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全面预算论文范文1
我们国家的公立医院90%的收入主要来源于医院的医疗服务项目，剩下的部分来源于财政的差额补助。2012年新《医院财务制度》第十条规定医院要实行全面预算管理，但在实践中许多公立医院的管理层、科室负责人对医院实行全面预算管理的重要性认识不足，使预算成为财务报表的百分比堆积。我国目前的公立医院管理模式是从计划经济时代过渡过来，预算执行缺乏“刚性”、调整时又缺乏“弹性”，医院预算编制流程是将院级总预算内容下达各部门、各临床科室,依据总预算内容逐级分解，逐级安排组织经营活动以达到完成收支目标，在此过程中既没有相关部门监督执行、也没有相关部门监管预算目标考核。在实际工作中，公立医院管理缺乏有效的行政执行能力和信息化所必备的专业梯队，具体表现为，一方面，预算执行职能部门和临床部门因知识结构的不同，很难理解自己学科专业以外的事务；另一方面，信息化建设程度低，很多基础数据依赖手工采集，既效率低下又难以动态监管，而预算编制执行信息化要求设计流畅的制度流程、完善的预算体系建设和低差错率的信息化平台作为保障。在预算执行中经常出现两种情况：一种是预算执行部门编制预算时对项目实际情况了解不足，要求增加预算，导致约束力刚性不足；另一种是预算执行过程中科室未对项目增加预算进行必要调整，使得项目中断，这种缺乏“弹性”处理方式会直接影响预算执行的效果。
二、新《预算法》给公立医院经营管理带来的主要变化
我国自2000年以来就开始在一些部门开展以预算管理和绩效考评为要素的预算管理改革试验，随后几年又提出了将预算外的资金收支都纳入预算管理和绩效考评范畴，避免了预算外资金浪费，得到有效的监管。2015年1月1日新《预算法》的出台，首次重点强调了实施全口径预算管理。在第32条、37条和45条等多处针对预算不够细化的问题做出了明确规定。简单来说就是：收入全口径，支出全涵盖，债务纳入预算，再也不存在预算外收支。从今以后编制各级预算都应当立足于部门实际情况，遵循总揽全局、科学筹划、量力而行、讲求绩效和收支平衡的基本原则。按照规定程序征求有关方面意见后，进行编制。本法第92条中规定了违反预算公开规范的法律责任，从而形成了刚性的法律约束。在立法上强化各级人民•代表大会在审查政府部门在预算资金使用上监督权、调查权、质询权。有利于确保人民群众知情权、参与权和监督权。公立医院要执行新预算法下的以全口径预算管理为基础的经营管理模式，实现“一个医院一本预算”。职工代表大会要遵循新《预算法》的立法精神，强化预算审查、监督、质询，建立全面预算监督机制。医院实行全面口径预算管理，加强内部控制，降低医疗成本，提高经济效益，优化资源配置，提高服务质量，促进医院管理水平提高，增强医院综合竞争力颇有重要意义。
三、公立医院未来的经营管理
我国的公立医院和别的国家不同，是具有承担社会公益责任的事业单位。三十年来遵循国家的改革步伐，历经多次医改，有成功有失败，但是我们有一个终极目的，就是改革与时俱进，让公立医院更好更高效的发挥它的社会公益责任。而公立医院的未来经营发展上，还有存在两大风险：第一，社会公益的责任，它是公立医院存在的价值和对社会的责任，它的实现需要大量的资源和医疗技术调配与支持；第二，未来医疗服务行业发展存在巨大挑战。众所周知，传统的中心化管理模式无法孕育创新带来的机遇。公立医院全面管理的组织架构具有两项基本功能：第一，院务会和职工代表大会自上而下组织全院力量，令行禁止、科学管理、严密考核、长远规划，完成对社会公益的责任；第二，面对未来医疗行业巨大挑战，要想进行学科发展，技术创新，得相信个体和小团队的创新力，给予自主性支持和包容。为了体现公立医院在实际工作中全面预算管理的重要性；为了在临床实践和行政工作中预算执行能做到“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”等全面管理的效果；为了改变公立医院财务处从传统的“报账先生”到财务内控管理转变；为了更好的达到医院各科室部门之间的责权管理和预算分配，要合理安排医疗、科研和教学的资金投入。预算管理委员会秘书处并不是一个独立的科室，它是由财务、人力资源、办公室、审计、科教等不同部门的人员组成，把行政后勤人员打造成一个支持平台，这样可以打破各部门之间的行政和信息沟通壁垒，更好的帮助临床科室编制预算、评估、追踪、财务分析。同时给每个临床科室配备一个科室秘书，负责临床科室医疗工作以外的所有工作，既解放医护人员做专业以外的事情，又可以专人负责与委员会秘书处更加快捷的联络。不论是遵循基期预算还是滚动预算来进行预算管理，都需要遵循几个原则：第一，科室编制预算必须规定时间内完成，逾期未完成以最后一稿为准；第二，科室每一笔资金开支都需有预算，每月或季度，各科室需将预算执行情况向主管院长审批通过；第三，以全面预算管理流程为基础，确定职能部门及其临床部门岗位设置定岗定编。如果组织内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象；第四，部门预算一旦通过，科室执行预算需支取预算经费时，按照预算安排资金的支付，逐项逐级审批，提高预算执行效率。关于预算执行的刚性与弹性，预算经预算管理委员会批准确定并下发后，在医院内部具有刚性约束力，任何部门与个体都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标，但为了增加全面预算管理的活性，院级和部门应当建立跨年度预算平衡机制，通过设置预算稳定调节基金等方式，用于弥补以后年度预算资金的不足。
四、全面预算管理的展望
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1.企业预算定位缺乏宏观性把控
当前，我国的很多烟草企业在实行全面预算管理的过程中其预算定位都存在过于短视、宏观性把控欠缺的现状。一些烟草企业在预算定位上偏重于企业的运营费用预算，而对于烟草产品设计环节的预算以及企业经营成本关系的预算管控则较弱。另外，还有一部分烟草企业在制定预算的过程中往往太过于注重短期效益的预算投入，而忽视对企业长远经营发展以及战略导向环节的预算制定与管控，这样就导致很多预算的制定过于片面，且实践性不高，缺乏宏观特性。
2.烟草企业预算编制期存在一定问题
目前烟草企业的预算编制工作一般都是等上级主管部门下发预算编制通知之后，才开始展开。而通常情况下，企业编制预算一般在每年的10月至11月之间，这种预算编制工作存在两个问题：首先，由于预算编制是以全年的实际数为基础，而10月份就开始编制预算与实际情况会存在一定的差异，影响预算的实际效果。另外，由于通常企业要在元月之前就对预算进行审核，而全面预算管理涉及的方面太多，一个月的时间根本无法保证预算编制的质量，这就导致预算难以发挥效用。
3.预算考核机制不健全，缺乏有效的激励机制
从预算的监督考核方面来看，当前很多烟草企业都缺乏对预算执行过程中的考核机制与干预手段，使得对预算的全面管理失去了应有的作用，缺乏有效的激励手段，员工积极性不高，造成平时预算执行进度不一，时松时紧，甚至于出现年终突击花钱现象，具体来说，一些烟草企业对预算的考核与监管职能在事后进行检查和审计，但事后的考核虽然能够发现问题，但这时问题已经形成，烟草企业已经因为问题而造成了损失，虽然企业可以根据损失追究相关责任人以及在下年度的预算中作出调整，但也使得本年度的预算缺乏约束力，丧失了全面预算的本来作用。
二、超越预算理念下提升烟草企业预算管理质量的对策
1.设立烟草企业预算拨付的动态调整机制
针对当前烟草企业全面预算灵活性欠缺的特点，设立烟草企业预算拨付的动态调整机制是一个解决问题的方法。在每年度的预算编制中，企业可以专门设立一笔动态预算拨付款，用于临时增加经营事务的预算拨付款。为了防止各部门通过各种方式套取预算拨付款，烟草企业领导层可以专门成立一个临时预算拨付审批委员会，所有临时预算项目的批复以及动态预算的拨付都应通过这一专业委员会的审批才能进行，这样既可以加强烟草企业预算拨付的灵活性，又可以防止各部门“巧立名目”问题的发生。
2.做好对烟草企业全面预算制定的顶层设计
烟草企业应该在今后的实际经营中，转变现有的全面预算管理观念，全面预算管理并不仅仅是将预算理念与管理方式深入到企业的各个部门以及各个生产经营环节，而是要通过全面预算管理的理念为企业的宏观发展做制度支撑。也就是说，全面预算管理是为企业的战略发展服务的。因此，烟草企业应该做好全面预算管理的顶层设计，加强对烟草产品生产设计环节以及烟草产业链投资战略的预算投入，将眼光从短期效益转换到长期发展上来。
3.通过预算定额标准来完善烟草企业的预算编制方式
烟草企业可以通过制定预算定额标准来完善企业的预算编制方式，通过建立与业务管理相同步的预算定额体系，将预算定额标准覆盖到烟草企业的事物消耗、产品生产与企业运营中的能源消耗、人力成本开支、相关费用的开支以及企业资产占用等方面。在建立定额标准的时候，要按照整个烟草行业以及本企业的实际情况，统一制定全面预算定额标准。通过预算定额标准的制定，就可以大幅缩减预算编制的误差，并且缩短预算编制的时间，提升预算编制的效率。
4.建立健全预算考核分析的预算管理长效机制
预算的有效执行离不开严格的考核与监督制度。烟草企业必须建立健全基于预算考核分析的预算管理长效机制来保证预算制度的约束力。在这一点上可以建立日常汇报与定向督查双向结合的方式，首先烟草企业可以通过信息化系统让各部门定期上报自身的预算使用情况以及具体明细，另外烟草企业的领导部门可以组建预算督查小组，不定期的抽查各部门单位的预算使用是否合乎标准，防止挪用预算、预算超支现象的出现。
三、结束语
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(一)全面预算管理的基本涵义
关于全面预算管理起源于上世纪初期，主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段，从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力，进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中，全面预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式，最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。
(二)全面预算管理的实际作用分析
在铁路运输企业方面进行全面预算的管理实施，是建立铁路现代企业制度的一个要求，也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施全面预算管理能够对市场的发展要求得到满足，实现经济效益最大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决，从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。
二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施
(一)铁路运输企业预算管理现状分析
从当前的铁路运输企业的全面预算管理的现状来看，还存在着诸多的问题有待进一步的解决，首先就是预算的机构在设置方面的不足，虽然在预算管理委员会方面已经成立但在实际的履行效果不是很好，没能够在系统目标上明确确立及检查等，在财务管理工作的投入方面不是很充足。预算管理组织缺乏相对稳定全面预算管理队伍。另外就是在预算目标上还有着缺陷，在铁路运输企业对年度预算以及发展的规划两者的衔接没有得到充分的重视，从而使得预算的目标和企业的中长期的发展目标不相协调。在预算的认识上出现偏差，对预算的编制方面比较的单一，从而导致对企业的资金监控不能有效进行。在预算的审核方便不规范，缺乏完整的预算监控体系，缺乏规范操作的标准，预算的结果没有进行考核，在激励机制以及约束机制方面还没有得到完善。最后就是在信息现代化的水平还不够，这样就对全面预算的实现有着很大的差距。
