研发项目管理范文1
软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理，而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明，大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态，流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动，如果没有及时发现其中非正常的变动，很可能导致一系列的不良连锁反应，从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中，以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理，不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生，只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。
2着重对项目中人力资源的分配和合理调动
软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高，研发周期较长，工作比较艰苦。要想最终获得成功，在规定的期限内顺利地完成工作任务，并能够保证研发产品的质量，需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中，遇到困难时不相互推卸责任，共同寻求解决问题的途径和方法，只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起，让整个团队发挥加倍的能量，研发出更加优质的成果。工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素，只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量，把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境，并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。
项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力，自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴，并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识，与实际充分结合。善于应对突发的状况，积极解决问题，同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。团队合作不是具有技术含量的问题，但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。
3保证制定的软件项目计划的准确性
在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时，企业应该做好充分的研究准备，使软件项目计划的准确程度有所提高。
4明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性
企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中，项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解，也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明，与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。
5结语
研发项目管理范文2
关键词：汽车制造业；研发项目管理；管理特点
汽车制造业的发展，在推动我国国民经济现代化进程和提升我国综合国力方面发挥了重要的作用。在科学技术的带动下，现代制造发展十分迅速，极大地丰富社会物质生产资料，满足了当前社会生产发展的需要。近些年来，汽车制造业市场竞争日益激烈，作为制造企业，需要结合实际情况，进一步提升自身实际管理水平，不断提升自身核心研发能力，推动企业的可持续发展。随着企业管理理念的更新发展，项目管理引进现代化管理方法，能够积极推进企业各项工作的顺利开展，为企业发展提供持续的动力，实现跨地域的无障碍沟通，有效地降低成本，保证企业的最大利益。从上个世纪80年代以来改革开放的深入进行，我国引入了项目管理的概念，经过近些年的发展，取得了巨大的成就。但是在汽车制造业企业发展过程中，受到各种因素的影响，导致研发项目管理落实不到位。因此，本文主要针对汽车制造业研发项目管理展开论述。
一、现代汽车制造业研发项目管理的特点
随着经济全球化的发展，现代制造研发项目管理呈现出了新的特点和变化，极大丰富了当前研发项目的类型，为汽车制造业企业发展注入了新的活力，推动了汽车制造业的发展。1.有序性。汽车制造业研发项目管理是一个有序的管理。在有序的管理中，各项工作按部就班进行，就能够确保研发过程中，各项工作的衔接，避免了在人力、物力以及财力方面的浪费。2.集成性。在现代化汽车制造业的研发之中，其制造系统具有集成的特点。在研发项目的内部供应链中，各个工艺设备制造之间在计算机信息技术的支持下，关系非常密切，把人力、物力和财力有机地集成在一起进行管理，从而有效地提升了研发项目运行的效率，提升了企业实际反应能力。3.优化性。针对大型的制造企业，在进行研发项目管理过程中，需要构建完善的管理平台，对生产线进行有效改造，然后对整个研发项目进行改造和优化组合，从而实现企业未来的发展战略，进一步优化资源配置，从而提升资源的利用效率，为企业创造更多的经济利润。
二、汽车制造业科研项目管理存在的问题
随着我国汽车制造业的迅速发展，我国不断完善行业规范，为提升制造企业的科研能力创造良好的条件，为汽车制造业企业发展注入了新的活力，建立属于自己的品牌，不断提升制造科研项目管理水平。但是在实际管理过程中，受到传统管理模式的影响，导致科研项目管理存在很多问题。1.科研项目管理缺乏科学性。在汽车制造业企业实际发展过程中，由于科研项目管理不重视，导致在实际管理过程中，没有建立完善的管理体制，缺乏科学性和严谨性，主要表现在项目研发的需求主要通过管理者的经验进行分析，影响了实际管理的效率。因此，采用传统的管理方式，很难获得良好的效果，对汽车制造业企业发展产生极为不利的影响。2.科研项目管理缺乏系统性。在汽车制造业企业进行科研项目管理过程中，需要整合各个部门之间的优势，涉及到各个部门之间的利益，从而导致整体科研项目管理缺乏体系性和系统性，并且各个部门在实际工作中，只重视自己领域的研发工作，没有建立统一的标准，无法实现科研信息实时的共享，出现信息沟通不及时的情况。3.科研项目管理缺乏严谨性。由于在实际科研项目管理过程中，没有建立完善的监督和评价体系。并且有的汽车制造业企业比较热衷于项目的立项和投资，但是在科研项目具体开展实施过程中，对科研项目管理监督不到位，无法保证科研项目真正落实到位，影响了科研项目的正常建设，浪费了大量的资源。
三、汽车制造企业研发项目管理的新举措
在进行汽车制造业企业科研项目管理过程中，需要结合实际情况，分析潜在的影响因素，选择最新的管理组织模式，控制好管理的每一个过程，提升科研项目管理的水平，发挥科研项目的重要作用。因此，下面就如何做好汽车制造企业研发项目的管理措施浅谈自己的看法。1.合理利用各种资源。在研发汽车新项目时，要结合汽车企业自身的特点，进一步整合企业内部资源，建立资源中心和资源信息库，以模块化管理模式，合理管理和利用本企业内部的技术资源和人力资源，研发出新的项目。2.建立专业化的研发队伍。汽车制造企业的研发项目离不于先进的技术人才，当科学合理的研发任务确定之后，要把企业内部的技术人才挖掘出来，建立一支专业化的项目队伍。然后凭借着这些技术人员，重点分析的制造企业研发项目的特点，结合实际情况，分析潜在的影响因素，帮助制造企业构建完善的项目管理模式，建立完善的研发项目组织结构和管理信息系统。3.建立完善的研发项目组织结构。在制造企业发展过程中，可以根据现有的职能型管理模式中，根据不同部门，设置采购部、生产部等部门，然后结合实际情况，处理相应的内部事务，要对现有的组织框架进行改造，建立完善的研发项目组织结构。在企业进行日常活动组织过程中，可以选择项目管理办公室的管理方法，组织新型的项目研发团队，提升技术核心创新能力，实现企业的创新发展。在整个研发组织结构中，为了创造更多的经济效益，需要结合实际情况，明确研发项目办公室在实际管理过程中的重要地位。同时，在实际管理过程中，需要结合实际情况，最大限度发挥项目管理的优势，发挥重要的涌现效应，明确研发项目管理的目标，协调好各个方面之间的关系，避免出现各自为战的情况，提升科研项目管理的效率。4.明确研发项目生命周期。在汽车制造企业进行研发项目管理过程中，需要明确产品的生命周期模式，不断创新项目管理流程，提升管理的针对性和有效性。在项目启动阶段，制造企业需要认真做好市场分析、项目评估以及组织协调等工作，防止出现不必要的问题。同时制造企业要结合实际情况，做好市场调研工作，对项目的可行性进行全面的分析，明确研发目标，优化管理人员资源配置，保证科研项目在技术上和项目上的可行性。在项目计划阶段，需要结合具体的项目特点，制定完善的管理组织计划，明确实际研发项目的不确定性，然后结合实际情况，认真执行项目计划，优化资源配置，采用先进的技术方法，控制好实际的进度，保证研发质量，严格控制项目风险。在项目实施阶段，由于研发项目涉及范围很广，需要结合实际情况，分析潜在的影响因素，做好产品研发和测试工作，防止出现质量问题，推动核心技术创新，提升制造企业的核心竞争力。在项目验收阶段，需要做好项目的评价和知识总结工作，需要重视的知识管理的关联性，对整个管理过程进行认真的总结和分析，做好资料存档，针对出现的问题，要及时向上级进行反馈。5.建立完善研发项目管理信息系统。为了提升汽车制造企业研发项目管理的针对性，需要结合实际情况，建立完善的项目管理信息系统，提升研发管理效率，进一步降低研发成本，制定标准化的解决方案，保证技术方案的灵活性和先进性，符合当前汽车制造业发展的要求，保证企业在实际发展中，占有一定的市场份额。同时研发项目管理信息系统能够有效解决项目之间存在的冲突，提升问题解决的效率，可以根据不同标准，采取相应的解决措施，提升团队的协作能力。另外，在实际管理过程中，需要按照项目主进度计划作为业务工作协调的基础，严格按照项目进度计划进行管理，保证计划的精密性，对整个过程进行有效的控制和管理。综上所述，随着经济全球化的发展，我国汽车制造企业面临巨大的机遇和挑战，因此，在其发展过程中，需要结合自身实际情况，分析潜在的影响，建立完善的管理信息系统，发挥当前先进技术的重要作用，提升当前研发项目管理的针对性和有效性，为汽车制造企业发展提供强大的内在驱动力，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]陈重阳.探究人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].经营管理者,2017,(25):189.
