（一）
一、在理念识别系统的侵蚀中强化安全理念
安全理念是企业做好安全工作的指导思想，做好安全工作是企业永恒的重大课题。安全无小事，必须防微杜渐，从一点一滴做起，安全无空档，必须落实到每时每刻，把从“满意创造价值”的核心价值观中提炼出的“遵纪守法、关爱生命”的安全文化核心理念深得人心。因此，应从“安全责任重于泰山”的角度提高安全意识，深层次影响人的意识，培养正确的安全意识。
二、在行为规范系统的落实中强化安全理念
一般来讲影响交通安全最为重要的原因就是人和一些客观因素，人的因素是主观包括人的情绪行为以及心理的变化导致的安全隐患，因为客观因素的发生的概率较小，所以把控好人的主观因素对交通安全有着重要的意义。行为规范一方面是前期的强制约束，另一方面是平时的习惯养成，这就需要在企业文化的推进过程中做好以下几方面的工作：
1.注重整体教育和差异化教育方法
在安全教育工作的过程中，不仅要紧抓安全薄弱的环节，而且还应该注重整体的安全教育，从而使得企业每一个员工都是受众者，也都是传播者，但是在实际的安全教育的工作中，因为安全教育的群里各有不同，其性格也是千差万别，所以在整体教育的基础上，也要针对不同的岗位以及不同的群体进行有针对性的教育，同样对于一些在安全运营第一线的员工的安全教育也要注意方法和方式的选择，因为其岗位关于到安全运营的特殊性，其教育也要因人而异的进行，根据每一个员工的性格进行行为规范系统等相关的安全教育，只有把整个教育与差异化教育相结合，才能更好的使安全教育的传播效率更高效果更好。
2.注重疏导式教育和学习性教育的工作原则
由于工作压力比较大，或者其他的原因，有时候员工的安全意识就很容易受外界环境的影响，这个时候如果在给其压力，就会适得其反，所以在这种情况下我们应该进行有效的疏导式的教育，积极的为企业员工排忧解难，在开导的过程中进行必要的安全意识的教育。而学习性的教育就是要更好的引导企业员工学习相关的规章制度以及相关的法律法规，从而提高自身的安全意识以及素养，这样才能更好的提高服务和保障安全运营。
三、在形象识别系统的渗透中强化安全理念
形象识别系统一般包括三个方面，即企业的理念识别——MindIdentity（MI），行为识别——BehaviorIdentity（BI）和视觉识别——VisualIdentity（VI）。企业理念，是指企业在长期生产经营过程中所形成的企业共同认可和遵守的价值准则和文化观念，以及由企业价值准则和文化观念决定的企业经营方向、经营思想和经营战略目标。企业行为识别是企业理念的行为表现，包括在理念指导下的企业员工对内和对外的各种行为，以及企业的各种生产经营行为。把企业的安全理念渗透到企业的形象识别系统中，就必须要从企业的理念、行为、视觉等方面做到安全教育的渗透，把安全教育和理念写到企业文化理念里，同样也要把教育安全道德教育以及职业道德教育和以及安全案例分析进行宣传和比较，强化安全意识和和行为规范。要让职工喜闻乐见、甘心情愿地接受安全教育，如何让员工规范操作，确保安全，企业文化在安全工作上要以人为本，提倡生活化，人性化，入情入理，润物无声。企业文化渗透在企业中，时间与空间上的天然优势决定了形象识别系统贯穿于企业的各个空间及时间，把形象识别灌输到安全工作的整个过程以及生产流程的每一个步骤。
四、结语
安全管理在企业文化中的有效应用，可以把职工的工作状态调节到最佳的状态，同时安全工作更上一层楼，使企业文化的效果得到全面的提高。这就要求企业把安全管理理念灌输到具体的职工生活和安全生产的每一个步骤，增强企业文化的及时有效性。
作者：凌国军 单位：江苏省扬州汽车运输集团公司
（二）
一、企业文化的形成机制
对于企业文化来讲，进行全面的宣传与实践是尤为重要的，是提高企业知名度与扩大市场的重要手段之一，而不断地对企业文化进行规范管理、实践与宣传是有效措施。在文化宣传上，企业可以通过广播、字报、标语等形式进行文化的宣传，让企业文化深系在企业员工心中，形成一种无形的凝聚力。目前，很多企业通过企业内部杂志、期刊、网页等形式，将企业文化向外界宣传，让更多人、更多对企业了解企业的文化，对企业产生信任与支持。当外界对企业进行充分了解下，可以将企业的知名度提高，形成企业走出去的经营理念。与此同时，企业还要不断地进行实践，建立符合企业长期发展的企业文化，使得企业文化促进企业的稳定发展。
二、企业文化的建设方法
首先，坚持以人为本的文化建设原则。企业在对文化进行建设时，要坚决坚持以人为本，从企业发展的各个方面考虑到企业中的员工，维护员工的利益，尊重员工，关心员工，让员工感受到主人翁的效果，使员工成为企业文化建设的主体，在企业的发展与经营过程中，充分发挥出员工的积极性与能动性，不断地对企业员工进行培养。在经济与知识发展的今天，对企业的发展要求更高，企业能否在市场经济中占据一席之地，是否具有较强的竞争能力，在于企业是否有可持续发展的战略，是否对战略进行不断地创新，也在于企业是否能够充分利用各种资源，尤其是对人力资源的利用情况。企业应该根据现实的人才结构与人力资源状况，科学且合理的进行现有人才的培养与人才的引进，制定出符合企业长期发展的战略计划与目标，使得企业中的员工之间能够充分的交流与合作，加强人才队伍的建设，确保人力资源能够满足企业的长期发展目标。企业还应该建立相应的激励制度，将员工的工作积极性调动与激发，不断地进行员工培训与学习，挖掘其潜在能力，充分发挥其创新能力，提高企业员工的整体素质，让企业中的员工充分服务于企业的发展，为企业的发展奠定人才基础。其次，充分发挥领导者的领袖作用。