全面预算论文范文1
(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。
三、结束语
全面预算论文范文2
一、全面预算管理的作用
（一）是强化企业契约关系的强有力工具。
全面预算管理是按照契约的原则，通过预算的编制和实施平衡企业的战咯目标以及内部各利益主体的利益关系，这些由企业各利益主体所共同制定的预算实现了对各自的投入、产出以及效益的约定和约束，并通过对各个主体预算实施过程的全过程监控、计量和评估，对投人、产出等预算实施的情况进行评价并进行激励和惩罚。这样的一个管理方式和管理流程，深刻反映了企业的契约关系，有力促进了企业契约关系的推行和贯彻，对企业加强内部控制以及企业治理能力的提升也有明显的促进作用。
（三）是企业战略和日常经营的纽带。
全面预算管理的制定，是将企业战略目标转化为具体的操作实施措施的计划方案，是对企业目标的细化分解和落实。预算执行过程的监督，就是对企业日常经营活动的监督，通过对企业日常经营活动与预算目标的对比，就可以达到将企业日常经营活动与企业战略目标进行对标的目的。企业的管理层、执行层可以通过对预算执行情况的信息反馈，实现对个体权责内的事项执行情况以及市场状况的判断，从而及时纠正方向，推进企业战略目标的最终实现。
（三）是强化企业管理和约束激励的重要手段。
从系统的角度而言，企业管理流程包括分权、评价和奖惩等系统。而预算的编制，就是在各个利益主体的共同协调下，对目标进行明确，对权利和责任进一步具体化，实现对分权系统的完善，并对评价和奖惩确定了相对应的依据，强烈体现了企业的契约关系。而对预算的执行以及考核评价，既是对各个主体实际业绩与预算目标的对比，也是对所确定的权利和责任落实的考核，并据此以内部的奖惩和激励机制来对各个主体实行利益分配。
二、企业全面预算管理所存在的问题
（一）没有意识到全面预算管理的真正目的。
对于一部分企业而言，会选择用预算管理去充当企业制度中的一部分，进而导致在相关的人员的脑海中产生企业管理水平在不断提高的现象，从而促使相关人员认为不根据预算来实施的相关程序进行操作，这种做法不单单为企业带来资源的浪费，同时也导致全面预算起不了作用，最终只会导致全面预算管理制度形同虚设。只重视全面预算管理制度是否存在，而忽视对其的实施，这种做法体现了一部分企业并没有意识到全面预算管理的真正目的，并不能有效的发挥全面预算管理的作用。
（二）执行力度不足。
对于一部分企业集团而言，预算的编制以及相关的任务都是由总部直接下达到每一个单位中的，但是相关的人员一般都会通过实际发生数，对预算期进行加减这种手段编制预算，然后再汇总给总部。在这个过程中，相关的人员没有真正意识到企业战略的重要意义，更严重的还不清楚企业战略目标是什么，他们只认识到要对上级负责，而忽视了对企业负责，没有认真的制定工作计划，从而导致了企业的战略目标不能在全面预算中得到贯彻。同时，这种方式还会导致企业员工不重视全面预算的执行力度，甚至一部分的部门并不根据预算执行，认为预算只是一张白纸、一个数字，导致了全面预算的执行力度不足。
（三）全面预算指标不够合理。
在进行编制预算的时候，相关的人员一般都会对上级的心理进行揣测，从而确保自身部门能够得到更好的预算指标，与此同时，相关人员会高估成本或者是低估收人，从而能够更好的对企业生产经营活动中的不确定因素进行防范，并能够规避预算中所产生的风险，但是这种方法会导致预算具备一定的虚假性，并导致了企业的收支不平衡，除此之外,企业的资源也会偏向这个部门，从而造成了资源分配不合理的现象。
（四）预算编制的手段单一。
对于预算管理而言，首要的任务是进行预算编制。无论企业运用什么方式进行预算编制，都会对预算目标产生直接的影响。在国外，一般都会采用多种的预算编制方式，但在我国，基本上都是使用减量或是增量的预算编制手段，虽然这种手段比较简单方便，但是却不能缩小不确定因素的范围。同时，对于预算期中会变动的因素而言，基本上都是由预算编制人员进行预测来判断的，从而在变动因素中添加了预算编制人员的主观判断，最终导致了预算目标和预算的实际情况产生很大的偏差，并不利于企业管理作用的有效发挥。
三、完善企业全面预算管理的有效措施
（一）明确全面预算管理的真正目的，充分发挥管理会计职能。
对于企业集团而言，全体的人员都要明确全面预算管理的真正目的，并理清全面预算管理与企业经营活动、企业经营目标等的关系，这个过程需要管理会计全程参与起到关键的推动作用。企业集团在宣传全面预算管理的时候，首先要明确战略目标，其次是要明确预算是建立在工作计划的基础上编制的，同时也要指导相关的预算编制人员进行筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等的工具、方法的学习，从而促使预算编制人员更加清楚全面预算管理的程序。同时，对于没有参与到预算编制的人员，企业集团应该加大与他们的沟通以及加大宣传全面预算管理的力度，从而促使他们意识到全面预算管理的重要意义，并促使他们成为全面预算管理的一份子。除此之外，各个部门的管理者要明确自身部门在全面预算管理中的作用，当其他部门需要自身部门协助的时候，应当尽力帮助他们做好预算工作，同时要要求本部门的员工重视预算工作，并根据相关的程序执行预算工作，从而确保全面预算管理工作的顺利进行。
（二）严格控制全面预箅的执行，加强对各部门的利益的协调。
要使得全面预算管理最终对企业内部管理发挥出作用，离不开全面预算在企业日常经营中的严格执行。预算管理申报部门应当定期汇总各部门的预算规划及执行情况，以预算报表的形式提交给预算监督部门核对，分析各部门预算规划的执行情况，编制预算执行分析报告，对实际情况偏离预计标准的不利偏差进行剖析，找出问题根源所在，并提出解决问题的措施对策。同时，为了避免各部门由于利益冲突而导致对企业整体利益不利的情况发生，应当对相关部门单位进行及时的沟通协调，推动全面预算的顺利执行，促进企业利益的最大化。
（三）明确预算指标，运用合理的预算编制手段。
无论是预算编制的手段单一还是预算指标的不明确，都能够反映出企业集团全面预算管理不够科学。企业集团要想促使预算的准确性以及客观性的提高，就要运用合理的预算编制手段，对于基本上已经确定的指标，可以运用加减法，而对于不能确定的指标，可以运用滚动预算法，即通过对以后12个月的生产经营活动尽心考虑，不断完善预算，从而促使预算目标和实际预算基本上一致，同时，这种滚动运算法能够时刻留意预算及其执行中所产生的偏差，并能够根据所发现的问题以及市场环境进行合理的调整，从而有利于促使预算控制以及指导作用的有效发挥。除此之外，在分析预算差异的时候，不能随便的分析，要先找出影响预算的主要因素，并分析主要因素出现的概率，进而能够更好的控制预算。无疑，运用多种的预算编制手段，能够更好的发挥全面预算管理的功能。
（四）确定全面预算管理的编制方法和程序。
在全面预算管理的编制中，编制方法和编制程序的选择对预算管理的执行有重要的影响，企业应当选择适宜于本企业实际经营状况的方法和程序来编制全面预算。就目前而言，全面预算管理的编制方法主要有固定预算法和弹性预算法、定基预算法和零基预算法、滚动预算法等。固定预算法以企业生产经营活动中固定的业务量为基础编制，弹性预算法则是按照企业在未来时期内可能发生的一系列业务量为基础来编制，对于经营波动性较大的企业而言，弹性预箅法更适合全面预算的编制。全面预算管理的编制程序主要有自上而下、自下而上和上下结合三种方式，自下而上方式适合于集权制文化类型的企业，自下而上方式适合于分权制文化类型的企业，上下结合方式则是对前面两种方式的综合。全面预算管理的各种编制方法和编制程序都有其自身的优缺点，管理者应当结合公司实际情况来选择。
作者：马柳桃 单位：东芝输变电设备制造（河南）有限公司
第二篇：高校全面预算管理系统设计与实现
1当前高校预算管理存在的主要问题
我国高校预算管理存在诸多问题，具体分析如下。
1.1预算管理技术手段比较落后，信息化程度很低
目前，大多数高校预算管理仍采用传统的手工管理模式。虽然许多高校运用计算机辅助管理，但计算机仅用于做一些简单的电子表格，以方便数据计算、表格填报，实际上是手工管理的翻版。预算信息的采集、传输、反馈，预算执行的考核等均未实现信息化管理，造成预算管理工作量巨大、效率低下。
1.2缺乏有效的预算管理分工和互动机制
由于信息化程度低，高校各级责任人、各级预算责任单位不能有效参与预算管理，预算管理的内部控制机制缺失。这主要体现在编报环节、执行环节中，由于信息互动、反馈机制不健全，很多基础工作由财务部门代劳，从根本上造成预算编报脱离实际、执行不畅。
1.3预算编制方法不科学
毫无疑问，信息技术手段的落后必然造成巨大的预算编制工作量，也使预算管理者无法采用科学的预算编制方法。目前各高校多采用增量预算编制方法，而不能采用零基预算、滚动预算等先进的预算编制方法，很大原因在于落后的手工编报方法根本无法完成科学预算所需要的巨大工作量。
1.4预算执行及预算控制乏术
很多高校没有科学有效的预算控制方法。部分学校主要依靠录入预算项目、科目控制数来达到预算执行控制。这种控制方法单一、呆板，遇到预算调整、变动或指标互转时，预算管理人员所进行的操作缺乏严格的内部控制机制，极易出现预算管理混乱现象。
1.5预算监督和执行缺乏科学的考核方法
受技术水平限制，许多高校没有完善的预算考核体系。多数高校仅依靠人工统计预算执行情况，不仅工作量大，而且统计项目也不可能达到精细化管理要求。同时，由于主要依靠人工完成预算执行情况分析，考核效率也比较低，不能实现实时统计。
2财务管理信息化对高校预算管理的影响
在当今信息时代，财务管理信息化已成为一股势不可挡的新浪潮，从内涵和外延各方面影响着高校预算管理。第一，财务管理信息化改变了高校预算管理的流程，使高校实施以流程管理为核心的全面预算管理成为可能。财务信息化使过去必须手工采集、手工传递、面对面交互的信息跨越时间、地域限制，实时交换反馈，实现预算申报、批复、下拨、执行及考核等全面流程化管理。同时，预算申报的流程也更多样化，校级财务可根据不同的收入、支出申报要求，分别设置由部门申报、职能部门申报或审核等多种不同的申报流程。第二，财务管理信息化加强了预算管理多主体参与、相互牵制的内部控制监督机制。财务信息化使校级领导、财务处预算管理员、经费主管部门预算管理员、各二级部门预算申报员等各主体实时参与预算管理活动，改变了以往各个预算责任主体，在预算管理活动中交流不畅，预算编报、执行由主管部门或者财务部门代劳的现象，使编报、执行更贴近于预算执行单位，更贴近于实际。第三，财务管理信息化促使预算编制方式更多样化。预算编制可选择填写详细测算依据进行汇总填报，也可根据基础数据进行自动测算填报。例如本专科生学费收入、学院本专科生业务经费支出都可根据本专科学生人数进行自动测算。第四，财务管理信息化促使预算执行更加灵活化。信息化使预算申报到执行的整个过程既可以是一个大项目，也可以先用一个大项目申报预算，实际使用时再将其拆分成不同的小项目下达、执行，在考核、统计执行情况时，可按小项目执行分析，也可按整体大项目合并执行分析。这极大地增强了预算执行分析的灵活性和实效性。同时，信息化也促使预算支出项目库管理成为可能。第五，财务管理信息化促进了高校各个系统紧密关联和融合，发挥了整体规模效应。全面预算系统可将预算下拨数直接转化成账务处理系统的凭证，同时账务处理系统中的项目实际发生数又可直接引入预算管理系统中，自动生成项目执行数，实现预算申报、下拨、执行的全面分析和监控。此外，学校工资管理系统、收费管理系统、人事系统、国有资产管理系统以及科研管理系统等都能为全面预算提供预算编报数据，实现信息共享。
3高校全面预算管理系统的顶层设计
高校全面预算管理系统的顶层设计主要包括系统关联设计、角色分工设计、运作流程设计、执行控制设计、功能模块设计5个部分。
3.1系统关联设计
即高校全面预算管理系统与其他业务系统的互动和关联。全面预算管理系统处于中心地位，它从学生收费系统、工资系统等系统获取基础库信息，从人事、国资、科研及其他相关系统获取项目库信息，最终生成各类预算模板，完成预算编制和下拨工作。由此可以看出，实施全面预算管理，需要建立与高校其他系统的接口，实现数据共享和各职能部门系统的联动。
3.2角色分工设计系统用户根据职能及内部控制需要，可分为财务预算管理员、主管部门预算管理员及二级单位预算员3类。
3.2.1财务预算管理员主要职能如下。
（1）预算申报前期初始化设置。包括进行用户角色及权限设置，系统基本运行参数定义、收入预算设置、支出预算设置、收支审核流程及填报模式设置等。（2）预算编制期各类编报工作。包括编制“一下”预算控制数、预算草案表、预算讨论稿、“二下”预算批复数以及定稿的预算总表。（3）预算下拨工作。包括下拨预算，在账务处理系统生成预算拨款凭证；将“二上”预算模板转入账务系统；将账务系统项目发生数生成预算系统项目执行数；监督预算执行进度，编制预算执行考核表。
3.2.2主管部门预算管理员
主要职能：根据部门职责，归口管理学校某项经费或事务。审核或申报各类归口专项经费，拆分或划拨归口管理经费。例如，助学金由学工部门归口申报、审核、管理和分拨，人才引进费专项由人事部门负责申报、管理等。
3.2.3二级部门预算员
即学校各二级预算单位（学院、部、处、室等）指定的预算申报或联络员。该类人员是基层预算管理员，负责本部门预算申报。在“一上”预算申报时，申报本单位收支，“二上”时申报本单位支出预算模板。该模板最后将转入账务处理系统，主要为经济科目预算。各高校根据业务需要还可以设定更为细化的人员角色，例如设置二级部门审核员等。规模较小的学校也可不设主管部门预算管理员，直接由二级部门预算员编报。
3.3系统流程设计
3.3.1运作流程
根据全面预算管理的要求，系统流程应涵盖预算管理的全过程，主要包括以下步骤。（1）系统初始化。初始化工作主要由财务预算管理员完成。主要包括基础库设置、建立预算收支体系、设置编报审核流程等。（2）“一上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。包括基础数据申报、收入预算申报、支出预算申报及主管部门审核等。（3）“一下”预算控制数。即财务预算管理员编制“一下”控制数。（4）“二上”预算申报。主要由主管部门预算管理员、二级部门预算管理员完成。即根据“一下”控制数，填报项目明细预算模板，并审核提交。（5）“二下”预算批复。由财务预算管理员完成。确定最终预算批复数。（6）预算下拨。由财务预算管理员完成。主要是下拨预算，生成预算凭证和项目预算模板，并转入账务处理系统。（7）预算执行分析。由各类人员角色完成。财务预算管理员查询各部门、项目预算执行情况，跟踪预算执行进度。主管部门预算管理员、二级部门预算员查询本部门或归口管理项目的预算执行情况，跟踪预算执行进度。（8）预算报表编制。主要由财务预算管理员完成。编制各种预决算报表，包括预算草案、预算执行进度表等。
