前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇投资项目管理范例，供您参考，期待您的阅读。
投资项目管理范文1
投资项目决策是企业三大重要决策之一，正确的投资会起到提供杠杆效应，加速企业的发展，而投资项目的管理作为最基础的工作则具有更重要的作用。中国中铁股份有限公司作为一个特大型央企，截至2017年12月底，股份公司及各子公司基础设施既有投资项目251个，项目总投资规模达到9684亿元。随着企业投资规模的不断扩大、国务院有关部委及审计部门监管力度的加强，投资项目基础管理工作日益繁重，管理及监理溯源工作难度提升，不利于提高日常工作的效率和推动投资项目相关制度的落地。为辅助投资项目实现管理标准化、标准制度化、制度流程化、流程表单化、表单数据化、数据信息化、信息智能化，落实管理制度和流程[1]，借助现代信息技术，结合先进的投资项目管理理念，融合互联网、大数据等信息技术，打通投资项目的全生命周期业务链，通过完整的数据整合分析，促进投资决策更加科学优化、项目执行更加高效优质、提高投资业务对企业战略的全面支持效果，建设中国中铁投资项目管理系统是必然的选择。通过投资项目管理系统，实现在投资管控层面完成从规划到后评价的全过程监控，强化企业战略管控；在项目建设层面完成从设计开始到工程转资金的全过程管理，进一步实现企业经营管理目标以及发展战略目标[2]。
1投资项目管理业务需求分析
从系统建设的流程来看，进行充分的业务需求分析是建设一个高质量系统的前提条件。需要在系统分析员的带领下，各层级的业务人员和管理人员积极参与，进行多次反复，才能形成一个较为完善的需求分析方案。
1.1投资项目管理业务边界的确定
中铁股份公司层面当前监管着总额近万亿投资规模的200多个重大投资项目，监管内容涉及项目跟踪、项目决策、项目实施运营等阶段的众多业务事项，新建系统需要涵盖这些业务事项，以支持公司在总体上完成投资管理日常工作。
1.2投资项目管理业务流程分析
公司层面需要对投资项目跟踪、决策、实施运营等阶段中的众多业务事项进行监管，业务流程中将项目划分为跟踪、决策、实施、退出、评价、战略合作协议等阶段以便管理，各阶段的具体业务如下：
1.2.1项目跟踪阶段
项目跟踪阶段中二级企业需要完成填写项目基本情况、审核项目基本情况两个业务环节，在填写项目基本情况环节中需要填写基础设施投资有效跟踪项目信息表中相应内容，同时还要以附件形式提交项目相关调研文件。投资发展部需要完成初审、终审两个业务环节，在终审环节之后需要填写基础设施投资有效跟踪项目信息表中相应内容。
1.2.2项目决策阶段
项目决策阶段中二级企业需要完成可行性研究报告及附件填报、二级单位履行决策程序、二级单位整理资料及请示、提交法律意见书四个业务环节，在可行性研究报告及附件填报环节中需要填写项目可行性研究主要条款台账、项目融资方案、项目年度应回购额、项目年度测算收入中相应内容，同时还要以附件形式提交二级单位法律意见书、可研报告及相关文档、项目融资方案、二级单位决议程序相关文件、股份公司融资意见书，以及其它相关文件。在提交法律意见书环节中需要以附件形式提交股份公司法律意见书。股份公司投资发展部需要完成初审、复审、会议通知、会议审议、上会议案填写上传、党委常委会评审、总裁办公会评审、董事会评审、股份公司批复九个业务环节。
1.2.3项目实施阶段
项目实施阶段中二级企业需要完成标前协议评审、资格预审及投标、项目中标、合同编制请示、组建项目公司、开工申请、建设管理、运营管理、投资预算申报/调整九个业务环节，在项目中标环节中需要填写项目中标信息台账中相应内容，同时以附件形式提交中标通知书；在合同编制请示环节中填写项目合同信息台账、合同评审台账中相应内容，同时以附件形式提交合同、二级单位法律意见书及评审记录；在建设管理、运营管理、投资预算申报/调整环节中填写监管项目月报表、BT类项目总台账、PPP项目总台账中相应内容，同时以附件形式提交申请/调整文案；在开工申请环节中以附件形式提交初步设计、融资方案签订、董事会决议、决议落实情况、征地拆迁、内部招标说明。投资发展部需要完成核对及通知、会议审议、合同登记、开工审批、预算审核、预算批复、预算跟踪控制七个业务环节。
1.2.4项目退出阶段
项目实施阶段中二级企业需要填写退出方案并请示一个业务环节，并以附件形式提交退出实施方案、与政府或企业签订补充协议。投资发展部需要完成初审、复审、会议通知、会议审议、党委常委会评审、总裁办公会评审、董事会评审、股份公司批复八个业务环节。
1.2.5项目评价阶段
为了实现对项目的合理评价，项目评价阶段的业务流程包括3个部分，具体为：项目过程评价。项目过程评价阶段中二级企业需要完成制定计划并请示、提交过程评价报告二个业务环节，在提交过程评价报告环节中需要以附件形式提交评价报告、总经理会议纪要（审核会）。投资发展部需要完成初审、决策、批复评价计划给各单位、归档备案四个业务环节。项目后评价。项目后价阶段中二级企业需要完成制定计划并请示、提交过程评价报告二个业务环节，在提交过程评价报告环节中需要以附件形式提交评价报告、总经理会纪要（审核会）。投资发展部需要完成初审、决策、批复评价计划给各单位、归档备案四个业务环节。典型项目后评价。典型项目后评价阶段中投资发展部需要完成典型项目后评价年度计划、分管领导同意、专项报告决策、归档备案四个业务环节。
1.2.6战略合作协议
战略合作协议阶段的业务流程需要完成二级单位请示、更新战略协议落实情况二个业务环节，在二级单位请示环节中需填写战略合作协议签订及落实情况中相应内容，同时以附件形式提交战略协议、二级单位法律意见书、评审记录；在更新战略协议落实情况环节中需填写战略合作协议签订及落实情况中相应内容，同时以附件形式提交签订的战略协议。投资发展部需完成汇总初审、会议审议二个业务环节。
2投资项目管理功能需求分析
在业务流程分析的基础上，需要进行功能需求分析，完成功能模块的分工与组合，形成低耦合、高效率、健壮的系统。
2.1功能框架
新系统初步规划5大功能模块、33个功能点。
2.2项目审批模块
项目审批模块用于支持投资发展部在管理项目的过程中各项审批业务工作，包括审批列表功能、项目审批功能两个功能点。
2.3项目管理模块
项目审批模块用于支持投资发展部在管理项目的过程中各关键环节的数据填报工作，该模块包含的功能有：项目跟踪、项目可研、项目决策、项目投标、项目合同、项目开工、项目月报、投资预算、项目退出、项目评价、战略合作等管理功能。
3投资项目管理系统预期效果
通过项目投资管理信息系统的应用，期望在如下方面给企业带来投资项目管理的变化，支持投资项目的决策。
3.1支持投资项目的全生命周期管理
解决投资项目管理前期、中期、后期的项目战略规划、项目过程管理以及项目评价全生命周期的管控，实现科学的投资导向，加强项目进度管控力度，准确地完成项目的评价、考核等问题。实现项目管理全程管控，提高项目管理过程的合理性，有效控制项目成本和进度，降低投资风险、提高项目效率。[3]项目全过程信息可视化，完成项目过程的有效监督和流程管理。
3.2建设标准化的项目资料库
建立统一的基础项目定义，为股份公司投资全盘业务分析奠定基础，便于同类型的项目进行比较分析。建立项目管理资料库，促进信息有序共享，提升管理水平，提高工作效率。
3.3过程文档集中管理
对投前、投中、投后各阶段产生的投资文档集中分类，统一管理，使业务过程管理信息数字化，有助于后评价时数据提取，提高数据利用价值，提高文档保密性，便于查询和分析。
3.4项目过程实时管控
对投资项目设立里程碑，规范项目管理过程交付物，实时查看投资过程进度，及时上汇，分析项目过程风险，提高投资过程管控能力，保证投资顺利进行，防控过程风险。
3.5投资成本精细化管理，科学评价投资回报
通过建立项目相关的投资收益评价模型等方式，科学评价股权投资的汇报率，在项目预算与实际费用之间进行有效控制，对项目投资成本进行实时和精细化的管理，项目资金合理使用，流向清晰。将全面预算有效落地，合理控制项目成本，精准把控资金流向，提高投资收益。
3.6与资产管理、合同管理协同应用
通过与资产管理、合同管理协同应用，及时进行信息传递，有效完成项目转资，提高管理效率，并通过合同管理对项目过程精细控制和管理。确保项目管理有效执行，全流程落实投资责任管理，明确责任。
4结束语
在系统化思想的指导下，合理地利用信息化技术，是提高管理水平和效率的必由之路。中国中铁股份公司的投资项目管理系统只是一个起点，将来还要进一步实现全方位的信息化管理，打通信息孤岛，在夯实底层数据的基础上实现对企业战略决策的支持[4]。
参考文献：
[1]沈艺超.企业投资项目管理系统设计与实现[J].计算机产品与流通，2018（7）：252-253.
[2]王璐.基于BPMN的高速公路建设项目管理系统设计与实现[J].电子设计工程，2018（13）：57-60.
[3]于彩萍.ERP系统在投资项目管理中的应用[J].化工管理，2018（17）：45-46.