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[3]陆士辰.探究项目管理在科研项目管理的应用[J].经营管理者,2015,(13):107-108.
研发项目管理范文3
关键词：汽车零部件；研发项目管理问题；对策
1引言
近几年随着经济形势的一片大好，使得我国汽车行业得到呈现出了欣欣向荣的景象，使得传统汽车零部件生产企业开始逐渐地参与到汽车零部件研发的过程当中，在相关企业进行顶部，在研发的过程当中，往往要受到传统机制的限制以及影响，使得汽车零部件研发管理容易出现各种各样的问题，这些问题将会导致研发生产的质量以及生产进度不能够得到有效的管理和控制，为了能够更好的解决，避免这种问题的频繁出现，企业应该加大项目管理的进一步实施。保证项目管理能够在汽车零部件在研究的过程当中发挥应有的作用和效果。
2汽车零部件在研发管理当中主要存在哪些问题
（1）项目管理经验不足。通过大量的实践分析得出，大多数的传统零部件生产企业，更多的都是注重加工生产，对于研发生产只是认为时一种企业的管理辅助手段。同时经过很长时间的发展规划也没有形成良好的项目管理模式，更为甚者，相关项目管理负责人还存在明显的管理意识不足的现象，还有一部分人认为零部件的生产研发完全没有任何的价值与意义[1]。（2）缺乏长期战略意义目标。项目管理当中的目标往往是以短期目标形式而存在的，短期存在的目标容易进行比较，同时更有利于分解和落实，而长期目标往往是一种崇尚的形式表现，难以进行有效的分解，同时随着时间条件的变化，长期目标很容易受到影响。此外短期目标具备见效快等特性，长期目标则是表现出截然相反的特点特性，其往往需要若干年以后才能够见到有效的成果成效，因此在对新产品研发项目管理的时候，管理工作只注重短期目标的实现，而只是忽视了长远的规划目标，这种建立的目标不利于新产品的研发以及推广[2]。（3）各种计划措施不能够有效落实。大多数企业都可以建立一套科学合理的研发工作流程，以此来更好的满足当下产品的研发需求，同事各个阶段的员工，也都能够有效的认识到研发流程的重要性。但是在具体的实施过程当中，相关的人员往往会凭借着自身的经验，对整个的设计流程进行一定的变化。比如在研发的过程当中，如果突出现突发情况，相关的管理人员会根据自己的经验进行一定的改变，使得原有的设计流程失去原有的意义和作用。（4）成本管理过于陈旧落后。当下大部分的企业体系内都存在着对成本不能够有效的控制以及管理观念相对滞后的现象，具体表现为对成本的管理定义存在一定的片面性，成本控制的目的性也不够强，相应的评价措施也不能够熟练的掌握，使得有关各项成本管理措施都不能够有效的执行和落实[3]。
3汽车零部件研发管理中提出重要问题解决措施
（1）提出科学合理的管理流程架构。企业应该根据自身的发展结构特点，制定出科学合理的管理流程体系架构，因为这是能够确保每项工序工作正常发展前期的保障，同时也是能对工作效率提高具备良好的促进作用，在各个方面都能够正常有序的实施之下，我们可以对整个的运营成本进行有效的管控，同时能够整个项目的运行风险管控的合理的范围之内。在实际的研发过程当中，项目成本管理要贯穿于整个的项目发展过程，也就是说我们要对各个环节的投入成本进行全面的核算，一次能够实现项目成本，投入的最小化，从而有效的获取最大化的经济利润，以此能够为企业在不断的竞争环境当中打下坚实的基础条件。此外在具体的工作当中，相应的管理人员一定要对主要的管理内容进行有效的明确，其中项目成本管理了，主要事实是要通过预算进行良好的表现，因此我们在项目当中存在的各种潜在因素问题，进行全面的考虑，确保整个项目当中的每个阶段研发工作都能够顺利有效的完成[4]。（2）对于各种措施都能够有效的落实执行。在没有特殊的情况之下，我们可以对项目管理进行分级管理的模式，这样可以保证每个级别能够同意相互协调的工作，使得管理工作能够更加的便利高效，为项目的顺利开展提供重要的发展条件。同时我们要对项目发展的过程当中各个因素进行全方面的考虑，从而制定出科学有效的计划设定，或者可以说是一种良好的应急措施计划，只有这样才能够保证在研发项目管理过程当中对损失的产生降到最低。其次，我们还要确保项目实施管理计划的高度性，完整性和依据可行性，以项目管理知识为前提，同企业的研发中心进行有效的结合，从而有效的制定出科学完善的多种研发项目管理计划。此外在项目开局之前，一定要对相关的技术问题以及设计问题进行充分的考虑，而企业要通过自身的实际角度分析研发中心是否具备良好的解决问题的能力，如若没有达到相关的规定标准，那么企业就要不断的加大人才队伍的建设，确保整个研发计划能够有效的落实以及执行，从而不断的提高企业核心的价值。（3）加重客户与相应供应商的参与程度。通过大量的实践证明，客户越深入的参与到整个研发设计过程当中，客户将会表现出良好的满意度。同时良好的供应商参与到整个的设计过程中能够对各种材料性能，提供宝贵性的意见，从而有效的避免了在制造方面和装配方面上可能产生的困难。使得各项工作都能够高效稳定的运行。从而能够研发出更有优质化的产品。
4结束语
当前国际内外竞争形势严峻的情况之下，我们国内企业要想能够在日趋竞争的环境之下能够求得一席之地，一定对汽车配件研发管理给与足够的重视程度，保证在自身企业内部的管理工作能够正常有序的进行，以此能够展现出良好的工作效率和成果，只有这样才能够不断提升自身的经济价值和社会价值。
参考文献
[1]赵春岗，樊重俊，杨云鹏.浅析汽车零部件研发项目管理问题与对策[J].物流工程与管理，2016，37（2）:85-86.