3.4预算控制设计
在预算执行控制中，很多高校预算控制与会计核算相脱节，预算调整不留痕迹，缺乏必要的内控机制。实践证明，使用预算科目、预算模板可有效实现预算项目总额和分项双重灵活控制，增加预算考核的实效性。
3.4.1预算科目设计
根据新会计制度，结合高校预算管理的实际情况，可设置预算科目如下。（1）预算收入。该科目用于核算全校内部各类预算经费拨款。借方反映拨出预算指标数，贷方反映年末冲销数。该科目年末无余额。（2）预算分配。该科目用于核算校内各部门（项目）预算经费分配情况。可分以下两个明细科目核算。①预算经费分配。主要用于核算学校分配给各部门（项目）的预算经费。科目贷方反映各部门（项目）预算经费拨款数，借方反映各部门（项目）年末经费核销数。该科目年末无余额。②预算指标结转。主要用于核算各部门（项目）之间的预算经费指标转账与结算。科目贷方反映各部门（项目）转入的预算指标，借方反映各部门（项目）转出的指标。该科目年末无余额。（3）预算结余。该科目用于核算学校各部门（项目）预算指标年末结余。可分以下两个明细科目核算。①预算总结余。主要用于核算学校预算经费的各项结余数。科目借方反映预算总结余数。期末余额在借方，反映历年的内部预算经费结余。②预算项目结余。主要用于核算各部门（项目）预算经费结转下年使用的指标。科目贷方反映预算项目结余数，年末余额在贷方，反映历年的预算项目结余数。以上3个科目及其明细科目的使用，动态完成了预算控制指标的下拨、调整及互转，使预算控制与会计核算融为一体，更加灵活、更有效率。
3.4.2预算模板设计
在全面预算管理系统中，预算模板由二级单位自主设计并申报。二级单位可将本单位预算控制数细分到各预算经济科目中，并自动在账务系统中生成，从而实现预算项目余额控制和经济科目控制融为一体，使预算控制更为精细化、也更贴近实际。
3.5功能模块设计
全面预算管理系统的主要功能模块设计如下。（1）系统设置。由财务预算管理员操作完成。主要功能有：基础数据表定义、收入预算设置、支出预算设置、系统参数设置、用户权限设置以及首页通知等。（2）基础数据申报。主要功能有：二级单位基础数据的导入、查看、提交；基础数据审核等。（3）收入预算申报。主要功能包括收入预算申报、审核等。（4）支出预算申报。主要包括项目库预算申报、支出项目审核、“二上”项目申报、主从项目管理等。以上2—4项功能主要由主管部门预算管理员及二级单位预算员完成，涉及财务审核的，财务还要进行审核。（5）项目拨款管理。该模块主要由财务预算管理员使用。包括财务拨款管理、财务拨款审核、新项目管理等。项目拨款凭证处理主要在账务处理系统里进行。（6）预算查询统计。主要功能包括支出项目库总体查询、按部门查询、按分类查询；收入预算项目总体查询、分部门查询；所有项目综合查询。在支出项目库查询中还提供项目概况、绩效目标、测算依据明细、项目执行情况、从项目执行情况以及审核意见等多种查询。各类预决算报表编报、预算执行情况分析和预算草案编报等功能主要在账务处理系统完成。
4高校实施全面预算管理系统需注意的问题
虽然全面预算管理系统具有先进性，但作为一项系统工程，在高校全面实施，有相当的难度，因此必须注重实施策略。
4.1全面深入地研究系统是顺利实施的前提和基础
要实现全面预算管理，必须建立在对系统的全面掌握上。系统收支结构的建立和实施需要站在一个宏观的高度，因此，如果对系统没有整体、深入地把握，就无法体现预算信息化的优越性，甚至因为系统总体设计不合理而导致系统实施失败。
4.2稳步推进是成功实施全面预算的重要手段
实施全面预算系统牵涉的收入、支出涵盖了学校的所有收支项目。实施这项系统工程，需要稳步推进，不可能一蹴而就。可先拿几个典型单位做试点，在深入研究试点结果的基础上逐步推广，避免马上全面实施遭遇巨大困难。
4.3加强系统宣传和培训是实施成功的关键
全面预算系统使用人员众多，涉及面很宽。学校各部门对该系统了解的深度直接关系到系统能否顺畅实施。学校应当对各二级单位的预算经费管理（联络）员、预算项目负责人进行重点培训，使他们能够熟练完成申报、查询、自评考核等工作，这不仅有利于系统的实施，也将会有助于学校预算项目经费的执行。
4.4促进预算系统与其他系统间的信息共享和联动是系统实施成功的重要保障
全面预算系统不是一个孤立的系统，它与其他财务系统乃至校内各相关系统都很大联系。建立预算系统与其他系统的接口，不仅可以提高运行效率，也可以实现信息共享，促进全校信息化建设。要顺利实施，还必须认真研究预算系统与账务系统等各个系统的关联机制，使其他系统共同配合预算系统实现科学管理。
5总结
总之，全面预算管理系统实现了高校预算管理信息化、流程化，使预算管理更高效、更方便、更快捷。高校应结合本校实际情况，认真做好系统顶层设计，扎实推进、稳步实施，促使预算管理工作迈上新的台阶。
作者：邱均成 何涛 单位：西南石油大学
第三篇：行政事业单位全面预算管理研究
一、全面预算管理的内涵及作用
对于行政事业单位而言，全面预算管理就是指在单位内部的管理工作中，按照行政事业单位的社会公共职能需求以及单位的发展规划、管理目标等，对经济活动、财务管理以及投资活动等进行的全面计划安排，行政事业单位的全面预算主要包括了业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等几项内容组成。在行政事业单位内部推行全面预算管理主要是通过全面预算来协调行政事业单位内部各个部门的工作，具体的作用主要体现在以下几方面。
（一）全面预算管理可以将行政事业单位的管理目标
具体落实全面预算管理就是对行政事业单位发展规划以及工作统筹安排的一种具体体现，通过全面预算管理，可以将行政事业单位整体目标转化为各项具体的工作任务，并且将目标分解落实到不同的管理部门之中，确保各项工作目标得到有效的落实。
（二）全面预算管理可以强化对行政事业单位业务活动的控制管理
全面预算管理贯穿于行政事业单位内部管理的全过程，通过预算的编制、执行、分析以及考核，可以形成事前、事中与事后等各个阶段的控制，并且可以在业务活动执行过程中及时的进行调整改进，因而对于强化行政事业单位的业务活动管控具有非常重要的作用。
（三）全面预算管理可以协调行政事业单位内部各个部门的工作
全面预算管理在行政事业单位内部具有优化资源配置的资源，而且可以统筹协调不同业务部门的实际需求，对各种资源进行有效的配置，实现局部与整体利益关系处理的一致性，避免出现短期经济行为。
二、当前行政事业单位全面预算管理的薄弱环节
（一）全面预算管理的基础较为薄弱
行政事业单位由于经费主要是由国家统包统揽，预算计划的编制主要是按照上级批准拨款编制，开支标准明确，因而造成了行政事业单位对于全面预算管理的重视不足，未能将单位的全面预算管理与工作规划统筹结合，预算管理对事业单位管理工作的指导性较差。此外，行政事业单位在预算管理的组织机构设置上不够重视，人员配备不足，职能定位不清晰，影响了全面预算管理工作的实施开展。（二）预算编制不合理预算编制是一项系统、复杂的工作，需要单位统筹考虑业务经费来源、业务工作需要以及单位发展需要等方方面面的因素，但是目前行政事业单位在预算管理上较为粗放，预算编制方法选择缺乏针对性，预算编制程序不完善，缺少必要的论证分析，造成了预算计划与实际情况之间存在着脱节，在预算计划执行过程中经常出现追加预算的问题。
（三）预算计划执行的严肃性不够
由于对于预算控制管理力度不足，因此一些行政事业单位的预算计划执行开展困难，预算的权威性和严肃性没有得到充分的体现。行政事业单位内部的预算管理部门没有针对预算工作进行定期的差异分析，也没有严格的监督考核评价机制，造成了行政事业单位预算在一定程度上出现了形式化的问题。
三、提高行政事业单位全面预算管理的措施
（一）优化行政事业单位全面预算管理框架设计
在行政事业单位的全面预算管理工作上，首先应该完善全面预算管理组织体系的设计，可以在行政事业单位成立由负责人为组长的预算工作领导小组，基于行政事业单位的财务部门成立全面预算管理工作办公室，负责全面预算管理的编制、审批、执行、调整与分析，单位内部的其他业务部门作为预算工作的执行主体。其次，应该结合行政事业单位的工作职能以及发展规划目标，准确的分析行政事业单位的资金能力以及业务性质，同时，还应根据行政事业单位的预算管理目标，按照收支相抵、财力平衡以及略有结余的原则，确定行政事业单位的年度预算任务目标。
（二）提高行政事业单位全面预算的编制水平
预算编制是整个全面预算管理工作的基础环节，确保全面预算管理的顺利推进实施必须提高预算计划编制的科学性。首先，在行政事业单位的预算编制程序上，尽可能地采取“两上两下”的预算编制方法，由预算管理部门上报提供行政事业单位的基础数据、支出规模以及收支建议计划，其次，由预算管理部门向预算责任主体下达控制指数，由各责任主体根据预算控制指数编制各自预算并上报预算管理部门，最后，预算管理部门统筹进行调整规划，并上报财政管理部门完成预算。在行政事业单位的全面预算编制方法上，应该根据不同的预算项目，综合采取固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、零基预算法、概率预算法等几种预算编制方法，以提高预算编制的科学性。
（三）强化对行政事业单位全面预算的执行控制
在行政事业单位的全面预算执行管理上，应该根据预算责任主体的不同，将预算管理责任进行层层的分解，落实到不同的岗位和个人。在预算控制过程中重点是加强支出预算的控制，杜绝在预算执行过程中出现扩大支出范围及标准、无预算或者是超预算支出、违规使用专项资金以及套取预算资金、虚列支出的行为。在行政事业单位预算管理工作的执行过程中，还应该加强对全面预算计划的执行分析，定期对预算执行实际情况与预算计划进行差异分析，找到预算控制执行过程中存在的问题，并有针对性的对预算支出项目和经费支出标准控制等进行改进以提高预算管理水平。
（四）加强对行政事业单位的监督考评管理
在对全面预算的监督管理上，预算编制阶段重点是确保预算编制遵循了“收支平衡、数字准确、统筹安排”的原则，在预算执行过程中，重点是确保各项预算资金符合国家政府采购以及国库管理制度。在全面预算的考评管理上，重点是对预算执行过程进行跟踪、分析和考核，预算管理部门应该综合采取分析评价法、对比分析法、因素分析法，对行政事业单位的收支完成情况、执行偏离情况、行政事业单位的服务质量等进行评价，确保行政事业单位全面预算管理真正发挥作用。
四、结语
全面预算管理作为行政事业单位管理工作的内容，也是行政事业单位内部控制管理的重要手段。行政事业单位应该积极转变管理理念，在单位预算管理中引入全面预算管理理念，尤其是在预算的编制、执行、调控以及考评等环节，强化控制管理，完善预算管理框架，进而不断提高行政事业单位的全面预算管理水平。
作者：董厚广 单位：菏泽市住房公积金管理中心
第四篇：全面预算管理成本控制机制探讨
1概述
全面预算管理是将站段的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到站段资源有效利用，实现整体目标，不断提高生产效率的管理活动或过程的总称。铁路运输基层站段是成本费用预算执行与控制的主体，是成本中心。实施成本控制管理的目的是通过实施全面成本管理、挖掘潜力、降低耗费，实现企业资产保值和经济效益最大化的经营目标。随着铁路运输的不断发展，铁路机务段运输业务也在不断的发展和壮大。其中铁路机务段的运输成本作为铁路运输部门中的组成部分之一，如何对铁路运输机务段的运输成本进行有效的管理和控制，对降低铁路运输中的运输成本提高企业经济效益有着重要的作用。因此，如何对铁路机务段的运输成本进行有效的管控，从而提高铁路企业的经济效益，已经成为当今铁路机务段的工作人员需要研究的重点问题。
2铁路机务段运输成本管控中存在的问题
在现今的铁路运输中，随着运输中使用的能源价格的不断上涨，造成铁路机务段中的运输成本也在上涨，又因铁路机务段运输企业中的相关部门没有对运输中所产生的废品进行及时的回收加以利用，从而大大增加了铁路机务段的运输成本。还有铁路机务段运输企业没有对运输成本的管控制定完善的管理制度，导致现阶段的铁路机务运输的成本管理出现了许多问题。
2.1管理理念落伍化
现阶段的铁路机务段运输企业中的相关部门管理阶层的工作人员对运输成本的管理和控制还处于一种粗糙的管理阶段，管理责任并不明确，相关管理人员认为对铁路运输成本的管理和控制是财务部门所要负责管理的。而财务部门人员则认为对铁路运输的管控工作不是他们工作范围之内，将运输成本管理和控制划到生产结束后的核算中。还有一些因素就是相关工作人员对运输成本的管控认识不明确，认为对铁路机务段运输成本的管控就是在工作中节约使用材料。
2.2管控方法过于简略
铁路机务段运输相关部门对运输成本的管控过于简略，没有将成本控制融入到生产过程中和作业工艺环节中，从而导致对运输成本的管控没有达到应有的作用。首先，在生产过程中对运输成本的控制处于表面状态，并没有将成本管控融入生产中的各个范围，以及不能及时的掌握运输中的成本消耗，只是被动的监管运输成本的使用，使其总体的成本不超过预算范围就算是对运输成本的控制。其次，并没有将运输成本管理和生产工艺相结合，在铁路机务段运输中，相关部门没有对生产工艺环节中的一些不合理的支出进行否决，不仅没有达到对运输作业的优化，还增加了运输成本。
3铁路机务段运输成本的管控方法
3.1完善运输成本管控的制度
