摘要:古典礼乐文明铸就的传统文化催生了我国独特的组织文化氛围和项目管理背景，既为伙伴模式的本土化提供了特定环境，又为伙伴模式的规范化和职能化注入了文化内涵。通过基于面子、关系、类家族的中国传统文化元素在伙伴模式中的嵌入、交互作用、融合及管理性策略应用的探讨，为伙伴模式中核心要素作用的充分发挥以及模式优化控制提供了多元化的文化特质。我国的传统文化贯穿于工程项目伙伴管理模式的信任、承诺、合作、共享等运作要素中，综合影响着伙伴模式的本土化管理策略。
关键词:伙伴模式;本土化;传统文化
伙伴模式最大的特点是充分体现沟通、共识与协同，其中文化的软约束和无形影响发挥了重要作用。在博大精深的中国文化中，面子、关系、家庭等具中国特色的传统文化元素无疑正好契合了伙伴模式的内在需求，这些元素的有效嵌入，会极大地提升伙伴模式的管理效能，不仅有助于推进伙伴模式的本土化，更为伙伴模式的全球化注入多元化的文化管理元素。
一、具有典型影响力的传统文化元素
以儒家文化为核心的传统文化，伴随着中国历史经历了几千年的更迭和发展。20世纪以来，受西方文化诸如个人主义、理性主义、自由主义的冲击和马列主义的影响，以及社会主义体制和共产主义理想主流价值的指引，中国的传统文化不自觉融合了这些多元要素，形成了以面子、关系、类家族为基础的代表性的文化体系，对我国的工程项目管理模式产生着深远影响。
1.面子观。研究者从社会语言学、社会心理学、社会学等角度，对“面子”进行了长期的系统研究，分析了面子顾虑、面子需要、面子压力、面子威胁敏感度、面子意识、面子倾向等衍生概念，认为在中国传统文化领域中，面子以“脸”和“面”为基础，与声誉、人情、义务等紧密相连，代表着一整套社会化的行为互动法则，提供了一种基于“礼”而存在的无形的“潜规则”似的社会性管理控制机制［1］，并在个体的社会化进程中长期占据一席之地。面子之于中国文化的要义，应归咎于中国人在数千年封建礼仪观念的熏陶下铸就的外在表现欲。Smith对此作了精确诠释，认为“做戏”本能是中国人的民族特质，对中国人来说，形式永远在事实之上。不同于西方人将人与事完全分离的文化氛围，面子使得中国人在处理群体问题时难以完全讲究一切公事公办或在原则问题上不顾及人情。将其置于现代组织管理中，其作用的发挥较之法律提供的有形的外在约束更为宽泛和深远。
2．关系。与西方文化讲求个人自由的天赋人权观念相反，中国传统文化关注的是人伦、道德、义气、感情、朋友及以此形成的人际关系。不同于西方企业通过契约、协定等形成的正式关系，中国传统文化对非正式关系———人伦关系的注重，催生了中国特色人伦关系的经商之道。在传统的中国文化中，关系是社会生活主体与生俱来的携带物，也是多元主体的联系形式［2］。梁漱溟在《中国文化要义》中曾一针见血地指出，中国人的心思、思想、精神，全部都用于了人与人之间，用于了人伦关系层面。“广布人脉”是千百年来中国商人经商的重要准则，也是中国组织高凝聚力形成的基础。传统文化造就的关系，既有以个人遗传、宗族、血缘、地缘等先天资本为纽带的先赋性关系，也有由后天“投资”，比如结拜、联盟、同学、战友、同事等原因形成的后天关系。这种以关系为基础的商业文化底蕴，影响着中国关系式组织的交易动机、协作进程与盈利能力。
3．类家族主义。中国的传统文化喜欢以人的自然化作为对伦理的参考系，这就形成了对“家”这一概念的各种假设，国家、家族、家庭、大家、小家……广义的家覆盖了整个社会，代表了高于个人的大众，也包含自我个体通常期望归属的荣辱与共的团体。实质上，类家族主义就是中国传统的“家”文化在现代企业组织中的适应、转化和放大［3］。一方面，家族主义提供的关于家庭的规则和制度，已经泛化到社会的各种组织和团体，各类社群、机构等已不同程度的演变为“家”的扩大。在中国企业本土化的运作中，“家”的基本假设已远远超越了职业化和专业化的要求，家长制的治理逻辑在中国现代企业中随处可见。另一方面，家族中表现出的亲情、礼仪、有序、尊卑、等级等人伦层级，已广泛用于组织的差异化管理和社会关系的处理中。这两方面的泛化和扩张，形成了特色鲜明的中国式类家族主义。