对于企业的文化建设过程来讲，其实就是企业价值体系以及精神底蕴的自我塑造过程，是促进企业长期发展的战略性问题。企业领导者，是企业中的主要领军人物，这一部分人物必须充分发挥其作用，完成自己的使命，担负起企业文化的精神领袖的重任。他们不仅要作为企业文化的组织人物、设计人物、创新人物、领导人物，还要不断地对企业文化的精神理念进行倡导，并要忠实于企业文化，以身作则，将企业文化落实。领导人员的带头作用，是促进企业文化建设与落实的有效措施之一，起到有效的标靶作用。最后，文化理念与管理制度的有机结合。企业进行文化建设的过程，其实就是将此文化理念逐渐社会化的渐变过程。在此过程中，从客观的角度上来讲，是企业文化逐渐社会化的过程，而从主观上来讲，是通过管理与指导这个过程，让企业文化理念逐渐成为自觉的培育过程。而在这一自觉过程中，海尔集团的管理三部曲做的很有指导意义。此管理模式是提出价值观与理念；并推出具有这种价值观与理念的代表人物与事件；在价值观与理念的指导下，紧紧围绕树立的典型事件与人物，涌现出相应的管理机制与管理制度，从而促使员工对理念与价值观的认识与形成。
三、结束语
综上所述，对于企业文化建设来讲，不是一个固定的发展模式，不是事先设计好的图纸，然后按部就班的进行，而是企业的一个长期发展战略目标，应该企业不断地发展中，对其进行创新与完善，从而使得企业文化服务于企业的发展，提供企业竞争力，为企业可持续发展奠定基础。
作者：李飒 单位：广东南粤物流实业有限公司
（三）
一、培训中心在企业文化传播中的优势
1.文化环境布置方便
文化环境不仅包括对于工作环境和培训环境中宣传标语张贴、文化事物摆放、文化口号的鼓吹等硬件条件，更加注重的是人文环境的建设、理念思路的沟通等软件条件。
（1）硬件环境。培训中心拥有专门的培训教室和实操场地，较之生产环境有更多的地方用来摆设企业文化宣传标语和物件。也可以为开展专门的企业文化宣传活动提供场地和硬件支持。
（2）软件环境。大型企业的培训中心中一般都有专业的企业文化培训师资，中小企业也可以聘请到优秀的培训师。相对于生产车间人员，这一部分人的整体素质较高，能够产生更大效应的同伴影响。通过开发一些企业文化培训课件和直接的授课造就良好的软件环境。
2.时间安排充裕
培训和生产相比较时间安排相对宽松，任务量较小，在培训期间安排企业文化的宣贯是可行的。
（1）课程计划安排。培训项目实施之前都要进行课程的设置，利用好课程计划的安排，在其中插入企业文化的课程内容，形成课堂上的文化宣贯。
（2）学员时间充裕。企业将生产人员送入到培训中心培训期间，员工放下了生产车间的忙碌和加班加点，将有更多的时间用来学习提高自我，利用好这些时间做实企业文化传播是十分有效的。
二、培训中心实施企业文化传播的有效途径
在认识和分析优培训中心企业文化传播优势的基础上，通过调研和实际的应用，提出如下可行性实施方法。
1.课程内容设置
通过调整单一的技术技能类和管理类课程设置，在每一次培训中按照培训总时间设置10～20%时间量的企业文化课程。
2.文化环境布置
（1）遵循常规宣传方法将企业文化相关内容制作成标识牌和宣传栏，放置在显眼位置。
（2）开展企业文化的宣贯的大型活动，按照宣贯主题对于整个培训中心进行布置。
3.对于授课讲义和实训室的宣传全部按照企业要求作统一部署，提高品牌意识和统一理念。
三、结论
企业文化的传播和落地是提高公司效率的有效途径，做好这项工作对于企业经济效益的增长和提高员工的认同度都有积极的意义。本文从培训中心的角度探讨和研究这一问题，提出了培训中心在这方面的优势和有效传播途径。
作者：李巧荣 陈玉龙 单位：国网新疆电力公司培训中心
（四）
一、加强供电所企业文化建设的主要措施
按照国家电网公司“五统一”企业文化建设的总体要求，根据供电所的实际环境，员工素质等状况，将企业文化建设与供电所各项管理相融合，使企业文化入眼、入脑、入心、入行，促进供电所各项管理水平不断提升。
（一）深化企业文化传播
深化推进企业文化传播，把统一的企业文化内化于心、固化于制、外化于行，切实转化为员工的自觉追求和行为习惯，是供电所文化建设的重点。强化文化渗透。加强企业文化理念内涵的宣传和企业文化知识的普及，通过学习、讨论等形式，将企业核心价值观、企业宗旨、企业精神等植根于员工的心里，让员工借助阅读、学习企业文化漫画、小故事和典型案例等喜闻乐见的方式，达到从感性认识到理性认同的升华。培育班组精神。供电所结合自身实际，总结提炼传承国网“五统一”企业文化，符合供电所和员工实际的愿景目标、文化理念、团队精神等；引导供电所成员树立个人愿景，组织开展员工信念、格言征集活动，激发员工提升个人的学习力、创新力和执行力的积极性和主动性。创新文化实践。在国家电网公司企业文化建设的总体框架下，创新供电所文化建设的特色实践，将企业文化“五统一”要求与经营管理、安全生产、优质服务、廉政建设等工作有机融合，促进供电所各项工作全面提升。
（二）加强文化环境建设
供电所文化环境是精神的物质表现和外化形态，是营造供电所文化氛围、树立供电所形象的物质手段，是供电所文化建设的基础。优化工作环境。以国家电网公司统一的视觉识别系统，规范供电所的标识标志，确保品牌标识正确应用率达到100%。按照标准化供电所建设要求，规范设备台账、档案资料等，创建所容所貌整洁、清洁明亮的工作环境，使员工快乐工作。丰富活动载体。以创建创新型供电所为目标，积极开展“QC”、“五小”等创新创效活动，激发员工创新热情和创造活力；经常组织开展丰富多彩、形式多样的文体娱乐活动，以陶冶员工思想情操，营造健康向上的文化氛围，提升员工工作状态。建立宣传阵地。以创建文化型供电所为目标，开辟学习园地、宣传橱窗，图书角、读报栏等宣传阵地；建立文化墙，展示供电所风采、基本情况、愿景目标、先进人物等，并根据供电所文化建设的情况，定期更新展示内容，营造浓厚的文化氛围。营造学习氛围。以创建学习型供电所为目标，制定学习计划和安排，开展“供电所大讲堂”活动，营造人人上讲台、个个当专家的浓厚学习氛围，开展各种形式劳动竞赛、岗位练兵、读书评书等活动，营造“工作学习化、学习工作化”的良好环境。