投资项目管理范文2
［关键词］固定资产;设备招标;项目管理体系
1引言
新经济形态促使现代企业不得不重新统筹现有的产业结构、资本形态以及战略措施，通过合理的经营管理手段，完善现行的管理体系，以此为应对新经济形态所带来的挑战奠定基础，然而在企业固定资产项目投资层面上，企业必须明确当前项目管理实际，通过明确固定资产项目与设备招标项目的内在联系，优化现有的项目管理体系，改革现有的项目管理机制，以此推进企业的健康长远发展。
2固定资产投资项目与设备招标项目的内在联系
固定资产投资项目主要以货币形式呈现现代企业在特定时期内购置与建造固定资产的费用变化及工作量变化情况。具体包括运输工具、机械、机器、建筑物、房产以及用于更新改造、基本建设、设备修理和设备招标等。其中购置与建造固定资产的活动是企业资产的生产活动，包括资产新建、扩建、改建以及更新等活动。而固定资产投资主要指现代企业在开展资产生产活动时所采用的主要手段。反映着企业的规定资产投资比例、速度、规模与使用方法的指标。因此固定资产投资项目是现代企业优化企业生产设备设施，提升生产质量与效率，建立核心竞争力的关键手段。其核心特征是企业以货币形式的经济活动，新建、扩建、改建、更新现有的固定资产，以此增强企业当前的生产力;设备招标管理是企业在社会市场经济环境中进行的服务项目的提供与采购、工程项目的承包与发包、设备产品的买卖时所采用的交易方式。在此种交易模式中，通常将项目采购方作为项目招标方，利用项目招标公告的形式或者向特定承包商、供应商发出邀请，实现对采购信息的。在此过程中，招标方应向投标方提供采购项目的技术、质量、数量以及性质要求、竣工期、交货期或服务时间等招标条件，随后由能够满足招标方所需的服务、工程、货物需求的企业参与竞标，进而签订合同，完成项目的招标。因此通过结合设备招标项目与固定资产投资项目的实质，可以发现设备招标项目是固定资产投资项目的重要组成部分，是推动固定资产投资项目有效完成的必然阶段。在逻辑关系上，现代企业应以固定资产投资作为战略规划内容，统筹设备招标项目的管理目标，继而以设备招标项目推进固定资产投资项目的发展。
3固定资产投资项目与设备招标项目的管理现状
3.1固定资产投资项目管理现状
首先，我国现代企业固定资产投资项目的决策机制缺乏完善。企业在固定资产项目管理过程中面临着投资结构、投资效益、投资比例匹配等问题。然而现阶段我国企业由于固定资产投资决策机制缺乏战略性、长远性、综合性的规划体系，无法有效把握投资机会，难以实现可行方案的科学论证及项目必选的全面落实，进而造成固定资产投资重点难突出的问题。其次，监管体系薄弱。监管体系不完善的项目管理机制，极易导致固定资产投资项目频繁出现腐败与失控的现象。从经济学角度分析，固定资产投资属于非盈利或无收益的公益性活动，没有还本付息、增值保值的压力，因此在此情况下，项目管理极易发生总额失控、投资虚增的问题。决策部门为政绩扩大投资量，设计部门为收益提升投资比例，施工部门通过虚增的项目投资额获取最大的经济收益，进而造成项目管理体系出现监督失效、决策失误的现象。
3.2企业设备招标项目管理现状
首先是企业设备招标项目的招标周期比较长，工作量大，影响固定资产投资项目的有效开展。我国现代企业的固定资产投资项目主要以招标项目展开，是以总体规划的形式对设备招标项目的管理与开展工作提出具体要求，然而现阶段我国企业设备招标的过程主要包括:计划制订、文件编制、发放及出售标书、答疑及补充通知，开标及评标、合同商谈与签订等诸多过程，部分大型设备招标项目，在开标前还需要经过市场调研与技术交流阶段，时间较长，无法在有限时间内满足企业的招标需求，影响固定资产投资项目的进一步开展与管理。其次是预算问题。现阶段，我国企业的设备招标项目周期较长，招标预算普遍是在招标设计阶段编制的，难免出现设备换代、价格调整等问题，造成企业在设备招标过程中出现低于预算或高于预算的情况，进而加大设备招标项目的管理难度。此外，企业设备招标还面临着供应商任务饱和的问题，即在定标后，厂商由于任务量超标，无法及时投入生产，致使招标企业蒙受经济损失，甚至造成固定资产投资项目管理质量低下的现象发生。
4加强固定资产投资与设备招标管理策略
4.1构建科学合理的项目管理体系
现代企业应将固定资产投资项目管理与设备招标项目管理相融合，使其成为结构系统、内容全面、结构合理的综合管理体系。即在固定资产投资项目管理中对设备招标项目提出相应的约束，将其置于固定资产投资的大环境中，实现推动固定资产投资项目发展的目的。在项目预算制定层面上，现代企业应明确固定资产投资比例，合理规划设备招标预算，进而再结合市场行情、设备更新换代以及招标周期的前提下，确定招标预算，以此推进设备招标工作的顺利发展，满足固定资产投资项目的建设需求。从宏观角度来讲，这是固定资产项目的管理范围性发展。从长远角度来讲，设备招标项目必须满足固定资产投资项目的战略性需求，必须在使用年限、生产效率等层面具有相应的针对性，如若所招标的设备设施的使用质量出现问题，则将严重影响固定资产投资项目的战略性及有效性。从监督体系层面上分析，现代企业不仅要建立针对固定资产投资的监督机制，更要建立设备招标项目的监督机制，通过两者的相互融合，实现项目管理在固定资产项目与设备招标项目的统一，以此杜绝投资成本与招标成本虚增现象的发生。
4.2构建切实可行的项目规划机制
通常来讲，固定资产投资项目与设备招标项目是分属于两个不同领域的项目，针对两者的项目管理体系尚不完善，企业行政层仅仅通过会议商讨的形式，明确现阶段企业所需的设备品类以及建设范围，从根本上忽视了设备招标项目在固定资产投资规划中的作用。造成企业采购的设备无法满足固定资产改建的需求，难以从生产实际出发，推动现代企业的可持续性发展。因此，将设备招标项目与固定资产投资项目进行融合，是当前企业发展的必然趋势。首先，通过固定资产投资项目的发展需求，明确设备招标项目具体需求，并以此作为招标信息，对供应商与承包商进行选择。其次，构建统一管理体系，现代企业应委任专职人员负责固定资产投资与设备招标项目的管理工作，从项目设计到项目发展，最后到项目结束，统筹项目管理中的各个环节，以此协调设备招标与固定资产投资项目两者的关系，着力推进企业固定资产投资项目的进程。此外，要加强评估体系的建设力度，无论是投资项目还是招标项目，现代企业都要对现阶段项目开展的状况有初步的认识，进而通过科学合理的举措，完善当前项目管理机制。
5结论
固定资产投资项目管理与设备招标项目管理属于两种不同的学科体系，然而在逻辑层面上，设备招标项目归于固定资产投资项目存在千丝万缕的关系，因此为有效推进两者的项目管理质量，推动企业快速发展，文章从投资项目与招标项目的内在关系层面出发，在探析两者的内在联系的基础上，运用行政措施，促使招标项目管理工作推进固定资产投资项目的发展。进而为现代企业应对新经济形态所带来的挑战奠定基础，最终从生产实际出发，推进我国社会主义现代化建设的进程。
参考文献:
［1］宋志红.论代建项目招标管理给后期管理带来的影响及预控措施［J］．中国工程咨询，2012(9):68－69.
［2］周晓萌.如何加强电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理［J］．黑龙江科技信息，2014(15):64，66.
投资项目管理范文3
关键词：固定资产；投资项目；投资；项目管理
固定资产投资在企业经营管理中占据重要的地位，固定资产投资管理是否完善高效，将直接决定一个企业的生存和发展。鉴于此，企业要在激烈的市场竞争中始终保持优势地位，必须要做好固定资产投资项目的管理工作。当下，很有企业出现破产、倒闭或者经营不善等现象，重要原因在于没有很好地管理其固定资产项目的投资工作，一旦企业固定资产投资项目出现大的风险，企业的生存和发展便失去了经济基础保障。因此，提高企业固定资产投资项目的规范性有效性对很多企业来说是一个亟待解决的问题。
一、企业固定资产投资项目管理的基本情况
（一）固定资产投资项目管理的特点。企业固定资产投资项目的管理不同于企业其他资产的管理，在管理理念、管理方式等方面有很大的不同。首先，企业固定资产的投资项目管理有一定的合规性要求。企业固定资产投资项目的管理必须要遵守国家相关法律法规，对于相关法律法规禁止的投资领域，企业固定资产投资项目不得随意进入相关投资市场。其次，企业固定资产投资项目的管理是一种规范化的管理。不同于个人投资项目管理，企业固定资产投资项目的管理必须根据公司建立起来的规章制度，有关责任人员应严格按照公司章程及其他有效文件的约定，规范管理固定资产投资项目。最后，企业固定资产项目管理的工作内容是一个系统性的过程，其包括了投资计划制定、项目审批等多个环节，历经的管理周期也往往比较长。
（二）固定资产投资项目管理的步骤。企业固定资产项目的管理一般包括前期准备阶段、实施阶段及竣工阶段。前期准备阶段，企业通常要制作项目建议书并报上级主管部门审批，待上级主管部门批准后，企业方能进行项目可行性的研究，最终企业会就固定资产项目投资的可行性出具可行性分析报告。需要注意的是，可行性分析报告的作出并不意味着企业就可以开始施工。可行性分析报告只有再次获得上级主管部门的批准后，项目方才可以进行施工。企业固定资产投资项目的施工阶段有规范化的运作要求。项目方必须严格按照可行性报告的所说明的要求，委托符合资质要求的机构编制进行施工图的设计，设计完成后，还必要经过上级主管部门的审批，审批通过后方能按照施工图进行施工。企业固定资产项目的竣工阶段，项目竣工后，上级主管部门会组织专门的人员就项目竣工所耗费的成本进行竣工决算审核，审核通过后，上级主管部门会再组织人员进行验收，项目验收合格后即可完成固定资产的交付。
二、企业固定资产投资项目中存在的问题
（一）前期项目准备工作不足。企业固定资产项目投资的逻辑是在拟展开项目投资前，应当就项目的可行性进行系统分析，制定合适的投资决策。但从企业固定资产投资项目的管理现状来看，企业在对拟展开的企业固定资产项目往往忽视了项目可行性的研究，反而在前期的准备工作中分外看重该项目是否能够得到有关部门的审批。之所以会出现这种现象，主要原因在于政府对于企业固定资产投资项目开展的要求十分严格，导致了企业在项目前期的准备阶段，会加班加点制作项目可行性分析报告，这种速成的项目分析报告，不论对项目可能产生的问题是否分析到位，其对于市场定位、市场分析都不可能获得大数据的支撑。
（二）项目规划严重不符合实际情况。项目规划是企业固定资产投资项目中最为关键的一环。从当下企业对于项目的实施管理情况来看，有些企业往往忽略了项目规划这方面的工作，很多情况下这些企业只是做一个简单的项目规划或者根本就没有项目规划，对项目进行施工，这直接导致了项目规划与实际情况脱节。除此之外，有些企业经常将项目规划的工作直接交由设计单位来完成，问题在于设计单位对于企业的具体情况往往不是很了解，出具的项目规划书与企业的实际发展情况很难实现有效衔接。这样，不但会造成人力财力上的耗费，而且也可能会滋生一些腐败问题。实践中，已经出现了有些设计单位为了在项目中谋利擅自进行超标设计，这不但影响项目的成败，而且对项目的安全也会产生一定的影响。
（三）项目管控不符合标准。为了增强企业固定资产投资项目在实践中可控性，防止违法违规行为，政府针对企业固定资产投资项目从制度层面进行了多项规范要求。包括对投资项目的招投标管理、财务管理及工程管理，也包括对投资项目审批、验收等方面的管理制度。通过这些顶层制度设计来保证投资项目的顺利运营。然而问题在于，在企业固定资产投资项目的实践中，很多企业为更快地推进项目进程，在具体开展投资项目的过程中，并没有严格按照国家关于投资项目标准的要求执行，由此导致非常严重的一个问题就是由于项目整体建设水平尚没有达到国家相关标准的要求，整个投资项目的建设情况存在潜在的风险。
三、企业固定资产投资项目管理优化措施
（一）建立合理的项目评估体系。项目评估体系对于项目可行性分析报告而言非常重要，要保证项目可行性分析报告的准确性和可实施性，企业在前期准备工作阶段就要做好项目的科学统筹工作，要对项目认真进行策划和调查，这是项目得以顺利开展的一个基本前提。在项目评估体系的构建上，要做好以下三个方面的工作：首先，做好项目分类工作。企业要对项目前期的调查与策划工作进行细致的分类，对于每一类工作都应该安排相应的工作人员来承担，明确分工。其次，参与项目调研的每一个工作人员应树立牢固的责任意识，企业建立明确的责任机制，健全合理的责任追究制度。在调动相关工作人员积极性的同时，做好责任管控这一关键环节。最后，要规范工作模式，将相应的工作内容进行规范。投资项目模式的构建可以利用数据库来辅助，这其中最重要的就是确保数据库的真实性，因此要不断地对数据库进行更新，确保项目决策依据的准确性。
（二）建立统一的项目规范标准。由于企业固定资产项目的投资可能会涉及到企业各个部门人员，各个投资项目的顺利开展实际上依赖于企业各个部门的合力协作。基于此，企业固定项目的管理工作就不应该局限于某个部门或者某个责任人员，项目管理工作必须从全局的角度进行统筹，要对参与项目建设的所有部门、所有人员进行统一的管理，督促各个部门之间协力配合保证项目顺利开展。此外，为保证各个部门之间的有效协作，防止各个部门在项目开展过程中出现争执或者责任推诿的现象，企业应当为项目开展建立一个完善的项目规范标准，要求所有参与项目开展的部门、人员要严格按照项目规范标准开展工作，避免各个部门之间因标准不同而可能引起的一系列问题，提高项目工作质量和效率。
（三）加强固定资产投资项目过程管控。企业固定资产投资项目的管理是一个长期的系统工程。在企业固定资产投资项目的管理工作中。在这个长期的系统工作中，势必会涉及到众多工作环节，而每一个工作环节的失败都有可能导致整个投资项目失败。因此，对于企业固定资产投资项目来说，要切实加强项目每一个环节的管控力度，对于每一个工作环节都应该做好记录。除此之外，在企业固定资产项目投资的管控工作中，企业不但要根据项目的实施情况做好跟踪记录，同时还要对这些跟踪记录进行整合分析，加强企业对于项目的管控力度。如在项目前期准备阶段工作，企业要对可行性分析报告的出具进行明确规范；在项目实施阶段，要严格按照审批的内容开展工作；在项目完成阶段，要加强对项目质量的评估工作，保证项目能够顺利竣工。
四、结语
随着经济社会的不断发展，企业固定资产项目管理工作也应当跟上时代经济发展的要求。对于当下很多企业来说，要提高企业的整体竞争实力，应对复杂的市场环境，必须加强固定资产投资方面的管理力度，构建完善的、科学的、高效的及规范的项目管理制度，才能够提高自身的市场竞争力，推动企业可持续发展。
参考文献：
[1]葛雪梅,庄杰.浅析企业固定资产投资工程项目中存在的问题及对策[J].经营管理者,2012(14):212.