铁路运输相关管理部门要想对机务段的运输成本进行管控就需要制定完善的工作责任制以及在运输过程中对运输成本进行有效监管，从而减少一些不必要的成本损耗。首先，要在机务段运输管理阶层制定严格的工作领导管理机制以及相应的奖惩制度，保证工作管理责任落实到每个人，定期开展运输成本管控会议，对运输成本管控中不必要的成本损耗进行分析，然后讨论出优化方案，对在运输过程中出现的不合理支出进行相应的惩处。如，可以建立以机务段为组长，相关成员为副组长组成的运输成本控制小组，财务部门兼任办公室，承担机务段运输中的成本控制具体事项。通过这种相应的领导管理制度，保证领导的权利和责任进行合理的统一。从而达到对运输成本的合理管控。其次，对各个部门车间制定相应的监控体系，把财务部门对运输成本的预算进行分配，在工作中进行具体的监管，确定相应的监管细则：①工作负责人要定期进入作业场地，对场地中材料的采购渠道和发放以及使用的程序进行严格的监管；②对运输中消耗的主要材料进行定期的清算记录，可以作为下一个工作周期运输成本预算的依据；③根据铁路机务段运输周期，对相关运输成本进行决算以及运输绩效进行审核，对运输成本管控中的问题进行探讨分析，从而完善管控制度。
3.2完善运输成本管控手段
在对铁路机务段运输成本进行管理和控制时，要不断的完善管控手段，从而使运输成本的管控更加科学合理化。首先，相关运输管理部门应鼓励业务人员在运输成本的管控中提出自己的问题和见解。因为业务部门是直接参加铁路机务段运输的整个过程，对成本的支出情况，运输规律以及运输需求等都很熟悉，所以，财务部门可以多跟运输业务部门相关人员商讨运输成本的管理和控制建议，从而能更好地对运输成本进行有效的管控。其次，明确各个运输业务部门对成本控制的超额度的责任制，从而促进业务人员深入作业现场，对作业环节中的成本消耗进行定期检查，在作业过程中所出现的不合理的工作工序进行否决，进而减少成本消耗，优化运输成本管控。
3.3完善成本管控的预算管理
铁路机务段运输的一些领导阶层由于对运输成本预算的重要性认识不准确，从而不能对运输成本进行有效的管控。全面预算管理是铁路运输企业实现经营目标的需要。为实现企业战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合。铁路企业为了实现经营目标，也必须使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，使部门和单位的目标与企业总目标统一起来，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把铁路企业的经营目标分解、细化为各部门和单位的业务预算与财务预算。各部门和单位实现了各自的预算，就确保了铁路企业整体经营目标的实现。所以，要想提高对铁路机务段运输成本的管控，就需要加强阶层领导对成本预算的认识，加强财务部门预算管理服务意识以及各个运输车间对预算指标进行生产落实。首先，要加强培养机务段运输中各阶层领导对成本运输的重要性，树立对预算管理的正确理念，从而将铁路机务段运输中成本的预算管理作为运输成本管控中的重要任务，进而提高铁路机务段运输成本的管控。其次，加强财务部门的预算服务意识以及预算管理，可以有效的提高预算的准确性。预算管理是一项系统管理。所谓系统管理即以系统整体性为原则，用新的综合性概念，分析对象的内在联系及同其他之间的相互辩证关系，用整体最优的方法，来解决管理对象系统所涉及的各种问题。预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程管理。铁路局对站段的成本管理，实施“高度集中、科学授权、强力控制、刚性约束”的原则，通过编制下达支出预算，落实支出预算管理责任。因此财务部门编订的预算有一定的稳定性以及整体性，从而保证运输业务中的预算管理成为铁路机务段运输企业成本管控的发展基础。还要建立科学的预算标准以及运输成本的弹性机制，对预算成本进行严格的审查。再次，加强各个运输车间部门根据预算指标来落实运输生产，从而实现机务段运输成本的管理目标。因此，各个运输车间管理人员应培养员工在日常工作中根据预算指标进行作业的工作模式，加强员工的自主工作意识，对员工的工作成绩进行严格的考核，对工作中出现的问题进行分析，及时地进行改进，完善铁路机务段运输的管控。
3.4严格控制成本支出，实现预算有序可控
完善制度做保障。建立健全规章制度是任何人文主体产生、发展、良性循环的前置条件与保障。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合自身的管理制度。为确保完成路局预算指标，大秦铁路股份有限公司侯马北机务段先后制定并颁发了《全面预算管理办法》和与之相适应的31条细化措施，以制度方式细化了各部门、各科目负责人的权利、责任、义务，明确了奖惩措施，为该段全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3.5规范管理，落实职责，实现预算有序可控
3.5.1成立预算管理领导组
成立以段长、书记为组长，班子其他成员为副组长，财务科长、劳科科长、材料科长、计统科长为主要成员的段财经领导小组，统一组织领导全优同的经营工作，具体负责年初制定政策，对重大经济事项及重大支出进行决策，对各部门经营指标的完成情况进行监督、检查、考核、分析。
3.5.2结合生产实际，精心编制成本预算
预算编制是全面预算的关键环节。在编制运输总支出预算时，坚持综合性原则、协调性原则、保安全原则、保重点原则、一体化原则、高效率原则。主要考虑了三方面因素：一是制度规定因素；二是历史发生因素；三是未来变化因素。然后根据生产实际考虑个性因素等。
3.5.3强化过程监督、实现预算控制
①实施费用包干。将生产指标进一步进行细化分解，将有权支出费用按照工作性质和财务成本管理制度，科目分别由各系统主管、车间科室负责人、车队长、工班长及专业管理人员负责。形成了逐级负责、层层包保、全员参与的成本包干体系，构成了强化预算动态控制的责任链。②执行持卡报销制度。③强化监督检查，及时发现问题。④实现检修费用动态预算管理。
3.5.4加强台账管理，做好预算分析。
3.5.5加强修旧利废，深入挖潜提效。
3.6严格预算纪律，发挥成本控制中心作用
以年初制定的《全面预算管理办法》为基础，分解预算指标，包干使用，责任到人。建立部门月度各科目控制台账，对各部门的预算执行情况实施动态管理，建立预算预警机制，有效控制监管费用支出情况。每月定期召开经济活动分析会，对上月预算执行情况、经营指标完成情况进行全面分析，通过横向纵向比对分析，有针对性地制定措施，控制成本支出。对月度预算执行情况进行分析、评价。
3.7加强动态控制，实现预算精细化管理
对生产中主要物资消耗全过程跟踪，并对主要物资消耗连续超定额现象，认真分析原因，及时制定切实可行措施，确保物资消耗控制在定额范围之内。加强成本写实工作。检修车间对各修程消耗的材料、配件要按车号认真进行统计，重点做好破损机车、过期车、厂修后最后一次段修成本写实工作，真实、详细记录重点车型消耗情况，加强直接材料费的管理。
3.8过程监控，完善预算分析体系
按照事前、事中和事后介入机制的要求，逐步完善段、车间、班组三级核算体系分析机制，加强生产全过程监控力度，为落实生产预算提供保证。加强生产现场物料管理，杜绝浪费。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作现场的新旧材料、配件的管理工作；二是各检修车间建立材料配件检查制度，严格控制各个环节，养成节约节支意识，彻底杜绝浪费现象。
3.9加强材料管理，努力节支降耗
领用材料严格执行交旧领新、机车份额配送制度；大力开展修旧利废活动，实行谁修旧利废就奖励谁的政策，调动职工修旧利废的积极性。
3.10严格成本管理
严格执行国家有关政策、法规及《铁路运输企业成本费用管理核算规程》的规定，按照权责发生制原则，凡应由本期负担的支出要全部进入本期成本费用，正确区分运营成本、货车修理成本、代办工作成本，杜绝乱挤乱列成本。检修车间直接材料费应按照生产任务均衡发生，严禁材料支出“一脚踢”现象发生，做到成本核算的原始记录正确完整，记载内容真实、准确。
4结束语
综上所述，铁路机务段运输的成本管控直接影响着铁路局的经济效益。要想对铁路机务段运输成本进行科学合理的管理和控制，就需要完善运输成本的管控制度和运输成本的管控手段以及运输成本中的预算管理，注重提高管理人员对运输成本管控的意识以及制定合理的管控制度，使铁路机务段运输部门的管理人员运用有效的管控手段对运输成本进行科学合理的管控，以成本预算指标为员工作业标准，从而提高铁路机务段运输成本的有效管控。
作者：周志强 单位：大秦铁路股份有限公司侯马北机务段
第五篇：信息化手段下全面预算管理发展探讨
1实施背景
1.1预算填报环节
信息系统上线前，财务部每年按时间节点组织各部门利用Excel表进行预算填报工作，数据通过邮件传递至各审批环节，财务部利用Excel表进行汇总，如果不符合公司整体目标，就组织各部门重新调整预算，若符合，经会议讨论通过后下达。这样不仅造成财务部门数据汇总工作量大，而且容易出现技术性错误，且各环节审批人员不能在第一时间掌握相关数据，影响审批时效。
1.2预算控制及分析环节
本公司的外地分公司和项目部由总部统一进行财务核算，由于地域关系，外地员工需将原始单据送至总部，财务审核通过后记账，时间跨度较长，造成记账滞后，不能真实反映公司当期成本费用，影响决策者做出科学判断。每月末，财务部会将手工统计的各部门预算执行情况表发给各部门主任和分管领导，了解本部门预算执行情况。但由于无预算信息化系统作为支撑，报销人和审批人在报销或审批时无法事先得知是否有预算外费用、是否超预算费用，信息滞后，经常出现费用已报销。在月末出具部门预算执行情况表时，才发现部分费用已超预算，无法真正做到成本费用预算的事前、事中控制。预算编制环节效率低下，影响员工士气；实际执行情况缺乏监控机制，不能及时为经营决策出具分析报告；预算不能随实际情况及时调整，使管理层对预算数据缺乏信心。这些情况制约全面预算管理水平的提升，因此，公司决定借助信息化产品提升全面预算管理水平。
2实施效果
在公司领导大力支持、各部门员工积极参与下，经过一年的实施及试运行，将预算编制、执行控制、预算分析、预算变更及预算考核等一整套全面预算管理体系预制到信息化产品中，效果良好。
2.1完善全面预算管理基础工作
信息系统建设工作的开展，进一步完善预算管理制度和报销管理制度，规范统一预算指标及表格体系，将预算编制报表按部门、权限分配给相关部门，报表上报流程预制到系统中，使预算管理流程、编制内容、部门职责更加清晰，并对全体员工进行全面预算管理理念的宣传，及各预算指标的详细解释，为顺利完成全面预算管理信息化实施工作奠定坚实基础。
2.2及时准确传递预算编制数据，提升工作效率
实现所有预算报表在线填报、在线审核的功能，能自动提取历史数据和计算相关数据的增减比率，自动汇总相关查询报表，形成各类财务分析报表，减轻财务人员汇总数据的工作量，并保证数据的准确性。各审批环节能按权限及时查看相关填报信息，大大提高预算审批效率。
2.3加强预算执行控制力度，保证公司目标实现
根据公司备用金管理办法和报销管理办法的相关规定，将借款、各类报销事项流程预制到系统中，和预算管理办法有机结合，落实公司财务各项管理规定。所有支出事项均要求在线填报，部分以前需要手工计算的报销事项（比如，差旅费），报销人员只需选择报销标准，系统会自动计算出相应报销金额，减轻填报人的计算工作，并保障正确率。各环节审核人在线审批，查看单据的同时，也能查看部门该费用的执行率，实现即时查询和实时控制的目的。超标费用的开支，需要在线填写事前呈批单，方能报销。比如，超标准的差旅费，必须事前填写“超标费用申请单”，领导审批通过后，方能执行。报销时，必须关联审批通过的事前呈批单，方能提交单据，否则无法报销。结合公司实际，制定预算年度刚性、月度柔性提醒的控制原则。报销人员在线填写相关单据后提交，若超过月度预算，系统会柔性提醒，辅助报销人员和审核人员判断费用合理性。若超过年度预算，系统会提示超刚性，且不能进行下一步流程。此时，部门需要在线提交预算变更申请，经层层审批，最终经预算管理委员会所有成员审批通过生效后，方能报销。外地分公司和项目部报销事项在线填报后，锁定此费用，计入本部门预算在途数。以上措施，加强支出事项的事前监督力度，解决预算执行数据滞后性的问题，实现及时、准确获取预算执行数据，使预算管理事中控制得到真正落实。同时，也增强预算执行的刚性控制，加强预算变更的严肃性，促进部门编制预算的准确性。
2.4预算分析及时准确，辅助高层进行决策
报销类事项的预算实际数从系统中直接获取，但有部分不属于报销事项的实际数，比如：营业收入、收费、折旧和摊销等事项，实际数由财务每月末通过Excel表导入，故系统中各部门分析报表的预算指标包含公司所有的预算指标，能全面、即时反映各部门和公司整体实际情况。通过个性化分析报表，能及时获取预算执行情况。各部门预算人员、部门主任和分管领导通过查看预算执行情况分析报表，能即时、准确获取本部门所有预算项的执行情况，包括年初预算、预算调整、已执行金额，剩余额等数据，同时，也能查询到每笔单据的具体信息。监控预警以仪表盘的形式展现，直观、即时地呈现部门关注的主要预算指标的执行情况。管理驾驶舱以图、表的形式向领导层展现公司整体预算执行情况。领导通过分析报表，准确掌握第一手数据，利于管理者做出科学合理的决策，优化资源配置，提高公司经营业绩。
2.5预算考核结果及时，调动员工积极性
将公司预算考核方法预制到系统，每个考核期结束，各部门相关人员能在系统中查询到本部门的考核结果。调动员工参与性和积极性，激励员工共同努力，确保战略目标的最终实现。
2.6员工成本意识增强，降本增效成果显著
2014年初，系统上线试运行，财务部组织全员学习全面预算管理理念，进行系统培训，使员工树立全面预算管理工作的“全员”意识。编写并《全面预算管理系统操作管理暂行办法》，规范系统操作流程和各操作人员的权利及义务。一年来运行平稳，员工成本费用控制意识明显增强，费用控制效果显著。2014年，成本费用总额较上年下降13％，公司重点管控指标较上年有较大程度的下降，提升公司盈利能力。
3结语
全面预算管理信息系统的上线运行，使本公司全面预算管理得以深入应用。一方面，增强公司员工的全面预算管理意识，促进各部门的沟通协作，加强业务的事前、事中和事后风险控制；另一方面，实现预算数据的实时控制和分析，保证各类信息及时、准确、高效传递，提高本公司的预算管理效率，为领导做出科学管理决策打下坚实基础。目前，公司下一步计划把全面预算管理信息系统与会计核算系统进行对接，实现自动生成会计凭证功能，减轻财务人员简单、重复劳动，将更多精力投入到提升财务管理工作中。