[2]唐兴然.浅析汽车零部件研发项目管理问题与对策[J].黑龙江科学，2016，7（22）:110-111.
[3]冯炜.浅析汽车零部件研发项目管理问题与对策[J].城市建设理论研究：电子版，2016（14）:00223-00223.
研发项目管理范文4
关键词：项目管理;整车开发;质量阀门;要素
1引言
PMBOK项目管理知识体系中指出，项目是一个组织或个人，为获得某项独特产品、成果或服务，所做的一次性的独特性的工作[1]。项目管理则是利用系统的管理方法将管理人员安排到指定的项目中去。利用PMBOK项目管理知识体系指导项目管理从业人员在有限的时间期限、预算成本及资源下，达到适当的性能、规格和质量要求，从而得到客户的认可。整车项目开发是一个整体且复杂的过程，需要用科学系统的管理方法，在整个项目开发过程中对项目阶段进行全过程跟踪、检查管理。
2项目管理基本理论
PMBOK第六版将项目管理知识体系划分为五大过程和十大知识领域，共49个过程组。五大过程组分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组[1]。五个过程紧密相连、息息相关。启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或该阶段的一组过程。其作用是设定目标。规划过程组是明确项目范围、优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。其作用是制定工作路线。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。其作用是让项目团队“按图索骥”。监控过程组是跟踪、审查、调整项目进度与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。其作用是监控测量项目绩效。收尾过程组是完成所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段而实施的一组过程。其作用是让项目圆满结束。十大知识领域分别是：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理[1]。通过整合管理这条线把范围、进度、质量、成本、团队成员、沟通方式、风险、商务、项目干系人均串起来，最终实现项目目标。
3整车开发管理流程
整车项目的产品研发周期是一个相互影响、相互关联的完整过程，全球各大汽车主机厂均有各自的整车开发流程，如通用的GVDP，福特的FPDS等[2]。自主品牌在完善整车开发流程的过程中，往往会先吸收、消化，然后进行“本土化”改良，逐渐形成适合自己的一套整车开发流程。整车开发流程是企业根据自身的经营战略目标，在企业内外资源的支持下，以市场需求分析为出发点，从概念开发到产品销售的全过程。一个完整的全生命周期的整车开发流程，其关键过程主要包括：产品规划、总体与性能设计、造型设计、工程结构设计、样车制造及验证、软件开发与标定、型式认证、生产准备、上市准备。
3.1产品规划
产品规划主要是对目标市场的特征、特点、容量及竞争环境进行深入分析，明确市场定位、产品配置、产品赢点及新车型在产品型谱中的地位，确定项目目标，包括进度目标、质量目标、成本目标、投资目标、产销量目标、边际贡献等。
3.2总体与性能设计
总体设计即整车的总体方案设计，包括整车参数、发动机舱布置、乘员舱布置、底盘布置、DCD、典型截面设计及管线布置等重要内容。整车性能设计主要是对车辆的功能特性和要求的技术性定义，包括车辆性能的定义、质量水平、整车动力性能、行车安全及碰撞性能、发动机集成、车内空气控制、噪声控制、振动控制、牵引钩性能、抗外部腐蚀、汽车维护及修理等内容。
3.3造型设计
包含外饰造型设计和内饰造型设计。在造型设计开始时，总布置输入整车长、宽、高、轴距、轮距、典型断面等初始的限制条件，造型根据市场定位及总体设计限制条件要求，开展设计草图、油泥模型等过程。一般遵循以下工作内容：草图、效果图、CAS、多主题油泥模型、单一主题模型、工程问题解决、A面数据、硬质验证模型等。
3.4工程结构设计
结构设计是指在满足DCD要求的基础上对零件进行详细结构设计，其交付物包含数模、图纸、技术条件、技术规范等。在详细结构设计过程中，按阶段数据，不同阶段的数据成熟度不同，分别用于验证下车体、动力底盘结构件、上车体。先平台件结构数据，再发非平台件，平台件主要包含下车体和动力底盘结构件，非平台件主要是造型相关的零件。产品工程师需要满足法律法规的基本要求，平衡造型意图与性能指标、整车成本等方面的冲突，通过整车虚拟分析和虚拟评审对数据状态进行确认，最终T2工程数据和P3图纸，用于供应商模具开工。
3.5样车制造及验证
样车制造包括骡子车制造、软工装车制造、OTS车制造、非可售车制造、可售车制造。骡子车是指新产品开发初期进行前期研究的样车，一般用现有现有车型改制拼接而成，这一阶段样车的外观不代表未来产品的外观，因此被称为“骡子车”。骡子车制造主要验证汽车底盘、车架等结构方案的可行性分析，动力、悬挂和控制系统等总成的研究与确认等。软工装车的验证目的主要是验证结构方案的可行性和验证设计的正确性。OTS样车制造的目的是用于认可产品设计，代表正式生产水平。OTS样车一般需采用生产用模具、夹具和由供应商制造并经材料检验、尺寸检测、性能测试、台架试验合格的零部件制造的样件。在样车制造及试验验证完成后，产品工程师依据零部件的尺寸检测结果、实验室ADV验证结果、道路试验结果、性能试验结果等，对完全符合要求的OTS样件及OTS文件出具OTS认可报告。
3.6软件开发与标定
软件开发和标定是一个专业性很强且复杂的过程，整车上涉及软件的控制器模块很多，常见的有ECM、ESC、BCM、SDM等。软件开发关注的是功能逻辑和功能实现，标定的过程则是为了匹配最优的控制参数。软件开发与标定的简易流程见下图：
3.7型式认证
型式认证主要包括产品公告申报、国家环保信息公开、3C认证、油耗标识备案、北京环保目录、新能源推广目录、免购置税、减免车船税和国外认证等相关工作。目的是满足国家或地方对汽车产品在安全、环保、节能等方面的法律、法规和强制性标准要求。
3.8生产准备
当产品进入试生产阶段，生产启动首先需完成工厂准备，包括人员培训、物料准备、工装夹具、目视化看板系统、现场5S与安全等；其次需要组织开展试生产，对生产过程进行管控、对样车进行质量评审，对制造问题进行推动解决，完成试生产爬坡计划，验证生产线及生产节拍，检验零部件供应商生产设备、生产能力、零件合格率等符合标准。
3.9上市准备
