员工的工作热情，实现人力资源为组织创造更多的价值。物质激励为人力资源进行初始计量核定成本或者价值提供了最主要和直接的依据。比如企业通过向核心员工提供安居住房、实施关键员工绩效薪金制、对管理层进行股权激励等的成本支出或者可变现价值均可以从财务核算数据中提取或者通过计算获得可靠的金额。将物质激励的相关成本进行资本化计量的方式作为人力资源初始计量成本，通过企业管理会计应用实践活动的资产负债表中新设资产类人力资源一级会计科目来归集核算企业人力资源予以呈现，而不是目前财务会计普遍存在的在实际产生支出时记入成本费用科目归集，通过成本或者损益结转的方式反映在损益表中。
三、人力资源初始成本计量确认和实例分析
（一）人力资源初始成本计量的目标
根据企业的产品生产、提供服务或研发、销售环节，再结合核心员工或者关键员工因素，锁定生产核心团队、服务或研发核心团队、销售核心团队和管理层核心团队作为企业人力资源纳入资产计量成本或者价值核定作为理想目标。
（二）纳入人力资源初始成本计量的范畴
对管理层进行股权激励等，只有对员工未来的去留起到关键作用或者可以激发员工将来创造出更多潜在经济价值的支出才可以纳入人力资源科目进行计量确认，列示反映在企业资产负债表人力资源科目。企业员工正常的薪酬支出应当作为日常的支出纳入成本费用科目核算，列示反映在企业损益表相对应的主营业务成本、销售费用或者管理费用等科目。
（三）A集团公司人力资源和管理会计业财融合应用实践实例分析
从2015年开始，A集团公司为进一步推动转型升级和探索高质量发展的模式，一是实施以5年为协议期限的绩效薪金制，调动核心团队的经营积极性；二是通过大力培养内部优秀员工和积极引进高级技术人才相结合的方式，提高经营团队和技术团队的竞争力。首先，A集团公司成立绩效评估委员会，并制定了绩效评估体系。做到目标能实现、过程受监控、期限有约定、业绩可评定，确保绩效薪金制的顺利实施。其次，A集团公司从2015年起每年投入350万元用于内部优秀员工的高阶培训，通过高阶培训对优秀员工进行评估、培训及开发，筛选出高潜质优秀员工，为公司经营团队和技术团队培养生力军，为公司核心团队储备后备人才队伍。同时，发挥“鲶鱼效应”，每年投入100万元专项补贴用于引进外部高级技术人才，进一步激活服务或研发核心团队的竞争力。A集团公司2015年～2019年累计发放绩效薪金制业绩奖金2285万元、内部优秀员工培训支出1750万元和人才引进专项补贴支出300万元，合计3210万元，具体情况如表1所示。表1 2015年～2019年绩效薪金制、内部优秀员工培训和人才引进2015年2016年2017年2018年2019年小计绩效奖金3754104655055302285员工培训3503503503503501750人才引进100100100300小计8258609158558804335A集团公司人力资源部门统计数据如下：一是生产核心团队、服务或研发核心团队、销售核心团队和管理层核心团队成员，2015年～2019年间有2名团队员工离职；二是2015年～2019年间共有315名公司内部优秀员工参加高阶培训，筛选出后备储备人才49人，人才储备率15.6%；2015年～2017年间每年引进人才1名技术人员，每名技术人才均签订了人才引进协议，协议约定服务公司期限不得少于5年，否则，公司有权收回人才引进专项补贴款100万元，对基础数据作出必要的调整：一是调减团队员工离职当年的绩效奖金金额，因为难以模仿性和替代性性是确认人力资源初始入账价值的必备条件，出现团队员工离职当年的人力资源入账价值应当减去当年离职员工的绩效奖金金额后的余额作为当年人力资源入账的金额。二是内部优秀员工培训人才储备率是确定培训费用是否应当记入人力资源初始入账价值金额的计算依据。稀缺性是确认人力资源初始入账价值的必备条件，只用通过内部优秀员工培训筛选出的后备储备人才，作为公司生产核心团队、服务或研发核心团队、销售核心团队和管理层核心团队成员的继任人选进行进一步的培养开发才具备稀缺性性质。三是签订了人才引进协议的专项补贴记入人力资源初始入账价值，引进的技术人才虽然具有稀缺性，但并非不可替代，只有签订了5年期服务协议才具备不可替代性。基于团队员工离职、培训人才储备率、人才引进协议签订情况做出调整，计算得出2015年至2019年A集团公司人力资源初始入账价值情况，
四、人力资源支出纳入费用计量和纳入资产计量对比实例分析
（一）人力资源支出纳入费用计量
按照目前的会计制度，人力资源各种薪金和福利支出应当纳入各项费用计量确认，为简便对比分析，本文不考虑企业所得税对资产总额、负债总额的影响，根据表1的支出数据，整理出财务会计简表如表4所示。表4 2015年～2019年A集团公司人力资源纳入费用计量财务会计简表
（二）人力资源支出纳入资产计量
将绩效薪金制下物质激励成本、内部优秀员工培训费用按人才储备率计算潜在受益支出、技术人才引进专项补贴，以资本化计量的方式作为人力资源初始计量成本，通过管理会计应用实践活动的资产负债表中新设资产类人力资源一级会计科目来归集核算企业人力资源予以呈现。为简便对比分析，本文不考虑企业所得税对资产总额、负债总额的影响，根据表1调整计算得出的表3数据记入人力资源一级科目，整理出区别于财务会计报表之管理会计报告资产负债表如表5所示。表5 2015年～2019年A集团公司人力资源纳入资产计量管理会计简表
（三）人力资源支出纳入费用计量和资产计量对比
情况表表6 2015年～2019年A集团公司人力资源费用计量与资产计量对比简表人力资源支出纳入费用计量和资产计量对比分析首先，新设人力资源一级会计科目的结果是管理会计计量方式资产比财务会计计量方式资产多2758万。其次，通过将物质激励的相关成本进行资本化计量的方式作为人力资源初始计量成本后，管理会计税后净利润比财务会计税后净利润多2068.5万元，净利润增加率为63.62%；与此同时，管理会计所有者权益比财务会计所有制权益多2038.5万元。将人力资源纳入资产计量之后资产总额比没有将人力资源纳入资产计量多4826.5万元。
五、人力资源初始计量拓展了企业管理会计的应用场景