（三）完善文化建设管理
加强供电所企业文化建设管理，不断提升文化建设制度化、规范化和标准化水平，是供电所文化建设的保证。积极开展制度梳理。认真梳理和修订供电所的管理制度、工作流程、工作标准、行为规范，尽量通俗化，把一些最主要和最容易违反的条规通过口语化的“几要几不”的形式表达出来，使文化层次普遍不高的乡镇供电所员工好记易懂，容易接受。充分发扬所内民主。多听取员工的意见和建议，使修订后的供电所规章制度更符合实际，更具可操作性，更有利于供电所文化的形成；实施所务公开，营造互助友爱、团结协作、和谐温馨的工作氛围，让员工感受到自己是真正的主人，从而乐尽主人责。强化规章制度执行。实施制度上墙，加强员工养成教育，把供电所管理理念、管理制度融入管理实践和岗位规范，加强业绩考核，提高供电所员工执行各项管理制度的自觉性和主动性，提高管理效能，提升执行力。
二、加强供电所企业文化建设的工作建议
组织保障，强化管理。加强党工团工作的垂直管理，从体制上强化企业文化建设日常管理。如秦皇岛公司通过以乡镇供电所为单位建立党支部的管理模式，强化党团活动的开展，围绕企业文化传播工程实施“电网好人，善行港城”主题实践活动，围绕企业文化落地工程开展诚信、责任、创新、奉献“四型”队伍建设，增强了供电所员工凝聚力，促进了员工素质提升。建立机制，加大投入。加强对供电所文化建设的指导，在政策体制上给予大力支持，在方式方法上给予指导帮助，为乡镇供电所文化建设多出主意、多想办法，及时为供电所文化建设解决实际问题和具体难题。加大文化建设投入力度，保证供电所文化建设有效开展。善用载体，树立品牌。利用供电所特有的工作方式，经常开展班组论坛、技术交流、工作分析、技术比武等，让每个员工都有表现机会，调动员工学习和工作的热情，提升供电所凝聚力。还可以同企业的特色文化活动相结合，如季度开展帮扶一个贫困户、一个困难集体，一个敬老残障服务机构的定点帮扶“三个一”活动，送技术、送服务、送宣传的电力服务“三下乡”活动等，树立供电所良好品牌形象。强化培训，提升素质。重点抓好供电所负责人的培训，不断提高供电所负责人的综合素质和在供电所文化建设过程中的组织协调能力，结合供电所的安全生产、制度建设、经营理念等内容构建文化体系，积极开展建言献策、技术比武、知识竞赛等多种文体活动，通过喜闻乐见的形式，提高员工队伍的整体素质。
作者：魏宗利 陈永利 葛剑 秦四娟 单位：国网冀北电力有限公司
（五）
一、以共同的伟大愿景激励员工
国家电网公司设定了“建设世界一流电网、建设国际一流企业”企业愿景，成为国家电网人的远大理想，成为一切工作的目标追求。对于基层电力企业，最大的挑战就是如何将企业愿景注入每个员工的愿景中，从而促进整个群体目标一致，进而形成紧密团结的合力，最终落实在每一个行动中。要达到这一目标，企业管理者需要加大愿景在员工中的宣传力度，需要胸怀开阔地与员工交流，分享对愿景的理解，培育共同价值观，使员工在思想上和行动上为这一愿景的实现共同奋斗，努力打造“百年老店”。在《智能电网与第三次工业革命》文章中，国家电网公司董事长、党组书记刘振亚以全球视野和前瞻性思维，将国家电网公司置身于第三次工业革命的潮头浪尖，号召国家电网人勇担历史重托，激发广大干部员工抢抓历史机遇，以改革创新精神全面推进智能电网建设的使命感和责任感。基层电力企业要时刻把握时代脉搏，结合自身实际，在统一优秀企业文化理念的引领下，将这种崇高的历史使命感和责任感传递到每一位员工中，凝聚所有人的智慧，激发所有人的斗志。员工是企业最基本的细胞，组织就是个体为了实现凭借自身力量无法实现的目标聚到一起而形成的互助增强系统。一旦员工的潜力被共同愿景激发或引领，并成为他们日常工作的行动指南，这时企业愿景、企业核心价值观就不再是一纸空文，不仅仅是“宣传口号”，而成为企业成长与发展实实在在的原动力。
二、以企业价值观增强员工自我管理意识
企业通过制定规章制度、企业结构、运营政策及工作流程等影响员工的行为与表现。但某种情况下，这些管理手段与途径对于员工而言大多是外在的存在，好像是保龄球初学者使用的护轨，从头到尾把球限制在一个固定的方向，避免它掉入球沟。当今高度互联、高度透明化的外部环境，加之知识型员工的高度密集，仅依靠外部力量来控制员工的做法变得不再适用，而要建立一种基于自我管理的企业文化。每个人都有自己的核心价值观，在长时间内通过受他人或外部环境影响而形成。当员工充分信任企业的核心价值观，并努力与自我核心价值观融为一体；当所有的员工为了共同的企业价值与长远追求而相互紧密联合并自我规范，自觉承担责任时；当越来越多的员工可以自发地、自愿地为公司事业做出奉献时，企业将进入飞跃式发展。美国标准石油公司曾经有一位普通员工叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，只要签名，就一定写上那几个字。