[2]张英.对企业固定资产投资建设项目管理工作的研究[J].冶金经济与管理,2010(05):46-48.
[3]肖兴茂.浅谈如何提高企业固定资产投资项目管理的有效性[J].项目管理技术,2009(01):68-72.
投资项目管理范文4
关键词：固定资产投资；管理；有效性
煤矿企业固定资产投资主要是为了煤矿企业的科学研究或者产品开发而出现的资金投入行为，进行投资的项目对于管理流程来说都有着比较高的要求，尤其是我国固定资产投资建设项目都有着严格的管理办法。在煤矿企业投资的项目中，大型的投资项目都会建立相关的项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）的管理机构。但是在很多煤矿企业中，没有按照严格的流程来进行固定资产投资项目的管理，这就导致在投资的过程中会出现很多问题。因此，职能完善、具有系统化流程的项目办公室和合理的职能分配就十分重要。
1.煤矿企业固定资产投资项目管理的现状和特点
通过对煤矿企业固定资产投资项目的调查和跟煤矿企业管理人员进行交流的过程中可以发现，在项目运作的过程当中，达不到事先预定的目标的情况非常普遍。就一般情况来，煤矿企业在进行固定资产投资时都具有以下特点：
（一）煤矿企业以科研为主的固定资产投资活动，项目能够为这些活动提供相应的保障和支持，部分煤矿企业仅仅对项目完成之后的功能性感兴趣，而忽视在项目投资过程中的管理。
（二）煤矿企业在进行国家固定资产投资项目（比如煤矿开采技术改造、煤矿基础设施建设）时，对于项目的管理和协调性比较差。
（三）缺乏专业的固定资产投资项目管理模式；缺乏专业的管理人才。
（四）组织结构没有从根本上得到创新，项目活动的开展容易受到限制。
（五）项目人员变动频繁，不利于管理层进行人员管理。
（六）信息化手段不强，没有系统的信息化管理工具。所以说，煤矿企业在进行固定资产投资的时候，要具有责任划分明确的项目管理组织，以及清晰的组织职责，要不断结合煤矿企业自身发展的特点，发挥项目管理办公室综合管理的职能，来提升固定资产投资建设项目的有效性。
2.煤矿企业固定资产投资项目实施管理全过程
煤矿企业固定资产投资建设项目主要分为四个阶段，九个步骤。如图1所示。四个阶段为：
（一）固定资产投资工程立项阶段。这个阶段主要是对工程的立项有一个设想，具体包括对该项目可行性的研究、对于其编制预算的可行性研究报告以及项目建设的选址地点三个方面。
（二）固定资产投资项目设计阶段。设计阶段是把现象变成现实的阶段。具体的工作内容包括了对项目整体的初步设计、技术设计以及施工图纸的设计。
（三）固定资产投资项目的施工阶段。第三个阶段是施工阶段，主要是把设计过程中的东西进行实现，包括整个项目的准备、施工等。
（四）工程验收阶段。这个阶段往往是在整个工程竣工之后，检验其工程的质量和功能性是否能够满足预先设定的要求和目标。固定资产投资建设项目，是煤矿企业在发展过程中的一个小项目，全过程包括五个方面：启动、规划、执行、监控和收尾，并且要严格按照PDCA循环五个过程之间的构成。
3.项目管理办公室和项目经理的具体职能
想要提高煤矿企业固定资产投资项目管理办公室的有效性，就必须要首先明确办公的职责，最大程度保证办公室的运作。对于项目经理来说，首先就是要确保所有的项目能够在预定的工期之内完成，并且最大程度上节省资金的支出。项目经理的主要职责就是保证项目按照计划完成，主要职能如下：
（一）对固定资产投资项目目标进行分解，制定项目施工的计划和进度。
（二）组织编制固定资产投资项目计划，通过对项目的分解，制定具体的项目质量计划和风险应对方法。
（三）组织项目的实施工作，根据具体的项目建设建设实际来维护项目实施过程目标的实现。
（四）负责项目建设过程中信息的传递。
（五）负责人员管理。
4.煤矿企业固定资产投资项目中存在的问题
4.1前期项目准备工作不足。在项目开展之前，煤矿企业应该对采矿项目的实施是否具有可行性进行充分研究，这是项目在日后能否顺利开展的前提和基础，关乎着整个煤矿企业对项目投资的方向。就目前情况来看，我国正处于社会发展的关键时期，国家对于煤矿企业开展固定资产投资项目的扶持力度比较大，但是对项目开展中的要求却不太严格。这就导致了一些煤矿企业在开展相关固定资产投资项目建设的时候，忽略了项目本身的可行性，为了开矿采煤会忽视掉其他关键的环节。煤矿企业为了能够早日得到国家的审批，会“赶时间”的出台一份工作报告，但是此报告并没有对煤矿市场进行定位，也没有对市场进行充分调研，往往缺乏市场数据对其的支撑，注定了该项目就不具有可实施的性质。
4.2项目的规划没有从实际出发。煤矿企业固定资产投资中对于项目的规划十分关键，但是很多煤矿企业在这个环节上没有起到充分的重视，意识不到项目规划的重要性。有些煤矿企业不够重视项目的规划，把这个环节全部交给设计单位来进行，在固定资产投资项目建设的过程中，设计单位提出的方案根本就不符合煤矿企业发展的实际情况，偏离了煤矿企业发展的轨道。煤矿企业想在后期进行方案的修改和项目的重新规划，需要浪费大量的人力和资金。对煤矿企业的发展带来了很大的麻烦。
4.3项目管控不符合标准。国家对于煤矿企业固定资产投资项目制定了很多标准来进行约束，其中就包括了投标的管理和财务管理方面的制度。虽然国家为了避免煤矿企业在进行固定资产投资中出现失控的情况，但是有些煤矿企业并没有按照国家规定的标准来执行，导致了在其进行固定资产投资的时候，出现盲目投资的情况，造成煤矿企业的经济损失，出现难以预测的风险。
5.煤矿企业固定资产投资项目管理流程的设计
通过对项目管理办公室和项目经理的基本职能的掌握，再结合煤矿企业自身的固定资产投资实际，要充分发挥项目管理办公室的职能，确保项目真正受到煤矿企业的控制。想要真正发挥煤矿企业固定资产投资项目管理办公室的作用，就必须要对项目办公室和项目经理之间划分职能。
5.1项目管理报告关系。从项目管理办公室的基本职能可以得出结论，固定资产投资项目的信息收集和分析工作是其核心职能。对于项目经理来说，其工作的核心在于对整个项目实现全面管理，如果只是简单地向上级汇报项目进展的过程，那么项目实施过程中的真实性就无法得到保障。因此，项目管理办公室应该和项目实施队伍进行信息的实时共享。
5.2项目设计管理。项目设计管理是由项目办公室统一管理的。办公室要掌握煤矿企业的信息和施工所需要的相关资料，从根本上减少项目的成本和资金的投入。项目论证的管理主要包括：项目前期规划论证、工艺和技术的论证，以及项目可行性的管理。
5.3项目计划和实施管理。固定资产投资项目经理的工作就在于对整个项目的计划和实施进行全方位的管理。项目经理要组织相关的团队，对项目总体的发展目标进行分解，让煤矿企业能够在每一个阶段都明确其发展的目标；在项目实施的过程当中，项目经理要不断利用项目管理的工具和技术，向项目管理办公室实时提供项目的信息和数据。
5.4项目控制管理。整个固定资产投资项目一定要有合理的控制，不然就无法维护项目实施的目标。项目管理办公室对于项目实施来说起着核心带头作用，通过对固定资产投资项目的变更和成本、质量的控制，并结合具体的施工实际，能够系统的对项目信息进行分析处理，为项目管理者提供相应的决策。5.5项目收尾管理固定资产投资项目收尾管理主要包括了对合同和竣工验收的管理。对于项目专业管理资源有限的煤矿企业来说，项目经理领导的队伍要在项目完成之后进行验收，这样才能保障煤矿企业项目运行的效率。
6.煤矿企业固定资产投资项目管理体系的建立
6.1构建合理的固定资产投资项目评估体系。为了完成符合实际的项目评估报告，煤矿企业在固定资产投资建设前期就应该完成相应的调查和研究，这是采矿项目开展的基础和关键。所以，为了保障前期工作能够更加顺利全面的开展，煤矿企业必须构建科学合理的固定资产投资项目评估体系。评估体系的建立主要可以从以下方面入手：
（一）在项目建设工作开展之前，对策划工作进行分类，并且对项目中的人员加强管理，明确所有员工的研究方向和研究防范。同时，不断加强对员工思想意识的培训，让员工意识到项目前期准备工作的重要性，加强员工工作的积极性和主动性。在项目开展之前，还要确保建立起完善的责任落实制度，和责任追究制度，做到谁出事谁负责。
（二）建立适当的工作模板，不断规范工作的内容。固定资产投资项目的模板可以通过建立数据库来辅助，要时常更新数据库中的数据，有助于帮助煤矿企业获取实时数据，为以后的发展打下基础。
6.2把项目标准进行统一规范。煤矿企业固定资产投资项目的进行，需要各个部门和管理人员之间的项目配合才能完成。所以，煤矿企业在进行固定资产投资项目的时候，不应该只受限于一个或者某几个部门，应该对所有的部门进行统一的管理和规范。在对这些部门进行管理的同时，还要鼓励各个部门踊跃参与。并且，为了避免在各个部门参与的过程中产生冲突和矛盾，煤矿企业固定资产投资办公室要构建统一的标准和行为准则供各个部门参考。在项目开展之前不断对人员进行思想意识培训，强化其团队协作的意识，提高煤矿企业固定资产投资项目建设的效率和质量。
7.结语
综上所述，固定资产投资作为煤矿企业和国家经济发展过程中的支柱力量，应该不断加强对其的重视程度和监管力度。随着经济的发展和科学技术的不断进步，对于固定资产投资项目的管理一定要做到与时俱进。通过对项目办公室和项目经理的不断深化管理，发现固定资产投资中存在的问题并给出相应的解决方案，最大程度上提升煤矿企业固定资产投资的有效性，保证煤矿企业的良好发展。
参考文献：
[1]郑晋明,郝仰彪.如何提高企业固定资产投资项目管理的有效性[J].现代国企研究,2019(04)
[2]许萍.企业固定资产投资项目管理探讨[J].现代经济信息,2017(13)
投资项目管理范文5
【关键词】地方政府；投资项目；管理模式
一、地方政府投资项目的特点
第一，投资资金占地方政府财政支出的比重较大、投资周期很长。根据不同地区的发展速度，地方政府的投资比例也不尽相同。地方政府通过投资交通、能源、农业和供水等公共设施，可以改善人民的生活条件，建设好基础设施，实现经济和社会的可持续发展。第二，许多地方政府的投资项目都是非商业性的，对社会民生发展有重大影响。在市场经济体制下，投资者倾向于最大限度地提高收益，但涉及公共利益的基础设施普遍缺乏盈利能力，必须通过地方政府部门实施。
二、地方政府投资项目管理模式案例分析
1-投资项目概况
长岛县岸摊整治修复项目（二期）经烟台市海洋与渔业局《关于长岛县岸滩整治修复项目（二期）可行性研究报告的批复》（烟海渔函〔2017〕94号）批准实施建设。初步设计经烟台市海洋与渔业局《关于长岛县岸滩整治修复项目（二期）初步设计的批复》（烟海渔函〔2017〕113号）批复。项目投资估算2106.43万元，其中工程费用1839.88万元，其他费用205.2万元，预备费61.35万元。省级海域使用金1342万元，地方投资764.43万元。对长岛县北长山岛、砣矶岛和小黑山岛等三座岛屿进行岸滩整治修复。整治修复岸线总长约1728.49米，包括清理垃圾约13000立方，新建护岸约1728.49米。