人力资源初始计量以企业的生产核心团队、服务或研发核心团队、销售核心团队和管理层核心团队作为人力资源纳入资产计量成本或者价值核定“目标员工”，以“目标员工”为记录对象，以会计计量的方式来反映企业的生产核心团队、服务或研发核心团队、销售核心团队和管理层核心团队及骨干员工的培养和选拔机制、人力资源绩效管理机制、过程控制和退出保障机制实施的效果，用会计数值结果来记录和列示在企业管理会计报告的资产负债表人力资源一级会计科目中。人力资源初始计量糅合了“目标员工”的能动性、社会性、可货币计量三个主要特性。美国社会心理学家马斯洛的需要层次理论为核定自行培养员工成本或者引进外部优秀人才给出的对价提供了理论支撑。管理的核心是激励，包括物质激励和精神激励。物质激励主要是生理需要和安全需要，表现为提供安居住房、绩效薪金制、股权激励等；精神激励主要是归属需要、尊重需要和自我实现需要，表现为荣誉和职业生涯管理等。物质激励为人力资源进行初始计量核定成本或者价值提供了最主要和直接的依据。比如企业通过向“目标员工”提供安居住房、实施绩效薪金制、进行股权激励等的成本或者可变现价值均可以从财务核算数据中提取或者通过计算获得可靠的金额。然后以物质激励的相关成本资本化方式作为人力资源初始计量成本，在企业管理会计报告的资产负债表中新设资产类人力资源科目的方式予以呈现。人力资源初始计量有效拓展和丰富了企业管理会计成本管理、绩效管理和资产管理的应用场景，进一步延伸到人力资源参照企业其他资产的管理原则进行后续计量、处置核销等，以及人力资源重大信息披露等。
六、人力资源初始计量提升了企业管理会计的参谋能效
数字经济时代企业生产效率和经营效益的提升有两大途径：一是通过技术创新，二是通过科学管理。在内外部技术条件趋同的情况下，通过科学管理提升经营效益成为企业的重要选择，选择良好的经营管理战略可以帮助企业实现更好地管理并保持企业运营的优质高效。管理会计是一个为企业形成和提升核心竞争能力提供相关信息支持的管理信息系统，是现代组织管理信息系统的一个子系统。将企业为“目标员工”物质激励的相关成本进行资本化计量的方式作为人力资源初始计量成本，通过企业管理会计应用实践活动的资产负债表中新设资产类人力资源一级会计科目来归集核算企业人力资源予以呈现，而不是目前财务会计普遍存在的在实际产生支出时记入成本费用科目归集，通过成本或者损益结转的方式反映在损益表。人力资源纳入资产计量并列示反映在企业管理会计报告资产负债表中既弥补了企业人力资源反映缺失导致资产相关性不足问题，又坚持了会计谨慎性原则，所以企业资产总额的提升不会造成虚增资产问题，可以有效反映了企业人力资源未来收益转化潜能。同时，人力资源参照企业其他资产的管理原则进行后续计量、处置核销又可以确保人力资源资产的真实性不会受到削弱。避免决策失误是企业风险管理和控制的重中之重，也是企业管理会计风险管理的核心。人力资源纳入资产计量之后，因为在企业管理会计报告资产负债表中新设人力资源一级会计科目，记录和积累企业人力资源数据库关键信息，真实反映了企业人力资源未来收益转化潜能，为企业战略决策安排和战略实施计划能否匹配相适应的人力资源提供了决策信息支撑，做到有效防范决策失误风险的发生，提高洞察风险的预见性。
七、结论
数字经济时代，企业掌控并赖以竞争发展的要素资产包括人力资源（核心团队）、货币资金、可变现实物资产、领先的技术优势和难以模仿的管理制度。目前企业财务会计报告基本没有反映和列示企业的人力资源，存在要素资产反映缺失。企业管理会计应用实践通过新设资产类人力资源一级会计科目来归集核算企业人力资源，然后呈现反映在资产负债表中，更加完整地体现企业核心竞争力价值，真实地反映企业人力资源未来收益转化潜能。
参考文献：
[1]高级经济实务：人力资源管理[M].北京：中国人事出版社，2020.
[2]刘运国，管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2018.
[3]贾小强，郝宇晓，卢闯.财务共享的智能化升级：业财税一体化的深度融合[M].北京：人民邮电出版社，2020.
[4]何达.数字经济时代管理会计之企业应用探讨[J].首席财务官，2020（20）：100-103.
优秀员工管理范文2
（一）Plan（绩效计划）
1.分析现状，找出存在的问题。
对员工的绩效现状要根据绩效评价和考核阶段所反映出的信息进行分析，才能从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找所存在的绩效问题时，把上一期没有解决的绩效问题一一列出来，同时可以根据上一期绩效考核的结果来确定哪一项指标未达到要求。
2.分析产生绩效问题的影响因素和原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，把问题产生的全部原因逐一找出，根据因果分析图等多种科学方法，将全部原因列举到因果分析图上。
3.找出各种原因中的重要因素和主要原因。
可以采用投票法或头脑风暴法等方法来确定引起绩效问题主要原因，A企业产生绩效问题的原因和影响因素主要有：考评者缺少与被考核者的沟通及对绩效结果的反馈；考核者态度不认真；绩效指标不符合SMART原则；把工作的方方面面全部都纳入绩效考核范围，未抓住关键考核指标。
4.针对主要影响因素，制订整改措施。
考评者要提高对绩效计划的重视程度；考评者与被考评者都应积极主动加强沟通与反馈；绩效指标应量化，符合SMART原则；设定关键绩效指标（KPI），准确反映员工主要工作内容和职责。总之在绩效计划制定中，要使员工认识到计划的关键性、实施性以及实施绩效计划的作用。
（二）Do（绩效实施与辅导）
绩效计划要具有其存在的价值，只有被执行和落实才能发挥其作用，因此它是PDCA循环的关键、核心阶段，主要包含三方面：一是不间断的绩效交流；二是绩效信息的收集和关键成果与行为的记录，可供考评者在绩效评价与考核过程中运用；三是在此过程按绩效计划的要求进行工作，必须要严格执行绩效计划，实施过程中不可随意更改绩效计划。
（三）Check（绩效评价与考核）
在此阶段，考评者应采取科学的评判标准，在平时的工作中尽可能多的记录员工的表现，不偏激、不带感情色彩，尽量做到公正、公平，真正把提升员工绩效作为出发点，用心帮助员工找出存在的差距，大胆指出员工不足的地方，员工绩效的提升也会使考评者的绩效管理能力得到提升，同时赢得员工的尊重和信任。
（四）Action（绩效反馈与结果处理）
1.及时反馈绩效，并把效果好的经验提炼上升为标准。
绩效反馈的主要目的之一是为增加共识，减少误解和猜疑，所以要让员工了解自己的考核结果背后的原因；最重要的是要提出建议，以改善员工绩效，促进员工发展。考核结果公布后，如果被考评者对绩效考核结果有疑问，可以通过申诉渠道进行反映，复核考核结果。接到申诉后，相关负责人或相关部门要及时复核考核结果，并做出公正裁决，在此过程中应尽量通过事实说服被考评者。如A企业的申诉流程为：对考核结果有异议—部门经理了解、调查—解决给予回复/未解决进入下一步—提交申诉表—考核委调查、解决—申诉处理答复。