在产品进入试生产阶段，市场同步开展上市准备，包含新车上市诊断调研、广告拍摄、媒体试驾、推广策略、产品培训、售后配件清单、用户手册、维修手册等，制定SOP+3M的排产计划和铺货计划，确保上市节奏及效果达成预期。
4整车开发阀门管理方法
在整车开发过程中，为了对开发过程质量进行管控，一般在里程碑节点设置质量阀门审议要求，分别是项目立项建议（DSI）、项目批准启动（VPI）、验证数据冻结（VDR）、设计及工艺验证（OTS）、非可售车生产（NS）、可售车生产（S）、正式投产（SOP）。项目质量阀门交付物是一套系统文件，它定义了职能区间在各个审议阀点必须完成的工作。DSI阶段重点关注市场输入、产品规划及整车架构方案，为前期整车开发建立边界条件，以确保项目方向正确。项目立项书一般包含：项目概览、市场策略、工程策略、制造策略、投资预算明细、整车物料成本分析、财务分析、项目开发里程碑计划等。VPI是项目正式审批启动，其关键交付物包括项目审批报告、单一主题模型、产品配置表、财务可行性分析报告、项目主计划、初始工程零件清单、采购分包策略及SOR初始计划等。VDR是整车验证数据，主要考察造型数据冻结和工程结构数据，评审整车虚拟分析均符合原设定目标。OTS阀门主要考察产品设计实物质量，含样件质量、样车质量、零部件试验与整车试验状态、整车性能状态等，所有产品工程问题均得到有效解决。质量阀门采用“红”、“黄”、“绿”三种颜色来表示阀门交付物质量状态。绿色表示任务阶段目标已达到或已全部完成，且无风险或极低风险；黄色表示任务没有完成，或时间延迟或有一定风险，须针对存在问题及风险制定应对措施且得到认可；红色表示任务没有完成，或时间延迟或有很大风险，针对存在问题及风险未制定应对措施计划或措施计划未通过。质量阀门在交付物全部绿色，或有部分交付物存在黄色项但措施计划经评审委员会决策认可的情况下，方可放行进入下一个阶段。
5整车开发项目管理核心要素
整车开发的项目组织机构是一个矩阵式的项目团队，采取矩阵式管理，项目组织机构中的成员主要有项目总监、项目经理和代表各区域对项目工作进行协调管理的区域经理和工程师。项目成员在团队中担任不同的角色，各司其职，共同达成项目目标。项目团队管理的重心在项目开发计划制定、项目计划实施、项目变更控制这三个过程，各过程中重点管控质量、成本、进度等核心要素。
5.1项目计划
在项目立项决议下达后，项目经理组织项目成员进行项目工作分解，制定项目开发主计划，各区域经理在主计划的基础上进一步细化各版块的详细子计划。项目计划需在团队成员内达成共识，并由项目总监签署。
5.2项目实施
项目成员按照项目主计划组织开展项目工作，实施过程中重点管控以下核心要素：
5.2.1质量控制
围绕最终用户和内部用户需求，有针对性的开展质量策略及质量目标的策划并组织实施，确保用户需求有效的转化为项目质量策略和质量目标。质量目标包含整车目标、整车性能指标、感知质量指标、制造工程质量指标，过程质量指标等。项目团队成员根据项目质量策略和质量目标，在项目开发验证过程进行质量管控，并在项目重大里程碑节点召开质量阀门审议会。各项目阶段对质量的关注有所不同，其中OTS阶段重点关注整车性能表现，NS阶段重点关注感知质量状态，S阶段重点关注生产制造一致性。
5.2.2成本控制
根据批准的整车成本总目标，由项目总监组织项目成员，进行目标分解，并对零件成本目标价格制定、零件设计方案、商务定点、产品更改等所涉及的物料成本进行管控。项目总监在整个项目过程进行总体协调和监控，当出现整车滚动成本超出目标或存在风险时，及时协调区域相关人员分析原因并采取应对措施，上升汇报成本管理委员会。5.2.3预算控制根据批准的项目投资预算目标，结合项目工作分解及开发计划，项目总监组织各区域经理对各区域投资预算进行分解、平衡，并按目标进行使用控制。在项目实施过程中，若某些区域预算超标但项目总预算目标可控，可由项目总监在项目内调整使用；若项目总预算需求超出总目标，由项目总监组织评估并向上级领导申请追加投资。
5.2.4进度控制
项目团队根据项目主计划和区域详细子计划，推动和跟踪相关工作的开展，对预计或已经出现的进度偏差，采取纠偏行动。项目开发过程中，若某些工作进度出现偏差但SOP目标可控，由项目团队在项目内进行计划调整；若偏差存在刺穿SOP目标的风险，则需向项目主管领导汇报，以决定采取纠偏行动或申请调整投产目标。
5.3项目变更
项目在实施过程中，难免会发生变更，变更往往伴随着投资或整车成本的变化，变更的来源主要有产品定位调整、配置调整、产品结构设计变更等，凡是涉及变更均需按照变更管理流程执行，通过变更评审委员会的审议同意，或者按照工程更改指令完成所有相关区域的审批后方可执行。
6结语
研发项目管理范文5
关键词：项目管理;人工智能;汽车研发
1引言
从制造业到公用事业，从运输业到金融服务，伴随着数字全球化对世界经济的影响，人工智能技术的迅捷发展，正在给各个行业带来前所未有的影响。人工智能推动着产业、经济格局的变革，创造着巨大的价值，同时也给各传统行业带来了巨大的挑战。面对产业升级压力与市场竞争危机，如何利用人工智能的发展，提升车企整车产品开发效率，推进现有项目过程管理水平，是当前车企项目管理实践的新课题。
2汽车行业人工智能技术的发展
当下的汽车行业，正在由传统的内燃机汽车时代向新能源汽车时展，以特斯拉为代表的新造车势力，通过结合互联网生态下的诸多应用，推进包括智能导航、语音控制、无人驾驶技术等在整车产品配置上的开发和应用。汽车这个传统制造业，随着互联网技术与人工智能技术的发展，正在被重新定义，变成了一个新的行业，汽车从最初的交通工具，成为一个智能终端。车企之间的竞争从传统的制造和硬件研发技术领域，拓展到软件技术竞争与数据的竞争，数据的竞争又影响着产品策略和市场策略。互联网公司利用现实世界中丰富的互动获得了推动其人工智能革命的庞大数据。互联网和人工智能的技术创新与深化发展，必将影响整车开发项目管理实践的过程。
3人工智能对项目范围管理的影响