作者：苏辉 单位：北京洛斯达数字遥感技术有限公司
第六篇：现代企业全面预算管理探讨
一、现代企业在全面预算管理方面存在的问题
（一）企业进行预算管理时未能充分发挥信息技术的作用
当前部分企业在进行预算管理时并未意识到预算管理信息化对企业的重要性。某些石油企业每年的预算报表只是通过对以前年度的预算或者决算报表进行修改，未使用先进的信息化技术对预算报表所列项目进行编制审核。同时，部分企业也会在进行预算编制时不愿意采用新型技术手段，宁可采用人力成本较高的预算编制管理模式。以上行为都属于企业管理者或者财务人员对于预算管理的信息化认识程度较低，最终造成预算管理没有更好发挥作用。例如，A公司是一家大型石油开采冶炼企业。由于涉及业务主要为石油开采及冶炼，因此企业内部对于预算报表的执行度很高。但是该企业由于预算管理的信息水平较低，因此每年预算编制过程的人力成本较高，同时存在编制周期较长、难以对项目进行准确性核对等问题。给企业未来发展带来了一定风险。
（二）企业对于全面预算和财务预算的区分度较低
对于企业而言，全面预算应该包括企业内部众多环节的预算过程，因此全面预算的综合性较强，不单纯是财务部门或单独某一部门的事情。但是由于全面预算最终会被反映成为财务部门编制的财务预算中，因此很多石油企业便认为全面预算实质上就是财务预算。这种观念实质上存在极大的不合理性。这是因为一旦将全面预算和财务预算划了等号，必然导致预算从编制到执行等过程全部由财务部门来承担责任，这必然加重了财务人员的工作负担，同时也会导致其他部门不重视预算内容、随意开支，最终造成企业预决算差距过大，难以把握资金使用效率的状况。例如，B油田有限责任公司是以石油、天然气的勘探、开发为主营业务的国家控股特大型企业。该企业编制2014年度预算时，相关管理人员认为就是财务部门通过以前年度决算报表及预算报表进行调整，便可以获得2014年度的预算报表，导致正常生产经营中存在大量不按照预算执行的情况，同时其他部门并不配合预算的执行，最终造成预决算差额过大，企业利润受到严重压缩。
（三）企业进行预算编制的过程尚待优化
当前我国部分石油开采企业在进行预算编制时存在编制方法需要优化的问题，主要表现在以下几个方面：首先，由于石油开采企业包含项目较多，而目前部分企业在进行预算编制时，预算项目覆盖面较窄，无法全面覆盖企业涉及的所有开支项目。尤其是对企业资产负债表内的资产、负债项目及现金项目的预算编制管理较少，只注重了原油产销量和成本费用等内容的预算编制。其次，由于大多石油开采企业在进行预算编制时都采用了操作简单、但合理性欠缺的预算编制方法——增量预算编制或者固定预算编制，这造成企业预算额逐年攀升，其中不合理的项目又未得到剔除，这必然增加了企业成本负担，也降低了预算的灵活性。例如，C企业属于某大型国有石油开采企业的下属子公司，主要从事油气勘探工作及后续的开采。该企业从成立开始便采用固定预算编制方法，对于预算项目并未进行任何调整，这造成企业业务种类变动后预算项目仍然未跟着变动，预算报表形同虚设，无法指导企业生产经营。
二、现代企业加强全面预算管理的举措
（一）提高企业于预算管理的信息化水平
现代石油企业想要加强自身全面预算管理能力，需要提高自身对于预算管理的信息化水平。只有这样才能避免企业预算编制管理耗时过长，项目准确性较低等现象。首先，企业老板或者管理层需要明确按预算报表从事日常工作的思维，对于新的信息化技术及处理系统进行有效引进，只有这样才能从根本上提高企业预算管理的信息化水平。其次，由于石油行业的特殊性，新的信息系统需要符合企业的日常经营状况，保障预算编制管理的信息有效性。这样既可以节省企业的人力成本，又可以帮助企业提高编制预算的效率。最后，石油企业可以通过举办培训会和年终决算考核等方式对新引进的技术化、信息化系统使用进行培训，让财务相关人员及各个部门负责人了解预算管理系统的操作手段，以达到从人力方面降低预算编制失误率的作用。
（二）提升全面预算管理在各个部门中的落实程度
对于现代企业而言，只有明确了全面预算管理和财务预算管理的区别，才能不断提升全面预算管理在各个部门中的落实程度，最终达到加强全面预算管理的目的。首先，石油企业需要加强对于全体员工有关预算管理的培训，让各部门意识到预算编制及管理是全企业所有员工需要共同参与的项目，也是全体员工的共同责任，只有这样才能减轻财务人员的负担，将精力转移到预算审核和拨款批复中来。其次，各个部门的负责人需要对往年部门开销进行适当梳理，对于超过预算报表的项目进行合理性解释，对于未列支项目进行主动剔除。除此之外，财务部门需要严格按照企业财务制度和监管制度办事，严防绕过部门负责人或者相关负责人，私自开条报账的行为，杜绝老员工通过不合理手段获取资金的行为出现。这样对促进企业生产经营进入规范化、精细化操作，资金使用透明化有重要效果。
（三）优化企业进行预算编制时的方法
全面预算管理方法的先进性将直接影响到预算编制及执行过程的灵活性和对企业战略目标的契合度，因此现代企业想要加强全面预算管理，必须改进企业进行预算编制的方法，并配套严格的监督执行制度。首先，石油企业需要对现有预算表列项目进行一一核实了解，对于预算表列中缺失项目进行及时补充，以保障预算编制项目的完整性，做到全面控制企业事项。其次，对于采用固定预算或者增量预算的企业，在完善企业内部控制制度的同时可以适当采用零基预算的方式进行预算编制。虽然固定预算和增量预算的编制过程较为简单、工作量较小，但是却无法对所有项目的合理性进行考核，同时容易走进预算额度逐年增加，但企业经济效益止步不前的怪圈。而零基预算虽然在预算编制过程中的工作量较大，但是预算项目准确性较高，可以对每年的经济情况及企业效益进行评估后制定符合未来发展前景的预算报表。对于提高预算遵从度，提升资金使用效率有良好效果。
三、结语
全面预算管理作为现代企业进行内部控制管理的重要方式之一，对提升企业资金使用效率、利润最大化、可持续发展等起到了重要作用。任何企业想要在多变的社会环境中谋求长远发展就离不开全面预算管理。因此企业管理者必须提升对全面预算管理的认识，理清全面预算和财务预算的关系，使用符合企业发展的预算编制模式，最终提高企业的经济效益。
作者：袁军旗 单位：延长油田股份有限公司
第七篇：全面预算管理实施过程探究
一、提前进行资源规划并按月动态调整
当年可用资源根据省公司资源配置模型和分公司收入认购结果，在进行测算并报分公司预算管理委员会讨论确定后，向省公司申报全年资源。在省公司正式预算下达前，分公司财务部牵头和销售部、网络运营部、综合管理部三个预算归口管理部门根据各自归口管理的资源项目，制定对三级经营单元县、区公司和四级经营单元农村营业部的资源配置模型，模型配置以各单元收入认购为主线，考虑业务量发展目标、人员数量、设备成新率、电量定额等多种因素。省公司预算下达后，按照既定的配置模型将从省公司获取的各项资源对三、四级经营单元进行配置，配置完成后和各单位进行反复沟通，调整修订后报分公司预算管理委员会批准通过，以公司文件形式下达到各单位。在预算执行过程中，财务部根据从省公司最新获取资源抢盘，移动、宽带发展专项活动资源抢盘，特殊灾损资源配置等后期追加的资源项目和相关预算归口部门一起及时将各项资源配置到三、四级经营单元，以提高资源使用效率和人员积极性。
二、实施月度工作事项事前集中签批制度
从年初开始，分公司探索在全市范围内推行“月度工作事项事前集中签批制度”，实施一段时间后，发现执行过程中的问题并不断改进，最终确定全过程实施细则。集中签批制度指在遵循分公司现在的内控审批权限要求基础上，将原有的次月“一事一申请”工作事项处理方式改为预算内工作项目在每月末集中签批，通过例会制度，减轻了相关部门的工作量。通过集中签批、集中录入，提高内控审批效率。签批制度主要内容包含明确签批流程，简化格式，事前集中签批准确度通报考核，与资金使用规划结合。系统采用刚性控制，根据预算办公会议通过的金额输入系统。签批流程即资源使用部门月末详细规划次月各工作事项并说明业务处理进度及当期资金支付需求，归口管理部门审核汇总，财务部综合分公司资源支撑能力，收入进度等因素，并结合业务发展规律均衡性要求、工作事项重要性优先顺序初核后，报分公司预算委员会或总经理核定，确定月度资金支付事项。同时按月通报、督促相关单位履行上月的签报事项，提高工作事项事前审批和资金支付的匹配率。2013年开始执行至今，各单元报“工作事项”从最初的发生事后报批走形式逐步过渡到事前规划。目前资源使用部门包括8个县(市)分公司、2个销售服务中心、市分公司前端部门(销售部)、后端部门(网络运营部)、管控部门(综合管理部)共13个责任主体，集中签批工作项目包括销售费用、维护费用、业务费用、管理费用等项目财务预算及集中付款的代收款。在以往的基础上，抓大放小，缩小工作签报事项范围：单项工作事项消耗费用在3000元以下不需要工作签报，但依然遵照内控审批流程运转；签报事项范围拟定为：修理费、装移机工料费、物业管理费、电路及网运租赁费、房屋场地土地租赁费、车辆使用(租赁)费、号百信息服务费、出售商品支出、销售费用、业务招待费、安全保卫费等，其他费用例如业务用品费等不再进行签批，采取柔性控制预算。通过这项制度实施初步实现了将工作事项与财务预算有效结合，促进责任预算的执行，使成本费用预算和资金预算有效落地，以达到提高安庆分公司的管理水平和工作效率的最终目标。通过签批，各部门逐步确立了收入成本关联意识，知道了“成本是自己挣来的”的观念。
三、月度预算执行情况通报分析
月度预算执行情况通报和分析是分公司财务管理的一项常规工作，主要是收入、成本、EBITDA率等财务指标展示、各部门预算执行情况的通报和对省公司重点关注的成本项目及分公司成本使用异常项目进行使用效益的分析评价。根据“四级穿透”和“支局划小”的工作要求，财务预算成本中心在财辅系统发起报账时准确区分，从源头细化了成本承担的经营单元。分公司财务部将四级经营单元收入、成本、利润指标完成情况通过四级穿透系统提取，通报到相关农村营业部、城区营业部及政企分部，不断完善财务集约化管理，扩充了财务分析经营单元的范围。围绕业务经营的关注重点，不断完善效益分析指标，逐步建立财务分析体系，形成财务部牵头，销售部、网运部等相关部门共同参与，按月对收入、业务发展量和成本使用，针对重点和异常指标进行深入分析的良好工作机制。分公司每月经营分析会，财务首先将分析内容通报到相关单位，提请业务部门关注现阶段存在的问题并明确下一阶段的重点工作。针对总体效益完成较差的县分公司，财务部单独对收入完成、成本明细项目及资金使用结合业务发展情况出具分析报告，与县公司对接，提出问题解决建议。现在的月度预算执行情况和分析较以往更加系统化，通报单位向下延伸到四级经营单元，分析的内容也根据省公司和分公司的重点关注项目不断扩充完善。
四、细化考核指标、层层挂靠效益
分公司对各经营单元收入、EBITDA率指标预算下达的同时制定各单位责任人、部门考核指标体系，首次将利润指标下达到四级经营单元，利润指标设置仅考核责任人，不再向下延伸到销售经理及网格经理等岗位人员，总体考核得分和四级经营单元责任人月度绩效关联。欠费回收率、坏账占收比指标细化到每个经营单元的各类人员，包括支局长、销售经理、网格经理、渠道经理等岗位，且月度考核分值不得低于20分，分公司统一制定考核目标值，各类人员月度考核得分关联计件酬金，如月度总体考核得80分，则计件酬金总额打八折后计算最终的酬金。社会渠道没有坏账和欠费的考核，但对新增无效用户由业管中心逐个号码稽核后，按照销售部统一扣罚标准扣到各个社会渠道点，由分公司渠道中心在每月发放社会酬金时将此项扣减。2014年，设置了“预算下达类收支差额完成率”和“含事后归集类成本的收入利润率”两大指标，第一项得分规则为：核定年度预算下达类成本的收支差额目标值，每月完成考核进度则得满分；低于考核进度，每低1个百分点扣0.5分，扣完分值为准。每个季度累计完成目标值且无已发生未报账的成本费用，如月度被扣分给予加回；第二项得分规则为：预算下达类成本费用加上事后归集类成本后，计算各单元的收入利润率和全市四级单元平均的收入利润率比较(城市、农村、政企分别计算平均收入利润率)，完成平均值得满分，低于平均值的按照排名，每低一个名次政企扣0.5分；城市扣0.2分；农村扣0.1分；最高扣完。
作者：吴春节 单位：中国电信安庆分公司
第八篇：全面预算管理应用
一、企业全面预算管理概述
预算是一种系统有效配置组织财务资源和非财务资源、跟踪企业计划完成动态并监控企业战略实施的重要手段。预算的作用对于企业的运营和发展意义重大，在企业管理领域中占有重要地位。一般认为预算具有计划、管理、控制、协调、优先排序和问责职能。而全面预算管理则是将预算职能系统综合的运用于企业内部各个部门、各个层级的非财务资源和财务资源的配置、管理、监控之中。全面预算管理的恰当实施既能够优化企业内部资源配置、促进企业内部运行机制完善、加大企业内部协调和沟通从而达到企业内部环境的优化，又能扩大企业与外部环境的互动、增强企业的应变能力，从而达到提升企业适应外部环境改为、降低风险的效果。
二、我国企业全面预算管理应用中的问题
（一）企业战略目标不清晰导致全面预算管理依据缺乏
我国的企业大部分都是在改革开放至今的30多年里创办并发展起来的，企业成长速度迅速、规模扩张显著、业务范围庞杂，并且由于国内低廉的原材料和劳动力等原因而使得国内部分企业在规范化、标准化道路上进程缓慢；而其中与全面预算管理的实施联系紧密的一大内容就是企业战略目标的制定与实施。我们知道，全面预算管理管理是以企业战略目标设计为基本依据的，在企业战略目标不清晰的情况下企业就会出现战略计划实施程度低、缺乏系统眼光、重视短期目标而轻视长远计划等问题，最终使得战略目标设计流于形式、缺乏指导作用。在这种情况下，全面预算管理的实施自然就难以奏效。
（二）全面预算管理的前期准备工作不充分
前期准备工作主要是领导重视和动员、企业内部宣传和推广、企业全员参与、预算管理制度设计与执行、预算基础诸如预算制定能力培训与预算团队培养、计量工作制度等方面，目前我国的一些企业在这些方面很多都不完备，从而导致全面预算管理仅仅成为一种口号，难以实际执行。
（三）全面预算管理体系不健全