2.处理绩效结果。
可把未解决或新出现的问题转入下一循环。绩效结果在双方认可的基础上，主要应用于浮动工资和绩效奖金的发放、员工改进培训、职务晋升、工作调动等，使员工更加积极主动地参与绩效管理，提高绩效成绩；另外，通过前面三个阶段，把那些上一期没有解决的绩效问题一一列出，转入绩效管理系统的下一次运行中去解决，再依据部门绩效考核目标的变化不断调整和完善绩效考核目标。
二、在绩效管理系统中运用PDCA循环应主要遵循的要求
（一）保证全员参与
本企业根据实际，在绩效管理中推行全员参与、全过程控制、全方位改进的管理方法。在企业中每一个部门、每一个员工都不能只顾自身，绩效要成为每个人应该加入的工作，是全体员工的共同使命和责任。PDCA循环涵盖了前馈控制、过程控制、反馈控制3个环节，以滚雪球的方式不断循环，以不断实现绩效管理工作的持续改进。
（二）完善激励制度
有反馈必有激励，激励是鼓励员工不断进行绩效循环工作的主要手段，PDCA循环在绩效管理系统中运用要有完善可行的激励制度来保证其运行的动力，绩效结果反馈之后如果优秀员工和非优秀员工都同等对待，对优秀员工是极大的打击，其绩效考核实施的执行力也将大大降低，久而久之PDCA的循环也将进行不下去。
三、结语
优秀员工管理范文3
动物园各项事业的快速发展，依靠的是德才兼备的优秀人才队伍。动物园应该把全员聘用制员工管理工作作为发展的核心和源动力，将他们与在编职工一视同仁，积极整合人才资源。动物园还应该建立、健全全员聘用制员工管理工作制度，将全员聘用制员工培养管理工作列入动物园重要议事日程，成立了以党政一把手为组长的人才工作领导小组，并结合工作实际，制定了《动物园干部轮岗锻炼制度》、《动物园全员聘用制员工竞争上岗实施方案》、《动物园全员聘用制员工考核制度》等多项制度性文件，为动物园全员聘用制员工管理工作打下了良好的组织和制度保障。同时，应该关心职工，爱护职工，让全员聘用制员工融入到动物园的大家庭中，例如长沙生态动物园车行区车队在园领导及经营产业部的直接领导下，热忱为广大游客营造了一个安全、和谐的游园环境。
车队管理层在做好车队安全运营的同时，不仅注重打造车队团结合作精神，还积极促进精神文明建设，在车队开展了创先争优活动，每月评选出了两名优秀员工，发放奖励，并授予“优秀员工示范车”奖牌，以示鼓励。同时为员工配备了印有车队标志的高档运动服作为工作服，更显得每位员工精神抖擞，英姿飒爽。车队在办公室和员工休息室安装了大功率空调、大屏幕液晶电视机，订阅了潇湘晨报，为员工提供了一个温馨和谐的工作休息环境，丰富了员工的业余生活，提供了有力的后勤保障。
二、创新人才使用机制，充分激发创造活力
动物园领导班子应该统一认识，将“不拘一格降人才”作为推动动物园各项工作的关键，一是加大从基层一线全员聘用制员工中选拔人才的力度，定期开办由书记、主任亲自授课的后备干部培训班，受训人员皆由基层一线的骨干全员聘用制员工组成。同时，还应该大力提高全员聘用制员工的工资待遇，逐步缩小在编职工和全员聘用制员工之间的福利差距。将优秀的全员聘用制员工提拔到关键岗位使用，充分调动了聘用人员的积极性，稳定全员聘用制员工队伍。
例如长沙生态动物园在2011年12月28日就曾首推基层班组长公开竞聘，此次公开竞聘工作，遵循公园党委有关“干部公开选拔”的规定，参照长沙园林系统成功的领导干部选聘经验，坚持“自愿报名、公开竞聘、现场提问、民主推荐、择优聘用”的原则，通过发表演讲、现场随机抽题提问、职工群众代表投票的方式，从参加竞聘的八位同志中，按照得票数排句，卢春城、吴佳欢、杨李、曾玲四位同志被聘至“四中心”主任岗位，在聘期内按照所核定的职责领导本班组员开展工作。
长沙生态动物园在开园之后，职工队伍日趋稳定，聘任人员逐渐成熟，通过公开、公平、公正的方式从职工群众中选拔优秀员工担任班组长，既是为聘用制员工提供了一个展现自我，提升自我的平台，为公园的人才队伍建设输入了新鲜血液，也是正确引导员工认识管理的重要性和发展的公平性，进一步完善职工队伍建设制度，为今后架构更科学的人才梯队打下坚实的基础。
三、完善人才激励保障机制、进一步加强人才引进工作
优秀员工管理范文4
绩效管理成熟度模型。参考人力资源成熟度模型，对绩效管理成熟度的描述和评价分别从组织管理、目标管理、激励管理三个层面评价作为绩效改进的一种基本框架。
1级：初级层。
组织结构管理明确，偶有越级指挥和汇报，目标管理非常模糊；有一定的过程监督，管理者没有主动督导下属，对人员的奖励和惩罚一般按照制度给出，减少人为的随意性。
2级：可管理层。
职责分工明确；目标计划管理有一定的制度可循，但过分着眼于短期目标，考核方法没有变通使用，对下属的激励更多采用负向为主，一些管理者更多采用人情文化来拉拢下属干活。
3级：可定义层。
职责分工允许交叉，流程管理概念和基本方法被管理者掌握；目标计划管理制定较合理，着眼于长短期平衡，指标建立模式过于一致；考核方法较适用企业，有效评价员工的能力，形成一定的人力资源规划配套发展计划，激励多样性。
4级：可预测层。
组织机构管理有良好的弹性，流程管理概念和基本方法深入企业各个员工；目标计划管理制定有良好的制度保障，化战略为行动的目标行动计划制定能力较强；考核方法较适用企业，有效评价员工的能力，形成一定的人力资源规划配套发展计划，激励多样性、灵活性。
5级：最优化层。
持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。
二、公司的绩效管理现状
薪酬待遇：局限于绩效工资的发放，激励性较小，得1次绩效优秀获得的薪酬奖励相当于半个加班工资。岗位调整：至今为止，尚未有员工因绩效考核结果不合格进行专门的培训或者转岗，也没有因绩效考核结果不合格而进入退出机制。员工培训：绩效差的员工，通过培训帮助其满足岗位技能要求，但目前尚未有员工因绩效考核不合格而接受培训或者转岗。职务升降：鉴于考核结果的不公平公正性，未根据业绩和能力的评估结果决定人员任免。职称评审：考核差异性不大，大部分员工年度考核评价都为良好，申报条件基本不受限制。技术通道：有些项目开展绩效管理比较晚，没有完整两年绩效考核成绩，缺少数据支持，人为因素占主导地位，缺乏公平性。通过以上绩效结果应用现状可以大致判断出，公司绩效管理激励性不够，考核结果应用并未达到预期的绩效管理目标，处于成熟度模型的第2级可管理层及第3级可定义级之间。