项目范围管理失当，导致项目变更频繁，往往导致项目失控，因此，项目范围管理一直是项目管理实践中的重点和痛点。对整车产品开发项目而言，既要满足市场用户的需求，在激烈的竞品中以“人无我有，人有我优”的方式胜出，同时又要兼顾成本最优的目标。为此，众多车企通过专业的调查公司，采用目标市场定向用户调查的方式，分析用户需求和偏好，作为明确产品配置和项目范围的重要依据。在实际的市场调查过程中，对于具体的产品配置偏好，用户意愿描述等，往往受到被调查对象表达方式、受教育程度、地区差异、以及真实意愿隐匿等因素影响，不能得到一个相对全面目标产品配置、产品画像描述。以某商用车公司一整车开发项目为例。该项目为了适应国家排放升级的法规要求，开发一款符合国六排放要求的客车产品。作为基于现有产品的升级款，在满足排放要求的同时，性能做适当优化，内外饰设计、影音娱乐、智能辅助驾驶等配置适当升级。为了使新款车型的设计与配置更符合目标市场客户的需求，调查公司在全国选取了包含一、二、三线热点城市在内的10个地点进行调研，调研对象包括目标市场客户、经销商，调研的方式是问卷调查与面对面的主持人沟通访谈相结合。调查过程发现，在某些方面，不同地区存在较大的差异；在一个地区，受访对象们在一个配置喜好或者内饰造型选择上也会存在较大的分歧。结果，在确定项目范围时，针对某一智能驾驶辅助系统的配置方式，项目团队产生了争议。因为若作为标准配置，新款车型的目标成本压力较大，并且调查结果对潜在用户对此配置的需求度以及新增配置的价敏感度格并不明确，由于缺少数据造成决策困难。随着人工智能技术的发展，今后这类的商业分析活动，可以委托给有互联网背景的专业数据处理公司解决。互联网公司利用现实世界中丰富的互动获得了庞大数据。这些数据能够细致描绘现实世界用户的消费习惯和偏好，给公司提供了消费者行为精确、实时的数据图。通过人工智能，可以从这些数据库中进行筛选和分析，根据偏好的区分，不同配置的价格敏感度等，选择目标客户群及区域覆盖率最高，同时满足项目成本目标的最优配置和开发方向。数据的时效性，也可以保证整车开发企业可以及时关注市场动态，根据用户的反应很快调整产品配置策略。以亚马逊公司为例。这家公司最早启用人工智能技术。它通过网络爬虫，进行运营商和顾客的匹配，能够知道潜在购买者的消费价格承受度。在购买者的价格承受度较高的情况下，该商品就会涨价。于是就表现为，在我们收藏或者放入购物车的之后的商品会突然涨价。有了人工智能技术的介入，有助于在项目范围管理上实现“刚好够”的原则，项目目标细节更完善，更符合客户实际需求，同时满足成本目标，避免一定程度的范围膨胀造成“镀金”，产品的细分客户群更加明确，产品特征更明显，更具竞争力。有了人工智能技术的帮助，项目初始范围确定后，以往由于商业需求引起的项目变更会大量减少，因为人工智能让大数据比你更懂你。
4人工智能对项目资源管理的影响
整车开发项目中，基于公司战略的要求，往往采用项目组合管理及项目集管理的方式进行，这对项目资源管理提出了较高的要求。如何避免顾此失彼，平衡和缓解公司内部对于各类资源限制与需求冲突，实现效益最大化，是项目经理们在管理实践中经常面对的问题。在各类资源需求中，最无法精确量化而导致冲突严重的是人力资源。对现有的项目管理软件进行升级，加入大数据人工智能分析系统，则可以对资源管理过程予以量化。这个系统依据每个项目团队成员以往项目工作经历，可以掌握每个团队成员输出的节奏，通过输入初始数据和评估任务，它会对个人能力、经验和期待最后的产出结果进行相应的匹配，依此给每个人分配合适的任务。此后，只要输入任务，系统就会告诉你，目前的可支配的人力资源情况，包括最适合这一任务的人员。如果人员在项目中途因故发生变化，系统将根据当下得到资源数据，重新自动匹配。加入人工智能分析系统的项目管理软件，不仅能解决单一项目中人力资源评估无法量化的问题，对于在整车开发企业常采用的矩阵式跨平台的人力资源配置，也有了更好的解决方式。项目管理办公室通过识别项目集与项目组合之间组件的内外部依赖关系，明确资源配置的优先级，借助人工智能分析系统，对有限的资源进行最优的配置，促进公司整体战略目标的实现。
5人工智能对项目风险管理的影响
项目管理过程中，项目中的相互依赖性和外部变化使众多不确定性存在，对项目结果的影响变得不可预测，因此风险管理至关重要。目前对项目风险管理，主要通过对各类有可能造成影响的因素进行收集，结合以往项目数据，建立概率统计模型，组织专家团队，进行风险的定性与定量分析，从而制定风险应对计划。因此，在经验不足的情况下很难预估风险。此外，任何基于概率统计的模型，都会有很多小概率事件覆盖不到，出现”黑天鹅效应”。当影响变量太多时，无法用数学模型描述。这些都对风险的定量分析产生较大偏差，影响风险决策的质量。因此，对于项目风险的概率管理问题，特别是存在很多不同可能性的风险概率管理，对于项目组的专家团队而言，仍然是个不好把控的难题。但是，建立基于大数据智能分析模型，正是人工智能技术擅长的。人工智能系统在建立项目风险大数据分析模型时，除了会把与项目影响直接相关的强特征因素纳入考虑，同时也不放过其他的弱特征因素，挖掘人往往会忽视的隐性关系，这些数据点可能表面上和特定结果无关联性，但是把数千万个例子结合起来后，可以发现一些对预测结果有帮助的重要联系。人工智能系统不断增加的海量数据使算法不断优化，对各类因素、信息全面分析，从而将智能型的问题转化为信息处理的问题，将人脑难以理解的复杂数学关系，把许多强特征和弱特征结合起来的算法，用大数据规划最佳路径，用更详细，确定的数据帮助判断，纠正偏见，解决项目风险管理过程中的不确定性问题。由此可见，人工智能系统，能帮助项目管理者有效提升项目的风险分析和预测的正确性，提升项目风险管理决策的有效性。
6人工智能对项目开发过程管理的影响
项目的特点决定了项目团队成员的稳定性与运营团队相比差异较大，在项目实践过程中遇到问题时，常常是一方面无法利用以往积累的知识，另一方面对项目过程中的新形成的知识、信息、经验等不能完整、及时地加以积淀。全球化浪潮下，尤其汽车产品的全新开发项目中，开发团队的国际化成为一种趋势，团队成员可能来自不同的国家，有着不同的专业背景、价值观、信仰等。整车开发项目涉及多部门、多专业，以及联合开发的虚拟团队，跨专业跨空间的信息需求与交流是一种常态。管理和利用好组织过程资产，让不同团队成员能步调一致，是推进项目团队和谐高效的重要途径。当下的项目实践中，很多公司没有完整项目管理数据库。项目开发过程中，公司的知识累积非常庞大，专业与专业之间，部门与部门之间，存在不同程度的信息不对称的情况，项目人员的流动性，又给团队人员能力的培养、技术共享及交接造成了困扰。项目运行中，为管理和控制项目进展需要创建和维护的一定数量的过程文档，以及为解决信息共享而进行的沟通，占用了项目管理人员大量的时间和精力。随着人工智能技术发展，可以建立一个知识管理集成系统。这个系统的后台是动态的不断在更新的数据库，包括技术标准、国际国内的行业法规、以往的项目经验数据、案例、产品配置数据、以往问题与缺陷数据、理论知识、设计规范、工具包等，通过人工智能技术在分析计算系统里进行自主学习和匹配，根据具体不同人员的各自需求，通过语音识别和文本识别进行人机互动，进行知识管理的应用，高效便捷地进行业务的开展。随着项目的推进，项目计划、进展报告、批准的变更、经验教训、问题日志等项目过程文件，也由系统及时补充到数据库中，以备后续的检索调用。以一白车身系统设计师的工作为例，在接到一项目开发的分解工作包后，在系统内对任务进行解读，系统后台经过识别，自动推送可供设计师查阅的设计规范指导书、车身设计相关的主被动安全标准、人机设计标准、相关车型的现布置方案及数模等，并对公司现有的设计软件工具包资源库予以优化，便于设计师启动方案设计。待设计师完成初步方案及初始数模后，系统将自动调用整车布置数模的数据库，以及相关的CAE仿真分析软件包，对新方案的初稿进行虚拟布置校核、NVH特性计算、结构耐久性分析、主被动安全形势分析等，帮助设计师进一步筛选和优化方案。人工智能整合下的知识管理集成系统，不仅解决了公司内部知识、资源的管理，包括项目过程资料的整合、项目信息的采集与点对点实时传递、项目进展监控、组织过程资产的更新等，还借助不断更新的大数据管理，促进了知识的共享与创新，提高了项目开发效率及组织效率。