(二)解决铁路运输企业全面预算管理及成本控制的措施
在针对以上的相关问题笔者进行了分析，对其全面预算管理以及成本控制方面首先要能够对预算成本的目标制定要合理，成本预算只有在和实际相符合的情况下才能够得以实现，才能够促使各个责任后主体进行对生产经营的管理水平进行改善。对于铁路运输企业来说，相关的财政部门要能够将成本目标进行分解，逐个的实现。要能够把市场机制引入到成本控制当中，在市场机制的作用下来对铁路运输企业的盈利进行实现，从而改变传统的生产模式。另外，要能够对全面预算的管理工作进行有效的强化，可以从三个方面进行强化。首先就是在全面预算的编制流程方面进行强化，对其要能够严格的按照资本预算以及筹资预算等进行实施。在后财务预算的流程要能够按照各预算执行的单位承担的经济业务类型的责任权限进行实施。其次就是在执行的过程中要能够严格的按照相关的要求，要能够将全面预算的可控性进行充分的发挥，在执行的责任体系的建设上要进行完善，对单位以及部门的责任要能够明确，在实时监控方面也要进行加强。最后就是要能够在铁路行业高度集中以及管理的模式下，通过对先进的技术进行应用，以及对固化编制的流程以及减少人为控制预算的编制模型进行适时设计，能够使得全面预算管理和成本控制具有更好的适用性以及前瞻性。在全面预算管理的考核指标方面也要能够得到完善，不同的预算责任的主体由于在权责的不同所以就会有着不同的目标以及责任。在考核指标方面主要可以分为预算编制以及执行过程和调整、执行结果这几个类型，其中最为重要的考核指标就是执行结果。所以在对人员考核的过程中要能够结合铁路局的全面预算管理指标进行，还要能够建立相应的奖惩制度，这也是对成本控制进行维持的一个重要因素。在综合考评而对指标体系的建设要能够客观科学的得以体现。同时，还要能够结合铁路运输企业的内部各项的考核办法，在全面预算完成的情况以及审计情况的依据下，进行综合性的考核，要能够与各单位的奖惩得到有效的联系。
三、结束语
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1.全体性特征。
企业全面预算管理具有一定的全体性，全面反映企业经营过程中的每个环节。企业全面预算管理是从销售计划开始，对企业内部的生产、成本以及现金收支等情况进行周密的预算，然后编制出财务报表，从而使企业达到设定的目标。可见企业全面预算管理所波及到的范围非常的广，除了可以对企业经营活动的进行有效的预算外，还可以对企业内部人员进行合理的预算管理。除此之外，企业全面预算管理对企业内部有关责任制度的建立有着非常重要的意义。企业要想实行全面预算管理，促进企业的健康发展，就必须团结一致，协调配合，才能更好的保证企业全面预算管理的有效实施，从而避免不利因素的发生。
2.全面性特征。
企业全面预算管理不仅波及到的范围非常广，而且所包含的内容也极其的丰富，比如企业的销售管理及企业的生产、成本等各方面的内容。企业全面预算管理除了涉及到企业经营活动的各项预算外，还涉及到企业的财务预算以及其他各项预算。通过企业全面预算管理不仅可以对企业的生产经营活动进行有效的控制，而且还可以对企业日常活动进行有效的监督。所以，有效的全面预算管理，不但可以提高企业经营活动的效率，确保企业各项生产经营都能够有序进行，而且还可以为企业节省成本，有效预防资源的浪费，进一步改善企业的财务状况，从而推动企业可持续发展。
3.全程性特征。
企业全面预算管理是一种系统性、科学性的管理过程，不仅包含最初的预算编制，而且还涉及到企业以后的执行情况、监督情况、考核情况及最终的结果分析等。除此之外，企业全面预算管理还包括对最终结果的改善过程。在实行企业全面预算管理的过程中，不能只关注执行的效果，还要重视对结果的分析及改进的过程，为企业目标的实现奠定坚实的基础，从而体现企业全面预算管理措施的真正价值。
二、企业全面预算管理过程中存在的主要问题
随着我国社会经济发展的突飞猛进，使越来越多的企业认识到管理的重要性。科学的管理是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业和谐发展的重要因素。目前，虽然我国大部分企业在全面预算管理方面取得了一定的发展，但是仍然存在许多不成熟的元素。
1.预算的盲目性。
全面预算管理是企业整体管理水平提升的重要途径，然而却不能作为评价企业管理水平的指标。所谓的预算管理就是通过对企业未来各项经营活动进行有效的预算，然后进行总规划，并且对企业各项资源进行有效的分配，使企业的各项经营活动都能够遵循计划顺利进行，从而达到企业所设定的目标。通过不完全统计，在对企业进行预算的过程中，我国大部分企业存在的问题是重视预算，忽略调控；重视规划，忽略考核。这种预算管理上的盲目性与企业全面预算管理严重不符。
2.缺乏执行力。
大部分企业在管理过程中，对预算的分析、执行的把控及结果的考核比较忽视。在进行预算时大张旗鼓，等预算做完之后就没有下文了，结果使得预算管理变成了一种形式，严重影响到企业的经营效率。
3.监督力度比较弱。
大部分企业在管理过程中，基本上比较侧重成本及编制管理，然而对之后的监督及纠正过程却严重忽视，导致再生产环节缺乏有力的数据作为参考，同时也没有对偏移指标进行有效的分析，从而导致预算指标不能有效完成。
三、改善企业全面预算管理的有效途径
1.企业应该采取科学合理的预算编制措施，从而提高企业管理的水准。
所谓的企业预算编制主要是指企业从实际的经营情况出发，充分结合其他部分的现状，选择有差异的预算管理编制的过程。预算编制作为企业全面预算管理的基础，有着十分重要的作用。如果能够健全预算编制，才能为企业全面预算管理顺利开展提供有力的保障。企业应该采用科学的编制途径，充分参考其他部分的实际状况以及市场的发展动态，最终制定出科学合理的编制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企业全面预算管理的内容，加强执行力度。
预算的执行过程是一种非常复杂及庞大的工作，需要耗费大量的时间及精力，所以必须对预算进行定期或不定期的分析，以保证企业经营活动有序进行。如果出现了一定的出入，预算管理部分就应该及时依据实际的状况及市场的动态做出准确的判断，对预算方案进行正确的调整。在确保企业经营活动顺利进行的同时，还要避免对其他部门产生不利的影响，从而保证企业健康稳定的发展。
3.加强及完善企业预算管理的组织机制及把控力度，确保预算管理的科学性、合理性。
企业应该建立一套完善的全面预算管理模式，明确两级预算管理机构的权责以及企业经营管理的总体目标。除此之外，企业还应该制定详细的资金预算流程。通过制定详细的管理制度，从而为企业预算工作的顺利进行提供有力的保障。因此，企业只有通过不断的完善组织机制，才能从根本上保证预算工作达到科学化、合理化的要求。如果出现问题，有关部门也能够做出快速的反应。总之，完善的组织机制及有力的把控力度，不但可以为企业全面预算管理提供发展的机会，而且还可以在一定程度上确保预算管理管理的科学化及合理化，从而推动企业良性发展。
四、结语
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全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。
下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。
首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。
其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。
最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
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(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。
三、结束语
全面预算论文范文7
1.一把手不重视是根源。
院长多数是临床专家，对医疗业务较为关注，对财务的重视只是表现在业务收入和资金状况上，对束缚较强的预算管理往往不感兴趣，甚至可以说是不敢开展预算管理、害怕执行预算。在这样的背景下，全面预算的有效推行只是纸上谈兵。另外，财务人员常常苦于不知采取什么途径去说服医院领导接受预算管理。
2.预算管理与医院战略管理脱钩。
医院全面预算管理是把医院的发展战略、年度工作计划和目标转化为可量化的预算管理指标的过程。但现实中，多数医院的预算编制处于一种“闭门造车”的状况，财务人员通常以会计报表的格式为基础，根据历史收支的实际发生数以及一定的增降比例测算出未来一年的预算数，未能从医院的使命、愿景出发，大多是短期的、片面的、无针对性的预算，致使编制出来的预算往往无法引起领导的兴趣，推行起来自然得不到支持。究其原因，与长期以来财务部门在医院所处的地位较低、医院领导对财务不重视、财务部门参与医院的决策机会不多有关。
3.预算编制不合理，方法不得当。
医院的预算是业务预算与财务预算的结合，忽略与业务部门的沟通往往会导致预算成为无源之水。医院虽然也执行“二上二下”甚至是“三上三下”的预算编制流程，发放“预算申报表”由科室填制，但是由于没有经过预算的相关培训，对预算要求和填报原则理解不到位，加上本位主义思想作怪，担心预算执行结果与预算目标差距过大而影响绩效考核，因此科室在填报预算时十分随意，做小收入做大支出现象层出不穷，最终导致编制的预算形同虚设，不但增加了管理审核的难度，也无法进行预算的执行分析与考核。
4.预算编制能力不足，质量不高。
全面预算管理是多部门共同参与的活动，涉及人事、设备、临床、医技等各个科室（部门），但是调研结果显示，目前广西多数公立医院都是财务部门在一手操办预算的编制、执行和监督。由于财务人员不足，投入预算管理的时间和精力有限，加上具体负责预算工作的财务人员业务水平高低不一，导致编制预算能力不足，预算编制不够精确、质量不高，执行结果跟预算目标相差甚远。
5.医院总预算与科室的分预算失衡。
医院预算一般从两个层级进行，一个是由财务部门汇总相关数据后编制医院的总预算；另一个是各个科室（部门）的分预算。部分医院只注重医院总预算的编制而忽视科室层面的分预算；部分医院虽然进行了两个层面的合一，但是在实际工作中，由于预算编制没有明确的发起方，财务部门往往只是“一头热”，下达任务的力度不足，对科室预算指导的效果大打折扣，最终导致总预算与科室的分预算相距甚远，从而影响医院总体预算的编制质量。
二、建议
1．领导支持是关键
取得领导的支持至关重要，因此要想方设法让医院领导和科室主任认识到预算管理的重要性。（1）财务人员要不断提高专业技术水平，结合医院发展规划，从医院的使命、愿景层面为医院领导设计一份高质量、感兴趣的预算方案。（2）将预算管理纳入上级部门对医院领导的考核中。（3）让医院领导感受到预算管理的作用。（4）讲清预算推行过程中可能遇到的问题和困难、如何应对等，让医院领导有足够的信心开展预算管理，避免产生动摇。
2．全员参与是基础
对全员参与的含义要从以下三个层面来理解：（1）将预算当作一项日常工作，避免不负责任、随意填报；（2）不是所有部门、所有人员都要参与预算工作，而要充分体现“谁干事、谁花钱、谁编制预算”原则；（3）避免只花钱不做事、年底突击瓜分医院资源的现象。
3．突出重点，严格控制
预算不能面面俱到，应因地制宜划分好收支项目。与战略密切相关的项目要重点抓；资金流量大的项目要细化，如人力薪酬、物资采购、资本性支出等；收入预算要重点核实医院职工人数、工作量、病床数、政策性增减因素、价格标准等；支出预算以年度发展计划、工作任务、人员编制、开支定额为依据制订；资产购置、基本建设的预算编制以医院规划为依据；与收入、工作量挂钩的支出类项目，如水电气消耗、药品、卫生材料、奖金等，严格按比例控制；对“三公”消费、人员支出、科研经费、专项资助等，采取在预警基础上适当允许的审批模式。
4．准确编制是基石