三、绩效管理改进设想
1.基于目标管理的绩效目标制定。
第一，不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层管理人员从经营业绩责任书中分解，而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；第二，绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5～8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；第三，绩效目标从时间、数量、质量三个维度量化指标，设定评价标准。对于不好量化的过程性的工作，要对工作过程中的关键步骤进行描述，从行为方面进行衡量，使更具指导性，进行过程控制，或者由被服务者评价，提高评价的准确性。
2.强化流程管理理念，落到实处。
第一，领导全面支持。流程管理需要有组织作支撑，而领导人的决心和意志将是推动流程管理的原动力；第二，持之以恒的培训，使全体员工统一思路，保持一致行动；第三，广泛参与。员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于适应和改进流程。
3.构建有效评价绩效机制。
制定详细的考核实施细则。员工在自评时要描述实际完成情况，填写扣分的原因，直接上级打分时严格按照考核标准评价，但考核结果必须拉开差距；绩效反馈、沟通及时。让员工在第一时间知道直接上级对自己的评价，使员工对考核结果心悦诚服、乐于接受，更有利于及时改进；完善员工申诉系统。给不满考核结果的员工有倾诉不满的机会，同时也给企业提供纠偏的机会。
4.建立有效的激励体系。
第一，完善薪酬分配体系，使激励具有及时性、多样化，并且与绩效考核结果挂钩起来，如在月度考核的基础上根据绩效考核成绩增加季度奖金或者优化一次性奖励与月工资分配比例等；第二，完善培训管理体系，一方面给予考核优秀员工外培的机会，另一方面针对各职系开发内部教材，引入优秀员工参与其中，提高其精神激励；第三，建立基于考核结果的员工任免制度，对于优秀员工进行提拔，对考核差的员工进行技能培训，如仍不能胜任本岗位的，则进行岗位调整，若仍不能胜任的，则进入淘汰机制。
四、结语
优秀员工管理范文5
关键词：国有企业；人力资源管理；绩效考核；问题分析；研究；相关策略
引言
随着我国市场经济的不断发展，在当前极具开放性与包容性的市场环境中，企业内部管理层已经开始逐步转移工作重点，其中，以人力资源管理为锚点，人才激励机制为重心，如何加强对企业的绩效考核为主要目标，在全国范围内，开展了一场轰轰烈烈的企业转型大变革。在当前的时代背景之下，绩效考核作为人力资源管理中的重头戏，对增强企业员工的工作积极性，助推企业的前进与发展起着不可忽视的关键作用。但是，由于该种管理模式在我国起步较晚，且发展较缓，因此在企业利用过程中存在积极作用发挥不明显或是流于形式的现象。甚至，个别企业由于运用不当，反而造成了内部管理工作的混乱。
1 国有企业人力资源管理中绩效考核所面临的基本问题
1.1人力资源管理制度尚待完善
就现阶段而言，由于我国国有企业内部整体结构较为复杂，特别是建筑施工企业人员往来频繁，且各部门工作任务繁重，因此导致人力资源管理部门所需负责的相关事项及工作内容逐渐趋于复杂化和笼统化。这不但严重制约了企业整体管理水平的提升，而且从根本上遏制了企业实现经济迅速发展的相关诉求。同时，由于人力资源管理制度相对不完善，导致企业单位各职能部门员工对自身工作岗位缺乏正确的认知。在绩效考核制度推行、实施过程中，其所带来的负面影响也愈发凸显：基层员工得过且过，或是“好人主义”乱评分，或是“形式主义”走过场，使整体绩效考核工作任务目标出现偏差。
1.2内部的绩效考核理念认识尚有差距
随着近些年来，企业的薪酬制度不断发展和完善，企业领导者对内部绩效考核的认识有所提升。但是，我们同样看到：在部分企业内部，仍然沿用着传统的人力资源管理模式，这种粗放型的管理手段不但很难实现企业自身发展目标与绩效考核制度的紧密结合，而且也极大地削弱绩效考核制度的作用发挥。其中，尤其是在企业战略目标的发展方向上，由于个别管理层对绩效考核的认知不到位，因此只将其作为计算员工薪资的一种手段，导致绩效考核制度形同虚设，既浪费了人力物力，又降低了整体绩效效能提升。同时，在个别企业内部，由于人力资源管理部门相关工作人员对绩效考核工作理解不到位，故而在工作中对于生产经营的相关策略与规划统统照搬其他企业，一味地模仿、盲目的从众，这种情况制定出的企业内部绩效考核制度就失去了自身企业绩效评价特点，势必造成考核实施效果大打折扣。
1.3现阶段的绩效考核标准设置尚不科学
在我国，绝大部分企业内部的绩效考核往往是通过对员工的工作态度、工作效率、工作质量及其自身对任务目标的完成度而定的。除此之外，还包括员工是否遵守企业规章制度、劳动纪律以及是否可以发挥自身岗位职责等。在绩效考核工作中，个别企业考核标准设置不太科学。特别是，部分绩效考核关键指标没有量化，致使考核者无法准确运用直观数据、成效显现等因素评价被考核者，考核过程具有主观性、随意性和模糊性，从而影响了考核评价质量。有的企业考核目标值设定过高，致使多数被考核者无法完成业绩目标，从而挫伤了被考核者的工作积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。
1.4企业内部的激励机制尚需健全
现阶段，各级企业为了不断激发出员工的工作积极性，除了提升薪酬福利待遇水平之外，也需立足于企业自身的实际发展状况，制定出符合企业及员工合法利益的人才激励机制。而在此背景下，尽管部分企业实行了激励政策，但是激励政策的执行缺乏针对性和目的性。有的企业考核激励的力度和深度不够，激励效果不明显、缺乏吸引力；有的企业激励形式单一，过分强调工作业绩激励，缺乏对管理创新、团队建设方面的激励作用，使激励结果缺乏全面性；有的企业忽视了不同层级员工的真实需求差别，激励机制针对性不强，当高层次优秀员工与中层次优秀员工所获得的奖励持平时，往往会挫伤杰出员工的工作激情。
1.5企业内部对绩效考核结果应用尚不到位
考核结果运用是考核工作的关键一环，决定着考核工作的作用发挥。但是在个别企业内部，由于人力资源管理工作受传统管理理念限制，企业内部员工的薪酬待遇仍呈现出结构固定、僵化等特点，员工工作任务的完成程度未能与企业的绩效挂钩，个别企业中员工考核结果与企业发展状况有脱节现象；有的企业虽然开展了绩效评价，但未形成结果反馈、申诉与改进机制，致使公开、分析、反馈不足；有的企业绩效考核结果应用重在物质奖励，在人才梯队建设、人力资源规划等方面有待加强。