2-投资项目建设阶段
该项目于2018年4月25日开工建设，2018年12月5日全部建设完成。实际完成岸线整治1765.6米，岸滩清理13041.3立方米，新建护岸1765.6米，符合项目审批要求。在项目实施过程中，负责项目实施的长岛县海洋渔业局成立了项目负责人小组，对项目建设的全过程进行监督管理。根据《山东省海域使用金支出项目管理办法》的有关规定，项目实行公开招标，并签订了施工和监理合同。在监察工程项目申请的提交和施工过程中，严格按照长岛县工程项目拨款管理办法，执行工程汇报和进度报告制度，并严格执行长岛海域海洋渔业项目建设管理规范体系。在施工过程中，监理部门成立了项目控制部门，按照工作标准要求，确保项目顺利实施。
3-投资项目验收阶段
按照项目融资安排，严格使用和控制资金，依照工程进度和合同安排及时支付项目资金，付款时间表与项目实施进度相吻合，避免延误、挪用。对项目资金使用情况进行定期计划检查，及时发现和解决资金使用和项目建设中存在的问题，上报项目进展情况和资金使用情况基本数据，并对目标账户进行管理；记录保存完整，以确保记录的安全。工程完成后，监察处会对各部分进行工程质素评估。各参与建筑、设计、监督、施工单位在工程竣工验收结果报告中，对工程质量提出意见。该项目是公众工程，主要目的是保护海岸，提供一个安全优美的海洋旅游环境。该项目实施后，沿海自然景观和生态环境得到有效改善，海滩、海洋生物及其自然栖息地得到保护。可设立选定的海岸生态旅游区，为岛上居民提供优质的娱乐场所。合理利用沿海地区的自然和人文优势，有利于业余渔业、生态渔业和旅游业的快速健康发展，也有利于保持海滩自然景观与生态环境的平衡。
三、完善地方政府投资项目管理的建议
1-健全基层地方政府投资项目监管机制
规范地方政府的管理过程。一是根据国家工程建设的法律法规和地方治理方式，制定实现工程目标的奖惩办法，建立评价机制，完善管理制度。二是通过决策、执行和划分监督职能，建立项目业主、建设运营单位的监督制约机制，履行各自的建设单位监督职责。三是加强合同管理，业主、施工单位和经营单位通过签订合同，明确各方的权利、义务和利益，发生矛盾时，应依据合同作相应处理。发挥地方政府部门的监督职能。项目审计监督是规范项目管理的重要途径，地方政府部门的专门审计机关，要对地方政府投资项目的审计工作实行全程监督。目前，地方政府审计机关主要负责事后审计，地方主要政府部门是投资项目的建设者，施工过程复杂，后续审计中获得的信息和数据误差较大，难以有效开展审计工作。根据国家审计立法和条例，审计机关必须根据当地情况制定业务性的现场审计方案。
2-充分依靠专业人士和社会中介组织
成功的项目管理需要依靠专业的项目经理。专业的项目管理需要专业人员，如设计人员、造价工程师、建筑师、安全工程师等，以及可行性研究、设计院、工程建设公司、监理机构等专业机构，可以委托相关咨询机构和项目管理公司等中介机构专门管理地方政府的投资项目。
3-大力推行项目管理代建制，规范代建市场
1.制定和完善代建相关法律法规，明确代建单位的法律地位
依据法律法规，明确代建单位权利、义务等。目前代理建设市场由于施工主体的权利义务不明确，代理行业往往处于弱势，难以激发代理建设单位的积极性，代理建设的利益风险不对称，不利于代理建设市场的发展。以法律形式明确施工参与人的职责和利益，是施工代理活动的基础和基本保障。在研究和总结外地发展经验的基础上，可以总结成功的方法和经验，开展替代结构的试验性活动，并提出建立其运作框架的试验性方法。
2.地方政府投资工程项目管理实行代建制
一方面，建立新的地方政府投资项目管理结构，是项目管理的一项重要创新，是项目管理的趋势，发展潜力和空间巨大。另一方面，要充分激发地方国有企业参与市场建设的动力，改变以城市区块垄断地位为特征的局面。以城市投资集团旗下现有建设机构分拆，鼓励代理建设市场主体公平公正公开参与，鼓励建设投资和其他经验丰富的国有企业参与市场代理建设，形成建筑企业国有代理竞争结构。此外，还要完善代理建筑行业标准，严格执行代理建筑资质审定程序，确保代理建筑部门具备专业能力和良好的社会信用。从财务资金管理、风险管理、安全管理、质量管理、工作日管理、环境保护和项目实施预期利润等各个方面进行评估，形成完整的项目管理文件，完善和指导代理建设市场发展，积累宝贵经验。
四、结语
投资项目管理范文6
摘要：
本文主要探讨企业项目管理的基本含义和重要性以及当前企业项目管理的现状，并基于此提出完善企业项目管理的若干措施。
关键词：
企业；项目管理；完善
随着全球经济一体化的不断发展，企业之间的竞争也变得更加激烈，为了能在激烈的市场竞争中占据优势地位，企业必须改变传统的企业管理模式，从自身项目特点出发，引进项目管理理念，形成符合企业发展特色和需要的企业项目管理思路。
一、项目管理的含义及意义
1.项目管理的含义
项目具有一次性、临时性和创新性，现代企业管理就是按照项目管理的思想，采用项目管理的方法来计划、组织和控制企业资源，从而实现企业的发展目标。企业项目管理有两个部分组成，分别是对项目实施方法的管理以及对项目实施思想的管理，管理的单位是项目。最早的企业项目管理是以项目型公司为依托的，从企业总体发展目标出发，它的管理范围是企业内部的诸多项目的综合，而不仅仅是某一个单体项目，较为著名的应用为微软公司研发的EPM解决方案。此后，随着外部经济环境的不断变化，早期的企业项目管理已经不再适合企业发展需要，企业开始投入更多精力去研究符合自身发展的体系，使企业项目管理发展成为一种长期性组织，而不仅仅属于企业组织的一种，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。
2.项目管理的意义
企业每一个项目的完成都需要财务部门、人力资源部门等的共同参与，而不同部门在运作的过程中，不可避免地会产生摩擦冲突，影响项目的进展速度。为解决这些问题，企业要引进项目管理的思想。项目管理的优势在于以下几点：能够合理安排项目进度，提高资源合理配置，保证项目按期完工，同时又能够最大限度地减少企业生产成本，提高项目利润；项目管理部门通过对人力资源进行管理，合理分配企业资源，能够协调各部门工作，提高项目团队的合作意识和应对困难的能力；通过对项目不确定性因素的分析，能够帮助工作人员妥善处理项目进行中遇到的风险，提高项目的成功率；通过制定项目计划、完成例行检查能够进行有效的项目控制，妥善解决项目进展过程中发现的问题。
二、企业项目管理现状
1.企业对项目管理的重视程度不够
项目管理对企业发展具有十分重要的意义，但是当前不少企业对项目管理的重视程度不够，企业内部往往缺少专门的人员或部门从事项目管理，仅仅是给从事某一特定工作的人员分配一部分关于项目管理的工作，这些人在进行项目管理时往往不能从全局出发考虑而只关注自己负责的这部分内容，导致企业项目管理缺乏总体性、逻辑性、科学性，事前没有合理规划、事中缺少管理者和引导者、事后缺少总结反馈环节，项目管理活动成为一种被动管理模式，具有一次性和临时性特征。企业内部的项目管理活动不是以一个有机的整体而存在的，导致整个项目管理活动十分松散，不仅不便于管理，同时也极大地降低了工作效率和资源利用率，使企业项目管理没有发挥相应的功能。
2.项目管理理念落后
由于我国企业项目管理起步较晚，因此在管理理念发展方面与国际先进水平之间还有一定差距，最突出的表现就是企业项目管理与企业的长期战略发展目标脱节。例如，我国企业项目指标的主要评价标准为企业的盈利状况，但是主要关注的是暂时的盈利状况而不是企业长期发展过程中的盈利状况，缺乏项目管理的长远性；另外，企业在对项目进行投资管理时，也缺少对企业总体发展状况的考虑，盲目投资，导致项目占用资源过多，资源协调调配工作很难完成，优秀项目得不到充足的资金支持而被迫停止，影响企业的长远发展。当前，我国针对项目管理模式的理论研究还不够完善，存在不少空白，造成企业可以参考和借鉴的经验十分有限，这也在一定程度上制约企业管理理念的发展。
3.管理人员素质不高
由于企业对项目管理的重视程度不高以及国内的项目管理理念还比较落后，大部分企业的项目管理人员素质并不高，其中逾一半的人员并没有达到项目管理的岗位要求，导致企业的项目管理工作效果不佳，并没有发挥应有的作用。此外，导致管理人员素质不高的另一个原因就是高校对项目管理人才的培养力度还不够，致使专门从事项目管理的人员数量较少，企业不得不从其他岗位抽调人员参与项目管理工作，这部分人员只对本身所从事的岗位了解较多但是缺少项目管理工作的经验，也在一定程度上拉低了管理人员的素质。除此之外，我国企业发展中还存在这样的问题，一部分项目管理者具有丰富的实践经验但理论知识不足，另一部分虽然具有丰富的理论知识但实践经验不足，理论知识扎实同时经验丰富的管理者数量很少，企业项目管理人才形成两个明显的极端，缺少均衡发展的人才，项目管理对企业发展的巨大作用没有凸现出来。
三、企业项目管理完善措施
1.构建企业专门的项目管理部门
完善企业项目管理首先应当提高企业管理者对项目管理活动的重视程度，改变过去从其他岗位抽调员工完成项目管理工作的习惯，建立专门的项目管理部门，使之成为企业项目的管理中枢，承担起企业的资源分配、项目发展、技术支撑等工作。目前，我国的不少大中型企业内部同时开展的项目少则几个多则几十上百个，但是企业的资源有限，所有的项目对资源的需求不能尽数满足，企业内部各个项目之间也因此存在竞争，为保护优秀项目的权益，项目管理者要充分发挥项目管理功能，对各个项目进行综合指标评价，尽可能合理地分配资源，统筹各个项目之间的关系，确保项目进行过程中不因资源问题而被迫停止。同时，项目管理部门还要对项目进行行政管理以及技术管理方面的支持，规避项目风险，及时解决出现的问题，确保项目能够顺利开展。除此之外，在企业内部建立专门的项目管理部门能够提高企业管理者对项目管理工作的重视程度，提高项目管理的地位，有利于管理工作的开展。
2.建设高效的项目管理团队
项目管理工作完成的好坏，与管理团队的质量有很大关系，如果一个团队内部人员的能力不高，那么团队的工作效率就会受到影响。为此，企业在构建专门的项目管理部门之后，还要建设一支高效的管理团队，团队成员不仅要有丰富的实践经验同时也要有扎实的理论功底，详细了解项目目标以及项目工作内容。为满足这样的团队建设目标，企业首先要做的就是加强对团队成员的培养，提高他们的业务能力，增强队员对项目发展目标协同一致的认识，并且提高他们对项目进展的合理规划能力。其次，还要加强团队文化建设，在团队内部形成良好的文化氛围，文化建设属于团队建设的精神层面，只有文化建设好了，成员内部之间才能自觉形成协作，乐于完成任务，发挥自身潜力，从而保证项目目标能够顺利完成，企业还要客观评价团队成员的任务完成情况，对工作绩效良好的成员给予一定奖励，激励员工共同成长。最后，企业还要关注团队成员的生活，增强他们的归属感和对企业的忠诚度，培养成员之间相互协作共同进步的意识，让每个人感受到自己存在的价值。只有从项目管理需求和成员生活、精神两个角度出发加强组员培养，企业才能建立一支高效的项目管理团队，协调企业各个项目活动之间的关系。