二、伙伴模式中传统文化元素的嵌入
嵌入是符合某种级别的关系模式的集合，也是一组指引行为的基本理念。在复杂的背景下，在寻找一种新的适合当前工程项目各方协同处理问题方式的过程中，文化的力量得到了凸显。因为无论是伙伴模式参与个体进入不同环境后与周围组织成员、项目环境之间的关系，还是模式参与个体内部组织环境的异质性和多样化，都可以归结为文化问题。伙伴模式特别强调信任、承诺、合作、共享等要素，其中任何一个要素作用范式的体现，都借力于文化背景和文化内涵的协同。以面子、关系、类家族为基础的中国传统文化元素的有效嵌入，无疑会使伙伴管理模式更具协同力和范式作用。
1．信任。信任是伙伴模式的基础，早期的西方研究者就通过对中国传统文化的分析，认为中国的商业信用关系从来不是真正以法律为后盾的，而是以相互之间的信任为全部关系的基础。美国Ratnasingam教授认为，信任是组织间相互的信心，保证所有的组织成员都会适当且忠实的采取措施应对可能的风险。严格意义上讲，信任是以面子观为出发点的。从交易成本的角度看，面子只是人际资本的表象，信任才是这一表象下的实质与核心内容，也是面子的深层次文化支柱。交易成本理论强调信任是组织的一种有效管理机制，可以减轻组织中因不确定性和依赖性可能产生的投机，这与面子的作用相得益彰。借助积极形象和声誉的树立及维护来满足他人预期，以便得到社会认可和尊重，这样一种意愿和渴望，是面子理论的基础与核心。这种渴望和意愿通过动机性的心理行为的构建，激励伙伴模式的各参与方自觉维持被期望的行为并减少不被期望的行为，由此产生合同条款和法律文本难以企及的作用效力，对模式中的机会主义有着更为直接的制约。从中国传统文化元素关系的视角看，伙伴模式参与个体要顾忌自己在项目整体组织中的声誉和影响，又会不自觉背负一种道德责任，促使参与个体为了获得在项目组织中的归属感并得到认可和尊重，以牺牲一定的经济利益为代价。但是，经济人追求利益的本质会促使这种牺牲在另一方面成为推动项目参与个体利益诉求转变的动力，转向对长远利益和长期发展需求的关注，形成维护长期交易关系的动机，从而诱发对建立长期稳定关系的期望;这一期望的实践，使得伙伴模式参与个体更加关注自身对共同利益的贡献和努力，力图通过良好的声誉来获得尊重，以充分利用关系的价值，获得相应的长期利益。
2．承诺。长期以来，出于对面子的照顾和维护而形成的“一诺千金”、“一言九鼎”的中国商业文化，使得承诺能减少伙伴模式参与个体之间的磨合与熟识时间，高效快速地产生组织成员之间的信任，建立友好互惠的关系。这种关系的建立使得个体不得不将关注的焦点从个别的收益转向项目总利润的实现，为此，必要的条件改善、成本的持续降低、质量的不断改进，都被提上了议事日程。各参与方不得不按照承诺内容行事，以充分利用关系并达到进一步维系关系的目的，抵消个体可能存在的投机倾向。在信任的基础上做出的承诺，是对关系这一文化元素的进一步深入。关系的建立和对关系的顾忌使得伙伴模式的参与成员在追求物质利益的同时更加关注精神收获，包括对友谊、感情、尊严和认同的需求，为承诺提供了深厚且基本的动力，这种动力可以有效弥补合同的不完备性，增强动态约束力。合同模式的缺陷，最突出的莫过于关注事件本身的静态，忽视对事件背后的行为文化的描述和分析。而良好关系下的承诺，使得伙伴模式参与个体在面临项目突发事件时，能携手共进应对危机，共同努力以降低事件的影响和危害，降低损失和成本，而不是倾向于关注纠纷和冲突引发的索赔。同时，承诺促使伙伴模式各参与方之间结成一种利益绑定、共生共存的联盟关系，使得伙伴模式参与个体心照不宣地达成相互利用关系资本的共识，弱化技术锁定效应，更方便地分享和获得相对优势资源［4〗。