2 国有企业人力资源管理中绩效考核的优化策略分析
2.1建立完善的人力资源管理制度
企业在制定人力资源管理制度时，首先应综合分析企业发展现状、各层级及部门间差异等特点，在充分调研和论证的基础上，制定管理制度的程序、步骤及方法要求。同时，要积极学习借鉴同行业先进企业管理经验，善于运用现代化的管理理念、科学化的管理手段，在不断提升人力资源管理工作创新能力的同时，实现对企业整体决策水平的带动。为了能够更好地发挥出人力资源管理部门的全部优势，要求企业重视绩效考核的相关手段，在不断完善相关制度的同时，对自身的发展方向及经营策略进行长远的规划与分析，从而确保企业内部经济效益与社会效益的同步增长。
2.2树立正确的内部考核评价理念
人力资源管理部门作为主责部门，必须加强对绩效考核制度的贯彻与落实，并有针对性地对各部门员工的岗位职责、工作质量进行综合化、规范化、系统化的考量与评估，通过对各部门整体发展状况分析，作出细致的绩效考核方案。为长久地保持企业整体的可持续性发展水平，人力资源管理部门要及时依据员工的实际工作水平对其进行相应的薪酬福利待遇、岗位升降调整等。在增强员工自身综合素养的同时，实现企业管理手段的不断完善与优化。同时，企业人力资源管理部门必须不断强化学习理念，培养自身的全局观念，通过不断探索人力资源管理工作的新途径、新办法、新措施，保证制度推行、决策方向的准确性、稳定性，促使企业整体管理结构能够拥有一定的前瞻性。
2.3构建科学的绩效考核标准
企业要逐步建立健全科学的绩效考核标准，人力资源管理人员要针对企业不同地区、部门、层级员工的实际工作状况进行分类，在多维化绩效考核的前提下，帮助上级管理部门实现对不同层级员工的综合管控。为确保绩效考核的规范性和科学性，还要求人力资源管理人员必须加强对工作人员动态监督，通过量化标准、细化考核指标等形式，客观、公正地评价出被考核者在一定时期内所取得的工作绩效。在考核标准量化中，要从工作完成程度的数量、质量、重要关键性等方面进行综合评价。要将工作主动性、创新创效积极性、团队协作能力等加入定性考核指标，尽量降低绩效评价过程中人为因素影响，少些“拍脑门”，“人情分”“好人分”现象。
2.4逐步健全系统的激励机制
在绩效考核制度的执行过程中，必须结合企业内部员工的意见与建议，依据企业自身的发展水平，构建出人才激励制度的基本雏形，并在保障企业和员工合法权益的基础上，提升人才激励机制的整体规划科学性与系统性。同时，人力资源管理部门必须加强对人力资源的统筹管控，对于各部门的人才分配状况，必须在全面发挥出其自身实力的基础上，以提升部门整体工作水平的目标，将工作创新能力、团队协作能力等作为激励因素，切实解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。从而实现人才资源向人力资源转化，促进企业整体资源结构转型及管理水平提升。在激励机制的实施过程中，人力资源管理部门必须秉承着科学性、透明性、公开性原则，坚守不移地对优秀员工实施倾斜激励、客观合理的嘉奖政策，并根据员工的切实所需，给予其薪酬福利待遇调整、职位晋升、外派培训等机会。
2.5注重强化考核结果的有效利用
企业要想加强对考核结果的有效利用，就要求其能够做好以下两个方面：一是从企业发展角度而言，人力资源管理部门必须将绩效考核的相关结果如实反馈到上级管理层中。二是从员工角度而言，为全面发挥绩效考核作用，人力资源管理部门要及时根据评价结果对人员的薪酬福利待遇进行调整，对于优秀员工给予适当奖励，全面提升其对于工作的价值发挥水平。对于差距较大的员工，人力资源工作人员则需及时与其进行面对面沟通交流，在了解其生活、工作的相关诉求后，发现绩效影响因素，提出合理的绩效改进建议或解决方案，从而提升员工的实际工作效率，增强企业的管理水平。只有强化考核结果的运用，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能真正发挥激励先进、促进担当、治庸治懒治散的强大威力，才能让出“真招”见“实效”。
3 结语
总而言之，在人力资源管理工作中加强对绩效考核制度的管控与监督，既是保证其工作流程规范化、合理化的重要手段，更是促进企业不断创新管理形式、加强经济发展水平的关键措施。因此，这就要求企业人力资源管理部门能够秉承着以人为本的基本原则，通过对员工真实意见的调查与收集，来制定出符合企业发展方向的绩效管理制度。同时，在全面发挥出榜样模范的激励作用的同时，构建出科学合理的人才激励制度，以此来全面培养员工的归属感与自豪感，从而实现企业整体的可持续性发展目标。
参考文献
[1] 李丽.关于企业人力资源管理绩效考核相关问题的思考[J].中小企业管理与科技,2019(21):36-37.
优秀员工管理范文6
1.员工素质普遍偏低
目前国家对高等教育的招生比例不断扩大，很多年轻人都有大学文凭，而我们对国内部分服务区服务员文化层次进行调查的结果则是：58%初中毕业或没毕业，28%是高中技校毕业或没毕业，12%是中专或大专，2%是本科，文化层次普遍偏低，与想象中的年轻人文化程度存在很大差异。由于员工整体文化程度低，再加上他们的生活环境、家庭教育相对较差，这些因素制约着服务区服务水平的提高。服务区接待的旅客层次不一样，作为一个窗口单位，素质低下的员工无法满足不同层次顾客的多元化需求。招不到优秀员工的原因是目前服务区一线员工的待遇水平还很低，对优秀的服务员没有吸引力，如果不提高一线员工的工资待遇水平，员工素质低下的局面就无法解决。在当前整个交通行业越来越成为社会关注热点的时刻，提高员工的技术水平、服务质量，是社会发展的必然结果。因此通过提高一线员工的待遇，招聘到优秀的员工，同时加强对老员工综合素质的提高，显得尤为重要和迫切。
2.员工中农民工较多，农忙季节工作质量有所下降
。通过调查统计服务区的员工情况发现，有一半员工是服务区附近村庄的村民，他们在工作时间来单位上班，下班后回家起早贪黑忙田里和家中的活计，尤其农忙季节，离家近的员工下班后回家抢干农活，在家中身体累的筋疲力尽，回到单位养精蓄锐，对工作应付了事，工作质量明显下降。
二、解决问题的方法和对策
1.从多方面入手，提高职工队伍的稳定性
1.1加强服务区的文化建设