7人工智能对项目管理人员能力发展的影响
在当下的项目管理实践中，技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心。项目管理人员运用工作分解结构、关键路径、挣值管理等这些专业工具，推进项目开展，提高项目目标的成功率。正如PMI所指出的项目经理能力三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理，这三个方面，构成了项目经理能力发展框架。随着IT技术及人工智能技术的发展，加载了人工智能的管理集成系统，将逐步协助项目管理人员完成，处理包括范围管理、资源管理、风险管理、质量管理等项目管理各领域呈现线性排列的问题，优化流程，减少工作量。但是，系统、机器只能处理基于以前的数据的问题，不能创意地跨领域思考和解决复杂策略的问题，无法实现与人类的情感互动。项目实践中还存在很多跨领域的呈网状分布的问题，解决这类问题，需要项目管理者运用极强的沟通技巧、适应变化的能力和创造力。因此在人工智能时代，项目管理者的能力发展，需要做好能力发展的平衡，重视发展软技能，包括对项目相关方的影响力、团队领导力、沟通能力、故事讲述能力、谈判能力等等，通过提升整体思维能力，以战略性思维导向解决项目问题，推进项目目标实现。
8结论
在这个数据驱动发展的新时代，大数据将导致我们整个社会的升级和变迁，项目管理的未来将在很大程度上受到技术突破的影响，人工智能将改变项目在未来的管理方式。以数据驱动的项目管理方法，把人的技能和数据融合在一起，将项目管理从专家的年代转变为数据的年代。随着5G技术的发展，车辆与后台及云端之间的联系更为通畅，汽车智能化程度将更高。在当前的汽车产品项目开发领域，借力人工智能的技术的发展，结合行业和企业实际对现有的项目管理方法进行变革，吸收和创新新的方法，不断优化项目管理过程，将有助于汽车新品开发更好地适应从传统行业向智能化终端制造产业的转型，推进现有产品实现智能化、电动化、网联共享化身和国际化的目标。
参考文献
1李开复.AI未来[M].北京:人民邮电出版社，2015.
研发项目管理范文6
【关键词】通讯行业;研发项目;管理实施与优化
在实践中要想有效的推动相关项目的有效开展，保障项目的高校运行，在实践中提升通讯行业的市场占有份额，通讯行业就要基于自身的相关条件为基础，对于项目管理的本质以及相关流程进行分析，进而保障项目的有效完成。对此基于此种角度来说，项目管理的为了更好的推动项目管理的实施与优化，在实践中要对其进行深入的研究，对此下文就对其进行简单的探究分析。
1、通讯行业研发项目管理的基本职能实施
1．1规划项目本身
项目管理在实践中作为项目自身的监控手段，其首要工作内容就是对于项目进行计划。在实际的计划过程中，通讯行业自身的目标、实际的工作进度以及实施过程中会涉及到一些资源消耗的相关内容，对此其作为具体的实施的预案，在实践中要尽可能的保障其可以一定时间内完成其相关成本以及质量的有效配置，对此在通信行业中的项目管理在实践中首要实现的就是项目规划，在实践中其主要可以分为工作分解结构以及网络计划技术等相关内容。
1．2对项目进行科学的组织以及分配
在一些通讯行业的新项目在实施中，会涉及一些具体人员的实际安排以及配置。对此在实践中要想有效的实现项目规划管理的过程中，就要对于通讯行业相关内容的工作分配、工作计划以及组织职能进行系统的划分，对于项目组织机构进行有效的划分。在实践中通讯行业的项目组织主可以划分为以下树形结构、矩形结构以及网络结构。其中网络几个具有一定的立体型，在实践中有着较为显著的应用价值。
1．3对项目进行评价监控
在通讯行业的项目实施是一项长期的过程，对此在实践中要想保障其实践性以及可行性，就要对于项目评价阶段进行系统的设定，进而对于现阶段的工作状态进行评断，在实践中要想身保证项目评价以及相关监控职能的有效开展，就要保障通讯行业的项目计划评价与自身具有一定的吻合性，其出现的任何偏差在实践中都会对于项目自身评价产生直接的影响。
2、通讯行业研发项目管理的优化
2．1通讯项目的有效划分
在通讯行业的企业项目实施之前，要想提升整个项目的优质性，就要在通信行业的项目立案形成之前对于项目自身进行可行性的系统评估，也就是说要对于项目内容进行系统的评价，加强对项目规划人员的全局意识、销售人员的实际参与度，相关市场调查人员自身的调查能力以及水平等相关能力的系统评价。在实践中综合这些内容才可以对于整个项目进行系统的了解，进而对于项目的可实时性进行系统的判断。可以说这些作为项目立项的基础性内容，对于整个项目开展有着内在的推动以及铺垫的作用，也在一定程度上保障了项目自身的有效开展以及实施。同时，在实践中这个过程对于项目的相关开展人员进行系统的了解的同时也要对于项目的相关内容进行划分处理，也就是对于项目经理或则其他相关负责人的现有条件进行分析，对于通讯行业相关项目的前期、中期以及后期的相关实施过程、相关项目的实际实施目标等相关内容进行明确，对于在不同过程中的相关负责人员以及工作人员进行宏观的划分，进而将项目资源以及人力配置集中在合理的空间范围之内，保障相关项目的有效开展。
2．2通讯项目的立项管理
在对于通讯项目进行划分之后，就要对其进行进一步的立项管理以及划分。项目自身就是一个长期的开展过程中，项目管理在实践中也必须要通过一个长期的监督以及管控过程，对此在实践中对于相关通讯项目的管理过程中，相关管理人员在对于其自身的工作进行系统的了解以及大致的划分在会后，对于相关产品的实际规格、具体的实施项目管理目标、投入的相关资源等内容进行系统的规定。其中较为重要的一项就是在对于通信项目进行项目划分的过程中其涵盖的相关人员配置、工作划分等内容必须在其细化之后才可以构建专业的项目队伍。
2．3通讯项目的实施管理过程