3．合作。中国传统文化下关系理论和关系导向的组织模式的约束，使得伙伴模式的项目组织会尽可能选择长期的、重复的合作关系，这种关系带来的相互之间的理性制约为克服不确定性环境给组织带来的风险和负面影响提供了良好条件，一方面可以缓解由于项目多方合作对各参与方造成的各个内部人员及内部关系的动荡和不协调，另一方面可以对项目合同无法规范和约束的突发事件进行管理与控制。同时，基于面子和关系进行的合作式磋商和讨论，对工程项目特定环境下的冲突管理和解决有着显著作用［5〗。为了照顾个体在组织中的面子和人际关系，非对抗、间接的、均衡互利的合作思想会将冲突解决引上良性的策略商讨轨道。在协调与控制过程中，类家族主义又提供了重量级的利用价值和管理智慧。将类家族主义的理念植入伙伴模式，使得模式的参与主体形成“家”的基本概念，并在合作过程中找到归属感，无形中为参与方找到了关系导向的行为动机与利益导向的行为动机的契合点。组织成员在类家族主义的约束下，扮演着家族成员的角色，不自觉地会对个人行为进行约束和控制，弱化个人机会主义的索取倾向，看重项目组其他“家庭”成员的评价和尊重，这对有效遏制个人主义干预模式和“简单化”、“一刀切”地应对项目合同争端，具有良好作用。
4．共享。与西方主流经济学“匿名假设”所认定的经济交易在陌生的“他”主体之间进行的交易与合作模式相反，中国的“关系式交换”主导下的经济合作与交易是以对交易方人的基本了解和交易资源的共享为必要条件的。伙伴模式的参与方要维护自己在模式中的关系和地位，需要以信息和资源的共享程度来表明自己的合作诚意和对合作关系的重视力度。在“项目整体利益为上、个体按照贡献和努力获得利益”的伙伴模式下，共享是对参与个体努力和贡献的具体表现形式，不仅能为项目的顺利进行提供便利，也能有效防止“技术锁定”等效应的产生。此外，在伙伴模式参与方之间建立内部类家族主义的共识，也有助于关系的稳定和共享过程的进一步实现。基于“家”的意识形态建立的伙伴模式，在家族整体观念目标的假定下，使得项目参与方更加注重共享型的需求，具有非排他性和依存性。非排他性强调了项目整体利益，即大家利益的实现;依存性强调各参与方利益相关，使得“家族内部”的利他也是另一种程度的利己。因此，若项目组织之间的非正式合作关系已经建立并紧密到一定程度，出现合作参与方的信用发生于对彼此行为的规则熟悉到不假思索时的可靠性程度之上，各参与方之间就会相互尊重且力图互利互惠;此时，资源的共享程度就会得以大幅度提升，信息的不完全和不对称就会大大减弱，“信息孤岛”、“逆向选择”等问题也随之弱化。
三、伙伴模式本土化的对策建议
伙伴模式的平稳运作与有效管理，是对各参与方秉持的资源、技术、关系的集成、协调与综合运用，需要参与方形成共同的价值观念和评判标准，充分运用其间的多样性关系属性，对项目运作过程中的特定行为、突发事件、必要活动进行动态控制。因此，嵌入传统文化的伙伴模式管理过程，既受到来自传统文化直接的影响，又受到传统文化通过作用于伙伴模式要素而形成的关系网络和关系协议的影响。这种影响不仅能对不确定性带来的负面矛盾进行缓冲，还能通过构建项目组织整体的学习和创新功能，形成对风险的快速反应和控制，促进伙伴模式及工程项目的和谐稳定发展。
1．制定统一愿景。统一愿景的制定，是伙伴模式运作的前提。伙伴模式的参与个体来自不同领域，包括业主方、设计、监理、施工单位、材料供应商、设备供应商等，各企业均以专业领域为阵，具有不同的组织文化、运作背景、管理方式，不同的企业价值观和期望值便成了一种潜在的离心力。统一愿景能有效改变这种局面，其内容是对项目整体利益、各参与方诉求的综合分析和综合考虑达成的共识，是在各方相互信任的基础上制定的，使得伙伴模式参与个体的状态、领导、管理、技术、资质、人员都要与项目的组织环境、最终目标、管理过程具有方向上的一致性。愿景内容通常要照顾到各方的面子和关系，对各参与方的行为有着显著影响，并能改变其思维方式［6〗，提高其积极性。统一愿景的实现，是项目各参与方组织主题漂移和进化的过程，是各参与方角色接受和转化的过程，也是伙伴模式信任、承诺、合作、共享要素初次发挥作用的过程。这一过程发生于伙伴模式运作的最初阶段，在这里，以面子为基础的个人关系在愿景的协调过程中起着正向促进的作用，能促进伙伴模式形成统一的文化管理背景，从而消除不必要的文化冲突和矛盾。