举办丰富多彩的文体活动，增加团队的凝聚力，向心力，稳定员工队伍。平时以各种活动为载体，寓教于乐，在活动中锻炼员工的团队意识、沟通能力、协调能力，语言表达能力，以及承受失败的抗压能力，面对有的90后在家养尊处优，唯我独尊的特点，适当给予他们劣性刺激，实践证明，对提高他们的大局意识及综合素质起到很大作用。
1.2提高员工的福利待遇
作为交通行业的窗口单位，服务区应按着国家企事业用工制度，为服务区员工办理三险一金，解决员工的后顾之忧，让员工飘着的心踏实下来；逢年过节员工无法放假回家，必须留在单位工作，严格落实节假日加班薪金制度；实行聘任制，使优秀的员工有目标、有方向、有动力，对于在服务区工作一定年限的优秀员工，给他们提供参加聘任的机会，成绩优异者转为聘任员工，提高他们的待遇，调动他们干好工作的积极性。
1.3建章立制，实行绩效工资，稳定员工队伍
首先制定考核制度，打破“干多干少一个样，干与不敢一个样,干好干坏一个样”的大锅饭局面，实行绩效工资，体现多劳多得，奖勤罚懒，激发员工的积极性和创造性。实现有效管理的最佳途径是定岗定编、绩效工资，创新经营。员工是服务区的主人，有效管理的关键是员工参与。实行绩效工资，与每个人的利益息息相关，全体员工为了共同的目标自觉的努力工作，同时充分发挥员工的主观能动性，尤其是厨师，他们有自己的同行、交际圈，让他们在菜品经营上想点子，搞创新，使服务区的各项资源得到合理充分的利用，从而实现创新经营，降低成本，提高效率，最后达到服务区和职工互利双赢的目的。这样做的好处：首先控制采购环节的漏洞；其次人尽其能、物尽其用，避免加工过程的浪费；由于创新，提高了饭菜质量；服务员的服务水平自然提高，浑水摸鱼的员工自然淘汰。工资的计算方法是：工资=基础工资+绩效工资绩效工资=完成经营指标*70%+日常考核分数*30%
2.加强培训工作，提高员工素质。
2.1对新员工进行系统全面的培训，考试合格才能上岗
首先，让员工对服务区有一个全面了解；然后进行技术培训，按照服务管理中心的“六统一”进行严格训练，结合服务区的餐厅、超市、客房、保安等部门的实际情况，有针对性的开设课程，进行员工形象、语言素质、职业修养、心理素质、职业能力、应变能力、服务礼仪等方面的培训。结合我省高速公路服务区运营十多年出现的投诉、纠纷、矛盾等案例，编成教材，让学员学习，掌握恰当的事件处理方法和技巧。第一阶段是基础理论学习，对学生进行系统培训，在理论的基础上注重实际操作，使他们掌握基本的技能。然后让这些学员到一线实习，把学到的理论和实践有机结合，给学员提供良好的锻炼机会。第二阶段在实践的基础上，再进行理论提升，使学员的理论水平和实际操作达到一个新的水平，有重点的培养各部门领班，领班肩负着服务区、员工、顾客三者的利益，是冲在前线的战士，他的一言一行都是服务区的形象代表，作用非常重要。让他们逐步进入中层领导岗位，给他们提供施展才能的舞台，同时为服务区管理团队输入新鲜血液，注入新的活力，使服务区呈现生机勃勃的景象。
2.2经营淡季短期培训部门主管和骨干员工
请专业人才对服务区具备大专以上学历的优秀员工或部门主管，进行短期培训，快速提高这些员工的服务水平。通过培训，这些服务员回到岗位，起到传、帮、带的积极作用，使他们的个人价值得到充分体现，迅速建立起一支高素质、高水平、能战斗的服务员队伍，提高了服务人员的整体素质，服务区的服务水平得到全面提高。最终实现优质服务树品牌，优质服务增效益，为服务区的发展做出贡献
3.防止工作质量下降，以人为本，人性化管理
员工情况千差万别，采取一刀切的对策很难达到预期效果，我们要具体问题具体分析，平时深入了解每位员工的家庭状况，知识水平、生活经历，有针对性的给予帮助，适时进行方案调整，满足员工的实际需求，使他们用心去工作，，最终达到事倍功半的效果。例如一位40多岁女员工，她老公脑淤血后遗症，丧失劳动能力，而且天天吃药，家里还有一个12岁的女儿和7岁的儿子，这样的员工在春种和秋收的时候，尽可能多安排她几天假期，我们做到因人而异，注重实效的的安排。所以她平时上班时工作积极，任劳任怨，她说：“工作干不好，对不起关心我的领导，自己良心上过不去！”实践表明，如果能充分考虑员工的实际需求，就会促进其主体潜能的发挥，对干好工作至关重要，是企业服务区形成凝聚力的关键。
三、总结
优秀员工管理范文7
【关键词】办公室劳动工资管理；薪酬管理；研究与分析
本文主要划分为三大部分：第一部分主要对影响办公室劳动工资及其薪酬管理的因素进行分析与总结，分别从企业的内外因素与员工的个人原因展开论述；第二部分主要指出办公室劳动工资及其薪酬管理所存在的问题，并就问题的产生原因等展开分析；第三部分主要针对前文中提出的问题制定相应的优化策略，对办公室劳动工资及其薪酬管理制度进行优化，进一步提高员工的劳动积极性，促进企业的发展。
一、办公室劳动工资及其薪酬管理的影响因素
（一）企业发展过程中的外部因素。影响办公室劳动工资及其薪酬管理的外部因素主要是地区经济发展、行业发展情况，这两大因素对办公室劳动工资及其薪酬管理策略产生了举足轻重的作用。据研究数据显示，经济实力较强的单位，人均月薪资也相对高，能为办公室员工提供较高的劳动工资与福利保障制度。行业的发展情况对于办公室劳动工资及其薪酬管理策略产生了较大的影响。对于一些人力资源供不应求且较为热门的行业，人均月薪资处于一个较高的水平。以国有企业为例，本企业平均薪资可以达到8566元/月；本行业的平均薪资可以达到8865元/月。在人才市场也遵循供需关系，当人才需求量大于供应量时，企业不得不采取高薪资来吸纳人才 。
（二）企业发展过程中的内部因素。影响办公室劳动工资及其薪酬管理的主要因素之一是企业发展过程中所产生的内部因素，一个企业的运转需要多条资金链的支撑，因此员工的工资以及薪酬管理会受到企业自身发展的影响，这也是影响办公室劳动工资最为直接的因素，企业发展效益较好，对员工的能力要求越高，为员工所发放的工资也越高。各类企业由于企业性质的不同所采取的薪资待遇也不尽相同。例如，部分国有企业平均薪资较低，但是日常福利补贴较多，在某种程度上是将薪资以另一种形式进行发放。除此之外，企业内部所采取的薪酬管理策略会根据部门领导的个人态度发生转换。对于业绩较为优秀的员工，领导会采取加薪升职的奖励方式，其工资待遇也会得到进一步优化。
（三）办公室员工个人因素。影响办公室劳动工资及其薪酬管理的关键因素是企业员工个人的工作表现，许多行业为充分调动员工的劳动积极性，在设置岗位上会采取分级管理，每一级岗位都表明所应享有的工资待遇层次，对于有上进心、工作表现优越的员工，则会获得更高的工资待遇。员工个人对于工资待遇的预期也会对办公室劳动工资及其薪酬管理造成影响。当应聘人员通过面试之后，会与人力资源经理谈薪酬待遇等相关事项，当员工对于个人能力预估较低时，就会适当降低自己的薪资期望；而对于能力较为突出的员工，在谈判过程中，会更加自信，其薪资预期也就越高。除此之外，员工个人的发展潜力问题也是影响薪资待遇及其管理方式的又一大因素。部分员工具有较大的发展潜力，企业为了留住人才，会给予优厚的薪资待遇与优越的培养 方式。