企业全面预算管理体系是实现企业全面预算管理目标的重要载体，它涵盖预算的组织机构、预算指标体系、预算编制体系等，缺一不可，缺乏企业全面预算管理体系或虽已建立，但不健全的企业进行全面预算管理应用注定会失败。例如海南电网公司在推出全面预算管理应用时，就专门强调全面预算管理体系构建的重要性，并且直接的指明了该公司在全面预算管理体系初期构建上的不足导致其在应用全面预算管理时难见成效。
（四）忽略全面预算管理控制过程
全面预算管理应在实施过程中进行全程控制及执行分析、反馈，而部分企业忽视过程控制，使其流于形式。经过对海南电网公司等多家企业在实施全面预算管理的调研可知，导致缺乏过程控制的原因主要是以下几方面：预算编制形式化、预算工具使用不当、编制方法不切实际、审批程序不规范、预算责任主体不明确等。
（五）预算考评体系存在不足
根据对海南电网公司的调研发现，预算考核体系存在不足已成为制约全面预算管理实施的关键性问题之一，其表现在：首先是预算考评体系不完善；其次是预算考核指标设计不合理；再其次是责任主体不清，缺乏激励机制和约束监督机制；最后是预算考核与绩效工资关联性不强，不能体现预算的约束力，也未能使得预算结果成为员工工作计划目标和动力。
三、全面预算管理应用的建议
（一）制定企业战略目标
企业应充分运用市场环境分析（包括宏观环境分析的PEST分析法和微观环境分析的SWOT分析法）和市场竞争力分析来制定企业的战略目标，为企业实施全面预算管理提供依据。
（二）完善全面预算管理体系
完善企业全面预算管理体系应当从建立全面预算管理组织体系（包括决策机构、日常管理机构和预算执行单位）、全面预算管理指标体系（包括预算目标项体系、预算项指标体系、考评指标体系）、全面预算管理编制体系（预算组织、指标体系、表格体系，还包括编制方法的选择，审批流程定义，预算评价分析等）下手，应涵盖企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，囊括企业的财务和非财务信息，并按照经济内容和前后相互衔接关系形成完整的预算体系。
（三）加强预算管理的控制过程
预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。预算控制应当贯穿于预算执行和预算总结的全过程，达到跟踪企业预算计划执行动态、纠正偏离预算目标的情形、运用预算控制结果改进企业财务绩效的目的。首先，应当明确预算执行程序；其次，明确预算执行责任；再次，加强预算监控力度；最后，充分运用预算控制结果改进企业绩效。
（四）设计科学的预算考评体系
科学的全面预算考评体系的构建是保证全面预算有效执行的、并且评估执行效果的重要工具，因此对于预算考评体系的设计应当予以重视。本文认为，全面预算考评体系应当从以下几个步骤入手：一是收集充足的资料和信息，全面了解企业全面预算执行过程的目的，建立绩效考核指标并分解落实于个人责任；二是将执行情况与预算预期要求进行对比，明确有利和不利的方面；三是将前面进行明确了的有利和不利方面进行差异分析，找出差异的原因；四是进行总体评估，并将评估结果与个人绩效挂钩，并能够达到调动员工主观积极性，从而促进企业绩效的改进。
作者：吴蕾蕾 单位：海南大成投资开发有限公司
第九篇：地勘单位全面预算管理浅析
一、预算管理的组织机构
地勘单位应逐级建立预算管理组织机构，主管局、各地质队和产业公司应建立预算管理委员会，各地质队和产业公司为局预算责任单位。局预算管理委员会是局预算管理的决策机构，负责确定年度经营指标，审批年度预算方案及调整方案。各地质队和产业公司负责本单位的预算编制、执行、分析、控制和考核工作。
二、预算管理的主要内容
地勘单位应以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，对经济运行情况进行全面预算管理，主管局应将全局范围内所有涉及价值的经营活动均纳入预算管理。地勘单位全面预算管理的内容主要应包括地质事业费预算、生产经营预算、资本收支预算、其他项目预算和现金流量预算等，具体如下：1．编制地质事业费预算，综合反映年度基本支出预算、地质勘查项目预算、国土资源大调查专项预算和矿产资源补偿费专项预算等资金的来源及运用。地勘单位应充分研究国家的财政政策，做好基本支出预算的财政申报工作和地质勘查项目的立项申请工作，为本单位争取更多的财政资金，同时在预算执行过程中，按照资金的使用途径高效使用好财政资金。2．编制生产经营预算，反映地勘单位年度内各项生产经营指标的财务安排，包括收入、成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外收支、税金等预算。生产经营预算可以按地勘业、地质延伸业、岩土施工业、工业企业及其他产业分别编制。地勘业、地质延伸业和岩土施工业的预算重点是工程项目成本预算，包括工程前期准备、目标成本制定、施工过程控制、完工结算、项目考核、工程余款催收等内容。工业企业的预算重点是物资采购、成本控制、资金管理等方面。3．编制资本收支预算，对地勘单位在预算期内进行长期股权投资、长期债权投资、固定资产的建造及购置等资本性投资活动进行合理安排，科学测算投资收益及投资回收期。地勘单位进行资本性投资活动，应严格按照《事业单位国有资产管理暂行办法》（财政部令第36号）和《行政事业单位内部控制规范（试行）》的相关规定，做到资产管理与预算管理密切结合，在进行充分的市场调研和集体研究论证的基础上，编制投资预算并上报主管部门批准。4．编制其他项目预算，综合反映年度内未在上述预算中包括的专项业务预算。5．编制现金流量预算，建立以现金流为核心的全面预算管理体系，综合反映各单位在预算期内现金流转的预计情况，实现精细化管理。现金流量预算可以从源头控制参与项目投标，是地勘单位进行资金管理的重要控制工具，是全面预算管理体系的核心预算。
三、预算编制程序
编制预算前，地勘单位应该认真研究国家的财税政策，认真剖析国家的经济政策，在此基础上，结合主管局经营战略发展规划和目标，参照本单位上一年度预算执行情况及本年度预算收支变化因素，同时考虑各地质队、产业公司经营发展状况，编制适合本单位管理的预算，确保预算统筹兼顾，公开透明，科学可行。预算编制应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，采用“二上二下”的程序进行编报。“一上”：即上报生产经营预算框架。每年11月30日前，各产业公司、地质队根据本单位发展规划，结合市场预测情况，制定出本单位下一年度的预算框架并上报主管局。“一下”：即下达预算目标。每年12月末，地勘单位主管局根据全局发展战略和对预算期经济形势的初步预测，对全局下一年度的预算工作进行安排，对局属单位下一年度的预算目标提出要求。主管局可从国家项目的立项申请、社会项目的市场收入、全年实现利润总额、已完工程回款率等多方面提出预算目标，确定预算编制的政策，分别下达各地质队和产业公司。“二上”：即编制预算草案。各地质队、产业公司根据局下达的预算目标编制本单位的下一年度预算，于1月10日前上报主管局。“二下”：即下达预算文件。主管局在审查平衡各地质队、产业公司预算的基础上，经局预算委员会批准后下达正式预算。地勘单位预算一经正式批复下达，即具有指令性，地勘单位应根据主管局年度工作安排，结合本单位生产经营实际情况和市场业务情况，对预算指标进行认真的分析研究，找出对策，确保实现全年经营目标。各单位可以将年度预算分解为月度计划，进行阶段控制，对偏离预算的及时纠正；同时，在预算执行过程中，应及时进行分析总结，季度终了7日内将预算执行情况上报主管局，年度终了20日内对全年预算执行情况进行分析并编制预算执行分析报告上报主管局。
四、预算调整
地勘单位预算一经正式批准下达，在年度内一般不予调整，但遇下列情况时地勘单位应对本单位预算进行调整：1．在预算执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等客观因素发生重大变化或受到不可抗力等因素影响，致使预算编制的基础假设不成立或出现重大变化，可能导致执行结果发生重大偏差。2．财政部门对地质事业费预算进行调整。3．因主管局改革、改制、产业重组等原因使预算单位发生重大调整。各地质队、产业公司应当建立内部弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，在请示主管局同意的前提下，可以按照内部决策程序进行。主管局应鼓励所属单位及时采取有效的经营管理对策，确保预算目标的如期实现。
五、预算考评与监督
地勘单位应建立预算考评制度，由主管局对所属单位预算管理情况进行年度考评，考评得分与主管局对各预算单位授权经营业绩考核挂钩。预算考评内容包括预算编制、预算执行、预算调整、预算实施效果四方面。主要考评内容包括：第一，预算编制，是否符合主管局确定的编制原则，依据是否充分，各项指标是否先进合理、是否充分与业务融合和报送是否及时等；第二，预算执行，是否做到按责任分解落实预算指标，是否实行了全过程控制，是否定期进行预算执行情况分析并及时纠正出现偏差，预算调整是否符合程序等；第三，预算实施效果，主要考评预算执行结果与预算指标的偏离度，以及非财务指标预算项目实施程度等。主管局对各地质队、产业公司年度预算的考评意见随年度决算报告批复下达。地勘单位应强化预算审计监督作用，主管局内部审计部门应参与预算编制、执行、调控、考评全过程管理，按照内审要求对预算组织、程序、手续、依据等合理性、合规性进行审计监督，发现问题责令其限期整改，促进各单位强化内部管理，维护预算的严肃性。
六、地勘单位全面预算管理的意义
全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织。地勘单位实行全面预算管理以来，各单位高度重视预算工作，多数单位结合自身生产经营实际，建立并逐步完善预算管理制度和工作体系，初步实现了预算管理与发展战略、业务模式、资源配置和风险控制的有效结合。2014年以来，在国家宏观经济下行压力加大的情况下，地勘单位深入分析经济形势和市场环境，加强预算控制，充分发挥了预算管理在应对危机、确保增长、防范风险等方面的作用。今后的工作中，地勘单位应不断加强全面预算管理，进一步完善全面预算制度建设及组织体系，加大预算管理工作的协同力度，扎实做好预算编制的基础性工作，不断提高预算的前瞻性、科学性、合理性，为实现地勘经济平稳较快发展做出新贡献。
作者：孙力梅 单位：辽宁省冶金地质勘查局
第十篇：煤炭企业全面预算管理分析
一、煤炭企业全面预算管理存在问题分析
1.对全面预算管理重视不足。
虽然我国很多煤炭企业已经开始实施较为完善的全面预算管理机制，但是仍然存在不少煤矿企业对全面预算管理工作不重视，抓好安全生产工作后忽视了其他方面的管理工作，尤其是全面预算管理。安全生产工作永远是第一位，但是企业发展壮大需要做好各项管理工作，全面预算管理工作对企业的核心竞争力有一定程度的影响，对企业未来的发展有着不可忽视的作用。对预算工作的认识不足，重视不够会导致企业管理一片混乱，最终企业竞争力逐渐下降，甚至在激烈竞争的环境下被淘汰。
2.预算管理组织机构不健全。
现在我国很多煤炭企业缺乏健全的全面预算管理组织机构。具体来说有以下几种情况。其一，有些企业没有专门的预算管理委员会，预算工作仅仅由企业的内部人员来临时负责，常用的人选有分管经营的经理和财务总监，由这些人对预算工作进行监督管理势必会造成企业董事会在预算管理方面的执行力下降。进而会导致企业预算管理工作无法顺利进行，更无法实现资源优化配置的目标。其二，目前依然存在很多煤矿企业把全面预算管理工作交给财务部门，让财务部门负责预算管理工作。但财务部门对企业内部各个部门的资金情况、基层区队材料使用状况、井下复杂的生产条件并不清楚，在这种情况下完成的预算编制缺乏科学性和权威性，全面预算工作根本无法实现预期目标。
3.缺少科学客观的全面预算编制战略目标。
目前我国大多数煤矿企业在全面预算编制上没有制定科学客观的战略目标，具体来说有的煤炭企业在全面预算管理工作中目标不明确，战略目标不科学，领导方向比较模糊。全面预算管理目标不清晰就会导致预算工作无法顺利进行，每个部门出现工作不协调，无法对生产规模以及利润率等数据进行预测，全面预算处于极其混乱的局面。另外虽然一些煤炭企业目标比较清晰，但是战略目标却缺乏可持续发展性，没有从长远角度进行考虑，只注重短期利益，而忽视了长远利益，这对企业未来发展带来了隐患。现在企业竞争比较激烈，竞争环境瞬息万变，企业应该对于自己将会遇到的各种问题进行综合分析，并制定出相应的对策，以期达到未雨绸缪的效果，但是很多企业都对这些变动因素不进行科学合理的分析探讨，只根据主观臆断来进行预算估计，比如只针对上一年的数据进行简单计算，这样导致企业与市场严重脱节，不仅预算目标无法达到，更会降低企业的核心竞争力。综合分析，我国很多煤矿企业都缺乏科学合理具有长远战略意义的预算目标，导致预算数额与实际差距过大，无法做出准确的全面预算，对全面预算管理工作带来了很大的困难，执行力大大下降。
二、针对全面预算管理工作主要问题的解决对策
1.组建专业的全面预算管理机构。
工欲善其事必先利其器，要想做好全面预算管理工作，就必须组建专业的管理机构，这样才能保证全面预算工作的具体任务有效的分配给各个部门，使任务得到认真的落实，进而实现预算管理的预期目标。同时要建立一套完整的奖惩机制，保证提高工作效率。另外煤炭企业还要设立全面性预算管理委员会，委员会的第一负责人由董事会的主要成员担任，对全面预算管理工作负责，各部门负责人为本部门的预算管理第一责任人，为全面预算管理工作的顺利推进提供保障。
2.提高人员素质，营造全面预算管理的企业文化氛围。
在新形势下，企业发展面临着一系列的变革，企业文化对于企业核心竞争力有着很大的影响作用，良好的企业文化有利于公司的管理运行，简单来说，企业文化是企业人员的集体思维方式、工作态度以及处理问题能力的整体表现。煤矿企业若是拥有良好的企业文化，那么对于整个公司的管理状况以及经营状况都会有很大的改观，全面预算管理工作也会顺利的进行，预算目标也很容易实现。所以煤炭企业要想做好全面预算工作，提高预算质量，就必须提高企业的文化，在企业内部营造全面预算的企业文化氛围
3.组建高素质全面预算团队。