编制是整个预算管理体系的重中之重，需要做好三件事：一是要有一个健全的预算管理组织，包括院长办公会、预算管理委员会、设备管理委员会、基建及工程改造委员会、预算管理办公室及预算执行机构等；二是要有一套有效的预算管理制度和辅助的配套管理办法；三是从科室预算、归口预算和医院总预算三个层级做好预算编制。
5．动态调整是技巧
定期召开预算汇报会，报告预算执行结果、问题及建议，及时根据医院的实际修正预算，使预算更精准，管控更有效。
6．绩效考核是保证
医院应组建以财务牵头，监察和审计共同参与的预算实施监督小组，对预算执行情况进行跟踪监督，及时发现执行中的错弊，并予以纠正，同时施以内控的指导。将预算执行情况与绩效考核挂钩，有奖有罚，充分调动科室做好预算、执行预算的积极性和主动性。
三、预算管理有效推行的注意事项
1）医院预算编制的时间要紧跟政府部门预算步伐，避免内部预算与政府部门预算有较大出入。
2）兼顾事业发展、资源配置以及财务承受能力，合理确定收支规模，保持总体平衡。
3）加快预算执行的进度，并关注其中的风险管理，进行定期对比分析，为下步预算计划的编制提供依据和参考。
4）预算的刚性和预算调整要适度把握。
全面预算论文范文8
一、全面预算管理的作用
（一）是强化企业契约关系的强有力工具。
全面预算管理是按照契约的原则，通过预算的编制和实施平衡企业的战咯目标以及内部各利益主体的利益关系，这些由企业各利益主体所共同制定的预算实现了对各自的投入、产出以及效益的约定和约束，并通过对各个主体预算实施过程的全过程监控、计量和评估，对投人、产出等预算实施的情况进行评价并进行激励和惩罚。这样的一个管理方式和管理流程，深刻反映了企业的契约关系，有力促进了企业契约关系的推行和贯彻，对企业加强内部控制以及企业治理能力的提升也有明显的促进作用。
（三）是企业战略和日常经营的纽带。
全面预算管理的制定，是将企业战略目标转化为具体的操作实施措施的计划方案，是对企业目标的细化分解和落实。预算执行过程的监督，就是对企业日常经营活动的监督，通过对企业日常经营活动与预算目标的对比，就可以达到将企业日常经营活动与企业战略目标进行对标的目的。企业的管理层、执行层可以通过对预算执行情况的信息反馈，实现对个体权责内的事项执行情况以及市场状况的判断，从而及时纠正方向，推进企业战略目标的最终实现。
（三）是强化企业管理和约束激励的重要手段。
从系统的角度而言，企业管理流程包括分权、评价和奖惩等系统。而预算的编制，就是在各个利益主体的共同协调下，对目标进行明确，对权利和责任进一步具体化，实现对分权系统的完善，并对评价和奖惩确定了相对应的依据，强烈体现了企业的契约关系。而对预算的执行以及考核评价，既是对各个主体实际业绩与预算目标的对比，也是对所确定的权利和责任落实的考核，并据此以内部的奖惩和激励机制来对各个主体实行利益分配。
二、企业全面预算管理所存在的问题
（一）没有意识到全面预算管理的真正目的。
对于一部分企业而言，会选择用预算管理去充当企业制度中的一部分，进而导致在相关的人员的脑海中产生企业管理水平在不断提高的现象，从而促使相关人员认为不根据预算来实施的相关程序进行操作，这种做法不单单为企业带来资源的浪费，同时也导致全面预算起不了作用，最终只会导致全面预算管理制度形同虚设。只重视全面预算管理制度是否存在，而忽视对其的实施，这种做法体现了一部分企业并没有意识到全面预算管理的真正目的，并不能有效的发挥全面预算管理的作用。
（二）执行力度不足。
对于一部分企业集团而言，预算的编制以及相关的任务都是由总部直接下达到每一个单位中的，但是相关的人员一般都会通过实际发生数，对预算期进行加减这种手段编制预算，然后再汇总给总部。在这个过程中，相关的人员没有真正意识到企业战略的重要意义，更严重的还不清楚企业战略目标是什么，他们只认识到要对上级负责，而忽视了对企业负责，没有认真的制定工作计划，从而导致了企业的战略目标不能在全面预算中得到贯彻。同时，这种方式还会导致企业员工不重视全面预算的执行力度，甚至一部分的部门并不根据预算执行，认为预算只是一张白纸、一个数字，导致了全面预算的执行力度不足。
（三）全面预算指标不够合理。
在进行编制预算的时候，相关的人员一般都会对上级的心理进行揣测，从而确保自身部门能够得到更好的预算指标，与此同时，相关人员会高估成本或者是低估收人，从而能够更好的对企业生产经营活动中的不确定因素进行防范，并能够规避预算中所产生的风险，但是这种方法会导致预算具备一定的虚假性，并导致了企业的收支不平衡，除此之外,企业的资源也会偏向这个部门，从而造成了资源分配不合理的现象。
（四）预算编制的手段单一。
对于预算管理而言，首要的任务是进行预算编制。无论企业运用什么方式进行预算编制，都会对预算目标产生直接的影响。在国外，一般都会采用多种的预算编制方式，但在我国，基本上都是使用减量或是增量的预算编制手段，虽然这种手段比较简单方便，但是却不能缩小不确定因素的范围。同时，对于预算期中会变动的因素而言，基本上都是由预算编制人员进行预测来判断的，从而在变动因素中添加了预算编制人员的主观判断，最终导致了预算目标和预算的实际情况产生很大的偏差，并不利于企业管理作用的有效发挥。
三、完善企业全面预算管理的有效措施
（一）明确全面预算管理的真正目的，充分发挥管理会计职能。
对于企业集团而言，全体的人员都要明确全面预算管理的真正目的，并理清全面预算管理与企业经营活动、企业经营目标等的关系，这个过程需要管理会计全程参与起到关键的推动作用。企业集团在宣传全面预算管理的时候，首先要明确战略目标，其次是要明确预算是建立在工作计划的基础上编制的，同时也要指导相关的预算编制人员进行筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等的工具、方法的学习，从而促使预算编制人员更加清楚全面预算管理的程序。同时，对于没有参与到预算编制的人员，企业集团应该加大与他们的沟通以及加大宣传全面预算管理的力度，从而促使他们意识到全面预算管理的重要意义，并促使他们成为全面预算管理的一份子。除此之外，各个部门的管理者要明确自身部门在全面预算管理中的作用，当其他部门需要自身部门协助的时候，应当尽力帮助他们做好预算工作，同时要要求本部门的员工重视预算工作，并根据相关的程序执行预算工作，从而确保全面预算管理工作的顺利进行。
（二）严格控制全面预箅的执行，加强对各部门的利益的协调。
要使得全面预算管理最终对企业内部管理发挥出作用，离不开全面预算在企业日常经营中的严格执行。预算管理申报部门应当定期汇总各部门的预算规划及执行情况，以预算报表的形式提交给预算监督部门核对，分析各部门预算规划的执行情况，编制预算执行分析报告，对实际情况偏离预计标准的不利偏差进行剖析，找出问题根源所在，并提出解决问题的措施对策。同时，为了避免各部门由于利益冲突而导致对企业整体利益不利的情况发生，应当对相关部门单位进行及时的沟通协调，推动全面预算的顺利执行，促进企业利益的最大化。
（三）明确预算指标，运用合理的预算编制手段。
无论是预算编制的手段单一还是预算指标的不明确，都能够反映出企业集团全面预算管理不够科学。企业集团要想促使预算的准确性以及客观性的提高，就要运用合理的预算编制手段，对于基本上已经确定的指标，可以运用加减法，而对于不能确定的指标，可以运用滚动预算法，即通过对以后12个月的生产经营活动尽心考虑，不断完善预算，从而促使预算目标和实际预算基本上一致，同时，这种滚动运算法能够时刻留意预算及其执行中所产生的偏差，并能够根据所发现的问题以及市场环境进行合理的调整，从而有利于促使预算控制以及指导作用的有效发挥。除此之外，在分析预算差异的时候，不能随便的分析，要先找出影响预算的主要因素，并分析主要因素出现的概率，进而能够更好的控制预算。无疑，运用多种的预算编制手段，能够更好的发挥全面预算管理的功能。
（四）确定全面预算管理的编制方法和程序。
在全面预算管理的编制中，编制方法和编制程序的选择对预算管理的执行有重要的影响，企业应当选择适宜于本企业实际经营状况的方法和程序来编制全面预算。就目前而言，全面预算管理的编制方法主要有固定预算法和弹性预算法、定基预算法和零基预算法、滚动预算法等。固定预算法以企业生产经营活动中固定的业务量为基础编制，弹性预算法则是按照企业在未来时期内可能发生的一系列业务量为基础来编制，对于经营波动性较大的企业而言，弹性预箅法更适合全面预算的编制。全面预算管理的编制程序主要有自上而下、自下而上和上下结合三种方式，自下而上方式适合于集权制文化类型的企业，自下而上方式适合于分权制文化类型的企业，上下结合方式则是对前面两种方式的综合。全面预算管理的各种编制方法和编制程序都有其自身的优缺点，管理者应当结合公司实际情况来选择。
作者：马柳桃 单位：东芝输变电设备制造（河南）有限公司
第二篇：高校全面预算管理系统设计与实现
1当前高校预算管理存在的主要问题
我国高校预算管理存在诸多问题，具体分析如下。
1.1预算管理技术手段比较落后，信息化程度很低
目前，大多数高校预算管理仍采用传统的手工管理模式。虽然许多高校运用计算机辅助管理，但计算机仅用于做一些简单的电子表格，以方便数据计算、表格填报，实际上是手工管理的翻版。预算信息的采集、传输、反馈，预算执行的考核等均未实现信息化管理，造成预算管理工作量巨大、效率低下。
1.2缺乏有效的预算管理分工和互动机制
由于信息化程度低，高校各级责任人、各级预算责任单位不能有效参与预算管理，预算管理的内部控制机制缺失。这主要体现在编报环节、执行环节中，由于信息互动、反馈机制不健全，很多基础工作由财务部门代劳，从根本上造成预算编报脱离实际、执行不畅。
1.3预算编制方法不科学
毫无疑问，信息技术手段的落后必然造成巨大的预算编制工作量，也使预算管理者无法采用科学的预算编制方法。目前各高校多采用增量预算编制方法，而不能采用零基预算、滚动预算等先进的预算编制方法，很大原因在于落后的手工编报方法根本无法完成科学预算所需要的巨大工作量。
1.4预算执行及预算控制乏术
很多高校没有科学有效的预算控制方法。部分学校主要依靠录入预算项目、科目控制数来达到预算执行控制。这种控制方法单一、呆板，遇到预算调整、变动或指标互转时，预算管理人员所进行的操作缺乏严格的内部控制机制，极易出现预算管理混乱现象。
1.5预算监督和执行缺乏科学的考核方法
受技术水平限制，许多高校没有完善的预算考核体系。多数高校仅依靠人工统计预算执行情况，不仅工作量大，而且统计项目也不可能达到精细化管理要求。同时，由于主要依靠人工完成预算执行情况分析，考核效率也比较低，不能实现实时统计。
2财务管理信息化对高校预算管理的影响
在当今信息时代，财务管理信息化已成为一股势不可挡的新浪潮，从内涵和外延各方面影响着高校预算管理。第一，财务管理信息化改变了高校预算管理的流程，使高校实施以流程管理为核心的全面预算管理成为可能。财务信息化使过去必须手工采集、手工传递、面对面交互的信息跨越时间、地域限制，实时交换反馈，实现预算申报、批复、下拨、执行及考核等全面流程化管理。同时，预算申报的流程也更多样化，校级财务可根据不同的收入、支出申报要求，分别设置由部门申报、职能部门申报或审核等多种不同的申报流程。第二，财务管理信息化加强了预算管理多主体参与、相互牵制的内部控制监督机制。财务信息化使校级领导、财务处预算管理员、经费主管部门预算管理员、各二级部门预算申报员等各主体实时参与预算管理活动，改变了以往各个预算责任主体，在预算管理活动中交流不畅，预算编报、执行由主管部门或者财务部门代劳的现象，使编报、执行更贴近于预算执行单位，更贴近于实际。第三，财务管理信息化促使预算编制方式更多样化。预算编制可选择填写详细测算依据进行汇总填报，也可根据基础数据进行自动测算填报。例如本专科生学费收入、学院本专科生业务经费支出都可根据本专科学生人数进行自动测算。第四，财务管理信息化促使预算执行更加灵活化。信息化使预算申报到执行的整个过程既可以是一个大项目，也可以先用一个大项目申报预算，实际使用时再将其拆分成不同的小项目下达、执行，在考核、统计执行情况时，可按小项目执行分析，也可按整体大项目合并执行分析。这极大地增强了预算执行分析的灵活性和实效性。同时，信息化也促使预算支出项目库管理成为可能。第五，财务管理信息化促进了高校各个系统紧密关联和融合，发挥了整体规模效应。全面预算系统可将预算下拨数直接转化成账务处理系统的凭证，同时账务处理系统中的项目实际发生数又可直接引入预算管理系统中，自动生成项目执行数，实现预算申报、下拨、执行的全面分析和监控。此外，学校工资管理系统、收费管理系统、人事系统、国有资产管理系统以及科研管理系统等都能为全面预算提供预算编报数据，实现信息共享。