二、办公室劳动工资及薪酬管理存在的问题
（一）办公室劳动工资及薪酬管理形式较为单一。办公室劳动工资及薪酬管理存在最严重的问题就是管理形式较为单一，无法实现员工绩效与薪资直接关联。在大多数企业中，仍然按照员工的入职年龄进行工资分配，这在一定程度上虽然抚慰了老员工的心灵，并给予丰厚的福利，但同时打消了新员工的工作积极性。办公室劳动工资在分配过程中，应该遵循按劳分配为主体，其他分配方式为辅的方法，这样能够有效提高员工的劳动积极性，多劳多得的原则能避免某些员工在日常工作中浑水摸鱼，能够落实企业的生产绩效管理。另外，许多企业的员工绩效考核制度存在弊端，无法精确考核员工的实际工作量以及工作的完成情况，主要凭借领导的主观态度对员工的业务能力以及绩效情况进行评定，这样很容易出现因个人情感而造成的职场徇私问题。
（二）办公室劳动工资及薪酬管理方式缺乏合理性。前文中提到办公室劳动工资及其薪酬管理体系较为单一，在实际应用过程中，管理方式还存在诸多不合理的地方。某些中小型企业由于没有建立完善的员工考核制度与奖惩制度，在年底评选优秀员工时无法给出较为公正的结果，长此以往，不仅会导致企业领导部门的公信力下降，还会使生产效率下降。大多数企业采用月薪或者年薪的工资发放形式，甚至还存在不定期发放工资的问题，这不仅损害了员工的劳动积极性，还有可能导致企业无法正常运转。另外，部分企业存在不合理的工资增减现象。一部分企业由于缺乏与外界的交流，长期保留原有的工资管理体制，无法根据员工的当月绩效、个人能力以及个人潜力发放相应的薪资，导致人才流失。因此，各大企业要制定合理的员工薪酬管理制度，根据市场物价、地区经济发展情况以及员工个人绩效发放相应额度的薪酬。
（三）缺少科学的人力资源管理系统。导致原有办公室劳动工资及其薪酬管理制度亟待更新的又一原因在于部分企业缺乏完善的人力资源管理系统。人力资源管理系统用于对企业内部员工的人事变动事务进行处理，然后由财务部根据人事部出具的员工岗位以及绩效考核结果向员工发放薪酬。换句话说，要想提高办公室劳动工资及其薪酬管理制度的实际效力，首先应该建立完善的人力资源管理部门，理清员工与业务绩效之间的关系。部分中小型企业的用人情况十分随意，员工甚至不需要经过笔试与面试环节，更有甚者会对该企业的领导行贿，企图在企业内部谋取一个待遇优厚的岗位。另外，缺乏科学的人力资源管理系统，说明企业招聘的员工个人能力以及思想道德水平是缺乏保障的，这为企业埋下了一系列的潜在威胁。
三、对办公室劳动工资及其薪酬管理策略的优化
完善的薪酬管理制度是办公室人力资源管理的核心，对办公室乃至企业的发展影响巨大。公平、公正、合理、有效的薪酬制度能促使员工发挥工作潜能，激活办公室内部活力，与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳资关系。通过设计合理的薪酬制度，建立公平的利益共享的劳资双方利益分配机制，实现公平竞争的薪酬制度，对此需要对办公室劳动工资及其薪酬管理进行优化，本文主要从以下几个方面进行描述：
（一）采取多种工资分配方式，丰富薪酬管理形式。在对办公室劳动工资及其薪酬管理策略优化过程中，可按如下步骤进行：首先，应该丰富薪酬的管理形式。比如，可以按照工作量以及工作绩效实行流动工资制度，即所谓的多劳多得。员工只有积极工作才能获取更多的薪酬，上级对下级仅有管理权，在福利待遇等方面仍然根据个人绩效决定。其次，企业应当明确工资制度的本质。工资是交换员工劳动的一种载体，因此，要制定合理的员工效绩考核制度，严格根据员工的个人能力、生产绩效以及个人潜力进行工资的发放。再次，还可以采取股份分红制度。对于业务能力较为优秀的员工，企业可以给予一部分股份，用于年底分红。有了股份之后，员工会将个人前途与公司的发展紧密联系在一起，在工作时，能够更加尽心尽力。除此之外，还可以给予员工一定薪酬发放形式的选择权，员工可以向企业提出申请年薪或者月薪。
（二）工资分配方面遵循公平公正原则，提高薪酬管理的合理性。员工的工资都是个人劳动所得，因此，在工资分配过程中一定要遵循公平公正原则。企业在制定员工工资待遇标准时，应当结合当地的经济发展情况、市场物价以及同行业的工资水平制定合理的薪资待遇，切实维护员工的利益，以此来提高员工的劳动积极性，为企业发展夯实人才基础。另外，企业还应该创设竞争氛围，为员工施加压力，促进企业与员工个人的发展。比如，企业可以每月设立全勤奖与优秀员工奖，员工在该月达到全勤即可获得100～200元的全勤奖金；年底每个部门绩效前三名的员工可以获得优秀员工奖，奖励为1000～2000元的奖金与优先外出学习交流的名额。企业在薪酬管理体系中，合理运用公平公正与合理竞争的准则，能够有效提高薪酬的管理 效率。
（三）建立较为完善的人力资源管理系统，调动员工工作的积极性。企业在薪酬管理体系改革过程中，一定要对人力资源管理系统进行优化，以便做到物尽其用、人尽其才。首先，应当制定完善的人事招聘系统，对应聘人员设置线上面试、笔试以及线下面试等考核环节，确保招聘到的员工具备真才实干。其次，对于财政管理岗位的员工还应当进行政审，确保该员工及其直系亲属无犯罪前科。还应当设置完善的员工能力考核制度，定期对在职员工的个人能力进行考核，对优秀员工给予外出学习的机会，为企业培养人才，对业务能力下降的员工进行降职减薪的处罚，这在某种程度上可保障工资分配的公平合理性。
四、结语
影响办公室劳动工资及薪酬管理的因素主要是企业的内外因素以及员工个人因素，在研究制定办公室劳动工资及薪酬管理策略时，要严格根据上述因素进行探究。另外，现行的办公室劳动工资及薪酬管理策略存在一些亟待解决的问题：薪酬管理形式单一、薪酬管理方式较为随意以及缺乏科学的人力资源管理系统。为了提高企业的运转效率与员工的工作积极性，应当对办公室劳动工资及其薪酬管理策略进行优化。
【参考文献】
[1]李晓溪.企业财务管理中的职工劳动工资管理与职工薪酬核算[J].经济技术协作信息,2019(09):32-33.
[2]董昊.中小型企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].财讯,2019(04):83.