因此他被同事戏称为“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有员工如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了标准石油公司第二任董事长。严格来说，“每桶4美元的标准石油”这件小事不在阿基勃特的工作范围之内，并且公司没有任何规定要求他这么做，同样他的主管领导也没有要求他这么做。但阿基勃特做了，并坚持把这件事做到了极致。这种自我管理意识，让员工自我思考“我应该怎么做”，努力将抽象的价值观转换成可操作的行为方式，并且在企业价值观的引导下向着正确的方向不懈进取。国家电网公司每个基层电力企业要努力在各层级、各领域将统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌落在实处，并使其内化于每位员工心中，当员工们都能清楚理解这套价值的含义时，便会因为这套价值紧密团结在一起，自觉按照合规要求行事，自觉践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，自愿为共同事业作出贡献。
三、以榜样力量强化企业文化价值观
如果说价值观是文化的灵魂，那么企业中的先进模范人物就是这些价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影，他们为抽象的企业精神与核心价值观做出生动的诠释。企业要善于在组织内部挖掘先进人物，培育榜样人物，发挥先进典型旗帜作用，增强榜样对普通员工的号召力、吸引力、感召力，对内凝聚企业发展正能量，促进企业综合协调发展，对外增强品牌传播，扩大企业的影响力。一是要以德才兼备为选拔标准。只有德才兼备的榜样才能在群众中树得起，立得住。强调以德为先。人若无德，其才如无本之木，无源之水。只有具备良好的社会公德、职业道德、家庭美德，才能够在事业上心无旁骛、积极进取、精益求精。将群众认可钦佩、德才兼备的榜样选拔树立，是对优秀企业文化的弘扬，对员工大众的激励引导。二是以一线员工为选树重点。坚持将选拔触角伸向一线和基层，使榜样可触可及，成为普通员工学习的标杆，当员工们看到这些榜样时，会觉得“他就是个普通人，但你看，他是多么成功！我也可以像他那样成功”。三是以弘扬企业核心价值观为目的。选树的先进人物需是企业核心价值观的体现者与实践者，是企业精神的承载者。在电网企业中，要将努力践行“诚信、责任、创新、奉献”的人物选拔树立。四是促进榜样的持续成长。建立学习教育机制，为榜样提供更多的教育培训机会，促进其业务能力和技术水平迈上新的台阶；建立榜样帮扶机制，多给榜样人物搭台子、压担子，开辟榜样人物创新工作室，督促榜样不懈怠、不止步，多出成果、多出成绩；建立榜样传帮带机制，“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，加强榜样人物与普通员工的交流，提升榜样人物的带队伍能力，形成“比学赶超帮”的氛围。加强企业文化建设，提高企业文化软实力和竞争力，为企业兴旺、基业长青提供动力与源泉。优秀的企业文化，通过共同价值团结所有团队成员，引领员工从追求物质成功到追求更深层次的价值意义，最终实现企业的可持续发展。
作者：赵婷 单位：国网冀北电科院
（六）
一、传动影响原理分析
1.企业文化对人际压力的影响
①企业文化对价值观的影响。企业文化会影响组织及组织成员的共享价值观，而价值观决定着人的理念和认知，也决定着人看待问题的出发点、角度与方法。科学向上的价值观不仅可以提升人的正气、激发出个体潜在的良好人性，而且本身也可以使员工正确看待和处理自己所面临的各种压力。而错误扭曲的价值观只能给人带来阴暗、灰色的心理感受，于无形中加大了客观压力。
②企业文化对行为方式的影响。个体或组织的行为方式本身就是员工人际压力的来源，良好的企业文化会伴随员工的良好行为方式，而良好的行为方式和习惯会减弱或消除了员工的人际压力。相反，恶劣的企业文化带来的不良行为方式，会增加员工之间的冲突和彼此伤害，加大员工的人际压力。
2.人际压力对组织绩效的影响
①人际压力会降低员工产出。人际压力会影响员工个体的精神、心理以及生理状态，而员工的状态无疑会影响到员工个体的效率和产出，人际压力过大的话，不仅不能发挥员工个人的潜能，而且有可能会将产能降到平常产出水平之下。
②人际压力会产生内耗。人际压力往往是由于员工之间的误解、矛盾与冲突所引起的，为了应对这些彼此之间的问题，员工会耗费一定的时间和精力，而这些时间和精力原本是可以用在工作之上的，这就产生了不必要的内耗，从而影响组织绩效。
③人际压力有损协同效应。人际压力也损害了组织应有的规模效应和协同效应，组织的存在基础是“1+1>2”，是为了发挥整体大于部分和的效应，是为了“取长补短”、团结共进，但因为有人际冲突的存在，组织的协同效应就会大打折扣，这会严重影响组织绩效。
二、企业文化及其传动影响
1.极端自私型企业文化在这种企业文化氛围里，尔虞我诈、损人利己、你争我夺、勾心斗角占据了企业主流；拜金主义和损人利己主义价值观横行，员工之间毫无感情可言，处于恶性竞争状态；组织强调个人成绩，强调个人英雄主义、优胜劣汰、“能者上、庸者让”，企业成员会因突出的个人业绩而受到奖励与重视，员工与员工之间没有合作意愿。这种组织不仅没有协同效应，还因为组织氛围恶劣，员工工作情绪与状态受到较大的负面影响，大大地降低了个人产出。而且这种类型的企业还产生了很多无谓的内耗，很大一部分本可以提升组织绩效的能量和精力被内耗掉了，大大降低了组织绩效。