在通信项目的具体实时管理过程中，其作为项目的重要的实施过程，对于项目自身的稳定性、可持续性以及可实现性有着直接的影响，是整个项目目标实践与构成的重要因素。对此在实践中要基于此点合理的确定项目的规划内容，要充分的整个管理人员，加强对相关管理资源的利用。(1)实践中相关部分要基于其预定的相关工作内容以及项目开展工作，在具体的实践配置、相关项目内容的有效确定以及项目的实际资源应用的有效确定等内容，都要基于其既定的规划方案对其进行开展;(2)相关部分在项目制定之后，要对于项目的各项进程开展提供完整的数据报告，其报告的主要内容涵盖了其现有的工程进度、相关项目的应用费用以及现阶段项目的整体质量等相关因素;(3)相关项目的主要管理以及负责人员在实践中要通过书面的方式对于不同过程的相关工作进行系统的交接，相关管理人员也要对其进行系统的完善以及评估。在实际的工程开展以及实施过程中，因为其会涉及到项目管理的相关内容，对此要想提升项目评估的精准性以及合理性，就要对于实际的项目内容进行实施监督与管理。也就是在实践中上至项目经理下至工作员工，在实践中都要基于层级分布的方式对于整个项目进行系统的管理以及控制，通过各种相关监督管理工具、工作追踪工具的有效应用，对于实际的工作质量、工作费用等内容进行有效的管理，基于具体状况不断的进行方案的优化与调整。
2．4通讯项目的实际验收以及管理
在常规状况之下，通讯项目工程相对较长，对此在整个项目完成之后，相关管理人员就要通过系统的验收评估方式对于现阶段的工作进行系统的分析，对于既定的工作内容完成状况、既定的工作目标是否实现、在项目的分段目标中是否存在问题等想该内容进行了解。此环节在实践中可以对于不同状况的工作内容进行科学的评估，可以对于工作人员的实际工作能力等相关状况进行系统的评估，进而在根本上保障其整体质量。在实际的通讯项目验收过程中，相关工作人员要对于不同过程中的计划变革方式进行系统的了解，将其作为项目管理的内容的关键内内容对其进行评估，进而对于工作人员的实际工作状况以及能力进行科学的评价力。
3、总结
通讯行业项目管理在实践中的过程中要如何有效的监控与管理，是一项重点问题，对此在实际的管理过程中，其前期的相关方案的制定过程中，要尽可能的保障项目规划的详细性以及完善性，要基于项目的计划的确立要实际的实践过程中对其不断的进行完善，在实际的制定过程中要对于具体的项目负责人进行系统的周密布置，而在后期的项目执行过程中，也要整个各个方面的资源，进而在根本上推动企业的长足发展。
【参考文献】
［1］赵学慧．通讯行业研发项目管理优化研究［J］．东方企业文化，2015(08)
［2］顼志芬，王春想．基于项目组合管理理论的研发项目管理流程研究［J］．石家庄铁道大学学报(社会科学版)，2013(01)
研发项目管理范文7
关键词：汽车研发；项目管理；应用
1项目管理概述
项目管理即在确定一个项目后，项目管理者运用项目管理知识体系对整个项目计划过程、控制过程、实施过程至项目结束的全过程进行资源管理、监督、评审等。早期的项目管理，只被运用于建筑业和军事化建设，随着社会的进步，从制造业、教育业到公共服务业等，都能看到项目管理的应用。
2项目管理在汽车研发过程的重要性
行业的快速发展，导致汽车市场的竞争越来越激烈，对汽车研发项目管理的要求也就越来越高，如何缩短研发周期，减少研发开发成本，提升汽车质量，响应市场需求，尤为关键。
3项目管理在汽车研发过程遇到的挑战
3.1项目进度管理
项目进度管理是对项目的日程进行合理的排序和编制，让各个部门明确本部门在产品研发过程中的工作内容，严格控制项目的工期计划，保障项目能够按时、保质、保量的完成。在实际执行项目的过程中，许多问题难以提前预见，因而导致项目进度的拖延。如在开发阶段项目管理各方面控制不够严格，在前期条件还不具备的情况下，急于开展详细设计，导致后期项目内容大量变更、设计多次返工；项目计划或项目计划的跟踪存在盲区，到后期才发现问题，导致进度的延误。这些问题都对整个项目进度管理造成较大的偏差，延误研发的时间，在项目进度管理的过程中，要预测项目进行过程中的风险，提前制定相应的解决措施，同时，要加强项目进度控制，在每个节点到来前跟踪控制，严格把控项目工期计划。
3.2项目成本管理
项目成本管理即在汽车研发过程中，经过合计的估算、计算，对整个过程的成本进行计划编制，确保在完成项目时，实际研发成本不超过预算范围。在汽车的研发过程中，每个流程都要耗费大量的人力、物力、财力，如果不能对成本进行合理管控，公司的经济收益会受到很大影响。研发过程的成本管理，就是为了合理把握有效的成本利用空间，最大程度利用公司资源，将利益最大化。项目过程及工作没有统一的流程模板，为前期的成本估算造成一定难度，并且有的项目管理人员缺少知识积累，导致项目前期难以将预算做到精准，后期制造阶段很难再将成本降低；或者预算的假设条件记录不完整，没能根据项目假设条件的变化进行更新等问题的出现，不仅对项目成本估算造成一定误差，也对后期的成本预算控制、项目成本控制管理造成很大的困难[1]。
4汽车研发过程项目管理水平的提高建议
4.1提高项目管理人员的能力和素质
汽车研发过程的项目管理，不仅要运用到项目管理相关知识，而且要对汽车本身有一定的了解。也就是说，从事汽车相关开发项目的管理人员，要了解项目管理知识体系，也要了解工业知识、生产制造知识、工艺和产品开发知识等领域的知识，以提高自身项目管理的能力[2]。
4.2健全项目管理的组织结构
在项目管理的过程中，一个优秀的项目管理团队可以合理利用人力资源、缩短项目的开发周期，节省项目投入资金，并且对项目质量的提高也有很大的帮助。一个基本的项目管理机构必须有项目领导者、项目管理者和团队资源。三者各司其职，合力做到项目管理利益最大化。同时，在项目实际开发过程中，不同企业会有不同的组织结构，设置合理的组织结构，明确分工，制定相应的明细表，并在项目实际过程不断优化，从而达到全面管理的目标[3]。
4.3利用项目管理工具制定高效的项目计划
全范围的项目集成计划一般由五个管理过程构成。项目管理人员在不同的过程需要运用不同的项目管理方法，如工作分解结构（WBS）、甘特图法、项目评估和评审方法（PERT）、关键路径法等，在项目执行过程合理运用项目管理方法以保证所有任务及目标都是可跟踪监测、可评价的，并且范围、进度、预算、资源等计划相互关联，同步更新[4]。
4.4项目经验教训及知识积累
在项目结束之后必须通过模板化的计划管理，让项目成为闭环系统，总结经验教训、累积相关知识，不断自我完善发展。在每个项目结束后都要进行进度模板、预算参考数据库、测试规范、技术革新方向以及风险分析等模板的更新，避免下次项目开发时再遇到相同的问题延误项目工期或浪费大量资源。
5结束语
一个项目从项目启动到项目关闭，整个过程都是复杂多变的，必须提高项目管理水平，将项目管理现代化思想及方法灵活地运用在汽车开发实际过程中，不断优化自身，达到合理配置资源、缩短开发时间、提高产品质量的目标。
参考文献：
[1]俞瑞华.汽车开发项目管理浅谈[J].装备制造技术,2009(12):74-76.