3高校全面预算管理系统的顶层设计
高校全面预算管理系统的顶层设计主要包括系统关联设计、角色分工设计、运作流程设计、执行控制设计、功能模块设计5个部分。
3.1系统关联设计
即高校全面预算管理系统与其他业务系统的互动和关联。全面预算管理系统处于中心地位，它从学生收费系统、工资系统等系统获取基础库信息，从人事、国资、科研及其他相关系统获取项目库信息，最终生成各类预算模板，完成预算编制和下拨工作。由此可以看出，实施全面预算管理，需要建立与高校其他系统的接口，实现数据共享和各职能部门系统的联动。
3.2角色分工设计系统用户根据职能及内部控制需要，可分为财务预算管理员、主管部门预算管理员及二级单位预算员3类。
3.2.1财务预算管理员主要职能如下。
（1）预算申报前期初始化设置。包括进行用户角色及权限设置，系统基本运行参数定义、收入预算设置、支出预算设置、收支审核流程及填报模式设置等。（2）预算编制期各类编报工作。包括编制“一下”预算控制数、预算草案表、预算讨论稿、“二下”预算批复数以及定稿的预算总表。（3）预算下拨工作。包括下拨预算，在账务处理系统生成预算拨款凭证；将“二上”预算模板转入账务系统；将账务系统项目发生数生成预算系统项目执行数；监督预算执行进度，编制预算执行考核表。
3.2.2主管部门预算管理员
主要职能：根据部门职责，归口管理学校某项经费或事务。审核或申报各类归口专项经费，拆分或划拨归口管理经费。例如，助学金由学工部门归口申报、审核、管理和分拨，人才引进费专项由人事部门负责申报、管理等。
3.2.3二级部门预算员
即学校各二级预算单位（学院、部、处、室等）指定的预算申报或联络员。该类人员是基层预算管理员，负责本部门预算申报。在“一上”预算申报时，申报本单位收支，“二上”时申报本单位支出预算模板。该模板最后将转入账务处理系统，主要为经济科目预算。各高校根据业务需要还可以设定更为细化的人员角色，例如设置二级部门审核员等。规模较小的学校也可不设主管部门预算管理员，直接由二级部门预算员编报。
3.3系统流程设计
3.3.1运作流程
根据全面预算管理的要求，系统流程应涵盖预算管理的全过程，主要包括以下步骤。（1）系统初始化。初始化工作主要由财务预算管理员完成。主要包括基础库设置、建立预算收支体系、设置编报审核流程等。（2）“一上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。包括基础数据申报、收入预算申报、支出预算申报及主管部门审核等。（3）“一下”预算控制数。即财务预算管理员编制“一下”控制数。（4）“二上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。即根据“一下”控制数，填报项目明细预算模板，并审核提交。（5）“二下”预算批复。由财务预算管理员完成。确定最终预算批复数。（6）预算下拨。由财务预算管理员完成。主要是下拨预算，生成预算凭证和项目预算模板，并转入账务处理系统。（7）预算执行分析。由各类人员角色完成。财务预算管理员查询各部门、项目预算执行情况，跟踪预算执行进度。主管部门预算管理员、二级部门预算员查询本部门或归口管理项目的预算执行情况，跟踪预算执行进度。（8）预算报表编制。主要由财务预算管理员完成。编制各种预决算报表，包括预算草案、预算执行进度表等。
3.4预算控制设计
在预算执行控制中，很多高校预算控制与会计核算相脱节，预算调整不留痕迹，缺乏必要的内控机制。实践证明，使用预算科目、预算模板可有效实现预算项目总额和分项双重灵活控制，增加预算考核的实效性。
3.4.1预算科目设计
根据新会计制度，结合高校预算管理的实际情况，可设置预算科目如下。（1）预算收入。该科目用于核算全校内部各类预算经费拨款。借方反映拨出预算指标数，贷方反映年末冲销数。该科目年末无余额。（2）预算分配。该科目用于核算校内各部门（项目）预算经费分配情况。可分以下两个明细科目核算。①预算经费分配。主要用于核算学校分配给各部门（项目）的预算经费。科目贷方反映各部门（项目）预算经费拨款数，借方反映各部门（项目）年末经费核销数。该科目年末无余额。②预算指标结转。主要用于核算各部门（项目）之间的预算经费指标转账与结算。科目贷方反映各部门（项目）转入的预算指标，借方反映各部门（项目）转出的指标。该科目年末无余额。（3）预算结余。该科目用于核算学校各部门（项目）预算指标年末结余。可分以下两个明细科目核算。①预算总结余。主要用于核算学校预算经费的各项结余数。科目借方反映预算总结余数。期末余额在借方，反映历年的内部预算经费结余。②预算项目结余。主要用于核算各部门（项目）预算经费结转下年使用的指标。科目贷方反映预算项目结余数，年末余额在贷方，反映历年的预算项目结余数。以上3个科目及其明细科目的使用，动态完成了预算控制指标的下拨、调整及互转，使预算控制与会计核算融为一体，更加灵活、更有效率。
3.4.2预算模板设计
在全面预算管理系统中，预算模板由二级单位自主设计并申报。二级单位可将本单位预算控制数细分到各预算经济科目中，并自动在账务系统中生成，从而实现预算项目余额控制和经济科目控制融为一体，使预算控制更为精细化、也更贴近实际。
3.5功能模块设计
全面预算管理系统的主要功能模块设计如下。（1）系统设置。由财务预算管理员操作完成。主要功能有：基础数据表定义、收入预算设置、支出预算设置、系统参数设置、用户权限设置以及首页通知等。（2）基础数据申报。主要功能有：二级单位基础数据的导入、查看、提交；基础数据审核等。（3）收入预算申报。主要功能包括收入预算申报、审核等。（4）支出预算申报。主要包括项目库预算申报、支出项目审核、“二上”项目申报、主从项目管理等。以上2—4项功能主要由主管部门预算管理员及二级单位预算员完成，涉及财务审核的，财务还要进行审核。（5）项目拨款管理。该模块主要由财务预算管理员使用。包括财务拨款管理、财务拨款审核、新项目管理等。项目拨款凭证处理主要在账务处理系统里进行。（6）预算查询统计。主要功能包括支出项目库总体查询、按部门查询、按分类查询；收入预算项目总体查询、分部门查询；所有项目综合查询。在支出项目库查询中还提供项目概况、绩效目标、测算依据明细、项目执行情况、从项目执行情况以及审核意见等多种查询。各类预决算报表编报、预算执行情况分析和预算草案编报等功能主要在账务处理系统完成。
4高校实施全面预算管理系统需注意的问题
虽然全面预算管理系统具有先进性，但作为一项系统工程，在高校全面实施，有相当的难度，因此必须注重实施策略。
4.1全面深入地研究系统是顺利实施的前提和基础
要实现全面预算管理，必须建立在对系统的全面掌握上。系统收支结构的建立和实施需要站在一个宏观的高度，因此，如果对系统没有整体、深入地把握，就无法体现预算信息化的优越性，甚至因为系统总体设计不合理而导致系统实施失败。
4.2稳步推进是成功实施全面预算的重要手段
实施全面预算系统牵涉的收入、支出涵盖了学校的所有收支项目。实施这项系统工程，需要稳步推进，不可能一蹴而就。可先拿几个典型单位做试点，在深入研究试点结果的基础上逐步推广，避免马上全面实施遭遇巨大困难。
4.3加强系统宣传和培训是实施成功的关键
全面预算系统使用人员众多，涉及面很宽。学校各部门对该系统了解的深度直接关系到系统能否顺畅实施。学校应当对各二级单位的预算经费管理（联络）员、预算项目负责人进行重点培训，使他们能够熟练完成申报、查询、自评考核等工作，这不仅有利于系统的实施，也将会有助于学校预算项目经费的执行。
4.4促进预算系统与其他系统间的信息共享和联动是系统实施成功的重要保障
全面预算系统不是一个孤立的系统，它与其他财务系统乃至校内各相关系统都很大联系。建立预算系统与其他系统的接口，不仅可以提高运行效率，也可以实现信息共享，促进全校信息化建设。要顺利实施，还必须认真研究预算系统与账务系统等各个系统的关联机制，使其他系统共同配合预算系统实现科学管理。
5总结
总之，全面预算管理系统实现了高校预算管理信息化、流程化，使预算管理更高效、更方便、更快捷。高校应结合本校实际情况，认真做好系统顶层设计，扎实推进、稳步实施，促使预算管理工作迈上新的台阶。
作者：邱均成 何涛 单位：西南石油大学
第三篇：行政事业单位全面预算管理研究
一、全面预算管理的内涵及作用
对于行政事业单位而言，全面预算管理就是指在单位内部的管理工作中，按照行政事业单位的社会公共职能需求以及单位的发展规划、管理目标等，对经济活动、财务管理以及投资活动等进行的全面计划安排，行政事业单位的全面预算主要包括了业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等几项内容组成。在行政事业单位内部推行全面预算管理主要是通过全面预算来协调行政事业单位内部各个部门的工作，具体的作用主要体现在以下几方面。
（一）全面预算管理可以将行政事业单位的管理目标
具体落实全面预算管理就是对行政事业单位发展规划以及工作统筹安排的一种具体体现，通过全面预算管理，可以将行政事业单位整体目标转化为各项具体的工作任务，并且将目标分解落实到不同的管理部门之中，确保各项工作目标得到有效的落实。
（二）全面预算管理可以强化对行政事业单位业务活动的控制管理
全面预算管理贯穿于行政事业单位内部管理的全过程，通过预算的编制、执行、分析以及考核，可以形成事前、事中与事后等各个阶段的控制，并且可以在业务活动执行过程中及时的进行调整改进，因而对于强化行政事业单位的业务活动管控具有非常重要的作用。
（三）全面预算管理可以协调行政事业单位内部各个部门的工作
全面预算管理在行政事业单位内部具有优化资源配置的资源，而且可以统筹协调不同业务部门的实际需求，对各种资源进行有效的配置，实现局部与整体利益关系处理的一致性，避免出现短期经济行为。
二、当前行政事业单位全面预算管理的薄弱环节
（一）全面预算管理的基础较为薄弱
行政事业单位由于经费主要是由国家统包统揽，预算计划的编制主要是按照上级批准拨款编制，开支标准明确，因而造成了行政事业单位对于全面预算管理的重视不足，未能将单位的全面预算管理与工作规划统筹结合，预算管理对事业单位管理工作的指导性较差。此外，行政事业单位在预算管理的组织机构设置上不够重视，人员配备不足，职能定位不清晰，影响了全面预算管理工作的实施开展。（二）预算编制不合理预算编制是一项系统、复杂的工作，需要单位统筹考虑业务经费来源、业务工作需要以及单位发展需要等方方面面的因素，但是目前行政事业单位在预算管理上较为粗放，预算编制方法选择缺乏针对性，预算编制程序不完善，缺少必要的论证分析，造成了预算计划与实际情况之间存在着脱节，在预算计划执行过程中经常出现追加预算的问题。
（三）预算计划执行的严肃性不够
由于对于预算控制管理力度不足，因此一些行政事业单位的预算计划执行开展困难，预算的权威性和严肃性没有得到充分的体现。行政事业单位内部的预算管理部门没有针对预算工作进行定期的差异分析，也没有严格的监督考核评价机制，造成了行政事业单位预算在一定程度上出现了形式化的问题。
三、提高行政事业单位全面预算管理的措施
（一）优化行政事业单位全面预算管理框架设计
在行政事业单位的全面预算管理工作上，首先应该完善全面预算管理组织体系的设计，可以在行政事业单位成立由负责人为组长的预算工作领导小组，基于行政事业单位的财务部门成立全面预算管理工作办公室，负责全面预算管理的编制、审批、执行、调整与分析，单位内部的其他业务部门作为预算工作的执行主体。其次，应该结合行政事业单位的工作职能以及发展规划目标，准确的分析行政事业单位的资金能力以及业务性质，同时，还应根据行政事业单位的预算管理目标，按照收支相抵、财力平衡以及略有结余的原则，确定行政事业单位的年度预算任务目标。
（二）提高行政事业单位全面预算的编制水平