2.冰冷淡漠型企业文化在这种组织文化氛围里，人与人之间的关系以简单冷漠为主流；员工之间除了工作关系外，没有交往，关系疏远，戒备和自我保护心理严重，企业成员彼此处于竞争态势,合作意愿低；价值观上崇尚“事不关己，高高挂起”、“成王败寇”及“功利主义”，鼓励出众冒尖，只有英雄，没有群众；这种企业只强调工作，忽略人际关系，但任务与责任明确，强调个人负责，任何工作都明确到位。这种类型的企业没有发挥应有的群体协同效应，达不到一加一大于二的效果，个人产出较低，然而其组织氛围虽然冰冷淡漠，但至少不会“损人利己”，其内耗比极端自私型企业要小得多。
3.君子之交型企业文化人与人之间的关系简单，员工之间感情淡泊，企业成员只做自己的事，不分享、不沟通观念，不相互帮忙，团队无法建立规范，不能形成团队合作的创新工作；在人际交往上，以“点到为止”、“互不干涉”、“互不侵犯”为价值观；企业强调工作导向及目标完成，强调规则至上，凡事皆有规章可循，企业结构化与正规化。此种类型企业能够中规中矩、按部就班地完成工作与任务，员工个人产出不受外界影响，但同样不能发挥协同效应，缺乏激情，例行公事、过度谨慎、自我保存、行动迟缓、缺乏创新，但企业基本上没有内耗。
4.温暖轻松型企业文化在这种组织里，重视人际关系，以信任、关爱、尊重来获得他人的支持和合作，利人又利己；企业就象一个大家庭，包容、和谐，有家庭温暖的感觉；以人为本是此类企业的主流价值观，要求企业的所有活动都要本着关心人,爱护人的思想来进行。这种企业文化强调人际关系甚至超过了工作本身，工作的完成主要依赖于员工的自觉、自省，没有外在的约束与压力，员工的产出决定于受个人的素质与态度。组织中没有内耗，强调和谐和睦，尽可能地避免冲突，这种文化适合于处在稳定良好环境中的企业，但当环境发生变化或面临困难与危机时，企业可能会无力招架甚至陷入混乱。
5.团结一致型企业文化企业成员对其所属工作团体有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感；真诚、信任、合作、创新是企业的主流价值观；企业鼓励员工营造互信的文化氛围，为企业的发展竭尽全力，具有活力，追求革新，挑战精神旺盛，无畏失败。此类企业有统一的目标、面向外部，上下左右沟通良好。员工之间真诚相待，团结一致，开放进取，不畏困难，具有很强的协同效应和进取精神。良好的氛围可以激励每一位员工为组织目标而奋斗，发挥每一位员工的潜力，大大提升个人产出，也就大大提升了组织绩效。
三、结论
我们也可以用下面的图形来表示企业文化对员工人际压力和组织绩效的影响，在下图中，横坐标代表企业文化这一自变量，纵坐标代表人际压力与组织绩效因变量，从图中可以看出当企业文化从左到右，从极端自私型到君子之交型，再到团结一致型，即企业文化氛围从极差到极好的变化过程中，员工人际压力呈逐渐变小的变化趋势，而组织绩效则随着人际压力的变小逐渐提升。所以我们应该意识到企业文化对组织长期发展的重要性。而鉴于文化本身的沉淀性、感染性、长期性、渗透性等特点，企业文化不是一蹴而就的，也不是只做些表面功夫如喊口号、贴标语就可以练就而成的，它必须从源头抓起，经过长期的锻造，将组织的文化精神渗透到每一位员工心理，才是真正的文化。全力以赴打造良好的企业文化体系，将弥漫在我们周围的人际压力降到最小，使我们可以心无旁骛地工作，将我们个体的能量发挥到最大，这对于提升企业绩效乃至企业的长期发展来说都是非常重要的。
作者：冯玉红 姜晖 舒盈 单位：长沙理工大学经济与管理学院
（七）
一、建设快乐企业文化的必要性
1、能够激发员工积极性与创造性
快乐是一种积极的情感，而积极情感是有效且有益的，能够促进人们与朋友间的联系，使人们具有创造性思维，对新事物更有兴趣。快乐的员工在工作中更擅长提出新的见解，从而改善公司产品和服务，推进团队目标的达成。
2、有助于塑造良好的企业形象
建设快乐企业文化是对建设和谐社会主义社会精神的良好回应，企业通过营造和谐的工作环境使员工满意，快乐的员工将这种积极情绪传递给顾客与股东，顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐；股东则因为企业创造持续而稳定的利润和良好声誉而快乐。
二、建设快乐企业文化的途径
1、改革用人方案，根据“解释风格”雇用快乐员工
所谓“解释风格”（explainstyle），即我们如何解释过去事件的性质。积极心理学创始人之一马丁•塞利格曼发现，人们在面临一个又一个挫折后确实感到沮丧和无助，但总有少数人无论他们面临什么困难，总是能够东山再起，他们都用一种积极的方式来解释事件，即乐观的“解释风格”。要想使组织内拥有更多的积极乐观人才，就要从源头上来控制，企业应改变过去主要依据业务能力来聘用员工的方式，改为根据应聘者的“解释风格”来决定是否受聘。
2、以Y理论为指导实施快乐管理
美国的行为科学家麦格雷戈在其著作《企业的人性面》中提出了著名的XY理论。Y理论认为员工是积极对待工作的，他们是为了内在的动机而工作，在没有命令时，他们会更努力、更好地工作。第一，领导者必须以身作责，率先成为快乐的传递者。如果团队经理是善于鼓舞人心的，那么其团队的绩效要比由一个较消极、较少鼓励成员的领导带领的团队高出31％。第二，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。作为对正式沟通渠道不足的弥补，走动式管理在于搜集最直接的讯息，因而要求主管在走动的过程中，必须具有敏锐的观察力与亲切的态度。
3、对员工进行定期培训，引导其成为内控的人