优秀员工管理范文8
关键词：薪酬管理；企业人力资源；应用研究
在企业人力资源的发展过程中，薪酬管理是提高员工工作热情的重要管理手段。完善薪酬管理措施可以改善员工的工作状态，提高员工的工作效率。薪酬管理不仅要给员工薪资方面的奖励，在其他方面也应该给予一定的鼓励，多方位着手调动员工的工作积极性。所以企业在开展人力资源管理时应着重注意完善创新薪酬管理措施，实现企业利益的最大化。
一、人力资源薪酬管理工作中的问题
1.薪酬管理没有充分发挥激励作用
现阶段，我国很多企业在进行薪酬设计时，都是通过设置一定的薪酬来激励员工，其出发点是好的，但是却没有考虑到实际情况，薪酬奖励不够合理。很多企业员工的工作业绩和薪酬没有实现实时挂钩，很大一部分员工在工作中认真负责，业绩尤其突出，但是实际薪酬却没有实现质的增长，长此以往，那些优秀员工的工作热情就会受到打击。很多企业为了自身人力资源的稳定性，更愿意将薪酬奖励支付给所有的员工，虽然这样能在一定程度上挽留大部分的员工，但是对于优秀员工来说，明明业绩突出薪酬奖励却相差不大，就可能容易造成优秀员工的流失，不利于企业的可持续发展。薪酬奖励设计的不合理是人力资源体系中的一个主要问题，企业需要在稳定全体员工的基础上，实施科学合理的措施改进，使得企业主体更加适合员工发展方向，帮助员工提高工作热情，实现员工之间的良性竞争。
2.企业薪酬管理方式过于单一
一般企业在对员工进行薪酬奖励时，都是采用资金奖励这一方式，对企业做出突出贡献者都是采用物质奖励，这样过于单一的奖励方式，很难长久让员工保持工作热情，这是因为企业在人力资源管理过程中没有考虑到每个员工的实际需要和多元化配置方式的重要意义。虽然一些企业意识到多元化分配方式的重要性，也制定了相关的分配方案，但是还是没有充分发挥薪酬管理在激励员工工作热情方面的重要作用。为解决这一问题，需要企业根据自身实际构建多元化的薪酬管理方式，进而最大程度地调动起员工的工作积极性。
3.人力资源薪酬管理无法和外部相结合
虽然目前企业已经认识到薪酬管理对于人力资源体系的重要作用，并通过相关的管理措施开始完善自身内部薪酬结构，但是一个企业不仅仅要考虑到企业内部还要实现和外部市场发展水平的趋合。企业员工的薪酬水平还要实现外部市场的公平，符合实际市场发展。也就是说，需要将企业员工的薪酬水平和其他企业相同岗位的薪酬水平相比较，进而再根据实际工作需要对薪酬标准作出调整才能得出合理的薪酬标准。但是通过实际调查我们发现，现在很多企业的薪酬与外部市场标准存在着很大的落差，大大打击了员工对于企业的认同感。任何企业想要发展壮大其基础生产力一定是优秀的人才，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地就需要优秀的企业人才。企业要想留住人才，最重要的就是企业能实现人才的自我发展和自我价值的实现。
二、薪酬管理对企业人力资源体系的重要作用
1.保证企业稳定运行
建立完善的薪酬管理一直是人力资源工作者的重要内容之一，企业的基本职能就是拉动利益增长，实现利益的最大化。企业可以利用合理的薪酬加强企业和员工之间的联系，提高员工的工作质量，形成一个奋发向上的企业文化氛围，从而促进企业更好地去进行市场竞争。构建科学的薪酬体系是企业生存发展的重中之重。企业的人力资源薪酬管理工作，是保障人力资源部门正常运行的关键。一个合格的薪酬管理体系，可以对企业流向和供求关系进行有效调节，实现人力资源的优化配置。同时保障企业人才的流入，激活企业的生命力，因而一个企业想要优化人力资源配置，就要考虑到薪酬管理的重要性，由点到面，从而有效增强企业凝聚力量，促使企业和员工更好的发展，同时提高员工的工作热情。因此企业在开展人力资源管理工作时，首先就要考虑构建科学合理的薪酬结构体系。
2.薪酬管理可以为企业提供发展方向
在企业的发展过程中，人力资源部制定的薪酬管理体系，相关部门就可以根据薪酬管理体系来调整自己的工作重点，员工也可以根据企业的薪酬管理侧重点为自己的发展做出优化和转变。在这个过程中，合格的薪酬管理体系就为企业生产提供了整体导向和促进作用，有效推动了企业的可持续发展。
三、人力资源薪酬管理改进措施
1.建立科学合理的绩效考核制度
人力资源部应当有效保障企业员工薪酬的公开性，将员工的工作业绩与实际工作绩效进行挂钩，充分调动其工作热情。另一方面，不仅要真正实现企业内部的薪酬透明化，还应当结合实际市场薪酬水平来制定薪酬管理制度，实现员工薪酬的透明化，并切实推行下去，真正实现多劳多得这个概念，从而消除员工的心理不平衡。人力资源部在进行薪酬评价时可以根据员工的工作态度作为评判标准，如果员工能以认真负责的态度去做好每一件工作，这种情况就可以进行薪酬奖励，进而消除员工的懒惰性，从而带动整个企业员工形成良好的工作态度。
2.构建多样化薪酬管理模式
在当前新时代背景下，市场竞争已经越来越激励，企业对于人才的渴求也越来越高。传统的薪酬管理模式已经不能适应高速发展的企业人才需求了，这就给企业提出了新的要求，人力资源部门需要设计合理的薪酬体系，进而保证高素质人才的输入。人力资源部可以从人文主义去考虑薪酬管理内容选择，让员工感受到被尊重，管理者可以通过一定的演讲技巧来支付员工的薪酬，让员工感觉自身是企业的一份子，是被尊重的。在此过程中，人力资源部门要充分进行企业运行情况调查，研究企业在进行经济活动时的成本，明确企业人员为企业所带来的利益，支付报酬的增加，意味着企业经济利益的增加。因此需要对薪酬管理体系进行持续的强化，利用合理的薪酬标准，在最大化减少企业人才流失的基础上，吸引更多的高素质人才。新型的薪酬管理体系在“精”不在“繁”，不宜设置过多的内容，避免对企业造成经济压力，应当在员工的薪资中设置奖金，并定期对优秀员工进行大会表彰，从精神和物质两个方面，提高员工的工作积极性。
3.薪酬标准要和市场发展相符合
很多企业在设计薪酬管理体系时，没有考虑到实际的市场发展水平，没有和市场竞争建立息息相关的联系通道。所以为了构建一个符合企业实际需要的薪酬管理体系，应当加强薪酬标准和市场竞争之间的联系，紧跟时代步伐。在开展这个工作的过程中，人力资源部门要认识到市场竞争实际上也是人才的竞争，采取有效的薪酬管理手段来为企业留住真正的人才，才是薪酬管理的工作重点。只有这样才能提升企业的核心竞争力，显著提升整体员工素质，增强员工对于企业的认同感和归属感。
四、结语
人力资源薪酬管理模式的完善，对于企业内部的人才优化和合理资源配置具有重要意义，也是企业未来人力资源改进的重要方向。科学就是第一生产力，当前全球经济化的推行，使得企业的生存发展变得更加困难，市场的竞争方向也是科技和人才的竞争。因此企业只有在留住优秀人才的基础上，不断地输入外部专业技能过硬的高素质人才，才能在市场竞争中获得更多的利益。因此企业要摆脱掉过去传统薪酬管理的束缚，不断开发和完善新型薪酬制度，重视薪酬管理对于企业发展的重要性，将企业薪酬管理摆在正确的位置，才能实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]李华奇.浅析人力资源薪酬管理中存在的问题及改进措施[J].中国集体经济,2019(01):115-116.
[2]彭淑贞.人力资源薪酬管理存在问题及对策探讨[J].经贸实践,2018(24):251-252.
[3]赵晓波.薪酬管理系统中的员工价值计量模型设计[A].中国电力科学研究院.2018智能电网信息化建设研讨会论文集[C].中国电力科学研究院:中国电子信息产业集团有限公司第六研究所,2018:4.