3.加强项目管理与企业总体发展战略的联系
企业项目管理活动是服务于企业总体发展的，但当前不少企业的项目管理只局限于近期项目，通常是一次性的应付活动，而没有综合考虑企业的长远发展，导致项目管理没有发挥本身所具有的巨大潜能，甚至成为企业未来发展的阻碍。为解决这一问题，企业必须主动采取措施加强项目管理与企业总体发展之间的联系，首先在项目选择方面，应当选择符合企业长远发展目标的项目，并根据项目对企业发展的贡献大小为项目分配资源，避免优势项目得不到充足资金支撑的问题，项目管理要始终以企业发展目标为主线，合理配置项目和资源；其次，还要综合考虑各个项目之间的关系，制定项目群管理方案，以此为依据确定项目资源划分，提高企业资源的利用率；最后，还要充分利用企业现有的管理手段和方法，使项目资源能够得到合理利用，提高资源的利用率和企业利润，为企业总体战略目标的实现做出贡献。
四、结语
随着全球经济一体化的发展，企业的竞争压力越来越大，为提高企业在市场中的地位，充分发挥现有资源的潜力，企业必须提高对项目管理的重视程度，引进先进的项目管理理念，构建专门的项目管理部门，提高团队成员的综合素质，使项目管理更多地为企业总体发展战略服务，从根本上提高企业的综合竞争力。
作者：于智愚 单位：中国人民大学
参考文献：
[1]司海飞.企业项目管理的现状分析及改进策略[J].经贸实践,2015(9):313.
[2]彭红兵.现代企业项目管理之现状及发展趋势[J].中国高新技术企业,2009(16):67-68.
第二篇：通信施工企业建设项目管理系统意义
【摘要】
当前通信施工市场竞争日趋激烈，随着运营商建设投资的井喷，工程项目数量急剧增加，管理的复杂程度、要求也随之提升，对于如何将工程项目管理精细化、规范化、标准化，打造出精品工程，提升企业的品牌形象提出了更高的要求，传统的项目管理手段已经很难将工程项目的全过程进行有效控制，通过分析传统的工程项目管理手段存在问题，提出了项目管理系统设计开发思路及主要功能架构，阐述了项目管理系统的建设对通信施工企业发展的重要意义。
【关键词】
通信施工企业；项目管理系统；质量控制；成本控制
一、通信施工企业项目管理系统建设的必要性
随着施工企业承接工程项目数量的逐步增加，长期在建的项目也在进一步积累，项目管理的精细化要求与传统的电算化管理手段之间的矛盾越来越突出，如何提高企业对工程项目管理全过程的管控能力已经成为当时企业发展的一种客观需要，信息管理手段落后的施工企业可导致下述问题存在。
1、各职能部门、生产部门、财务部门之间的数据统计口径不一致，业务链衔接不紧密，信息不共享，不能及时为管理层和决策层提供准确的经营数据，仅靠基础电算化应用已经无法满足决策层和管理层对项目进行多维度分析、统计以及考核的需求。
2、由于工程项目施工周期过长，历年未完工项目不断积累，对未完工程后期的跟踪管理和数据统计不能及时进行动态调整，信息滞后给企业带来了经营风险。
3、根据最新的《会计准则》要求，施工企业在进行会计核算时，收入、成本及费用应该相互匹配，同一会计期间内的各项收入、成本及费用应当在该会计期间内确认。但往往由于企业收入确认依据不够充分，不能真实反映企业经营业绩。
二、项目管理系统建设、开发的总体思路
1、系统建设前必须建立组织机构，明确相关人员的岗位职责、权力、和义务，其主要职位和职责应包括：
（1）项目领导小组：
项目领导小组由双方的项目管理专家组成，项目领导小组应包括卖方的主管副总以上的领导。严把质量关，保证项目人力、资金等资源的落实。提供项目宏观指导和方向，完善功能细则描述和验收标准，完善其他主要职能，对其他计划外的事情作出决议。
（2）项目经理：
项目管理的总体把关，管理项目进度，监控项目成本，计划和监控项目资源，监督和控制项目质量。
（3）质量经理：
制定质量管理标准，负责质量监督，预测潜在质量风险。
（4）业务组组长：
负责业务流程及功能的实施。
（5）软件开发组长：
负责系统架构高级设计，参与系统业务开发和测试。确保开发项目按时实施，确保所有的指标达到质量目标，制定开发计划细节和日程表。审核评估其他跟进内容，如：系统设计、系统需求分析、数据库设计、详细设计、系统测试计划、验收计划、支持计划、培训计划和相关文件。
2、要从加强企业内控管理入手，以制度建设和流程再造为主线，围绕各部门业务和管理的重点要素，按照“内容点、界面点、时限点、风险控制点”认真、详细地梳理本企业的业务流程，统一工程项目信息化管理模式，将“工程项目招投标、内部立项、工程实施的各个关键环节、合作方管理、工程回款等业务流程”等整合到一个系统平台上。
3、要充分考虑术先进性、安全性、可靠性、易操作/易管理。
（1）在设计系统设计时，必须采用当前稳定的技术，充分吸收国际厂商的先进经验，并考虑到中国特殊的国情，使得设计出来的系统不仅满足现有的需求，抓住未来的发展方向，同时满足大数据量的事务需求；
（2）保证数据不被非法入侵者破坏和盗用，并保证数据的一致性，对欺诈行为采取多种检查和处理手段，要有良好的用户操作界面、完备的帮助信息，系统参数的维护与管理通过操作界面实现。
（3）要采用组件化设计原则，用户可以选择需要的组件构成不同规模的应用系统，新功能、新业务的增加能够在不影响系统运行的情况下实现，要同时支持PC客户端、手机客户端进行操作。
三、项目管理系统的结构及主要功能
1、系统中各功能应采用模块化结构，各子系统间要分别部署，可以灵活修改，每个模块的调整不能影响其他系统的正常工作，且各模块功能之间逻辑划分准确，可减少操作员工作量。
(1)软件结构上采用B/S，涉及到服务器操作系统、数据库管理系统、服务器端开发工具、客户端操作系统以及客户端开发工具。
(2)服务器操作系统：采用成熟的LINUX类操作系统，可支持TCP/IP网络协议，支持终端方式和C/S方式接入，操作系统提供的应用软件和开发软件要丰富。
(3)数据库管理系统：数据库系统是实现本系统中数据的组织、管理、安全可靠的保障，为各种应用提供服务。目前业界广泛使用的几种关系数据库：ORACLE、DB2、MSSQLSERVER、INFORMIX和SYBASE，这几种数据库均在不同程度上代表了现行的主流技术，在数据处理能力上和系统性能上都存在各自的优势，建议选用以上几种数据库。本项目采用MSSQLSERVER数据库。
(4)服务器端开发工具：根据现行LINUX系统和数据库系统，选用Java语言，JavaEE规范作为主机操作系统上的开发语言。
(5)客户端操作系统：PC客户端采用Windows系列作为客户端的操作系统平台；手机客户端采用Android和ios作为客户端的操作系统平台。手机端开发APP（ios和Android），实现项目施工过程管理和相应统计分析功能。其中项目施工过程管理主要包括进度管理、质量管理、安全管理、巡检管理、抽检管理、整改通知、会议管理、消息预警（如合同预警、进度预警等）等。所有工程施工现场数据，基于手机GPS定位，防止数据造假。系统支持只有经认证的人员手机才能上传相关照片资料。
2、施工企业工程项目管理系统一般以质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、信息管理、合同管理、组织协调为主要内容进行实施，建立一个多方协调、数据共享的软件平台，使工程项目的各个要素优化组合、合理配置。就个人的意见而言，其主要功能模块可以分为办公管理、工程业务管理、成本控制以及分析汇总等模块。
（1）办公管理功能模块主要包括：
公告通知、文件的收发、网上签报审批和资料上传归档等信息的管理以及人力资源的管理等。在其中最为重要的是公告通知的功能，它可以把企业的文件以及公告通知通过网络的形式快速的传达给每个员工，同时也可以把工程项目的进度、成本、质量预警信息自动反馈至项目干系人。
（2）工程施工业务管理：
从项目立项、施工进度、工程材料、验收到项目完结整个生命周期的管理。为实现对工程项目的精细化管控，所有项目以最小施工单元（如站点）进行管控，涵盖最小施工单元各道工序的进度、质量、安全、档案等方面。
（3）成本控制模块：
主要实现项目预算管理、报销管理、发票管理、回款管理、认款管理、付款管理、工程借款管理，以及成本管理、收入确认、成本分摊等功能。通过这些功能的设置，提高财务工作效率，加强财务风险管控，增强会计核算的客观性。
（4）分析汇总模块：
系统需实现对各类报表的加工生成，如工程月报管理、分/子公司收入情况统计表、工程收入情况分析、工程总体业务汇总表、可收款工程查询、收入成本核算查询等等，为企业经营决策、绩效考核提供依据。
四、项目管理系统建设的意义
（1）在企业资源最优化配置的前提下，整合内部主要或所有的经营活动（包括：人力资源管理、市场管理、项目管理、财务管理、生产计划及管理、物料管理、分包等主要工作内容），并运用软件把公司的人、财、物、管理、服务及相应的物流、信息流、资金流、管理流等紧密地集成起来，实现了内部资源和相关的外部资源的整合、优化和共享。
（2）以系统化的管理思想,应用信息技术实现对整个公司资源的一体化管理，为决策层及员工提供决策运行手段的管理平台,是一种可以提供跨区域、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的信息管理系统。
（3）将项目管理过程透明化、规范化，堵塞了管理上的漏洞，使少数人不能再浑水摸鱼，营造了一种沟通、参与、信任、高效、责权利分明的文化氛围，实现了管理创新，推进了企业管理现代化，提升了的核心企业竞争力。
五、结束语
工程项目管理系统在我国的工程建设领域经历了从无到有、从简单到复杂、从局部应用到全面推广、从单纯引进到自主开发的过程。近几年来，项目管理系统在施工企业中的应用呈现出迅猛发展势头,但是其应用在施工企业应用中能否取得很好的效果，不仅取决于技术因素，关键是企业能否将先进的管理理念、优化后的业务流程植入系统中,如何将企业的制度建设、先进的管理理念和再造流程有机融为一体，积极地推进项目管理系统的优化建设，是很多施工企业应着手解决的主要问题。
作者：岳俊林 袁利军 单位：内蒙古通信建设工程有限责任公司
参考文献：
[1]王艳.浅谈工程项目信息化管理系统建设的研究及应用[J].建筑界,2013,(9):51-52.