要想使员工成为能够内控的人，就要训练员工首先把努力集中在小的、可掌握的目标上，使其逐渐获得至关重要的控制感，然后再扩大努力范围，征服越来越大的领域。感到有控制感，感到我们在工作中和家庭中是自己命运的主人，是幸福感和绩效的最强大的驱力之一。通过培训使员工成长为内控的人，使其更快乐，也能为其今后获得更大的成功奠定了基础。而这种投资的回报是巨大的。
4、关心社会，鼓励员工进行社交投资
埃德•迪纳和罗伯特•比斯瓦斯迪纳在《改变人生的快乐实验》中指出：“正如需要食物和空气一样，我们似乎需要社会关系才能生存和发展”。对于企业来讲，不仅要积极投资于社会支持，而且应倡导与鼓励员工参与社交投资。这不仅能使企业在社会中树立良好的形象，改善员工相互间的关系，而且有助于员工更好地学会压力管理。在具体操作上，企业可以通过以下几种方式来实施。第一，倡导员工的利他行为。在公司内部设立帮困基金，主要由员工的微小捐赠日积月累构成，在某员工发生特殊事件有需要时给予物质和情感上的支持。第二，公司设社会公益基金。公司在追求利润与效益的同时，不忘记承担社会义务，设立公益基金，以便在发生重大自然灾害或其他社会事件时提出援助之手。
作者：张宁 单位：开滦唐山社区服务中心
（八）
一、现代企业文化管理在企业中的重要作用
（一）增强企业的核心竞争力
随着市场经济的进一步开放和发展，啤酒行业在迎来重大发展机遇的同时也面临着前所未有的压力和挑战。各企业为抢占市场份额，占据有利的市场位置而暗自较量。而要取得市场攻坚战的胜利，就必须有着强大的核心竞争力。企业文化作为一项高级形态的管理职能，其能帮助企业明确总体战略、职能战略以及经营战略。而企业文化管理则能及时对企业的发展战略进行分析和考量，形成清晰的发展脉络，对啤酒企业参与市场竞争的行为进行指导和评价，保证企业竞争的规范、有效，最终达到核心竞争力不断提升的目的。
（二）塑造企业品牌文化，提升企业效益
良好的企业文化是树立啤酒企业品牌，赢得市场青睐的源泉。而品牌的树立并非易事，它需要完善的规划和科学的管理，并时刻维护品牌的良好形象。这就需要通过企业文化管理将品牌意识上升为企业宗旨，并有机融入企业的发展的各项制度规范中，以此形成完善的文化管理和品牌管理制度体系。与此同时，品牌的塑造能够建立市场和消费者对于企业的信心和认同，实现啤酒行业经济效益、社会效益与管理效益的共赢。
二、现代企业文化管理的方法和手段
现代企业文化管理是一个系统有机的工程，它建立良好的企业文化基础上，辅以科学的管理规范和管理手段，继而形成完善的管理体系。
（一）知行合一，营造企业管理新境界
尽管我国众多企业认识到了现代企业文化管理的重要性，并采取种种措施予以推进。但不可否认的是，较之于国外发达的文化管理经验，我国尚处于起步阶段，对于文化管理的内涵、实质以及具体的操作方法有所欠缺。这就导致许多企业在进行文化管理的过程中墨守成规还是完全照搬他人经验，使得文化管理流于形式，难以发挥应有的作用。因而，啤酒行业的文化管理必须坚持知行合一，首先从内涵和实质上把握企业文化管理，注重企业文化的实践性品质，并通过切实的管理手段将企业文化融于企业管理的各环节，营造企业管理的新境界。
（二）以人为本，激发企业活力
伴随着企业竞争的日臻加剧，人才在企业发展中的作用不断体现，并成为实现科技创新、推动企业发展向前的重要保证。因而，啤酒行业发展必须将人置于极其重要的位置，这对于现代企业管理而言同样如此。在传统管理中，往往坚持以物为中心，以追求利润的最大化为目标，从而忽视了人在企业中的关键性作用。这不可避免地造成了关系的僵化，削弱了员工的积极性和主动性，最终使企业陷入发展的不利局面。
（三）强调个性，增强企业的核心竞争力
企业文化以企业背景为依托，它形成于特定的企业背景下，有着鲜明的个性化特征。同时，啤酒行业在现代企业文化管理中还需引入创造性思维，立足于企业的长远发展规划，通过符合企业实际的创新型管理策略激发企业系统运行的全过程，实现企业群体智力的开发，推动企业各方面的共同发展进步，最终实现企业核心竞争力地提升，促使企业更好地产业市场竞争，抢占有利位置。
三、结语
结语现代企业文化并非一蹴而就之事，它需要对企业文化进行全面的梳理与整合，通过科学管理思路和管理方法，形成有效的管理体系，并使之渗透到企业的各个环节之中，指导和促进企业日常工作，保证企业运营在合理的轨道内，最终使得啤酒行业得以拥有优良的企业文化，基业长青，永续发展。
作者：薛超山 单位：青岛啤酒股份有限公司青岛啤酒厂
（九）
一、薪酬策略
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。综合研究现在大多数学者的研究成果，在此基础上我认为薪酬策略包括薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略。
1.薪酬总额策略
（1）成本预算策略。将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。
（2）市场导向策略。根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求，以获取必要的人力资源为目标，根据需要支出相应的薪酬总额。
2.薪酬水平策略
（1）竞争性策略。企业薪酬水平高于市场薪酬水平，在留住现有人才的同时吸引外部人才。
（2）稳定性策略。企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一致，在保持一定员工流动率的基础上实现员工队伍的相对稳定。