人才是企业生产发展的重要因素之一，无论什么工作，人才是做好工作的关键要点，因此为了全面预算管理工作的顺利进行，首先就要重视人才的引进和培养，组建高素质、高水平的专业预算团队。全面预算工作工作量大，任务重，就对预算人员和财务人员的要求也较高，因此相关工作人员不仅要具备专业理论知识与工作经验，而且还要对全面预算管理体系十分熟悉。要想组建高素质团队就必须加强人才的引进和培训工作，不定期对企业相关工作人员进行培训，提高他们的管理能力和实践能力，并进一步提高职业道德。另外预算团队必须要具有大局观念、生产经营管理与预算管理结合的先进意识，让企业各项工作和谐统一的进行，让企业具有更强的竞争力。
三、结语
全面预算论文范文3
(一)材料领用类
利用我院如今的物资管理系统，比方说设备资产、药品等系统领用可是的材料物资，并对于预算总额进行控制。如果说超过预算的话，应当进入到追加程序当中。
(二)人员经费类
因为工资以及劳务费的发放标准是相对固定的，这种指出缺乏相应的控制能力，所以说控制这种科室主要是在人员变动方面，具体有如下思路：工资劳务费系统之中如果说通过拷贝产生了明细报表的话，有关数据在成本核算或者预算管理系统之中会进行更新。对于超过预算的部分内容，会得到一定的提示，但是并不会对后续支出产生限制。院长依照执行预算的状况，利用福利费展开控制。因为我院各种物资都是通过有关管理部门进行采购的，所以说个人费用以及科室费用报销主要是在进修培训费、科研教育费以及公务差旅费等方面的支出。
课题经费往往是通过结合网上报销以及经费管理系统展开的控制，有如下方面的思路内容：在发生费用之前，依照不同性质的费用审批有关业务申请。在业务发生之后，提交的费用申请表。并依照医院的有关报销标准，出具明细以及项目金额，并进行网上的审批工作，对于超过标准的费用，系统会自动进行驳回。审批完成之后，职工将各种凭证提交给财务科，在审查真实与否之后，对于费用的准确性以及支付款项进行核对，并进行预算执行额的更新。
(三)通过职能科室报销的一些全员性费用
对于全院性费用来说，也就是水费、网络费等，如果说能够归于一定的科室，那么久会进行相应项目的设置，但是如果说无法归结的话，赢得那个落实到直接管理控制的科室当中，流程如下所示：职能科室取得相应的发票之后，依照记录，分摊在各个获得好处的科室当中，这项工作成本核算系统会进行自动完成。在预算管理系统之中，职能科室提交报销申请。管理人员进行审批，依照有关规定决定程序的选择。有关负责人提交发票给财务科，并进行预算数据的更新。
二、医院全面预算管理系统的应用成果
通过全面预算管理系统，可以事前控制各种支出，将不合理支出大大降低。比方说刚性控制以及预警功能，都可以管理控制科室的费用，使支出效用有效提升。医院所有的支出都可以在系统之中找到直接负责的主体，使控制力度大大强化，避免在成本核算过程中，核算主体对于自身成本控制能力弱化的状况发生。比方说通过总务科对于水费进行预算，并通过技术对于用水量进行管理以及控制。这个系统提高了费用审批以及资金使用的执行力度。在程序之中加入了医院的控制指标以及费用报销标准，自动化控制会代替人工，避免因为工作差错等状况导致一定的错误出现，使执行力度大大提升。不过在真正的操作过程中发现，应当依照内外部情况修订有关制度，这样才能保证医院的合理标准。采用系统控制和网上报销的办法，使流程得到优化，使办事效率得到提高。对于财务科以及其他职能科室来说，系统可以进行自动控制以及计算。而对于报销人员来说，流程也得到了极大的简化。
三、结束语
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1.1缺乏全面预算管理体系的保障，企业全面预算管理工作难以开展
由于缺乏健全的全面预算管理体系，当前我国企业在开展全面预算管理工作时存在很多掣肘。首先，企业尚未建立与全面预算管理相协调的组织架构。很多企业在开展全面预算管理之后，仍然没有设置专门的预算管理机构，全面预算管理工作缺乏统筹性和权威性，难以在企业内部有效开展；其次，企业预算执行缺乏有效监控，预算调整等缺乏程序指导。由于没有健全的全面预算管理体系，企业预算执行的过程得不到监督，预算质量和效果也得不到保障；企业预算调整缺乏规范和指导，预算管理的权威性不高，预算起不到硬约束的作用；最后，全面预算管理没有实现企业全覆盖。目前我国大多数企业全面预算管理的重点还放在财务预算方面，财务预算也主要是由销售预算和费用预算组成，而缺少资本支出预算、现金流量预算等。上述三个问题发生的主要原因还是在于缺乏全面预算管理体系的保障。、
1.2构建全面预算管理体系有利于企业的发展
构建全面预算管理体系有利于企业的长远可持续发展。首先，健全的全面预算管理体系能够将企业战略与预算很好地融合在一起，企业短期经营目标与长远发展战略能够得到协调一致；其次，全面预算管理体系将企业所有部门和员工都纳入进来，能够有效的调动员工的工作积极性，将各个部门的业务有机的融合在一起，各个部门形成互相配合、互相协调的工作状态，预算执行和管理也更加便捷，大大提升了企业的运营效率和管理水平；再次，通过全面预算管理体系，企业能够根据预算结果发现运营中存在的问题，并及时采取措施解决问题化解风险；另外，健全的全面预算管理体系能够有效地降低企业管理成本，健全经营管理机制，帮助企业提升绩效考核的效率，优化企业的资源配置。
2构建企业全面预算管理体系的对策建议
2.1科学设置全面预算管理组织架构
2.1.1成立预算管理领导部门
全面预算管理是一项系统性全局性的工程，企业要成立专门的预算管理领导部门，例如预算管理委员会来领导全面预算管理工作。预算管理委员会要由企业主要管理层以及财务部门、重要职能部门的领导构成，负责预算管理政策、制度、方针等制定，审议预算编制草案，负责对预算执行进行监控，调整预算，对预算进行考评等具体事项。
2.1.2成立由财务部门领导的预算管理办公室
预算管理办公室是全面预算管理的主要监督和控制机构，其应该由财务部门负责领导，在预算管理委员会的监督下开展全面预算管理的日常工作，包括制定全面预算管理制度实施的具体方案，对预算编制方案进行调整、协调；对预算执行的情况进行监督，分析预算差异的原因，对各部门的预算执行情况进行考核等。
2.2在企业内部树立全面预算管理意识
全面预算管理是一项全员性的工作，企业需要在内部树立全面预算管理意识，从而为全面预算管理工作的开展奠定良好的氛围。全面预算管理将企业的战略目标通过预算的形式层层分解到各个部门和员工，每个员工都是全面预算管理体系的有机组成部分，其工作对全面预算管理的开展起到至关重要的作用。企业要让每个员工都树立全面预算管理意识，积极地参与到预算管理的各项工作中来；要让各个部门都能互相协调配合做好全面预算管理工作，为全面预算管理的实施创造良好的环境。
2.3制定科学的预算目标，编制合理的预算
2.3.1制定科学的企业预算目标
全面预算管理是一种战略性、全局性的管理模式，企业要以自身的经营发展战略为基础，制定科学的全面预算管理目标。例如，短期的预算管理目标包括企业的生产预算和现金预算。生产预算编制要包括材料、人工、制造费用等；现金预算涵盖了企业的资本支出、经营支出，企业需要根据自身的投资、筹资等计划，合理编制现金预算，以合理的成本取得最大的效益。另外，企业的预算目标还应该涵盖长期的战略发展目标。
2.3.2全面预算的编制
全面预算的编制一定要遵循战略导向性原则，将企业的战略发展目标转化为预算目标，并层层分解到各个业务部门。预算编制涉及到企业全体部门和员工，因此在编制时要在总的目标基础上，平衡协调各个部门的利益，确保预算任务不超过各个部门的实际能力。预算编制的环节一般包括预算原则的明确、预算草案的编制、预算协调、审议等。另外，全面预算的编制需要采用科学的方法，要摒弃传统的固定预算编制方法，提高预算的准确性与客观性。例如，在企业面临的市场环境比较稳定的情况下，可以采用弹性预算与固定预算相结合的预算编制方法；针对企业未来发展战略目标不明确的情况，可以采用长期预算编制与短期预算编制相结合的方法。
2.4严格企业的预算执行
预算执行是全面预算管理的最主要环节，企业要对预算规划以及管理目标等严格执行，并建立健全科学考评机制，确保各项预算的完成。首先，企业要将预算作为各个部门活动的“硬约束”，预算一经确定就要严格执行，确保每一笔业务的发生都能与预算项目相结合，真正使预算能够达到控制的效果。其次，企业在预算执行的过程中要建立相应的监督、分析和考评机制，并设置专门的机构负责这些事项，通过对预算执行的事前规划、事中监督以及事后分析，及时地发现和调整预算执行过程中的偏差，确保企业年度预算的顺利完成。科学合理的预算并不能直接对企业经营管理水平的提升产生效果，只有各个部门和员工严格执行预算，使得每一项业务都在预算的范围内开展，预算管理才能真正发挥其控制的效果。
2.5强化预算监控，做好预算调整
预算执行的过程离不开强有力的监控，企业要强化对各部门和员工执行预算的监控，从而提升预算执行的效果。企业在监控过程中，要积极利用先进的财务信息系统以及其他技术手段，从而形成一整套的预算监督和控制网络。企业在预算监控过程中，要将与监督目标所有的信息，包括财务信息和非财务信息都纳入到监控范围中。通过对预算执行进行全方位多层次的监督，能够提升预算执行的效果，避免预算过程中发生失误及舞弊等状况。另外，企业还要做好预算调整工作。预算编制毕竟是一项计划性的工作，企业在实际经营过程中经常会面临一些不可控因素，遇见不可预见的情况。在这种情况下，企业要及时根据状况对预算进行调整，以成本效益原则为指导，确保企业全面预算管理目标能够得到实施，并保证企业的经济效益。
2.6预算的监督与反馈
预算监督也是确保预算执行的重要因素，企业要充分发挥内部监督力量，尤其财务部门要在预算监督中发挥积极作用，从而监督预算能够得到有效执行。要充分发挥外部监督的作用，审计部门要对企业的预算编制和预算执行状况进行监督，定期对企业的预算执行展开审计，促使各部门能够严格预算执行力度。另外，企业要建立健全预算反馈机制。对预算执行的各项信息要及时地反馈到预算管理委员会，从而为预算的优化和调整提供依据。要定期对实际数与预算数的差异进行分析，发现预算管理过程中存在的缺陷和不足，便于有针对性地进行弥补。
3总结
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一、企业全面预算管理现存问题分析
(一)基础工作薄弱
国内的企业全面预算管理认识程度不够，大多数的企业将其视为普通的经济预算制度，在实际的执行过程中将其依附于企业的各类管理制度中，难以真正的落实和起到效果。全面预算管理制度的执行既需要前期的大量资料分析，又需要配套的管理考核机制辅助运行，而这些工作需要企业领导层的高度重视才能实现。当前企业全面预算管理工作的基础薄弱主要体现在：全面预算管理制度不完善和企业的内部管理制度不完善两个方面，因此大多数企业全面预算管理的应用效果并不明显。
(二)预算管理考核制度不完善
全面预算管理要求企业的管理部门有足够的认识，要从各个方面来制定管理制度和确定考核机制，因为全面预算管理并不是单纯的考核阶段性财务结果的制度，而是针对企业产生成本的各个方面进行管理，从预算的最初编制、审核，到预算的执行和微调，都必须与全面预算管理相结合，如此才能真正的客观、真实反映企业预算管理情况，为企业的发展提供准确的参考数据。完善的全面预算管理制度应该是既有针对执行结果的考核，也有针对预算计划的考核，并在每一个考核阶段分析各部门执行结果产生的原因，根据分析结果制定下一阶段的政策，如此才能实现企业运营的良性循环，保障预定目标的实现。
二、企业全面预算管理现状产生的原因分析
造成企业全面预算管理制度推行困难的原因是多方面的，既有客观的原因，也有主观的原因，更多的是由于国内企业对该制度不够重视造成的，主要原因如下：
(一)管理层对全面预算重视程度不够
企业的责任部门甚至是高管层仍然认为编制预算纯粹属于财务行为，小部分人甚至认为全面预算的编制只是财务部门的事情，公司单纯是为了编制预算而编制预算，未能充分发挥预算的管理职能。
(二)预算管理人员素质低下
当前企业对全面预算的认识程度不够，许多企业只是将其作为一种常规的预算手段引入，因此缺乏相应的全面预算管理人才的培养，导致企业的全面预算管理人员素质低下，管理者自身对全面预算的理解都不够深入，更何谈对企业的发展产生促进作用。
三、强化企业全面预算管理举措
根据上述分析，可以知道企业全面预算管理推行的主要困难在于管理人员的水平和配套制度的制定两个方面，因此可以从这两个方面入手，强化企业全面预算管理制度。
(一)提升预算人员素质
要想确保全面预算管理制度的顺利施行，首先要有专业的全面预算管理人才进行制度执行，因此企业需要通过人才引入和人才培训的方式来建设自己的全面预算管理人才队伍。人才引入是指直接从人力市场招聘专业的全面预算管理人员，人才培训是指企业聘请专业全面预算管理人员对本单位的预算管理人员进行培训，提高其素质，企业应当根据自身的特点和实际情况来安排和分配。
(二)提升基础工作质量
企业全面预算管理制度的执行不是单一的财务管理工作，更是企业的全面管控工作，因此需要各部门的相互配合才能实现，这就需要企业的基础工作质量必须进行提高，才能确保全面预算管理制度的执行。可以从内控制度、编制预算基础信息、预算体系建设三个方面入手，强化企业的监管、提高企业各类信息的准确性和使用效率、明确各部门的执行权限与责任，如此才能真正的推行企业全面预算管理制度。
四、结束语
综上可以看出，我国的全面预算管理制度应用还处于探索阶段，许多的企业对这种制度的认识不够深入，但是针对全面预算管理制度的研究正在逐渐深入，国家对全面预算管理制度的重视程度也在提高，相信我国企业在全面预算管理的实际应用上一定会迎头赶上国际企业，为我国的经济发展奠定更坚实的基础。
作者：刘磊 单位：蒙牛乳业泰安有限责任公司
第二篇
一、企业实施财务预算管理的必要性
（一）企业科学管理的需要
目前，我国多数企业普遍存在财务问题，如财务管理混乱、信息失真、账目不清等。究其根本原因就是财务管理人员本身素质不够高，并且受制于领导，企业在追逐利益的道路上忽略了财务人员队伍建设。作为市场经济的主体，现代企业应当打破传统职能管理限制，为了自身生存和发展，应当在战略目标和战略计划的指引下，强化企业协调管理理念，注重管理组织和计划职能。如此，企业各分公司、子公司及各个职能部门目标一致，从而使得投资者与企业管理者行为一致。现代化企业管理格局拥有一条主线将各种生产经营活动贯穿起来，即财务预算管理。因此，做好企业财务预算管理是企业管理的迫切需要，同时也是检验企业科学管理的重要标志。