预算编制是整个全面预算管理工作的基础环节，确保全面预算管理的顺利推进实施必须提高预算计划编制的科学性。首先，在行政事业单位的预算编制程序上，尽可能地采取“两上两下”的预算编制方法，由预算管理部门上报提供行政事业单位的基础数据、支出规模以及收支建议计划，其次，由预算管理部门向预算责任主体下达控制指数，由各责任主体根据预算控制指数编制各自预算并上报预算管理部门，最后，预算管理部门统筹进行调整规划，并上报财政管理部门完成预算。在行政事业单位的全面预算编制方法上，应该根据不同的预算项目，综合采取固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、零基预算法、概率预算法等几种预算编制方法，以提高预算编制的科学性。
（三）强化对行政事业单位全面预算的执行控制
在行政事业单位的全面预算执行管理上，应该根据预算责任主体的不同，将预算管理责任进行层层的分解，落实到不同的岗位和个人。在预算控制过程中重点是加强支出预算的控制，杜绝在预算执行过程中出现扩大支出范围及标准、无预算或者是超预算支出、违规使用专项资金以及套取预算资金、虚列支出的行为。在行政事业单位预算管理工作的执行过程中，还应该加强对全面预算计划的执行分析，定期对预算执行实际情况与预算计划进行差异分析，找到预算控制执行过程中存在的问题，并有针对性的对预算支出项目和经费支出标准控制等进行改进以提高预算管理水平。
（四）加强对行政事业单位的监督考评管理
在对全面预算的监督管理上，预算编制阶段重点是确保预算编制遵循了“收支平衡、数字准确、统筹安排”的原则，在预算执行过程中，重点是确保各项预算资金符合国家政府采购以及国库管理制度。在全面预算的考评管理上，重点是对预算执行过程进行跟踪、分析和考核，预算管理部门应该综合采取分析评价法、对比分析法、因素分析法，对行政事业单位的收支完成情况、执行偏离情况、行政事业单位的服务质量等进行评价，确保行政事业单位全面预算管理真正发挥作用。
四、结语
全面预算管理作为行政事业单位管理工作的内容，也是行政事业单位内部控制管理的重要手段。行政事业单位应该积极转变管理理念，在单位预算管理中引入全面预算管理理念，尤其是在预算的编制、执行、调控以及考评等环节，强化控制管理，完善预算管理框架，进而不断提高行政事业单位的全面预算管理水平。
作者：董厚广 单位：菏泽市住房公积金管理中心
第四篇：全面预算管理成本控制机制探讨
1概述
全面预算管理是将站段的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到站段资源有效利用，实现整体目标，不断提高生产效率的管理活动或过程的总称。铁路运输基层站段是成本费用预算执行与控制的主体，是成本中心。实施成本控制管理的目的是通过实施全面成本管理、挖掘潜力、降低耗费，实现企业资产保值和经济效益最大化的经营目标。随着铁路运输的不断发展，铁路机务段运输业务也在不断的发展和壮大。其中铁路机务段的运输成本作为铁路运输部门中的组成部分之一，如何对铁路运输机务段的运输成本进行有效的管理和控制，对降低铁路运输中的运输成本提高企业经济效益有着重要的作用。因此，如何对铁路机务段的运输成本进行有效的管控，从而提高铁路企业的经济效益，已经成为当今铁路机务段的工作人员需要研究的重点问题。
2铁路机务段运输成本管控中存在的问题
在现今的铁路运输中，随着运输中使用的能源价格的不断上涨，造成铁路机务段中的运输成本也在上涨，又因铁路机务段运输企业中的相关部门没有对运输中所产生的废品进行及时的回收加以利用，从而大大增加了铁路机务段的运输成本。还有铁路机务段运输企业没有对运输成本的管控制定完善的管理制度，导致现阶段的铁路机务运输的成本管理出现了许多问题。
2.1管理理念落伍化
现阶段的铁路机务段运输企业中的相关部门管理阶层的工作人员对运输成本的管理和控制还处于一种粗糙的管理阶段，管理责任并不明确，相关管理人员认为对铁路运输成本的管理和控制是财务部门所要负责管理的。而财务部门人员则认为对铁路运输的管控工作不是他们工作范围之内，将运输成本管理和控制划到生产结束后的核算中。还有一些因素就是相关工作人员对运输成本的管控认识不明确，认为对铁路机务段运输成本的管控就是在工作中节约使用材料。
2.2管控方法过于简略
铁路机务段运输相关部门对运输成本的管控过于简略，没有将成本控制融入到生产过程中和作业工艺环节中，从而导致对运输成本的管控没有达到应有的作用。首先，在生产过程中对运输成本的控制处于表面状态，并没有将成本管控融入生产中的各个范围，以及不能及时的掌握运输中的成本消耗，只是被动的监管运输成本的使用，使其总体的成本不超过预算范围就算是对运输成本的控制。其次，并没有将运输成本管理和生产工艺相结合，在铁路机务段运输中，相关部门没有对生产工艺环节中的一些不合理的支出进行否决，不仅没有达到对运输作业的优化，还增加了运输成本。
3铁路机务段运输成本的管控方法
3.1完善运输成本管控的制度
铁路运输相关管理部门要想对机务段的运输成本进行管控就需要制定完善的工作责任制以及在运输过程中对运输成本进行有效监管，从而减少一些不必要的成本损耗。首先，要在机务段运输管理阶层制定严格的工作领导管理机制以及相应的奖惩制度，保证工作管理责任落实到每个人，定期开展运输成本管控会议，对运输成本管控中不必要的成本损耗进行分析，然后讨论出优化方案，对在运输过程中出现的不合理支出进行相应的惩处。如，可以建立以机务段为组长，相关成员为副组长组成的运输成本控制小组，财务部门兼任办公室，承担机务段运输中的成本控制具体事项。通过这种相应的领导管理制度，保证领导的权利和责任进行合理的统一。从而达到对运输成本的合理管控。其次，对各个部门车间制定相应的监控体系，把财务部门对运输成本的预算进行分配，在工作中进行具体的监管，确定相应的监管细则：①工作负责人要定期进入作业场地，对场地中材料的采购渠道和发放以及使用的程序进行严格的监管；②对运输中消耗的主要材料进行定期的清算记录，可以作为下一个工作周期运输成本预算的依据；③根据铁路机务段运输周期，对相关运输成本进行决算以及运输绩效进行审核，对运输成本管控中的问题进行探讨分析，从而完善管控制度。
3.2完善运输成本管控手段
在对铁路机务段运输成本进行管理和控制时，要不断的完善管控手段，从而使运输成本的管控更加科学合理化。首先，相关运输管理部门应鼓励业务人员在运输成本的管控中提出自己的问题和见解。因为业务部门是直接参加铁路机务段运输的整个过程，对成本的支出情况，运输规律以及运输需求等都很熟悉，所以，财务部门可以多跟运输业务部门相关人员商讨运输成本的管理和控制建议，从而能更好地对运输成本进行有效的管控。其次，明确各个运输业务部门对成本控制的超额度的责任制，从而促进业务人员深入作业现场，对作业环节中的成本消耗进行定期检查，在作业过程中所出现的不合理的工作工序进行否决，进而减少成本消耗，优化运输成本管控。
3.3完善成本管控的预算管理
铁路机务段运输的一些领导阶层由于对运输成本预算的重要性认识不准确，从而不能对运输成本进行有效的管控。全面预算管理是铁路运输企业实现经营目标的需要。为实现企业战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合。铁路企业为了实现经营目标，也必须使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，使部门和单位的目标与企业总目标统一起来，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把铁路企业的经营目标分解、细化为各部门和单位的业务预算与财务预算。各部门和单位实现了各自的预算，就确保了铁路企业整体经营目标的实现。所以，要想提高对铁路机务段运输成本的管控，就需要加强阶层领导对成本预算的认识，加强财务部门预算管理服务意识以及各个运输车间对预算指标进行生产落实。首先，要加强培养机务段运输中各阶层领导对成本运输的重要性，树立对预算管理的正确理念，从而将铁路机务段运输中成本的预算管理作为运输成本管控中的重要任务，进而提高铁路机务段运输成本的管控。其次，加强财务部门的预算服务意识以及预算管理，可以有效的提高预算的准确性。预算管理是一项系统管理。所谓系统管理即以系统整体性为原则，用新的综合性概念，分析对象的内在联系及同其他之间的相互辩证关系，用整体最优的方法，来解决管理对象系统所涉及的各种问题。预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程管理。铁路局对站段的成本管理，实施“高度集中、科学授权、强力控制、刚性约束”的原则，通过编制下达支出预算，落实支出预算管理责任。因此财务部门编订的预算有一定的稳定性以及整体性，从而保证运输业务中的预算管理成为铁路机务段运输企业成本管控的发展基础。还要建立科学的预算标准以及运输成本的弹性机制，对预算成本进行严格的审查。再次，加强各个运输车间部门根据预算指标来落实运输生产，从而实现机务段运输成本的管理目标。因此，各个运输车间管理人员应培养员工在日常工作中根据预算指标进行作业的工作模式，加强员工的自主工作意识，对员工的工作成绩进行严格的考核，对工作中出现的问题进行分析，及时地进行改进，完善铁路机务段运输的管控。
3.4严格控制成本支出，实现预算有序可控
完善制度做保障。建立健全规章制度是任何人文主体产生、发展、良性循环的前置条件与保障。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合自身的管理制度。为确保完成路局预算指标，大秦铁路股份有限公司侯马北机务段先后制定并颁发了《全面预算管理办法》和与之相适应的31条细化措施，以制度方式细化了各部门、各科目负责人的权利、责任、义务，明确了奖惩措施，为该段全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3.5规范管理，落实职责，实现预算有序可控
3.5.1成立预算管理领导组
成立以段长、书记为组长，班子其他成员为副组长，财务科长、劳科科长、材料科长、计统科长为主要成员的段财经领导小组，统一组织领导全优同的经营工作，具体负责年初制定政策，对重大经济事项及重大支出进行决策，对各部门经营指标的完成情况进行监督、检查、考核、分析。
3.5.2结合生产实际，精心编制成本预算
预算编制是全面预算的关键环节。在编制运输总支出预算时，坚持综合性原则、协调性原则、保安全原则、保重点原则、一体化原则、高效率原则。主要考虑了三方面因素：一是制度规定因素；二是历史发生因素；三是未来变化因素。然后根据生产实际考虑个性因素等。
3.5.3强化过程监督、实现预算控制
①实施费用包干。将生产指标进一步进行细化分解，将有权支出费用按照工作性质和财务成本管理制度，科目分别由各系统主管、车间科室负责人、车队长、工班长及专业管理人员负责。形成了逐级负责、层层包保、全员参与的成本包干体系，构成了强化预算动态控制的责任链。②执行持卡报销制度。③强化监督检查，及时发现问题。④实现检修费用动态预算管理。
3.5.4加强台账管理，做好预算分析。
3.5.5加强修旧利废，深入挖潜提效。
3.6严格预算纪律，发挥成本控制中心作用
以年初制定的《全面预算管理办法》为基础，分解预算指标，包干使用，责任到人。建立部门月度各科目控制台账，对各部门的预算执行情况实施动态管理，建立预算预警机制，有效控制监管费用支出情况。每月定期召开经济活动分析会，对上月预算执行情况、经营指标完成情况进行全面分析，通过横向纵向比对分析，有针对性地制定措施，控制成本支出。对月度预算执行情况进行分析、评价。
3.7加强动态控制，实现预算精细化管理
对生产中主要物资消耗全过程跟踪，并对主要物资消耗连续超定额现象，认真分析原因，及时制定切实可行措施，确保物资消耗控制在定额范围之内。加强成本写实工作。检修车间对各修程消耗的材料、配件要按车号认真进行统计，重点做好破损机车、过期车、厂修后最后一次段修成本写实工作，真实、详细记录重点车型消耗情况，加强直接材料费的管理。
3.8过程监控，完善预算分析体系