（3）限制性策略。企业薪酬水平低于市场薪酬水平，企业通过支付低额的薪酬来降低企业经营成本。
3.薪酬结构策略
（1）单一架构策略。指企业只支付给员工单一的工资，而不设津贴、奖金与福利项目，这通常适用于流动性较强的人员、短期劳动合同、兼职员工等。
（2）复合薪酬架构。指企业根据薪酬管理的需要，把员工的薪酬总额划分为不同的支付项目，分别依据各自的标准进行发放，从而实现薪酬多种功能的综合与统一。
4.薪酬差别策略
（1）高差距策略。通过加大不同岗位与人员之间的薪酬差距，增加对员工的激励性，促进员工之间的相互竞争从而提高企业的总体效益。
（2）平均化策略。实施平均化策略的企业更加强调员工之间的公平性与团队协作，内部人员配置更具有灵活性，但不利于高能力员工积极性的发挥。
（3）适度差别策略。企业试图在公平与效率，保障性与激励性方面取得一种平衡。
5.薪酬增长策略
（1）平稳增长策略，随着工作年限增加，平稳增长。
（2）等级增长策略，随着职位等级或技能等级提升不断增长。
（3）业绩增长策略，根据业绩提高增长。
二、不同文化类型下的薪酬策略选择
企业文化确定了企业的价值观念、分配理念、目标追求与企业制度，企业文化的不同，必然会导致观念和制度的不同，这些也决定了企业的薪酬策略不同。当然企业的薪酬策略在经过综合分析考核确立后并不是一尘不变的，随着企业文化的变化，必然要求薪酬策略也做出相应的变化，因此企业文化对薪酬策略变化有一定的驱动作用。
1.以“适应性”与“使命”为特征的企业文化薪酬策略
企业薪酬应着重强调激励，采取有竞争性的薪酬策略。企业所处的环境处于不断变化中，企业要有很强的应变风险和挑战的意识和能力，随着市场变动而变动。因此企业薪酬策略的设计必须有助于激励企业员工的工作动机，员工之间实行适度性的差别，这样有利于吸引留住人才，以提高企业的抵御风险的能力，培育和增强企业的核心竞争力。企业强调组织重视创新与挑战，员工希望他们的能力做出成绩时且能给予合理甚至高昂的报酬，着重进行薪酬策略中的效率与激励原则。因此薪酬总额策略应该高于市场平均水平，能达到吸引优秀员工的目的。企业薪酬会注重个人化，采取复杂结构的薪酬结构策略，譬如福利，培训的机会等等。企业强调员工的创新，适应性，潜在能力的发挥。鼓励员工的创新发明，随机应变和自由发挥，因此根据员工的个人绩效与技能的提高，来采取业绩与技能综合增长的策略，使员工感到自己的能力得到组织的认可与肯定，提升员工的成就感，促使员工在经济上与精神上达到双重满足，进而促使员工更加积极主动的去创新，去发现，是企业始终保持活力。企业薪酬也会注重长期性，以“适应性”与“使命”为特征的企业文化，必须结合企业自身的财务状况，发展方向与战略目标，将薪酬策略的长期性与企业文化的长远发展相结合，通过长期薪酬策略激励，为企业吸引留住大批优秀人才，可以采用股票期权计划，利润分享计划，员工持股计划等等，提升员工的主人翁意识，从而激发员工的积极性创新性。
2.以“一致性”与“参与性”为特征的企业文化
企业薪酬注重承诺参与的程度，企业强调内部的灵活性和谐性，关注员工的参与积极性，从而提高企业的凝聚力，向心力，因此薪酬水平应与市场平均水平持平，以维持企业的相对稳定性，但是企业鼓励员工积极投身到工作中，注重人性化的管理，发扬以人为本的企业文化，员工之间形成和善友好，有难同当有福同享的亲人关系，组成一个和谐的大家庭，从而在关键问题上形成一致性，因此在薪酬策略方面员工的薪酬差别不大，采取适度性差别策略，这种文化强调员工的参与，公开透明的，通过这种方式，能够提高员工的忠诚度。企业薪酬注重团队激励，企业在强调员工参与时，也体现了员工之间的团结合作，一致性。企业实行人性化的管理，员工之间营造了和谐的工作氛围，员工有强烈的责任感，好像自己是大家庭里的一份子，因此适度性差别的薪酬策略可以更好地促进团队协作，分享成功经验。企业薪酬注重短期激励，这种文化更多的关注企业内部的变化，根据自身状况采取限制性的薪酬水平，企业处于相对稳定的外部环境中，主要是强调内部员工的工作状态和员工之间的关系，在这样内外环境下，短期激励的薪酬策略更有效果。
3.以“适应性”与“参与性”为特征的企业文化
企业应注重个人业绩与技能的提高，企业强调个人承担责任，勇于冒险，适应性，充分考核了员工个人的绩效，个人综合的素质，简单的薪酬激励体系不能满足这些需求，企业只有真正满足员工的内在需求，才能留住人才，在面对环境变化时，为了鼓励员工能积极地发挥自己的知识，技能，能力，薪酬采用复合结构的薪酬结构，高差别的薪酬策略，从而更好的激发员工的积极性，进取心，主动性。企业应采取比较灵活的方式，这种文化强调员工自身的素质在面对变化的市场环境时的反应，为了鼓励员工不断去尝试新方法去解决新问题，新挑战，为企业薪酬选择固定工资加奖金的薪酬，领先于市场平均水平，薪酬总额策略以市场为导向，一方面保证员工的基本需要，另一面让员工感觉的到企业看到了他的成功，企业很认可他，从而提高员工工作的动力，也会促进了员工自身素质的提高。企业应注重长期激励。这种强调灵活性的组织中，唯一不变的就是变化，因此应以市场为导向，能够对市场变化作出正确反应的人才对企业来说至关重要，企业要想吸引，激励并留住人才，企业必须清楚地知道员工需要什么，并有针对性的提供满足，而长期激励能够达到这一目标，将企业的长远方向，战略目标与员工的个人长期目标相结合，使员工在实现组织目标的同时也实现了个人目标，达到了双赢的目的，因此长期激励能够使员工感到自己是大家庭的一份子，愿意将自己的青春洒在企业，从而提高员工的忠诚度。