（二）产权制度变革的必然选择
企业管理者管理中心就是投资者所关心的产品和利润，两者是协同一致的。目前，我国企业产权结构趋于多元化，出现了分散的投资群体。分散投资者不仅关心当前的经营成果、当前实现的利润和利润总额，同时他们还非常关心企业未来的发展前景、未来的盈利能力以及利润质量。为了适应投资者的需要，企业经营者需要扩大规划和控制范围，从关注利润预算延伸到资金预算和业务预算，并且包括现金流量预算和资产负债预算等。因此企业大力推进财务预算管理是产权制度变革的必然选择。
（三）企业资本经营机制运行的必然需要
随着我国市场经济体制不断深入，企业目标需满足资本利益最大化的需求，企业财务管理目标同样需要满足企业获得最大限度财富的要求。实现这一目标需要企业具有完善的资本经营机制，需要其进行广泛有效的资本经营，依照资本经营机制内在要求进行运作。企业财务预算管理就是围绕企业战略目标，在科学预测、决策基础上推动企业生产经营活动按照规划进行运作，这与资本经营机制内在要求是一致的。因此，企业进行资本经营，财务预算管理是必然选择。
（四）企业提高经济效益的有效途径
企业在日常经营活动中，需要将企业内部资源与市场需求进行有机结合，通过财务预算管理，可以将企业内部资源进行合理配置，从而保证企业最大限度满足市场需求。同时，实施财务预算管理可以降低企业成本费用，在销售数量和价格一定的情况下，最大限度提高经济效益，为提高企业经济效益奠定了坚实基础。再者，企业通过实施财务预算管理，将经济效益目标层层分解并落到实处，为提高效益提供可靠保证以及广阔的空间和时间。
（五）企业推进现代化管理的需要
随着市场经济体制不断完善，企业与国家，企业与社会及企业与职工之间发生了显著变化，需要依照市场经济原则进行等价交换。市场与企业逐渐通过财务活动这个纽带和桥梁连接起来，企业财务活动也不再只是简单的资金收付，需要进行更为复杂的经济活动，例如，资金筹集、财务预算、投资决策等，这就对企业财务管理提出了较高的要求，财务工作不仅需要对企业生产经营筹措资金，同时需要选择较好的投资方案并管理企业资金的日常运作。财务这些工作都直接关系到企业是否可以有效筹措资金，是否可以对所需资金进行有效预算，是否可以将其配置在最需地方，这些不仅影响整个企业的生存和发展，并且影响到社会经济发展。根据成功企业经验，市场经济条件下，企业迫切需要建立一个适应现代企业活动的财务管理机制，预算管理就是最佳选择。
二、企业管理创新的思考
（一）企业管理创新需要理念创新
理念主导着人们的行为，影响着人们对问题的看法和认识，因此企业管理创新的灵魂是理念创新。就目前来说，我国多数企业缺乏观念创新，习惯循规蹈矩，观念相对落后，对企业管理的意义和重要性认识不到位，导致企业科学管理、现代化进程缓慢。所谓理念创新就是克服老旧思想，打破陈规陋习，从而树立全新的管理思路。企业管理创新需要企业全体管理人员都积极主动参与，摒弃落后的旧思想，改变传统思维模式，增强企业竞争意识和战略意识，实现人人改变人人创新，从而在整个企业树立适应市场经济体制的新理念。
（二）进行文化创新，建立良好的企业文化
企业文化在一定程度上影响着管理活动的运行，有时制约着企业发展前景。一个企业没有好的文化必定走不好走不远，企业文化是企业发展和创新的源泉，是企业激活生产力的法杖，是企业实现可持续发展的保障，企业拥有好的企业文化，可以增强企业执行力和凝聚力，进而强化企业核心竞争力。因此，企业需要努力建设科学、完善的企业文化体系，为企业实现科学发展保驾护航。笔者认为，企业抓文化建设需要着重从以下两个方面进行。一是为了使企业具有足够的活力和凝聚力，企业应当培育自己独特的企业精神；二是为企业提升核心竞争力做服务，企业应当加强自身学习能力。
（三）强化企业管理队伍建设，巩固企业管理队伍凝聚力
企业管理是一门艺术，更是一门科学，需要将二者进行有效结合。为了实现工作人员工作积极，文化认同度高，组织凝聚力强，需要强化企业管理队伍建设，巩固企业管理队伍凝聚力，其意义极其重大，为此企业需要做到以下几个方面。一是企业应当吸贤纳士，向全社会招聘，提高企业整体素质；二是企业需要充分发挥典型示范作用，需要加强思想政治教育，并且需要加强考核结果，优化绩效考核体系；三是全面提升企业管理队伍素质教育，优化教育培训方式，可以不断提升教育培训层次，可以开展职业拓展培训，为了严格落实企业规章制度，同时需要加强监督力度，用跟踪的管理措施监督企业干部，凝聚企业一切可以凝聚的力量。如此一来，企业全体人员共同努力，可以不断开拓创新，为个人、为企业、为社会做出新的卓越的业绩。
三、总结
综上所述，我国现代化企业实施财务预算管理、建立科学预算管理体系，是企业管理创新迫切需求，是广大财务工作者需要不断分析、研究的重要课题，也是实际工作者义不容辞的责任。
作者：龙玉 单位：中铁十五局集团有限公司机关物业中心
第三篇
一、全面预算管理的特点
全面预算管理的实施是将建筑企业的整体占了目标作为基础，在实施中充分考虑到建筑企业的短期目标、经营目标等相关因素，并将建筑企业预算进行分解落实到每个具体的部门和员工，利用考核、控制等技术手段建立一整套指标控制和评价体系，正是基于此，建筑企业全面预算管理具有以下几个方面的特点：首先是战略性。战略性是建筑企业全面预算管理的要要特点，企业的整体战略是导向，只有符合企业战略的全面预算才会对企业发展具有积极意义，相反不符合企业战略的全面预算则不利于企业发展。其次是全员性。建筑企业全面预算的实施需要企业全体员工的参与，将预算指标进行分解落实到每一个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。再次是全程性。全程性指的是建筑企业全面预算管理不能够仅仅停留在企业预算指标的制定和下达上，同时还应当重视预算的编制、汇总，而且还更应当关注企业预算的监管和执行情况，并且还要关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，以此真正发挥企业全面预算管理的权威作用，切实加强全面预算管理对于管理的提升意义。
二、建筑企业全面预算管理内容分析
企业的日常经营管理都是将盈利作为根本目标，经济效益也就成为对一切经济活动进行衡量的综合性指标。因此，建筑企业需要有效发挥预算管理职能，合理预期经营成本，有效降低企业的各项成产成本，确保以最小的消耗和资源，生产更多的产品和劳务。建筑企业积极落实全面预算管理，并将现代成本管理融合到全面预算管理之中，企业积极强化供应过程的成本管理，以此强化物资采购成本管理预算、物资筹集资本预算，做好供应成本的控制及核算，落实好采购成本管理；同时建筑企业也加强了生产过程的成本管理，注重在生产过程中的规模经济效应，做好生产成本预算，并有效降低了生产成本。销售过程中的成本预算也是企业很重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动耗损，完成相关成本预算指标。
建筑企业在进行全面预算管理时，逐步将关注的重点由原先的经营结果即利润预算向经营过程即资金预算和业务预算倾斜，并力争向经营成本、费用等相关核算进行追溯，尤其关注资产的形成过程，强调事中及事前的控制环节，通过管理收入、成本控制以及利润的形成整个过程来实现企业的生产经营目标。在这一过程中企业的效益也不断提升，因此，全面预算管理不仅仅是能够实现提升经济效益和完成经营目标的一般性的管理工具，同时也是非常重要的管理手段。建筑企业正是基于这一点，强化了全面预算管理在企业管理中的重要性地位，才有效提升了企业的营业收入及盈利水平。建筑企业在编制预算时将预算目标值的可靠性及合理性作为预算编制工作的重点，设置科学合理的企业预算目标值来作为衡量企业经济效益的重要指数标尺，企业管理者不仅仅将预算管理指标作为经济效益的参考值，同时在实际生产运营中及时根据预算的执行情况不断进行优化和修正，以此来确保企业的经济效益及经济手段的落实更为全面，充分发挥了全面预算管理在企业管理中的事中控制作用以及纠偏作用。
建筑企业的全面预算管理中不仅仅包含了收入部分，同时也包含了企业的成本及费用部分，将实际收入、费用、成本值跟预算目标值相比较，管理者就可以发现企业运营中存在的问题并及时进行纠正和改善。当建筑企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合建筑企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。同时建筑企业还考虑了成本跟费用之间的配比关系，使得两者之间具有较强的关联性，这样就能够为企业收入水平增长情况下有效节约成本提供支持。建筑企业管理者积极结合企业实际生产特点，根据预算执行情况，分析影响预算执行的相关因素，并配合以相关的奖惩措施，合理有效地调配和使用资金，科学进行成本开支的控制，确保企业的各项成本费用按照预期目标执行。
总之，建筑企业在全面推行全面预算管理的过程中积极结合企业自身的生产实际，将预算指标细化并具体到各个环节中，使得企业的收入、费用、利润都处于预算管理的管控范围之内，并意识到全面预算管理跟增强企业效益之间的关联关系，实现全面预算管理跟企业相关管理工作之间的有效整合。
三、提升建筑企业全面预算管理水平的建议
首先，进一步优化全面预算管理跟建筑企业发展战略两者的结合。作为建筑企业来讲，其战略管理中很重要的一项内容就是企业预算管理，建筑企业应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。当前，不少建筑企业在编制企业全面预算时，并没有将建筑企业自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将企业全面预算管理当做是实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟企业自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了建筑企业的中长期战略目标，这种情况下建筑企业的全面预算管理很难贯彻执行企业的战略意图，企业的预算管理跟企业自身战略之间存在脱节，建筑企业全面预算管理往往难以实现预期目标，因此，企业在设立预算目标时应当区分短期目标跟中长期目标之间关系，准确把握企业的战略发展目标，明确企业短期目标应当关注近期的日常管理活动，并且要具体、明确、全面，切实提高建筑企业的短期经营活动业绩；而长期目标则要着眼于企业未来长期时间内的发展，做到宏观面上的有效管控。
其次，将建筑企业的所有收支活动纳入到预算管理中。预算管理作为一种建筑企业管理活动，管理的对象不应仅仅局限于建筑企业的财务活动，它属于企业全面、综合的管理，具有全面的约束力和控制力，是将建筑企业战略层面的目标转化为具体目标的途径和手段。部分建筑企业在制定全面预算目标时候，预算的内容不全面、预算指标的设置不够切实可行、也不够准确，缺少可操作性，这些都不利于预算管理目标的有效落实，一些建筑企业对于全面预算管理的理解存在偏差，在制定目标时过分强调财务预算及经营预算，预算的内容难以涵盖企业的所有经营范围，尤其是伴随着市场经济的迅猛发展，建筑企业多元化战略的实施越来越普遍，涉及的行业也越来越广，在这种情况下，做到企业全面预算管理的科学、全面、准确就显得更为重要。当企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。因此，建筑企业在实施全面预算管理时，要将权益性资本投资预算、固定资产投资预算以及债权投资预算等都纳入到企业预算管理中，并将各项收支都编制预算算指标中，杜绝收支有力在全面预算之外的情况发生，切实发挥全面预算的管理职能。
再次，提升预算编制技术手段，应当充分发挥信息技术和信息资源的作用。信息化是建筑企业今后科学化管理的必然趋势，实现建筑企业财务、管理、生产及销售等各个环节的有效整合，提升信息资源的利用效率及效益，提升建筑企业信息化管理水平是建筑企业增强自身竞争能力的重要手段。不过当前不少企业在进行预算编制时，信息化水平较低，信息手段利用较少，预算的编制仍旧是将建筑企业过去的经济活动及历史经验数据作为基础，预算的编制手段较为单一，技术手段相对落后，建筑企业今后应当将信息技术跟管理思想、信息资源有效结合，实现各个环节的信息衔接，实现资源的有效整合。
作者：杨梅 单位：江苏北方路桥工程有限公司
第四篇
一、企业优化预算管理的途径
（一）尽快在企业内部建立起专门的预算管理组织或机构
企业要想深化预算管理机制的作用，势必需要一个专门负责预算管理相关事务的机构，也就需要尽快建立起专门的预算管理组织或者部门。总体来说，为了进一步建立健全企业内部的监督约束机制，强化财务预算管理职能，企业必须在充分学习和研究国家相关的法律法规的基础上，尽快成立专门负责企业预算管理事务的机构，比如预算管理委员会或者总经理办公会等等，具体负责预算管理过程中的具体事宜。要想顺利建立预算管理部门，需要企业从上至下的全面配合。首先，企业管理层要加强对预算管理内涵和外延的深入学习，提高预算管理意识，认识到完善的预算管理制度是企业实现长远经营战略目标的基础。其次，预算管理是一项较为复杂的系统性工程，涉及到企业的多个管理层级和日常经营过程中的多个环节，因此难以做到一蹴而就，需要将预算编制、执行、控制、考评、激励等活动与企业的日常经营生产环节相互结合。由于这些环节都是由来自企业内部不同部门的员工分别执行，因此在预算管理的过程中，也需要全体员工的积极参与，企业管理层也应该倾听广大员工的意见和建议。最后，企业管理层要给予整个预算管理工作大量的支持，包括沟通协调各个管理层级、各个部门之间的权利和责任，尽可能调动起各个部门及员工的参与积极性，争取做到全员预算管理。
（二）制定合理的企业预算管理目标