按照事前、事中和事后介入机制的要求，逐步完善段、车间、班组三级核算体系分析机制，加强生产全过程监控力度，为落实生产预算提供保证。加强生产现场物料管理，杜绝浪费。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作现场的新旧材料、配件的管理工作；二是各检修车间建立材料配件检查制度，严格控制各个环节，养成节约节支意识，彻底杜绝浪费现象。
3.9加强材料管理，努力节支降耗
领用材料严格执行交旧领新、机车份额配送制度；大力开展修旧利废活动，实行谁修旧利废就奖励谁的政策，调动职工修旧利废的积极性。
3.10严格成本管理
严格执行国家有关政策、法规及《铁路运输企业成本费用管理核算规程》的规定，按照权责发生制原则，凡应由本期负担的支出要全部进入本期成本费用，正确区分运营成本、货车修理成本、代办工作成本，杜绝乱挤乱列成本。检修车间直接材料费应按照生产任务均衡发生，严禁材料支出“一脚踢”现象发生，做到成本核算的原始记录正确完整，记载内容真实、准确。
4结束语
综上所述，铁路机务段运输的成本管控直接影响着铁路局的经济效益。要想对铁路机务段运输成本进行科学合理的管理和控制，就需要完善运输成本的管控制度和运输成本的管控手段以及运输成本中的预算管理，注重提高管理人员对运输成本管控的意识以及制定合理的管控制度，使铁路机务段运输部门的管理人员运用有效的管控手段对运输成本进行科学合理的管控，以成本预算指标为员工作业标准，从而提高铁路机务段运输成本的有效管控。
作者：周志强 单位：大秦铁路股份有限公司侯马北机务段
第五篇：信息化手段下全面预算管理发展探讨
1实施背景
1.1预算填报环节
信息系统上线前，财务部每年按时间节点组织各部门利用Excel表进行预算填报工作，数据通过邮件传递至各审批环节，财务部利用Excel表进行汇总，如果不符合公司整体目标，就组织各部门重新调整预算，若符合，经会议讨论通过后下达。这样不仅造成财务部门数据汇总工作量大，而且容易出现技术性错误，且各环节审批人员不能在第一时间掌握相关数据，影响审批时效。
1.2预算控制及分析环节
本公司的外地分公司和项目部由总部统一进行财务核算，由于地域关系，外地员工需将原始单据送至总部，财务审核通过后记账，时间跨度较长，造成记账滞后，不能真实反映公司当期成本费用，影响决策者做出科学判断。每月末，财务部会将手工统计的各部门预算执行情况表发给各部门主任和分管领导，了解本部门预算执行情况。但由于无预算信息化系统作为支撑，报销人和审批人在报销或审批时无法事先得知是否有预算外费用、是否超预算费用，信息滞后，经常出现费用已报销。在月末出具部门预算执行情况表时，才发现部分费用已超预算，无法真正做到成本费用预算的事前、事中控制。预算编制环节效率低下，影响员工士气；实际执行情况缺乏监控机制，不能及时为经营决策出具分析报告；预算不能随实际情况及时调整，使管理层对预算数据缺乏信心。这些情况制约全面预算管理水平的提升，因此，公司决定借助信息化产品提升全面预算管理水平。
2实施效果
在公司领导大力支持、各部门员工积极参与下，经过一年的实施及试运行，将预算编制、执行控制、预算分析、预算变更及预算考核等一整套全面预算管理体系预制到信息化产品中，效果良好。
2.1完善全面预算管理基础工作
信息系统建设工作的开展，进一步完善预算管理制度和报销管理制度，规范统一预算指标及表格体系，将预算编制报表按部门、权限分配给相关部门，报表上报流程预制到系统中，使预算管理流程、编制内容、部门职责更加清晰，并对全体员工进行全面预算管理理念的宣传，及各预算指标的详细解释，为顺利完成全面预算管理信息化实施工作奠定坚实基础。
2.2及时准确传递预算编制数据，提升工作效率
实现所有预算报表在线填报、在线审核的功能，能自动提取历史数据和计算相关数据的增减比率，自动汇总相关查询报表，形成各类财务分析报表，减轻财务人员汇总数据的工作量，并保证数据的准确性。各审批环节能按权限及时查看相关填报信息，大大提高预算审批效率。
2.3加强预算执行控制力度，保证公司目标实现
根据公司备用金管理办法和报销管理办法的相关规定，将借款、各类报销事项流程预制到系统中，和预算管理办法有机结合，落实公司财务各项管理规定。所有支出事项均要求在线填报，部分以前需要手工计算的报销事项（比如，差旅费），报销人员只需选择报销标准，系统会自动计算出相应报销金额，减轻填报人的计算工作，并保障正确率。各环节审核人在线审批，查看单据的同时，也能查看部门该费用的执行率，实现即时查询和实时控制的目的。超标费用的开支，需要在线填写事前呈批单，方能报销。比如，超标准的差旅费，必须事前填写“超标费用申请单”，领导审批通过后，方能执行。报销时，必须关联审批通过的事前呈批单，方能提交单据，否则无法报销。结合公司实际，制定预算年度刚性、月度柔性提醒的控制原则。报销人员在线填写相关单据后提交，若超过月度预算，系统会柔性提醒，辅助报销人员和审核人员判断费用合理性。若超过年度预算，系统会提示超刚性，且不能进行下一步流程。此时，部门需要在线提交预算变更申请，经层层审批，最终经预算管理委员会所有成员审批通过生效后，方能报销。外地分公司和项目部报销事项在线填报后，锁定此费用，计入本部门预算在途数。以上措施，加强支出事项的事前监督力度，解决预算执行数据滞后性的问题，实现及时、准确获取预算执行数据，使预算管理事中控制得到真正落实。同时，也增强预算执行的刚性控制，加强预算变更的严肃性，促进部门编制预算的准确性。
2.4预算分析及时准确，辅助高层进行决策
报销类事项的预算实际数从系统中直接获取，但有部分不属于报销事项的实际数，比如：营业收入、收费、折旧和摊销等事项，实际数由财务每月末通过Excel表导入，故系统中各部门分析报表的预算指标包含公司所有的预算指标，能全面、即时反映各部门和公司整体实际情况。通过个性化分析报表，能及时获取预算执行情况。各部门预算人员、部门主任和分管领导通过查看预算执行情况分析报表，能即时、准确获取本部门所有预算项的执行情况，包括年初预算、预算调整、已执行金额，剩余额等数据，同时，也能查询到每笔单据的具体信息。监控预警以仪表盘的形式展现，直观、即时地呈现部门关注的主要预算指标的执行情况。管理驾驶舱以图、表的形式向领导层展现公司整体预算执行情况。领导通过分析报表，准确掌握第一手数据，利于管理者做出科学合理的决策，优化资源配置，提高公司经营业绩。
2.5预算考核结果及时，调动员工积极性
将公司预算考核方法预制到系统，每个考核期结束，各部门相关人员能在系统中查询到本部门的考核结果。调动员工参与性和积极性，激励员工共同努力，确保战略目标的最终实现。
2.6员工成本意识增强，降本增效成果显著
2014年初，系统上线试运行，财务部组织全员学习全面预算管理理念，进行系统培训，使员工树立全面预算管理工作的“全员”意识。编写并《全面预算管理系统操作管理暂行办法》，规范系统操作流程和各操作人员的权利及义务。一年来运行平稳，员工成本费用控制意识明显增强，费用控制效果显著。2014年，成本费用总额较上年下降13％，公司重点管控指标较上年有较大程度的下降，提升公司盈利能力。
3结语
全面预算管理信息系统的上线运行，使本公司全面预算管理得以深入应用。一方面，增强公司员工的全面预算管理意识，促进各部门的沟通协作，加强业务的事前、事中和事后风险控制；另一方面，实现预算数据的实时控制和分析，保证各类信息及时、准确、高效传递，提高本公司的预算管理效率，为领导做出科学管理决策打下坚实基础。目前，公司下一步计划把全面预算管理信息系统与会计核算系统进行对接，实现自动生成会计凭证功能，减轻财务人员简单、重复劳动，将更多精力投入到提升财务管理工作中。
作者：苏辉 单位：北京洛斯达数字遥感技术有限公司
第六篇：现代企业全面预算管理探讨
一、现代企业在全面预算管理方面存在的问题
（一）企业进行预算管理时未能充分发挥信息技术的作用
当前部分企业在进行预算管理时并未意识到预算管理信息化对企业的重要性。某些石油企业每年的预算报表只是通过对以前年度的预算或者决算报表进行修改，未使用先进的信息化技术对预算报表所列项目进行编制审核。同时，部分企业也会在进行预算编制时不愿意采用新型技术手段，宁可采用人力成本较高的预算编制管理模式。以上行为都属于企业管理者或者财务人员对于预算管理的信息化认识程度较低，最终造成预算管理没有更好发挥作用。例如，A公司是一家大型石油开采冶炼企业。由于涉及业务主要为石油开采及冶炼，因此企业内部对于预算报表的执行度很高。但是该企业由于预算管理的信息水平较低，因此每年预算编制过程的人力成本较高，同时存在编制周期较长、难以对项目进行准确性核对等问题。给企业未来发展带来了一定风险。
（二）企业对于全面预算和财务预算的区分度较低
对于企业而言，全面预算应该包括企业内部众多环节的预算过程，因此全面预算的综合性较强，不单纯是财务部门或单独某一部门的事情。但是由于全面预算最终会被反映成为财务部门编制的财务预算中，因此很多石油企业便认为全面预算实质上就是财务预算。这种观念实质上存在极大的不合理性。这是因为一旦将全面预算和财务预算划了等号，必然导致预算从编制到执行等过程全部由财务部门来承担责任，这必然加重了财务人员的工作负担，同时也会导致其他部门不重视预算内容、随意开支，最终造成企业预决算差距过大，难以把握资金使用效率的状况。例如，B油田有限责任公司是以石油、天然气的勘探、开发为主营业务的国家控股特大型企业。该企业编制2014年度预算时，相关管理人员认为就是财务部门通过以前年度决算报表及预算报表进行调整，便可以获得2014年度的预算报表，导致正常生产经营中存在大量不按照预算执行的情况，同时其他部门并不配合预算的执行，最终造成预决算差额过大，企业利润受到严重压缩。
（三）企业进行预算编制的过程尚待优化
当前我国部分石油开采企业在进行预算编制时存在编制方法需要优化的问题，主要表现在以下几个方面：首先，由于石油开采企业包含项目较多，而目前部分企业在进行预算编制时，预算项目覆盖面较窄，无法全面覆盖企业涉及的所有开支项目。尤其是对企业资产负债表内的资产、负债项目及现金项目的预算编制管理较少，只注重了原油产销量和成本费用等内容的预算编制。其次，由于大多石油开采企业在进行预算编制时都采用了操作简单、但合理性欠缺的预算编制方法——增量预算编制或者固定预算编制，这造成企业预算额逐年攀升，其中不合理的项目又未得到剔除，这必然增加了企业成本负担，也降低了预算的灵活性。例如，C企业属于某大型国有石油开采企业的下属子公司，主要从事油气勘探工作及后续的开采。该企业从成立开始便采用固定预算编制方法，对于预算项目并未进行任何调整，这造成企业业务种类变动后预算项目仍然未跟着变动，预算报表形同虚设，无法指导企业生产经营。
二、现代企业加强全面预算管理的举措
（一）提高企业于预算管理的信息化水平
现代石油企业想要加强自身全面预算管理能力，需要提高自身对于预算管理的信息化水平。只有这样才能避免企业预算编制管理耗时过长，项目准确性较低等现象。首先，企业老板或者管理层需要明确按预算报表从事日常工作的思维，对于新的信息化技术及处理系统进行有效引进，只有这样才能从根本上提高企业预算管理的信息化水平。其次，由于石油行业的特殊性，新的信息系统需要符合企业的日常经营状况，保障预算编制管理的信息有效性。这样既可以节省企业的人力成本，又可以帮助企业提高编制预算的效率。最后，石油企业可以通过举办培训会和年终决算考核等方式对新引进的技术化、信息化系统使用进行培训，让财务相关人员及各个部门负责人了解预算管理系统的操作手段，以达到从人力方面降低预算编制失误率的作用。
（二）提升全面预算管理在各个部门中的落实程度
对于现代企业而言，只有明确了全面预算管理和财务预算管理的区别，才能不断提升全面预算管理在各个部门中的落实程度，最终达到加强全面预算管理的目的。首先，石油企业需要加强对于全体员工有关预算管理的培训，让各部门意识到预算编制及管理是全企业所有员工需要共同参与的项目，也是全体员工的共同责任，只有这样才能减轻财务人员的负担，将精力转移到预算审核和拨款批复中来。其次，各个部门的负责人需要对往年部门开销进行适当梳理，对于超过预算报表的项目进行合理性解释，对于未列支项目进行主动剔除。除此之外，财务部门需要严格按照企业财务制度和监管制度办事，严防绕过部门负责人或者相关负责人，私自开条报账的行为，杜绝老员工通过不合理手段获取资金的行为出现。这样对促进企业生产经营进入规范化、精细化操作，资金使用透明化有重要效果。