[2]闫庆禹,罗莉.汽车模具项目管理的应用研究[J].模具制造,2018,18(10):1-4.
[3]戴峻.汽车项目管理的特点分析[J].企业文化(中旬刊),2015(11):175.
研发项目管理范文8
［关键词］中小企业；项目研发质量管理；策略
1供应商没有及时和充分参与新项目的研发过程
现代研发理念认为制造商和供应商是垂直的合作关系，供应商是整个研发生产中的关键一环，企业必须认识到供应商早期介入产品研发的重要性，因为供应商比制造商往往更加具有零部件设计和制造的专业知识，更熟悉自身产品的设计、制造、系统运行环境、特殊环境、特殊材料的应用和差异。所以，企业在产品研发早期必须与零部件的供应商共同进行设计需求分析和产品开发，这样就可以大大缩短产品的研发时间。避免以后产品发现问题再进行设计的变更、返工、返修等造成的时间和资金的损失浪费，更好地保证产品质量。从整个项目角度来看让供应商的早期参与和开发，不仅能够充分地分享供应商在此领域的专业知识，也能够让各个参与研发方都互动交流双方的知识，有效地降低开发成本，减小项目开发的不良风险，甚至有利于推动项目新技术的应用。
2没有用“过程质量”观指导研发质量管理
当代的质量是一种“广义的质量”，或者说是“大质量”概念。即质量不仅包括传统的“狭义的”产品质量，还包括过程质量和（管理）体系（或系统）的质量。研发本身就是产品实现的一个前期设计过程，它将有关产品的要求通过一组相互关联或相互作用的活动转换为客户可以接受的一组要求。所以产品研发的质量管理不应是零碎的、杂乱无章的管理，而应是系统的、科学有序的管理，要通过建立一个质量管理系统来进行管理。因此，对于产品研发的质量管理应该不仅包括对于所开发的新产品本身的质量符合性管理，还应包括对于研发过程和研发管理体系的一系列质量管理。当前，在一些具有产品研发理念较成熟的中小企业中，一般也还是比较关注产品的实物质量，忽视研发的过程质量，忽视通过建立一个有效的质量管理体系进项质量管理。由于新产品是研发过程的结果，因此只是单纯的地关注产品本身的质量，如果只是片面地采用一些检测手段来控制产品质量，而忽视对研发过程的每一个环节进行系统的质量管理，那么最终设计出来的产品质量也是没有保证的。
3没有建立和健全研发质量管理体系
项目产品的研发是一项系统工程，它要根据市场和顾客需求激发产品创意和构思，然后经过一系列的开发和设计过程，通常包括设计、试制、检测、生产，并将新产品推向市场。在此过程中，在企业内部，它几乎涉及企业的所有部门。在企业外部，它要涉及顾客、市场以及国家的有关法律法规和政策。因此，产品研发的质量管理应该是系统的、科学的、有序的。这样就要求企业要建立一个有效和高效的质量管理体系对研发进行管理，而这个体系应是企业整个质量管理体系的一个子体系。目前，工业企业开展产品研发的质量管理通常是依据ISO9001标准中有关产品研发的要求来进行的。但是，从“过程质量”的视角来看，这只是一个最基本的要求，其管理成熟度至多只达到60％，或是“及格”和“达标”的水平。即便如此，也有为数不少的企业将这些要求和做法视为“累赘”，而不愿去建立和实施质量管理体系，而有的企业本来具有良好产品研发机能，但他们却往往回避产品研发这一过程的审核。
4缺乏有效的项目质量管理
在中小企业中，产品的研发通常是以项目形式来运作的。当前，我国企业已经开始普及和应用项目管理的工具和方法，但由于项目管理也是一项系统工程，它涉及项目的策划、实施、检查、控制以及项目组织结构，甚至涉及企业的组织文化。因此企业实施起来系统性和有效性都较差，它对于企业如何高效地进行项目质量管理提供了管理理念、框架和方法。对于中小企业来说，需要通过建立一个项目质量管理体系来对项目的产品和过程进行管理，以最终达到使客户和相关方满意。
5缺乏研发质量的技术和管理的工具和方法
当前，一些大中型企业比较重视研发技术平台的建设，不同程度地引进了国外先进的CAD、CAE、CAM、PDM等系统平台。但是，将所有系统综合起来形成一个完整的研发平台者甚少。有的建立了CAD系统，有的实现了“无纸”设计，有的产品数据没有往后台传送，甚至很多小型企业还停留在传统的用手工设计画图的状态。至于具体设计方法的应用，一般只有电子行业在可靠性设计和分析方面比较普及，其他方法的应用较少；如实验设计、田口方法和概率设计，由于涉及统计技术，很少应用。尤其是涉及诸如QFD、发明问题解决理论（TRIZ）、防错设计、六西格玛设计方法等应用，近几年才开始在一些大中型企业导入。在质量管理方法的实际应用方面，比较多的企业会按照ISO9000标准中的“8．3产品和服务的设计和开发”去开展相应的质量管理，其主要涉及研发的策划、输入、输出、评审、验证、确认与更改的控制。但如前所述，少数企业只流行形式，更没有提高到研发管理体系的高度。与从“大质量”的视角去开展研发相比还有相当大的差距。
主要参考文献
［1］龚益鸣，等．质量管理学［M］．第3版.上海：复旦大学出版社，2007．
［2］胡铭．现代质量管理学［M］武汉：武汉大学出版社，2010．
［3］伍爱．质量管理学［M］．广州：暨南大学出版社2006．