[2]王大勇.关于通信工程项目信息管理系统的研究[J].中国新通信,2014,(6):1-1.
[3]刘颖.笪可宁.施工企业管理.中国电力出版社2011(6)
第三篇：企业项目管理模式研究
摘要：
企业项目管理，简称EPM，是一种基于市场经济体制不断改革和市场竞争日益激烈的背景形势下而产生的一种新管理模式，本身具有全方位化和综合化的特点，是现在我国各大企业比较青睐的一种管理模式。本文将对企业战略项目管理产生的背景和依据进行分析，并系统阐述了基于战略视角下经营改善企业项目管理的模式研究，希望能够给未来相关问题的研究者们带来一定的启迪。
关键词：
战略视角；企业模式；项目管理；背景
依据现在对企业项目管理较为科学的定义是通过制定、实时和评价的方式促使企业的状态可以达到自身所预期的目的，是一种跨越功能的决策艺术与科学。战略企业主要是致力于对财务管理、市场策划、生产作业和研究开发的计算机信息管理系统的管理，是一门集科学性、全面性、有效性特点于一身的管理学科，战略管理在新时期主要的意义是给企业发展提供新的契机，为企业今后的长远发展营造一个宽广的平台。
1企业战略项目管理产生的背景和依据分析
1.1关于企业战略项目管理产生的理论背景和依据问题。
如果说传统的项目管理对象仅仅指传统的生产运作型企业，那么在新时期，我国的项目管理对象由之前的生产运作性企业逐步扩展到非企业型组织，现在，项目管理研究领域已经较为成熟，在计算机科学、模糊数学、价值工程、面向对象、控制理论、心理学、经济学等多学科的共同帮助下，项目管理计划、进度及控制理论都已经得到完善，同时还逐步展开了由孤立项目研究为集成管理研究的战略化过程。总之，企业战略项目管理在充分、全面的理论依据和背景的推动下向着越来越深层次的方向发展。
1.2关于企业战略项目管理产生的实践背景和依据问题。
纵观我国现在企业的经营现状和项目管理内容，我们可以清楚的发现滞后的项目管理决策、混乱的企业制度、管理不当等问题普遍存在于我国一部分企业中，阻碍着企业的全方位发展步伐。这些问题的主要内容有：①企业的管理机制设置毫无针对性可言，企业自身在执行项目管理活动的过程中，经常表现出盲目性的特点，整体的全局性和统一性体现的非常少甚至几乎没有，管理制度的执行在一定程度上可以说是混乱的状态，如果这样的态势长期存在下去，一些企业部分部门独立的现象就会不断出现。甚至有些企业会出现整个公司自上而下完全不具备完善的管理理念的问题，后期的项目管理模式的建立就会受到非常大的影响甚至根本无法建立，项目的一体化管理很有可能最终会成为“一纸空文”，根本得不到实行；②企业的一项项目管理活动结束之后最终的项目试验经验的总结、规划是非常重要的，现在我国企业的明显问题是在展开某项项目管理活动之后，相关的企业和部门根本不会对活动执行的整个过程进行深刻的反思和总结，这不仅会使得最终项目的试验经验无法取得有效的规划经验和经验积累而且还会造成严重的“活动浪费”，长此以往，企业展开项目管理的初衷就会大大折扣。
1.3关于企业战略项目管理的确立和特点阐述问题。
在新的历史时期，企业项目管理的任务拓展和延伸是以企业战略项目管理目标为基础，对全局实施必要的决策和管理，同时还要建立基于战略视角的企业项目管理集成模式和一体化平台。换种说法就是企业要从整体战略的角度出发，对所有的项目进行识别、分析、量化和评价，并在此基础上制定出相应的管理策略。
2基于战略视角下经营改善企业项目管理的模式研究
2.1根据企业内部员工的实际现状和需要建立绩效评价指标体系和标准。
在企业中，我们需要针对不同的职位，设立出不同的考察标准。举例说明，自下而上分析，企业的项目成员作为项目的基础，不仅要认真、负责地完成自身负责的项目，确保项目的正常运行而且还要尽可能地配合经理和主管做一些其他的工作；部门主管有向员工传达任务以及任务技术标准的义务，并且还有向员工提供其完成工作所需要的资源的责任，部门主管是一个既需要对项目本身负责的职位同样也是需要安排项目中每个员工具体工作内容的职务；企业的领导者，通常主要指的是企业的项目经理，一般情况下他并不需要对项目中涉及到的员工负责，只需要对自己负责的项目负责，其主要的任务是在明确客户的实际需求上按时、按预算完成项目的策划。通过对企业具体项目的主要成员进行细分分析，我们就可以按照员工职位的不同制定出不同的绩效考察标准，并依据这个考察标准对员工的工作质量进行有效的衡量。这种在企业内部明确的分工，是战略视角下企业展开项目管理活动的首要任务。
2.2项目管理的信息化系统支持。
信息系统的实质是为了更好地达到既定的目标或者是功能而逐渐产生的一种系统，企业在发展过程中能否及时、准确地获得自身所需要的各种信息，是需要健全、科学的信息体系做基础性保障的。通过健全科学的信息系统我们可以对企业的数据和财务信息进行完整的记录，尤为重要的是该系统是项目经理进行科学决策的重要依据之一。现在信息系统的主要工作方式是首先对项目管理信息系统的可行性和项目的整体进行科学有效且全面的调查和评估。第二，对系统的信息量和信息源展开全面的调查，这是确定员工需要保存文件和具体操作格式的重要基础性工作，在这一系列工作的基础之上才能对电子计算机的硬件和软件要求进行高度确定，最终选择出最优的方案。企业在信息系统的帮助下，可以准确、迅速地确定和具体项目相关的一系列内容，如所建项目的数据、项目地点、项目完成的时间、项目需要的资源以及项目的负责人。相关工作人员会将这些信息统一的存入企业的信息系统当中，这样一来，企业的高层领导就可以在第一时间对各个项目的进展情况有一个全面的了解，同时也能够对项目中出现的各种问题作出最及时的处理。需要注意的是信息系统并不是针对企业某个层次的人使用的，项目的员工也是信息系统的重要使用人群，普通员工如果在工作过程中选择将信息存入系统中，这一方面是对自身完成任务的有效记录，另一方面我们还可以通过这个系统记录的信息内容和我们的项目经理或者是主管进行交流与沟通，确保项目能够及时、迅速的得以完成。
2.3基于战略视角的企业项目管理对新产品的投运能力是一种全面的提升。
随着计算机、互联网技术的不断发展和应用范围的高度扩展，企业客户要求的高度和速度都在逐步提升。企业希望自己的产品生产周期越来越短，并且要将新的产品送到客户手中的速度迅速提升，而且还希望产品的成本越来越低，确保自己企业的经济效益能够得到保障。当下各个企业的研发部门新产品投入使用的周期越来越短，几乎都是每隔数月就会有新的产品被投入使用，通过这些我们可以从侧面看出信息系统对企业的整体要求是越来越高。其具体的工作流程为：客户根据自己的想法提出新的要求，运用经理按照客户的需求和公司进行协商，随后设计中心在了解客户需求和公司要求的前提下设计出新的产品，在这个环节中采购中心要负责采买，在设计采买过程完成之后，公司会将运输日期通知给运作经理，这时运作经理会告诉物料经理提取物料，一些必要的设备到场之后，工程经理就会安排相关人员展开调试，调试完成之后，相关的员工会对设备进行检查，如果在检查的过程中发现设备存在问题就要及时地通知相关负责人对该设备的问题进行解决，所有问题解决之后财务会审核所用成本，最后进入客户验收的工序。现在越来越多的企业开始使用这些新的模式，但是这样的模式在操作的过程中也有自身的缺陷即运作经理操控很容易出现问题。因此，企业应该运用项目化的管理方法减少人为因素对整个过程的破坏，确保项目的质量。项目化的管理方式极大地减少了很可能因为运作经理繁忙引起差错的可能性，因为这种管理方式推动了信息在成员之间的相互传递。另外，它还是企业制定和变更项目计划的重要依据，即使项目计划在实行的过程中临时出现变化我们也能够通过信息系统第一时间通知给每个员工，避免造成时间上的延误和一系列的后续问题。总之，这样的管理模式，既可以及时有效地帮助企业了解其自身的项目进程也可以推动企业战略目标的顺利实施，尽可能地降低了企业的财产损失。
3结语
中国顺利加入世界贸易组织，极大地促进了国际市场的形成，国际市场的形成在一定程度上促使我国的企业面临着越来越激烈的竞争形势。各企业需要在适应市场经济体制的同时还要完成自身的可持续发展，面对这样艰巨的任务，各类企业非常有必要从战略的角度出发，不断地建立现代企业制度，同时还要给予项目管理充分的重视，最终希望通过完善的项目管理模式解决企业项目管理中出现的各种各样的问题，进而为落实战略发展目标，提升自身综合竞争实力奠定下良好的基础。
作者：张春燕 单位：天津南开大学泰达学院
参考文献：
[1]宋丽红.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].消费导刊,2014(10).
[2]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].中国软科学,2012,4(05):73-81．
[3]钱福培.项目管理学科发展的特点趋势[J].项目管理技术,2013,12(02):33-36．
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[5]王钢.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].黑龙江科技信息,2014(18).