（三）优化企业进行预算编制时的方法
全面预算管理方法的先进性将直接影响到预算编制及执行过程的灵活性和对企业战略目标的契合度，因此现代企业想要加强全面预算管理，必须改进企业进行预算编制的方法，并配套严格的监督执行制度。首先，石油企业需要对现有预算表列项目进行一一核实了解，对于预算表列中缺失项目进行及时补充，以保障预算编制项目的完整性，做到全面控制企业事项。其次，对于采用固定预算或者增量预算的企业，在完善企业内部控制制度的同时可以适当采用零基预算的方式进行预算编制。虽然固定预算和增量预算的编制过程较为简单、工作量较小，但是却无法对所有项目的合理性进行考核，同时容易走进预算额度逐年增加，但企业经济效益止步不前的怪圈。而零基预算虽然在预算编制过程中的工作量较大，但是预算项目准确性较高，可以对每年的经济情况及企业效益进行评估后制定符合未来发展前景的预算报表。对于提高预算遵从度，提升资金使用效率有良好效果。
三、结语
全面预算管理作为现代企业进行内部控制管理的重要方式之一，对提升企业资金使用效率、利润最大化、可持续发展等起到了重要作用。任何企业想要在多变的社会环境中谋求长远发展就离不开全面预算管理。因此企业管理者必须提升对全面预算管理的认识，理清全面预算和财务预算的关系，使用符合企业发展的预算编制模式，最终提高企业的经济效益。
作者：袁军旗 单位：延长油田股份有限公司
第七篇：全面预算管理实施过程探究
一、提前进行资源规划并按月动态调整
当年可用资源根据省公司资源配置模型和分公司收入认购结果，在进行测算并报分公司预算管理委员会讨论确定后，向省公司申报全年资源。在省公司正式预算下达前，分公司财务部牵头和销售部、网络运营部、综合管理部三个预算归口管理部门根据各自归口管理的资源项目，制定对三级经营单元县、区公司和四级经营单元农村营业部的资源配置模型，模型配置以各单元收入认购为主线，考虑业务量发展目标、人员数量、设备成新率、电量定额等多种因素。省公司预算下达后，按照既定的配置模型将从省公司获取的各项资源对三、四级经营单元进行配置，配置完成后和各单位进行反复沟通，调整修订后报分公司预算管理委员会批准通过，以公司文件形式下达到各单位。在预算执行过程中，财务部根据从省公司最新获取资源抢盘，移动、宽带发展专项活动资源抢盘，特殊灾损资源配置等后期追加的资源项目和相关预算归口部门一起及时将各项资源配置到三、四级经营单元，以提高资源使用效率和人员积极性。
二、实施月度工作事项事前集中签批制度
从年初开始，分公司探索在全市范围内推行“月度工作事项事前集中签批制度”，实施一段时间后，发现执行过程中的问题并不断改进，最终确定全过程实施细则。集中签批制度指在遵循分公司现在的内控审批权限要求基础上，将原有的次月“一事一申请”工作事项处理方式改为预算内工作项目在每月末集中签批，通过例会制度，减轻了相关部门的工作量。通过集中签批、集中录入，提高内控审批效率。签批制度主要内容包含明确签批流程，简化格式，事前集中签批准确度通报考核，与资金使用规划结合。系统采用刚性控制，根据预算办公会议通过的金额输入系统。签批流程即资源使用部门月末详细规划次月各工作事项并说明业务处理进度及当期资金支付需求，归口管理部门审核汇总，财务部综合分公司资源支撑能力，收入进度等因素，并结合业务发展规律均衡性要求、工作事项重要性优先顺序初核后，报分公司预算委员会或总经理核定，确定月度资金支付事项。同时按月通报、督促相关单位履行上月的签报事项，提高工作事项事前审批和资金支付的匹配率。2013年开始执行至今，各单元报“工作事项”从最初的发生事后报批走形式逐步过渡到事前规划。目前资源使用部门包括8个县(市)分公司、2个销售服务中心、市分公司前端部门(销售部)、后端部门(网络运营部)、管控部门(综合管理部)共13个责任主体，集中签批工作项目包括销售费用、维护费用、业务费用、管理费用等项目财务预算及集中付款的代收款。在以往的基础上，抓大放小，缩小工作签报事项范围：单项工作事项消耗费用在3000元以下不需要工作签报，但依然遵照内控审批流程运转；签报事项范围拟定为：修理费、装移机工料费、物业管理费、电路及网运租赁费、房屋场地土地租赁费、车辆使用(租赁)费、号百信息服务费、出售商品支出、销售费用、业务招待费、安全保卫费等，其他费用例如业务用品费等不再进行签批，采取柔性控制预算。通过这项制度实施初步实现了将工作事项与财务预算有效结合，促进责任预算的执行，使成本费用预算和资金预算有效落地，以达到提高安庆分公司的管理水平和工作效率的最终目标。通过签批，各部门逐步确立了收入成本关联意识，知道了“成本是自己挣来的”的观念。
三、月度预算执行情况通报分析
月度预算执行情况通报和分析是分公司财务管理的一项常规工作，主要是收入、成本、EBITDA率等财务指标展示、各部门预算执行情况的通报和对省公司重点关注的成本项目及分公司成本使用异常项目进行使用效益的分析评价。根据“四级穿透”和“支局划小”的工作要求，财务预算成本中心在财辅系统发起报账时准确区分，从源头细化了成本承担的经营单元。分公司财务部将四级经营单元收入、成本、利润指标完成情况通过四级穿透系统提取，通报到相关农村营业部、城区营业部及政企分部，不断完善财务集约化管理，扩充了财务分析经营单元的范围。围绕业务经营的关注重点，不断完善效益分析指标，逐步建立财务分析体系，形成财务部牵头，销售部、网运部等相关部门共同参与，按月对收入、业务发展量和成本使用，针对重点和异常指标进行深入分析的良好工作机制。分公司每月经营分析会，财务首先将分析内容通报到相关单位，提请业务部门关注现阶段存在的问题并明确下一阶段的重点工作。针对总体效益完成较差的县分公司，财务部单独对收入完成、成本明细项目及资金使用结合业务发展情况出具分析报告，与县公司对接，提出问题解决建议。现在的月度预算执行情况和分析较以往更加系统化，通报单位向下延伸到四级经营单元，分析的内容也根据省公司和分公司的重点关注项目不断扩充完善。
四、细化考核指标、层层挂靠效益
分公司对各经营单元收入、EBITDA率指标预算下达的同时制定各单位责任人、部门考核指标体系，首次将利润指标下达到四级经营单元，利润指标设置仅考核责任人，不再向下延伸到销售经理及网格经理等岗位人员，总体考核得分和四级经营单元责任人月度绩效关联。欠费回收率、坏账占收比指标细化到每个经营单元的各类人员，包括支局长、销售经理、网格经理、渠道经理等岗位，且月度考核分值不得低于20分，分公司统一制定考核目标值，各类人员月度考核得分关联计件酬金，如月度总体考核得80分，则计件酬金总额打八折后计算最终的酬金。社会渠道没有坏账和欠费的考核，但对新增无效用户由业管中心逐个号码稽核后，按照销售部统一扣罚标准扣到各个社会渠道点，由分公司渠道中心在每月发放社会酬金时将此项扣减。2014年，设置了“预算下达类收支差额完成率”和“含事后归集类成本的收入利润率”两大指标，第一项得分规则为：核定年度预算下达类成本的收支差额目标值，每月完成考核进度则得满分；低于考核进度，每低1个百分点扣0.5分，扣完分值为准。每个季度累计完成目标值且无已发生未报账的成本费用，如月度被扣分给予加回；第二项得分规则为：预算下达类成本费用加上事后归集类成本后，计算各单元的收入利润率和全市四级单元平均的收入利润率比较(城市、农村、政企分别计算平均收入利润率)，完成平均值得满分，低于平均值的按照排名，每低一个名次政企扣0.5分；城市扣0.2分；农村扣0.1分；最高扣完。
作者：吴春节 单位：中国电信安庆分公司
第八篇：全面预算管理应用
一、企业全面预算管理概述
预算是一种系统有效配置组织财务资源和非财务资源、跟踪企业计划完成动态并监控企业战略实施的重要手段。预算的作用对于企业的运营和发展意义重大，在企业管理领域中占有重要地位。一般认为预算具有计划、管理、控制、协调、优先排序和问责职能。而全面预算管理则是将预算职能系统综合的运用于企业内部各个部门、各个层级的非财务资源和财务资源的配置、管理、监控之中。全面预算管理的恰当实施既能够优化企业内部资源配置、促进企业内部运行机制完善、加大企业内部协调和沟通从而达到企业内部环境的优化，又能扩大企业与外部环境的互动、增强企业的应变能力，从而达到提升企业适应外部环境改为、降低风险的效果。
二、我国企业全面预算管理应用中的问题
（一）企业战略目标不清晰导致全面预算管理依据缺乏
我国的企业大部分都是在改革开放至今的30多年里创办并发展起来的，企业成长速度迅速、规模扩张显著、业务范围庞杂，并且由于国内低廉的原材料和劳动力等原因而使得国内部分企业在规范化、标准化道路上进程缓慢；而其中与全面预算管理的实施联系紧密的一大内容就是企业战略目标的制定与实施。我们知道，全面预算管理管理是以企业战略目标设计为基本依据的，在企业战略目标不清晰的情况下企业就会出现战略计划实施程度低、缺乏系统眼光、重视短期目标而轻视长远计划等问题，最终使得战略目标设计流于形式、缺乏指导作用。在这种情况下，全面预算管理的实施自然就难以奏效。
（二）全面预算管理的前期准备工作不充分
前期准备工作主要是领导重视和动员、企业内部宣传和推广、企业全员参与、预算管理制度设计与执行、预算基础诸如预算制定能力培训与预算团队培养、计量工作制度等方面，目前我国的一些企业在这些方面很多都不完备，从而导致全面预算管理仅仅成为一种口号，难以实际执行。
（三）全面预算管理体系不健全
企业全面预算管理体系是实现企业全面预算管理目标的重要载体，它涵盖预算的组织机构、预算指标体系、预算编制体系等，缺一不可，缺乏企业全面预算管理体系或虽已建立，但不健全的企业进行全面预算管理应用注定会失败。例如海南电网公司在推出全面预算管理应用时，就专门强调全面预算管理体系构建的重要性，并且直接的指明了该公司在全面预算管理体系初期构建上的不足导致其在应用全面预算管理时难见成效。
（四）忽略全面预算管理控制过程
全面预算管理应在实施过程中进行全程控制及执行分析、反馈，而部分企业忽视过程控制，使其流于形式。经过对海南电网公司等多家企业在实施全面预算管理的调研可知，导致缺乏过程控制的原因主要是以下几方面：预算编制形式化、预算工具使用不当、编制方法不切实际、审批程序不规范、预算责任主体不明确等。
（五）预算考评体系存在不足
根据对海南电网公司的调研发现，预算考核体系存在不足已成为制约全面预算管理实施的关键性问题之一，其表现在：首先是预算考评体系不完善；其次是预算考核指标设计不合理；再其次是责任主体不清，缺乏激励机制和约束监督机制；最后是预算考核与绩效工资关联性不强，不能体现预算的约束力，也未能使得预算结果成为员工工作计划目标和动力。
三、全面预算管理应用的建议
（一）制定企业战略目标
企业应充分运用市场环境分析（包括宏观环境分析的PEST分析法和微观环境分析的SWOT分析法）和市场竞争力分析来制定企业的战略目标，为企业实施全面预算管理提供依据。
（二）完善全面预算管理体系
完善企业全面预算管理体系应当从建立全面预算管理组织体系（包括决策机构、日常管理机构和预算执行单位）、全面预算管理指标体系（包括预算目标项体系、预算项指标体系、考评指标体系）、全面预算管理编制体系（预算组织、指标体系、表格体系，还包括编制方法的选择，审批流程定义，预算评价分析等）下手，应涵盖企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，囊括企业的财务和非财务信息，并按照经济内容和前后相互衔接关系形成完整的预算体系。
（三）加强预算管理的控制过程
预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。预算控制应当贯穿于预算执行和预算总结的全过程，达到跟踪企业预算计划执行动态、纠正偏离预算目标的情形、运用预算控制结果改进企业财务绩效的目的。首先，应当明确预算执行程序；其次，明确预算执行责任；再次，加强预算监控力度；最后，充分运用预算控制结果改进企业绩效。
（四）设计科学的预算考评体系