4.以“使命”与“一致性”为特征的企业文化
企业应注重岗位工资，这种企业内部相对稳定，内部的人员结构，职能部门不会发生太大的变化，薪酬呈稳定增长的形式，员工之间的薪酬水平差别不大，比较平均。在人工成本与企业长远发展之间达成平衡，所以成本预算的薪酬总额策略对企业比较适合。企业不是很注重员工的创新意识，工作过程会按照公司内部的规章制度办事，在这样的环境中，企业通过岗位分析和岗位评价来设计薪酬策略，注重员工完成自己所在岗位的任务。一般内外部环境都很稳定，只需要严格按照制度管理，所以制定稳定性的薪酬水平策略，能降低人工成本，从而提升企业的利润。企业应注重基本工资，单一结构比较适合，这种文化的企业成一种平稳运行的状态，所以企业员工薪酬保持一种稳定的雇佣关系，企业的风险意识比较低，强调标准，制度化，所以员工的薪酬策略应倾向于固定工资，减小浮动工资的比例，使员工薪酬处于相对稳定的水平，增加员工的安全感，忠诚感。企业注重短期激励，企业处于相对稳定的内部环境中，工作流程工作程序都是标准化的，员工内心需求更渴望稳定性，所以短期激励会更有效。
三、结论
综上，不同类型的企业文化会采取不同的薪酬策略，有什么样的企业文化就会有什么样的薪酬策略与之适应，但是并不是说，一旦薪酬策略确定就不会再改变，企业处于不断发展变化中，员工也会随着企业的发展而不断成长，薪酬却不能总是跟上员工需求的变化而变化，人们日益发现高薪酬不是留住人才的关键因素。在这个变化飞速的时代，要解决员工不断变化的需求和薪酬的相对滞后性，可以尝试着把企业文化看成是一种特殊的薪酬，充分享受由企业文化带来的品牌形象效益，获得培训机会从而提高自己的自身素质，在和谐的工作氛围中享受工作的快乐。这些都是企业文化创造的价值，把企业文化看成是一种福利一种特殊的薪酬，促使企业文化与薪酬策略的完美结合。
作者：刘玉波 李晓辉 单位：北京科技大学东凌经济管理学院
（十）
一、选煤厂企业文化建设的实际分析研究
相对于社会文化选煤厂文化具有个体文化的特征，具有自我封闭性，所以选煤厂在建设企业文化时应该将选煤厂文化建设成具有鲜明个性，生命力强盛的文化。大多数选煤厂进行文化建设的过程中，过于重视外来文化的吸收和借鉴，忽视了选煤厂文化个性的塑造，使得文化建设进入了无水之源的尴尬之境，无法满足选煤厂和员工个性发展的需求。选煤厂应该吸收先进的管理理念，坚持以人为本原则，结合选煤厂员工自身特点，贴近选煤厂员工需求，丰富选煤厂文化生活，建设符合时展的企业文化，只有如此，文化才能真正发挥精神激励作用，促进选煤厂的良性发展。
二、选煤厂企业文化建设的有效途径
1.塑造个性选煤厂文化
个性文化是选煤厂文化的生命力。例如选煤厂在建设安全文化时，应该从安全文化理念渗透、安全视觉形象宣传、安全制度落实和安全行为巩固的方面着手。
（1）在选煤厂内部进行安全文化理念渗透
在选煤厂内部可以通过板报和画廊以及企业会议宣传安全意识，在明显的地方标识“责任重于泰山，安全生命第一”，深化员工安全意识，并将安全理念动付之行动。当员工开始重视自身安全意识时，加大对选煤厂安全理念的宣传，引导员工不仅关注自身的安全还要关注企业安全，使得安全文化成为职工行为的指导。
（2）营造安全视觉形象文化氛围
根据选煤厂的地理环境设计安全文化建设区和安全文化宣传区。在主生产厂房和车间开展质量标准化活动。还可在员工经常路过的地方设置安全生产规范和行为礼仪准则的牌匾，在员工生产的岗位设置安全生产警示牌。在安全文化宣传区可以进行大量的安全绘画创作，选煤厂的电子屏幕也要充分利用起来展示相关的安全知识，构建选煤厂和谐且丰富的安全文化生活。
（3）完善安全管理制度
选煤厂可以成立以厂长为首的安全管理部门，针对企业安全情况制定安全责任制度，并完善相关的安全细则，要求全厂员工人人依照安全规则办事生产。
（4）规范安全行为
选煤厂应该重视安全文化的培养，落实安全责任制度，充分发挥安全约束机制对员工的约束作用。并建立相关的奖罚机制充分调动员工参与安全文化建设
的积极性。
2.推进选煤厂整体文化的建设
选煤厂文化不能仅限于一个方面或者几个方面，而应该是选煤厂整体文化的建设。选煤厂建设企业文化应该以文化建设促进选煤厂管理实现选煤厂效益为目的，以选煤厂文化观念促进选煤厂制度的建立实现规范选煤厂员工的目的，对选煤厂制定的文化建设任务要严格执行，促进执行结果向预期效果的发展。如选煤厂在进行安全文化建设的过程中推进选煤厂商品煤质量文化的建设，与此同时进行煤炭洗选文化宣传和选煤厂管理文化建设。并通过不断的学习提高选煤厂建设创新文化能力的，首先领导应该重视创新文化的建设，其次不断提高企业的创新能力，从而实现企业创新给选煤厂带来的利益。选煤厂建设企业文化只有从全方位，多角度，综合性出发才能整体提高选煤厂文化水平，才能实现选煤厂企业文化对选煤厂的促进作用。
3.树立良好的选煤厂形象
企业形象直接关系着选煤厂的效益。所以选煤厂在进行文化建设中要重视选煤厂形象树立，积极参与社会公益活动，主动承担相应的社会责任，树立品牌意识，提高选煤厂公关能力，帮助选煤厂化解发展危机，为选煤厂的发展提供良好的社会和舆论环境。
三、结语
建设符合选煤厂发展的企业文化是现代经济的要求也是选煤厂自身实现可持续发展的需求。当前一些选煤厂的企业文化建设存在不少的问题，需要选煤厂从自身情况出发，加大文化建设力度，提高选煤厂文化管理水平，塑造个性的选煤厂文化氛围，推进选煤厂整体文化水平的提高，从而为选煤厂的可持续发展提供精神动力和思想保障。
作者：张宝牵 王淼 单位：陕西神东煤炭集团洗选中心大柳塔选煤厂