第四篇：企业投资项目管理模式探究
摘要：
政府投资项目的代建制逐渐成为一种发展趋势，政府投资项目代建制的发展和完善使得企业的投资项目迅速增加。针对这种状况如何做好企业的投资项目管理尤为重要，投资项目的管理模式对企业的发展有着重要的意义。文章将针对企业投资项目管理模式进行探讨，并提出一些意见。
关键词：
企业；投资项目；管理模式
随着我国政府投资项目代建制的推行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种形势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项目管理方式，使项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制，是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。
1企业投资项目管理的问题和优势
1.1企业投资项目管理方面存在的问题
1.1.1项目管理的专业水平有待提高
当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开始前随机招录的管理人员，这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化[1]。
1.1.2项目管理比较分散
企业投资项目管理比较分散，缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合，使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果[2]。在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加，显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。
1.1.3有经验的管理人才极度缺乏
随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多，当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。
1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题
业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍，所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱，所以必须采用“人海战术”来弥补管理上的不足。这些管理人员的经验不足，所以在项目施工前必须花费大量的人力、物力来对其进行培训，无形中加大了项目管理的成本[3]。
1.2企业建设项目实行代建制的优势
1.2.1提高企业管理人才培养的效率
人才是推动企业发展的主要动力，随着企业的发展，对人才的需要不断的增加。在建设工程中实行代建制，可以选择专业的项目管理公司来对项目进行管理，专业的项目管理公司中管理人员水平较高，而且人员结构合理，能够同时分管不同项目中的不同阶段，这样不当有效的控制了人员流失问题，同时在实践中，为管理队伍提供了丰富的经验，使整个管理队伍的管理水平不断的提高。
1.2.2使项目管理决策更加科学化
实行代建制，可以使业主将建筑工作和项目管理委托给代建单位或者由代建单位委托给其它专业的管理机构对项目进行管理和决策。业主缺乏项目管理的经验和管理技术，所以在做决策时难免会出现问题。经过代建单位或者专业管理机构的科学决策，能够使前期工作更加合理化，为以后的建设打下良好的基础。
1.2.3有利于壮大项目管理公司的规模
将项目委托给项目管理公司，对项目进行管理，能够发挥项目建设中的主导作用，通过设计合理的计划，制定科学的风险预案以及对建设单位的协调，能够有效的实现建设资源的配置优化，使项目实现集约化、专业化、科学化的管理，完成资源共享，降低工程成本[4]。
1.2.4有利于企业项目中质量、进度以及投资方面的控制代建制在业主与代建公司签订合同时开始生效，而且具有不可随意更改性，代建公司具有丰富的建筑经验，所以在工程的质量控制、进度控制以及投资控制方面都具有较成熟的技术水平，相对于业主主导的项目管理，更加科学、合理。
2企业投资项目管理风险分析
2.1影响企业投资项目管理的外部因素
影响企业投资项目管理的外部因素主要指外界的大环境，包括政治环境、法律环境、经济环境、自然环境以及社会文化环境。这些环境存在企业的外部，企业对此具有不可控制性，而且环境的变化对企业的影响具有不可预测性，这为企业的投资项目管理带来很大的风险。
2.2影响企业投资项目管理的内部因素
2.2.1管理者的决策和投资具有盲目性
企业在投资前对投资项目没有严格的审查和科学的论证，导致投资、决策盲目。或者由于企业自身在技术和管理上存在一定的局限性，出现技术水平不到位，管理混乱、资金运转难等状况，这些问题得不到有效的处理，企业投资的项目利润将难以保证，甚至会导致项目的“夭折”，使企业在生存和发展上都面临一定的风险。
2.2.2企业投资项目管理风险意识薄弱
目前很多投资项目企业只注重项目的投标和建设，没有管理风险的意识，导致在管理中没有有效的风险预警措施与之相对应。当风险来临时，得不到有效的解决方案。特别是财务管理上，未能优化思想，将对财务管理造成巨大的危机。
2.2.3企业对投资项目的管理比较混乱
对项目的前期管理是管理中的关键，但是很多企业在前期管理中的工作不到位，比如在施工图纸或者施工方案没有完全确定下来就开始施工，如果图纸或者方案有变动将会导致严重的工程问题。同时合同管理是保证项目投资企业权力的有效措施，但是一些企业合同的签订存在拖拉现象，往往到工程末期或者年终决算前还未签订，这会造成严重的管理风险，同时如果工程中出现问题，还会存在责任推诿的现象，使工程的质量和进度都受到影响[5]。
2.2.4资金的投入不足。
资金投入是企业发展的根本，特别是企业投资项目，没有足够的资金支持，将会导致企业项目的搁浅。所以企业资金的投入量与企业的生存和发展有着直接的关系。
2.2.5成本的变动为企业投资管理带来的影响
由于外部原因或者管理原因会导致投资的成本有所上升，如果上升的程度过大，极容易造成企业投资项目风险。企业的原材料成本、人力资源成本、生产成本以及销售成本管理中一环出现管理失误，都会导致项目成本的增加，对企业形成不可控制的管理风险。
3企业投资项目管理的有效措施
3.1提高风险管理意识
企业投资项目管理中存在很多的风险，如果不能有效的预防风险，将会为项目管理工作带来很大的影响。目前我国的市场经济体制尚未完善，还有巨大的发展空间，这种复杂的外部环境为企业投资项目管理带来了一定的风险，所以企业必须提高风险管理的意识；在经济高速发展的状态下，企业的市场竞争力越来越大，企业要想保证强有力的竞争必须时刻树立风险意识，提高企业的竞争力，稳定市场份额。
3.2对投资项目进行科学地分析
企业在投资前需要对投资项目进行科学地分析。聘请专门的项目专家和相关的组织部门对项目的成本、建设方案进行周密的分析，研究出企业投资项目管理的风险因素，包括，投资的条件、利润，竞争对手的实力、市场情况、国家政策、法规等，为企业领导的决策提供科学的依据，提高领导层的决策的准确性，降低企业管理中的风险。
3.3完善企业投资项目管理机制
企业投资决策的失误主要是因为企业投资项目管理的机制不完善。在企业投资项目管理中，需要建立完善的管理和决策机制。首先，企业投资项目管理的风险中存在可控风险和不可控风险，对于不可控分析，企业需要积极地预防，并且及时采取相应的措施，将风险的危害控制在最低。但是对于可控风险，企业要做到避免和严控，在项目管理中严格按照规范的操作程序进行。同时，对于决策不可刻板的执行，需要根据实际的情况进行适当的更改，管理要做到灵活性，同时要随时观察市场动向和经营管理状况，提供优化方案路径。
3.4完善管理制度，规范管理基础工作
企业投资项目管理工作上是促进企业发展的关键，直接影响着企业的利益。所以企业投资项目管理中必须注重管理工作，特别要完善管理制度，规范管理的基础工作。首先，在管理人员选择上要把好素质关，管理人员要具有专业的项目管理能力，敬业的职业道德，能够解决管理中出现的突发问题，并准确的做好风险预防；其次，企业要建立完善的管理制度，管理人员以及施工人员必须严格按照管理制度执行，加强内部控制，规范基础工作。
3.5采取合理的事后控制工作
企业的投资项目管理中，存在一些不可控制和不可避免的问题，会对建设工程造成一定的影响。这就需要项目管理者能够针对问题采取相应的补救措施，将工程的影响控制在最小化，这需要管理人员具备足够的风险应对能力和良好的专业水平。
4结语
综上所述，企业的投资项目管理对企业的效益和发展有着直接的影响，所以企业必须重视投资项目管理工作。目前企业投资项目管理中存在一些问题，管理人员水平不高、项目管理分散、专业管理人员缺乏以及缺乏风险意识等多导致投资项目管理工作难以有效开展。特别是代建制实施后，企业的投资项目管理工作更应该提升一个高度，加强企业管理人才的培养、企业决策的科学化，使企业不断发展、壮大。同时需要聘请专业人员对管理中的风险进行评估，并根据评估结果积极的采取应对措施，从而为企业的投资项目管理工作提供有力的保障。
作者：苑珊 单位：中沙（天津）石化有限公司
参考文献：
[1]周瑶,王瑶.有效加强企业投资项目管理的策略分析[J].化工管理,2014,(17).
[2]周凤.浅谈中小企业投资项目管理[J].投资与合作,2013,(8).
[3]郭达恕.关于企业投资项目管理的探讨[J].管理观察,2013,(8).
投资项目管理范文7
【关键词】政府投资、预算管理
项目库政府投资项目一直是拉动内需、带动投资、推动经济发展的重要引擎。今年的政府工作报告提出，要用好政府投资资金，带动扩大有效投资。可以说，政府投资项目的建设对提升城市综合功能、增强城市承载力、促进经济社会发展助推器作用明显。然而，地方政府出于改善民生和拉动经济增长的需要而加大投资力度的冲动和建设资金不足的矛盾日益突出，财政作为资金筹集和分配的职能部门面临巨大压力，也承担着重要责任。在当前政府融资渠道不断收紧、财政收支矛盾突出的大背景下，财政履行好对有限资源进行配置的职能，规范政府投资项目预算管理，减少盲目投资浪费，将有限的资金配置到必要的项目上具有重要意义。
一、政府投资项目预算管理的特点分析
（一）政府投资项目投资额大、建设周期长，预算安排要科学
政府投资大多是建设周期较长、投资金额较大的项目。因此政府投资必须经过科学的论证，充分预计财政可承受能力以及未来市场风险。因此，应该通过科学的决策程序来决定投资什么项目、采用何种投资模式。不能在没有经过科学论证的前提下上项目，造成财政资金损失浪费；不能在财力没有保障的前提下铺摊子，给财政背上沉重的包袱。
（二）政府投资项目资金来源多元化、付款类型多样化，预算执行要谨慎
政府投资项目投资金额大的特点决定了资金来源的多元化，可以是本级公共预算安排的资金、上级财政补助的资金、地方政府发行债券取得的资金，也可以是政府与社会资本合作模式组合的资金。财政部门必须按照全口径预算管理要求，将所有用于政府投资项目的资金整合，多口进一口出，以便于及时掌握预算执行进度。另外，政府投资项目建设周期长的特点决定了预算执行中付款类型多，付款次数多，付款条件多。因此，预算执行付款时要严格按照合同约定的付款方式及付款时间条款进行付款。国库集中支付改革后，资金从国库直达施工单位或供货商，财政部门有义务把好付款最后关口，审核预算单位资金支付程序是否完备，付款金额是否按合同支付，报销单据是否齐全合法。
（三）政府投资项目管理过程复杂