科学的全面预算考评体系的构建是保证全面预算有效执行的、并且评估执行效果的重要工具，因此对于预算考评体系的设计应当予以重视。本文认为，全面预算考评体系应当从以下几个步骤入手：一是收集充足的资料和信息，全面了解企业全面预算执行过程的目的，建立绩效考核指标并分解落实于个人责任；二是将执行情况与预算预期要求进行对比，明确有利和不利的方面；三是将前面进行明确了的有利和不利方面进行差异分析，找出差异的原因；四是进行总体评估，并将评估结果与个人绩效挂钩，并能够达到调动员工主观积极性，从而促进企业绩效的改进。
作者：吴蕾蕾 单位：海南大成投资开发有限公司
第九篇：地勘单位全面预算管理浅析
一、预算管理的组织机构
地勘单位应逐级建立预算管理组织机构，主管局、各地质队和产业公司应建立预算管理委员会，各地质队和产业公司为局预算责任单位。局预算管理委员会是局预算管理的决策机构，负责确定年度经营指标，审批年度预算方案及调整方案。各地质队和产业公司负责本单位的预算编制、执行、分析、控制和考核工作。
二、预算管理的主要内容
地勘单位应以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，对经济运行情况进行全面预算管理，主管局应将全局范围内所有涉及价值的经营活动均纳入预算管理。地勘单位全面预算管理的内容主要应包括地质事业费预算、生产经营预算、资本收支预算、其他项目预算和现金流量预算等，具体如下：1．编制地质事业费预算，综合反映年度基本支出预算、地质勘查项目预算、国土资源大调查专项预算和矿产资源补偿费专项预算等资金的来源及运用。地勘单位应充分研究国家的财政政策，做好基本支出预算的财政申报工作和地质勘查项目的立项申请工作，为本单位争取更多的财政资金，同时在预算执行过程中，按照资金的使用途径高效使用好财政资金。2．编制生产经营预算，反映地勘单位年度内各项生产经营指标的财务安排，包括收入、成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外收支、税金等预算。生产经营预算可以按地勘业、地质延伸业、岩土施工业、工业企业及其他产业分别编制。地勘业、地质延伸业和岩土施工业的预算重点是工程项目成本预算，包括工程前期准备、目标成本制定、施工过程控制、完工结算、项目考核、工程余款催收等内容。工业企业的预算重点是物资采购、成本控制、资金管理等方面。3．编制资本收支预算，对地勘单位在预算期内进行长期股权投资、长期债权投资、固定资产的建造及购置等资本性投资活动进行合理安排，科学测算投资收益及投资回收期。地勘单位进行资本性投资活动，应严格按照《事业单位国有资产管理暂行办法》（财政部令第36号）和《行政事业单位内部控制规范（试行）》的相关规定，做到资产管理与预算管理密切结合，在进行充分的市场调研和集体研究论证的基础上，编制投资预算并上报主管部门批准。4．编制其他项目预算，综合反映年度内未在上述预算中包括的专项业务预算。5．编制现金流量预算，建立以现金流为核心的全面预算管理体系，综合反映各单位在预算期内现金流转的预计情况，实现精细化管理。现金流量预算可以从源头控制参与项目投标，是地勘单位进行资金管理的重要控制工具，是全面预算管理体系的核心预算。
三、预算编制程序
编制预算前，地勘单位应该认真研究国家的财税政策，认真剖析国家的经济政策，在此基础上，结合主管局经营战略发展规划和目标，参照本单位上一年度预算执行情况及本年度预算收支变化因素，同时考虑各地质队、产业公司经营发展状况，编制适合本单位管理的预算，确保预算统筹兼顾，公开透明，科学可行。预算编制应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，采用“二上二下”的程序进行编报。“一上”：即上报生产经营预算框架。每年11月30日前，各产业公司、地质队根据本单位发展规划，结合市场预测情况，制定出本单位下一年度的预算框架并上报主管局。“一下”：即下达预算目标。每年12月末，地勘单位主管局根据全局发展战略和对预算期经济形势的初步预测，对全局下一年度的预算工作进行安排，对局属单位下一年度的预算目标提出要求。主管局可从国家项目的立项申请、社会项目的市场收入、全年实现利润总额、已完工程回款率等多方面提出预算目标，确定预算编制的政策，分别下达各地质队和产业公司。“二上”：即编制预算草案。各地质队、产业公司根据局下达的预算目标编制本单位的下一年度预算，于1月10日前上报主管局。“二下”：即下达预算文件。主管局在审查平衡各地质队、产业公司预算的基础上，经局预算委员会批准后下达正式预算。地勘单位预算一经正式批复下达，即具有指令性，地勘单位应根据主管局年度工作安排，结合本单位生产经营实际情况和市场业务情况，对预算指标进行认真的分析研究，找出对策，确保实现全年经营目标。各单位可以将年度预算分解为月度计划，进行阶段控制，对偏离预算的及时纠正；同时，在预算执行过程中，应及时进行分析总结，季度终了7日内将预算执行情况上报主管局，年度终了20日内对全年预算执行情况进行分析并编制预算执行分析报告上报主管局。
四、预算调整
地勘单位预算一经正式批准下达，在年度内一般不予调整，但遇下列情况时地勘单位应对本单位预算进行调整：1．在预算执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等客观因素发生重大变化或受到不可抗力等因素影响，致使预算编制的基础假设不成立或出现重大变化，可能导致执行结果发生重大偏差。2．财政部门对地质事业费预算进行调整。3．因主管局改革、改制、产业重组等原因使预算单位发生重大调整。各地质队、产业公司应当建立内部弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，在请示主管局同意的前提下，可以按照内部决策程序进行。主管局应鼓励所属单位及时采取有效的经营管理对策，确保预算目标的如期实现。
五、预算考评与监督
地勘单位应建立预算考评制度，由主管局对所属单位预算管理情况进行年度考评，考评得分与主管局对各预算单位授权经营业绩考核挂钩。预算考评内容包括预算编制、预算执行、预算调整、预算实施效果四方面。主要考评内容包括：第一，预算编制，是否符合主管局确定的编制原则，依据是否充分，各项指标是否先进合理、是否充分与业务融合和报送是否及时等；第二，预算执行，是否做到按责任分解落实预算指标，是否实行了全过程控制，是否定期进行预算执行情况分析并及时纠正出现偏差，预算调整是否符合程序等；第三，预算实施效果，主要考评预算执行结果与预算指标的偏离度，以及非财务指标预算项目实施程度等。主管局对各地质队、产业公司年度预算的考评意见随年度决算报告批复下达。地勘单位应强化预算审计监督作用，主管局内部审计部门应参与预算编制、执行、调控、考评全过程管理，按照内审要求对预算组织、程序、手续、依据等合理性、合规性进行审计监督，发现问题责令其限期整改，促进各单位强化内部管理，维护预算的严肃性。
六、地勘单位全面预算管理的意义
全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织。地勘单位实行全面预算管理以来，各单位高度重视预算工作，多数单位结合自身生产经营实际，建立并逐步完善预算管理制度和工作体系，初步实现了预算管理与发展战略、业务模式、资源配置和风险控制的有效结合。2014年以来，在国家宏观经济下行压力加大的情况下，地勘单位深入分析经济形势和市场环境，加强预算控制，充分发挥了预算管理在应对危机、确保增长、防范风险等方面的作用。今后的工作中，地勘单位应不断加强全面预算管理，进一步完善全面预算制度建设及组织体系，加大预算管理工作的协同力度，扎实做好预算编制的基础性工作，不断提高预算的前瞻性、科学性、合理性，为实现地勘经济平稳较快发展做出新贡献。
作者：孙力梅 单位：辽宁省冶金地质勘查局
第十篇：煤炭企业全面预算管理分析
一、煤炭企业全面预算管理存在问题分析
1.对全面预算管理重视不足。
虽然我国很多煤炭企业已经开始实施较为完善的全面预算管理机制，但是仍然存在不少煤矿企业对全面预算管理工作不重视，抓好安全生产工作后忽视了其他方面的管理工作，尤其是全面预算管理。安全生产工作永远是第一位，但是企业发展壮大需要做好各项管理工作，全面预算管理工作对企业的核心竞争力有一定程度的影响，对企业未来的发展有着不可忽视的作用。对预算工作的认识不足，重视不够会导致企业管理一片混乱，最终企业竞争力逐渐下降，甚至在激烈竞争的环境下被淘汰。
2.预算管理组织机构不健全。
现在我国很多煤炭企业缺乏健全的全面预算管理组织机构。具体来说有以下几种情况。其一，有些企业没有专门的预算管理委员会，预算工作仅仅由企业的内部人员来临时负责，常用的人选有分管经营的经理和财务总监，由这些人对预算工作进行监督管理势必会造成企业董事会在预算管理方面的执行力下降。进而会导致企业预算管理工作无法顺利进行，更无法实现资源优化配置的目标。其二，目前依然存在很多煤矿企业把全面预算管理工作交给财务部门，让财务部门负责预算管理工作。但财务部门对企业内部各个部门的资金情况、基层区队材料使用状况、井下复杂的生产条件并不清楚，在这种情况下完成的预算编制缺乏科学性和权威性，全面预算工作根本无法实现预期目标。
3.缺少科学客观的全面预算编制战略目标。
目前我国大多数煤矿企业在全面预算编制上没有制定科学客观的战略目标，具体来说有的煤炭企业在全面预算管理工作中目标不明确，战略目标不科学，领导方向比较模糊。全面预算管理目标不清晰就会导致预算工作无法顺利进行，每个部门出现工作不协调，无法对生产规模以及利润率等数据进行预测，全面预算处于极其混乱的局面。另外虽然一些煤炭企业目标比较清晰，但是战略目标却缺乏可持续发展性，没有从长远角度进行考虑，只注重短期利益，而忽视了长远利益，这对企业未来发展带来了隐患。现在企业竞争比较激烈，竞争环境瞬息万变，企业应该对于自己将会遇到的各种问题进行综合分析，并制定出相应的对策，以期达到未雨绸缪的效果，但是很多企业都对这些变动因素不进行科学合理的分析探讨，只根据主观臆断来进行预算估计，比如只针对上一年的数据进行简单计算，这样导致企业与市场严重脱节，不仅预算目标无法达到，更会降低企业的核心竞争力。综合分析，我国很多煤矿企业都缺乏科学合理具有长远战略意义的预算目标，导致预算数额与实际差距过大，无法做出准确的全面预算，对全面预算管理工作带来了很大的困难，执行力大大下降。
二、针对全面预算管理工作主要问题的解决对策
1.组建专业的全面预算管理机构。
工欲善其事必先利其器，要想做好全面预算管理工作，就必须组建专业的管理机构，这样才能保证全面预算工作的具体任务有效的分配给各个部门，使任务得到认真的落实，进而实现预算管理的预期目标。同时要建立一套完整的奖惩机制，保证提高工作效率。另外煤炭企业还要设立全面性预算管理委员会，委员会的第一负责人由董事会的主要成员担任，对全面预算管理工作负责，各部门负责人为本部门的预算管理第一责任人，为全面预算管理工作的顺利推进提供保障。
2.提高人员素质，营造全面预算管理的企业文化氛围。
在新形势下，企业发展面临着一系列的变革，企业文化对于企业核心竞争力有着很大的影响作用，良好的企业文化有利于公司的管理运行，简单来说，企业文化是企业人员的集体思维方式、工作态度以及处理问题能力的整体表现。煤矿企业若是拥有良好的企业文化，那么对于整个公司的管理状况以及经营状况都会有很大的改观，全面预算管理工作也会顺利的进行，预算目标也很容易实现。所以煤炭企业要想做好全面预算工作，提高预算质量，就必须提高企业的文化，在企业内部营造全面预算的企业文化氛围
3.组建高素质全面预算团队。
人才是企业生产发展的重要因素之一，无论什么工作，人才是做好工作的关键要点，因此为了全面预算管理工作的顺利进行，首先就要重视人才的引进和培养，组建高素质、高水平的专业预算团队。全面预算工作工作量大，任务重，就对预算人员和财务人员的要求也较高，因此相关工作人员不仅要具备专业理论知识与工作经验，而且还要对全面预算管理体系十分熟悉。要想组建高素质团队就必须加强人才的引进和培训工作，不定期对企业相关工作人员进行培训，提高他们的管理能力和实践能力，并进一步提高职业道德。另外预算团队必须要具有大局观念、生产经营管理与预算管理结合的先进意识，让企业各项工作和谐统一的进行，让企业具有更强的竞争力。
三、结语