2．形成伙伴工作小组。工程项目伙伴工作小组一般包括20—50人，涵盖了项目业主、工程师、设计方、承包商、分包商、供应商等在内的相关利益群体代表。工作小组的主要任务是确定伙伴模式的主持人，召开工程项目伙伴工作会议，对工程项目伙伴协议进行原则性的讨论和磋商，建立与模式参与各方的职责和模式的运作流程相对应的指令关系。鉴于伙伴模式多方参与的特点，主持人的选择应符合项目整体利益要求，并充分考虑参与各方诉求，让主持人变成标准的共同第三方，他虽不具有行政权、命令权和强制力，但能以共同第三方的身份在模式的运作过程中产生很强的公信力和影响力，扮演着变革型领导的角色。这一角色的发挥，受到参与各方来自于面子和感情上的尊重与照顾，在梳理维系各方关系、融合使用多方人际资本、协调处理争议矛盾上占有优势，发挥着强化合作愿景和促进信任的作用，为合作的产生提供必要的安全保证。而项目各方在向共同愿景转移期间，伙伴模式主持人需要充分发挥共同第三方的魅力和号召力，利用人际关系协调并促进各方创造性学习，使得各参与方敢于对已被公认的假设、目标、准则、规章进行质疑和应变，为项目组织实现主题漂移、重新确定符合各方利益的运行规则、建立互信互助的团队提供条件。
3．持续改进与动态调试。从系统论的角度看，大型工程项目以其涵盖的多重影响因素而成为典型的复杂层级系统，具有无数线性与非线性的交互作用。美国学者彼得斯认为，复杂组织系统的随机涨落并不是静止的稳定状态，而是不断演进的动态过程，对其管理应告别指挥、命令和控制，转向创造新组织需要的技能，支持资源的配置、知识的完善和新组织文化的设计。因此，若是组织学习和吸收能力越强，就越容易对非均衡、非确定、不对称的环境进行把控。伙伴模式以大型工程项目为运作背景，大型工程项目目标、战略的可变动性和管理、环境的非既定性，要求项目组织不断进化和自我实现，需要不断面临和解决项目建设过程中无法预测、操纵或控制的新问题或新状况。而这种来自外部环境与既定战略之间的落差导致的不确定性及其衍生的风险，源自管理者对复杂环境的理性认识和快速反应能力。在深受中国传统文化影响的环境下，要“不伤面子”、“不损关系”地解决这类问题和风险，保持“一团和气”的合作局面，需要持续改进与动态调试。这需要伙伴模式各参与方保持较高的柔性，持续改进各方的合作关系和组织文化环境，通过不断的沟通、交流、融合，对模式运作过程中放任自流的行为、思考与行动不一致的行为、理论与实践隔阂的行为进行控制和改进［7］，以达成高度的一致性和协同合作状态。此外，要想缩短各参与方对突发事件的动态反应时间，需要对伙伴模式进行动态调试，通过强化参与方合作关系和对承诺的执行力度，加强沟通和信息共享;通过能动制变的演化路径，调动各参与方为实现项目最终目标作出更多努力和贡献，达到对不确定性的弱化和对衍生问题的有效解决，降低成本和内耗，提高效率，促进项目组织整体的和谐平稳发展。中国的传统文化是基于几千年的历史形成和积淀起来的，其对组织管理和运行的影响丝毫不亚于甚至可能凌驾于其他管理理论之上。以面子、关系、类家族主义为基础的传统文化元素，交互作用于伙伴模式基于信任、承诺、合作、共享的运作要素，推动着伙伴模式下工程项目统一愿景的实现、伙伴工作小组的形成，以及针对多重因素和复杂环境的持续改进与动态调试，从而为多变的、不确定的、高风险的复杂环境影响下工程项目建设的顺利进行，提供发展动力和协调保障，促进伙伴模式在我国的顺利应用和演进。
参考文献:
［1］陈之昭．面子心理的理论分析与实际研究［M］//翟学伟．中国社会心理学评论(第二辑)．北京:社会科学文献出版社，2014:107－160．
［2〗陆建猷．儒家社会关系学说对现代关系社会学的启示［J］．社会科学，2011(2)．
［3〗庄孔韶，方静文．从组织文化到作为文化的组织———一支人类学研究团队的学理线索［J］．浙江大学学报(人文社会科学版)，2012(9)．
［4〗罗珉，何长见．组织间关系:界面规则与治理机制［J］．中国工业经济，2006(5).
作者:董建蓉 魏英男 单位:西南石油大学