信息节点多，预算监督要到位政府投资项目投资大、周期长，一个项目一般要划分多个标段，多家中标单位，管理过程复杂。过程中关键信息节点多，主要有立项、招投标、合同签订、过程变更、进度款支付、项目验收、竣工结算等。作为预算资金管理部门，财政部门需要履行好监督职能，监督好建设单位履行各项审批程序，预防在政府投资领域因项目管理不善、不作为、乱作为甚至腐败犯罪造成财政资金的损失浪费。特别是在与预算资金有关的关键环节，财政部门要提出自己的意见，一是因为付款方式应与地方政府财力相适应，并且影响投标价格，二是项目变更可能导致预算资金的增加。政府投资项目不同于企业或个人投资项目，建设单位缺少控制投资的主观能动性，因此财政部门必须把好重点环节，严格控制投资不超预算。
二、当前政府投资项目预算管理中存在的问题
（一）政府投资存在滞后性，导致决策不科学、预算安排不合理《政府投资条例》规定，政府投资应当遵循科学决策、规范管理、注重绩效、公开透明的原则，并与经济社会发展水平和财政收支状况相适应。财政部门应该测算政府投资项目年度投资总规模，为领导决策当好参谋，在限额内，按照轻重缓急，确定新上项目，科学合理地编制政府投资项目预算。政府投资决策属于公共决策范畴。政府提供公共产品追求的主要是社会效益，社会效益在短时间内难以显现的特点影响了财政资金的使用效率，造成政策的滞后效应，进而加剧市场失灵，带来更大资源浪费。地方政府融资平台盛行之时，对促进地方经济社会的发展做出了巨大贡献，但同时在机制和体制等方面也存在着诸多问题，并在一定程度上影响了其可持续发展。政府投资在决策时未充分考虑财政承受能力和政府投资能力，只要定好项目不分轻重缓急就开工建设，建成后，财政负责筹钱，预算资金不足的，融资平台补齐。财政预算的刚性约束大大弱化，不符合《政府采购法》中“无预算不采购”的要求，也不符合《预算法》中“无预算不支出”的要求。
（二）政府投资项目管理信息不对称，财政部门参谋作用降低、付款审核质量低下
信息不对称又叫非对称信息或信息垄断。政府投资项目管理中的信息不对称既有内生性又有外生性，其中包含了管理方与施工单位之间的信息不对称，管理方内部负责项目管理的部门与负责资金管理的财政部门之间信息不对称，财政部门内部相关科（股）室之间的信息不对称。相对于施工单位，管理方处于信息劣势，表现为内生性信息不对称；管理方内部相对于负责项目管理的部门，财政部门处于信息劣势，表现为外生性信息不对称。此外，财政部门内部科（股）室之间的信息不对称更加剧了财政部门的信息劣势。财政部门的信息劣势弱化了财政监督力度，管理方、施工方利用信息优势和财政部门博弈，产生道德风险，滋生工程建设领域腐败行为，间接造成财政资金的损失和浪费。地方政府投资项目大都分布在各工程指挥部或建设、交通、水利、农业等项目管理部门，他们对于项目立项、招投标、合同签订、项目变更、完成工程量、已付款、应付未付款等情况掌握的信息要比财政部门详细。从财政部门看，由信息不对称带来的问题主要表现在两个方面：1、财政部门在政府投资项目决策中的参谋作用受影响。在政府投资项目决策中财政部门的参谋助手作用就是提供政府投资年度计划和中期规划草案供领导决策参考。可用财力可以协调税务部门数据根据现行财政体制测算，刚性支出根据以前年度在支出中的占比可以测算，预留资金也可以测算，然而以前年度投资项目应付款却不好测算。由于项目分布在不同的管理部门，财政部门在项目管理信息方面处于劣势，要想准确统计域内的所有在建和已完工项目并计算出应付工程款，是一项非常庞大的“工程”，需要大量的人力和时间去审核项目立项、合同、变更等档案资料以及付款资料，有异议的地方还要和项目管理部门、施工单位、监理等单位沟通、对账等。有时候统计一遍数据成稿时，实际项目已经在统计过程中又有了大的进展，数据又有了新的变化。所以，以前年度投资项目应付款不能全面掌握将影响年度政府新投资规模的测算，进而影响财政部门在政府投资项目决策中的参谋助手作用。2、财政部门在付款环节的审核效率和质量受影响。一方面，由于实行国库集中支付，所有资金支付都必须由项目管理部门提交支付申请，财政部门审核后才能支付。由于信息不对称，财政部门在审核时工作量很大，需要项目管理部门提供中标通知书、合同、变更手续、工程量确认书、项目进度审核意见等，结合付款申请对照以前付款情况进行审核，支付审核效率受影响。另一方面，由于实行部门预算，各项目管理部门在财政部门内部归口不同的科（股）室管理。如建设、交通等部门归口经建管理，农业、水利等部门归口农资金按不同的部门归不同的科（股）室管理，但是如果争取了中央或省基本建设等补助资金，这部分上级资金又归经建管理。资金投入渠道不同，如果财政部门内部科（股）室之间信息没有共享或沟通不及时，项目管理部门不负责任或逾越道德底线，在以后付款环节审核时很容易造成超支风险。
三、加强政府投资项目预算管理的工作建议
（一）实施财政承受能力论证，解决投资决策滞后性，有效防范和控制财政风险
《财政部关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知》（财金〔2014〕113号）要求“通过物有所值评价和财政承受能力论证的项目，可进行项目准备”，财政承受能力论证首次被提出。根据该文件，财政承受能力论证主要考察政府是否具备足够的财力支撑PPP项目实施，是测算评估当地财政负担、财政承载能力和财政风险的一个工具，是一种方法论。既然是一个工具、一种方法论，财政承受能力论证的工作理念和方法就不仅仅适用于政府和社会资本项目，也同样适用于政府直接投资项目。特别是在融资渠道收紧，财政收支矛盾突出的新常态下，为合理配置财政资金，减少盲目投资，缓解财政支付压力，提高财政资金使用效益，所有财政负有支出责任的重大投资项目都需要进行财政承受能力论证，坚持尽力而为、量力而行，合理安排投资年度预算和中期规划。财政承受能力论证应作为政府投资项目预算安排必不可少的环节，是政府履行合同义务的重要保障。
（二）建立政府投资预算项目库，发挥财政参谋作用
加强政府投资建设项目的财政资金管理项目库对于财政统筹安排资金、建立项目梯次推进机制、提高项目推进效率具有重要作用。建议依托“政府投资项目信息管理系统”建立政府投资预算项目库。一是对已完工未结算完的项目以及在建项目进行认真梳理，直接入库管理。二是对新增项目规范项目入库程序。设立政府投资项目入库门槛和标准，例如，总投资额100万元以下的项目从单位既有预算中解决，不再单独安排投资预算，项目不需要入库；对100万元以上的项目由地方政府集体决策，必要时聘请相关方面的专家进行论证。集体研究决定的建设项目按法定程序进行审批。项目预算编制完成后由财政预算评审中心进行评审，并出具预算评审报告，通过预算评审的项目进入政府投资预算项目库。列入年度部门预算的项目从政府投资预算项目库中产生，预算评审值作为财政安排政府投资项目预算的依据。组织力量对政府投资存量项目进行审计，摸清存量项目底数，包括已完工项目审定值、已付款数、合同尾款等；在建项目已完成工程量，已付款数、合同尾款等。底数摸清后将所有项目数据导入“政府投资项目管理信息系统”，新上项目随时录入，逐步建立起完整的政府投资预算项目库，方便查询，为以后年度决定新上政府投资项目规模提供参考依据。
（三）构建政府投资项目信息管理平台，提升资金
投资项目管理范文8
关键词:企业;固定资产;项目投资管理
随着我国社会经济和科学技术的快速发展，人们的生活质量得到了进一步的提高，对基础设施建设也提出了新的要求。当前阶段，企业固定资产投资呈现出上升的发展趋势，这不仅为企业固定资产投资项目管理提供了新的机遇，也带来了新的挑战。因此，为进一步提升固定资产投资项目管理水平，促进企业的稳定发展，对企业固定资产投资项目管理进行深入的探究存在着必然要求。
1企业固定资产投资管理存在的问题
企业对固定资产项目决策方面缺乏综合性的分析，忽视了企业的战略目标、财务状况以及市场环境等多方面的因素，使固定资产投资的决策严重缺乏科学性依据，进而增强了投资风险。通过观察可以发现，由于企业固定资产项目投资管理对初步设计缺乏必要的重视，对设计中存在的问题没有进行及时的修改和调整，导致在企业固定资产项目的建设中时常会出现投资预算超标的问题，对固定资产项目的预期目标产生不利影响。当前阶段，很多企业固定资产投资项目的建设过程中没有将管理制度及控制制度落实到实际中去，增加了项目造价失控的风险，主要体现在两个方面，一是财务部门与审计部门的监管力度不足，对监管环节的重视度不高，对资金的使用情况缺乏相应的监控，对项目的建设行为缺少必要的制约，从而导致违规现象频发;二是企业缺乏相应的项目考核评价，使得企业管理层很难实现对项目细节的掌握。
2企业固定资产投资管理的策略
2．1严把固定资产项目投资决策关
为确保企业投资行为及目标的达成，应该加强企业固定资产项目投资决策的科学性及合理性，注重决策过程的精细度。企业应该对投资项目的可行性进行综合性分析，确保决策的准确性及合理性，避免因采用粗放的决策方法导致决策的失利，造成企业的经济损失。首先，在固定资产投资项目开展之前应该对其可行性进行在综合性的分析，以实现对项目各环节的细致了解，对投资项目经济效益的详细估算，对投资项目抗风险能力的准确评估，进而为企业投资项目的决策提供具有科学性、客观性、有效性的重要依据。
2．2强化固定资产投资预算控制
企业固定资产项目投资管理应该提高对预算的控制力度，对项目各环节所需要的支出预算进行具有准确性、客观性的整理，将资金审批制度落实到实际工作中去，从而实现对项目支出的有效控制。首先，企业可以聘请专业第三方机构对设计概算进行准确、合理的评价，确保概算的真实性和有效性，对存在的问题提出调整或修改建议。其次，应该对项目预算的执行刚性进行提升，在未经批准的情况下不允许随意修改项目内容，主要体现在项目的皮肤范围以及资金方面。同时，对工程的计算要按照项目要求来进行，对当期工程的结算必须要在当期进行，对项目不同阶段的预算资金支出进行及时有效的把握，从而将实际资金支出真正的控制在投资预算之内。
2．3加强固定资产项目的过程管控
企业在固定资产项目投资建设过程中落实控制机制的同时，还应该保证项目的建设质量，确保项目建设成本费用的合理性。首先，企业应该根据国家相关法律规定建立并完善固定资产项目投资管理的制度规范，将其有效的落实到项目投资的各个环节中去，从而为各项工作的有序进行提供有力的保障。其次，由于固定资产投资具有较强的系统性和复杂性特征，所以企业应该强化对投资的控制力度，以实现对整个投资环节的有效控制，推动企业达成投资效益最大化的效果。再其次，企业中负责投资项目管理的部门应该加强对项目进度的掌控力度，以便于将项目的进展及状况及时有效的传达给相关部门和经理室。最后，为了提高项目建设的效率，企业应该构建具有合理性、科学性的投资项目考评机制，以实现对项目达成率、实施率等指标的考核，推动企业固定资产投资项目的有序进行。
2．4规范固定资产项目核算
为进一步提高企业的固定资产项目投资管理水平，企业也应该增强固定资产核算流程的规范性以及系统性，对新固定资产投资项目配备专项核算人员，以实现对新建项目成本开支情况的有效掌握，从而提升固定资产核算的完整性和准确性。首先，在工程竣工阶段对竣工结算报告、资产移交清单、原始购置凭证等资料的收集、归类及整理工作，根据相关资料准确核算项目的实际成本费，并编制结转固定资产的财务决算表，以便于计提折旧。其次，需要对在建项目进行精细的核算，这些资金主要体现在材料费用、相关设备的购置费用、安装费用以及设计费用等方面。最后，企业应该严格落实固定资产等级制度，保证每一项固定资产都具有资产卡片，确保固定资产的财务、登记卡片以及实物信息都处于一致的状态。
3结语
固定资产项目投资管理是企业管理活动的关键环节，对企业的稳定发展存在着重要的意义。随着企业经营规模的不断扩大，对固定资产项目投资管理的要求也会不断提高，为确保固定资产项目投资管理可以满足企业的发展需求，需要对其投入必要的重视。结合企业的实际需求和具体情况对项目投资进行科学合理的决策，以提促进固定资产项目投资管理工作的有序进行，实现对项目投资效益的进一步提升，进而推动企业的稳定发展。
参考文献:
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