企业在制定预算管理目标的过程中，务必将企业的短期利益和长期发展相结合，充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况，制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。如果企业的预算管理缺乏战略意识，那么这样的预算充其量仅仅只是一个短期行为，缺乏长远的指导意义，难以帮助企业获得更大的市场竞争优势。鉴于此，企业在实施预算管理之前，应该首先明确自身的战略发展目标，在此基础上将编制的各期预算进行前后衔接，夯实预算管理的基础工作。从整体来看，企业的战略管理包含预算管理的内容，这里的预算管理不仅仅是简单的方法，而是与企业的战略导向和目标息息相关，选择最为恰当的预算管理模式，判断预算管理的关键环节。预算管理只有定位得当，才能够充分发挥其实际效用。
（三）提高预算管理人员的业务能力
预算管理针对的是企业的全体经营活动和未来规划，因此需要预算管理人员充分了解企业的实际经营状况，熟悉企业的各项规章管理制度。鉴于此，企业为了能够提高预算工作的实际效果，必须重视对现有预算管理人员业务素养的提升。首先，企业应该安排预算管理人员进行轮岗锻炼，以便更加了解企业的经营流程和实际状况，在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施。其次，重视对预算管理人员专业知识的培训，为其提供更多的学习机会，及时更新知识体系，逐步提高预算管理人员的工作能力。最后，企业还要积极促进不同部门之间的沟通和交流，提高部门与预算管理人员之间的协调程度，为预算执行打下良好的基础。
二、加强预算管理执行力度的对策
（一）建立完善、科学的预算考评体系
企业在进行预算管理的过程中，为了确保能够到达既定目标，需要建立起完善、科学的预算考评体系，以便能够对部门和人员进行客观的考核和奖惩。预算管理的考评体系应该尽可能做深做透，对其中的所有关键环节都应该做到权责明确，将相关规定制度化、规范化。同时为了考评体系具有实际可操作性，还可以将各项规定更加细化，包括应该完成什么工作，完成工作后会有何种级别的奖励、未完成工作将会有怎样的处罚、超额完成工作又会有怎样的额外奖励等等，切实做到赏罚分明。相关的考评体系既可以采用刚性的条款规定，也可以采用客观、明确的数字，尤其需要注意的是，不论涉及奖励还是处罚，都不能出现用于模糊的灰色地带，否则预算考评体系的公信力将大幅度降低。另外，在制定考评体系之后，企业一定需要采取措施确保考评结果的落实，不论奖励还是惩罚，都需要一一兑现，长此以往，预算管理将在企业当中受到更高的重视。根据现有的经验可以总结出：企业在建立预算考评体系时有两个问题需要注意：一是预算管理委员会需要注意划分可控成本和不可控成本之间的差别，以便合理界定涉及成本费用管理部门或中心各自所需承担的责任和义务，确保考核指标符合实际情况，最大程度上调动各部门的主观能动性。二是制定的奖惩措施也要具有一定的针对性，既能起到激励部门或员工的作用，同时也必须是企业能够承担的。
（二）重视对预算信息的及时反馈，提高预算编制的可靠性
企业在进行预算编制的过程中，或多或少都会涉及到难以立刻确定的数据和项目，很多情况下都需要对有关项目的数值进行估计，因此根据实际情况确定数据并及时调整是企业预算编制所必须面临的问题。首先，企业的预算编制应该体现出现实性和先进性。现实性对预算管理有着十分深远的意义，脱离了现实性，企业就难以调动起员工进行生产经营的积极性和主动性，预算管理的执行将变得十分困难。另一方面，预算的先进性能够调动起企业员工的主观能动性，有助于企业短期目标的顺利实现。可以说，预算编制唯有具备先进性和现实性，才有可供执行的基础。其次，预算编制还必须具备可验证性。可验证的预算具有更高的准确性，而且可以给员工相应的责任感和压力感，能够提高企业日常基础工作的效率和效果，让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会，增强对企业的认可程度。以房地产企业为例，成本预算是房地产企业在项目开发过程中的重要内容，需要包括从项目决策期到项目正式建成的所有费用，具体涵盖土地成本、配套工程费、建设期贷款利息、设备购置费等等。由于成本涉及项目繁多，不可控的因素也就想要增多。鉴于此，房地产企业往往特别重视预算编制工作，每当发生较大幅度的预算变化时，都需要深入分析变化的具体原因和背景，并及时找到问题所在，争取尽快寻找到解决办法。
（三）选择科学的预算编制方法，提高预算的控制力和约束力
从预算管理的本质特征来说，企业的所有经营活动都应该围绕着预算目标而开展，并且将企业的经营战略在预算执行过程中得以落实，不断提高企业的日常管理水平。原则上，企业的预算目标一旦设立，就不能轻易更改，应该在企业内部如同“法律”一般生效。企业的各部门及其工作人员都需要在完成本职工作的过程中，严格执行预算管理的相关条款，切实做到围绕预算开展工作。具体来说，企业需要按照预算管理中的具体要求和实施方案控制各项管理活动，对预算政策进行严格执行，并且引入监督机制，对预算执行情况进行全面及时地反映，并且在必要的情况下，实施制约手段，将企业的优秀管理方法与预算管理相互结合，取长补短，最终形成全面预算管理模式。在预算编制方法的选择方面，目前应用较广泛的主要有零基预算法、弹性预算法、固定预算法等等。通常来说，对于正处于成长期的企业来说，面临的不确定性较多，应该重点考虑采用弹性预算。而对于稳定期的企业来说，由于市场情况已经较为明朗和确定，采用固定预算往往是更加合适的选择。
三、结语
可以说，预算管理是企业日常经营管理中的重要部分，强化预算管理制度的执行对于提高企业管理水平、提高企业经营效益来说都具有十分积极的作用。从目前的情况来看，虽然中国企业已经逐步开始建立了全面预算管理制度，但是具体实施效果却差强人意，造成这种现象的原因往往是因为预算执行不力。因此，在新的发展形势下，广大企业不仅要重视对预算管理制度的完善，同时还要积极落实预算管理各项制度的执行，切实保障企业的健康有序运行。
作者：杜凤娟 单位：吉林敖东延边药业股份有限公司
第五篇
一、全面预算管理有利于企业战略的落实，确保战略的科学性、合理性和可行性
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这个观点已经成为很多企业管理者的共识。企业战略需要通过预算保证资源的配置，需要通过预算对战略执行的财务结果实施控制。在战略实施过程中，如果存在差异，还可以运用全面预算管理这套体系，动态分析差异原因，及时“纠偏”，大大提高战略的科学性、合理性和可行性，确保最终实现公司的战略目标。
二、全面预算管理有利于加强企业各部门的沟通协作，保证经济活动的一致性
全面预算管理作为一种新型的管理模式，在对企业生产、经营等各个环节的情况进行综合分析与研究的前提下，以企业目标利润为着眼点，强调企业管理在计划、组织、控制、协调等方面的一体化。在当今时代，随着企业发展规模的逐渐壮大，为了适应其发展，企业内部的组织机构也随着变得庞大与复杂起来，每个组织机构都会承担一定的业务工作，且组织与组织之间具有相对独立性。而企业目标利润的实现是需要各部门之间的沟通与协作，保持经济活动的高度统一与一致性，并在它们的共同努力下，才能够为企业创造更多的经济价值。由此可以看出，目标利润是现代企业管理全过程的主心骨，它贯穿于企业生产、经营活动的始终，而对企业各个方面进行全面预算管理，能够明确各部门的职责，认清自己的地位与作用，加强各部门之间的沟通与协作，共同解决生产经营中遇到的问题，进而能够在企业经济活动上保持一致。
三、全面预算管理有利于优化各部门的工作业绩考核与评价
全面预算管理在执行的整个过程中，都是以企业目标利润为引导的，以目标利润为基础而划分的分目标预算是各部门工作业绩考核与评价的主要标准，通过实际绩效与预算二者的比较，进而对企业各部门以及工作人员的工作业绩进行考核评价，并以此为依据建立一定的激励机制和人事任免机制，这样有利于在企业员工中形成良好的竞争氛围，促使他们全身心的投入到工作中去，为企业创造更多的经济效益。另一方面，全面预算管理在进行工作业绩考核时，坚持差异性原则，对企业情况进行综合分析，不仅考虑到企业的历史变化趋势，也会兼顾企业内外发展环境以及执行主体的情况，这种评价能够做到公开性、公平性和公正性，进而为企业管理创造一定良好的环境，促进企业利润的最大化，保证企业的良性发展。
四、全面预算管理有利于企业合理控制管理过程
全面预算管理的一个重要职能就是内部控制，控制伴随企业管理的整个过程，能够对全员和全过程进行控制。通过对企业总预算目标的逐层分解，使每个部门与工作人员都能够明确自身的指标与责任，进而参与到企业的预算管理活动中来，提高预算的工作效率与工作质量。此外，各个部门以本部门的分预算目标为起点，对自身的作业计划与企业资源进行合理配置，认清企业当前的发展目标与任务，进而科学决策，实现对企业管理的有效控制。对目标利润进行预测和预算编制是企业管理者对本企业资源进行合理规划的事前控制，预算执行属于事中控制，而对预算结果的分析、考核、评价属于事后控制。由此可以看出来，全面预算管理有利于企业对管理过程的控制。一旦预算在确定之后，企业各个部门都要根据实际执行情况进行对比分析，对于实际执行情况与预算方案不符的，相关部门要认真分析其原因，并采取有效措施加以补救，以保证企业既定目标利润的实现。
五、全面预算管理有利于企业科学决策，提高企业的盈利水平
在竞争日益激烈的当今社会，企业不仅受到同行的巨大挑战，同时还要面对外界环境施加的巨大压力，因此，现代企业只有不断的提高自身的盈利水平与能力，才能够求得生存与发展。一个企业自身所拥有的资源与发展资金是有限的，而对有限的资源和资金进行科学合理的规划，使之价值最大限度的发挥出来，把关系到企业目标利润的一切经济活动有机组织起来，充分调动影响利润目标的因素，发挥它们的积极作用，是企业管理者的重要任务与使命。而企业全面预算管理不仅对企业的短期预算进行编制如销售、生产方面的预算，还会对企业的中长期预算进行编制如资本预算、研发经费预算等，这就要求企业管理者在确定目标利润的过程中，就要必须准确掌握市场动态，从全局出发，科学的进行预测，制定出一个符合本企业发展的最佳预算方案，优化资源配置，降低市场风险，使企业的一切决策行为都符合市场经济发展的客观规律，进而逐步的提高自身的盈利能力与水平。
六、结语
现代企业管理是一项比较复杂，涉及面比较广的管理活动，只有不断的提高自身的经营管理水平，才能够为企业赢得更多的经济效益和社会效益。而全面预算管理作为一种新的管理模式，在管理实践中已经体现出自身的优点，在现代企业管理中的作用越发的凸现出来。因此，为了实现现代企业的更好更快发展，企业管理中应积极使用全面预算管理模式，为企业发展打下坚实的基础。
作者：朱福县 单位：方太集团
第六篇
一、国有企业成本预算管理存在的主要问题
(一)成本预算管理的意识薄弱
传统计划经济体制下，国有企业成本预算管理的主体是政府。随着社会主义市场经济体制的建立，国有企业逐渐转变为自负盈亏、自主经营的市场竞争主体。但是，由于受到传统思想的束缚，国有企业的成本预算管理意识还是相当的薄弱。具体表现在以下几个方面：国有企业管理者的市场竞争意识薄弱，市场观念也不强；成本预算管理人员的工作能力不强，专业、意识跟不上，从而导致国有企业成本预算管理滞后。
(二)成本预算管理机制不健全
国有企业存在着分工过细的问题。由于国有企业特殊的组织结构，其繁杂的机构部门消耗大量的成本管理费用，大大制约了成本预算管理。具体而言，分工过细，增加了国有企业协调难度，造成大量的人力资源浪费，增加经营成本。同时，国有企业的机构设置繁杂，使其管理费用不断增加。
(三)成本预算管理的方法落后
目前，我国的国有企业成本预算管理的方法还相对落后，其具体表现是：一是成本预算管理的方法粗放。据调查显示，国有企业成本预算管理方法主要包括：目标成本法、计划成本法和标准成本法，这些都是比较粗放的成本管理方法。而且这种事后成本预算管理方法，也不能满足国有企业成本预算的管理需要；二是是信息化程度不高。近几年，虽然大力提倡会计电算化，但是大部分的国有企业成本预算管理还是传统的手工核算。由于落后的成本预算管理方法，导致了国有企业无法在激烈的市场竞争中健康的发展。
二、加强国有企业成本预算管理的对策
(一)树立现代化成本预算管理观念
针对国有企业成本预算管理意识薄弱的问题，要从以下几个方面来入手：是加强国有企业员工的成本预算管理意识。国有企业必须要加大员工在成本预算管理方面的培训力度，让员工认识到成本预算管理对于国有企业发展的重要性，并且让员工充分体会到自身在成本预算管理中所起的关键作用。同时，还要提高相关工作人员的专业知识和工作能力，为成本预算管理工作打下坚实的基础。要树立成本预算管理的系统理念。国有企业在进行成本预算管理的过程中，不能只是狭隘的把目光放在生产环境上，还应该将成本预算管理拓展到整个企业、供应商以及客户，从而构建出系统化的成本预算管理体系。
(二)整合工作流程和组织机构
要改变因国有企业组织机构和工作流程等方面不足而造成成本费用增加的局面，就必须加大对国有企业的组织机构和工作流程的整合力度。具体做法如下：首先，要对国有企业的组织机构和工作流程设置开展详细的前期调查，简而言之，做好对组织结构的合理性调查和工作流程的必要性调查。其次，加强对组织机构和工作流程的优化工作。国有企业要合理利用前期的调查结果，并结合企业自身的核心任务和发展目标，对不健全的组织机构和不相干的工作流程加以调整；最后，搭建信息交流平台。国有企业要搭建信息交流平台，降低因信息传递不及时而产生的成本费用。
(三)改善成本预算管理方法
随着社会主义市场经济的快速发展，国有企业所处的市场环境发生了巨大的变化。在新的经济形势下，国有企业已不能通过较高的价格来获取经济利益。因此，如果国有企业不改变传统成本预算管理方法，就不能有效解决成本与利润两者之间的矛盾，也就更无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟，求得生存与发展。所以，国有企业必须转变思想，摒弃传统的成本预算方法。目前，比较科学的成本预算管理方法有：责任成本管理法、成本规划方法、作业成本管理法、等。所以，国有企业应该结合企业发展的实际需要，选择合理的成本预算管理方法。
三、结束语
在新的经济形势下，国有企业只有改变传统的发展方式，加强企业成本预算管理，才能实现成本与利润的相对平衡，从而提高经济效益，确保国有企业在激烈的市场竞争中的第一主体经济地位，带领其他企业实施科学的成本预算管理，从而推动国民经济又好又快的发展。
作者：黄德意 单位：上海市固体废物处置中心
第七篇
一、杜邦分析法在企业全面预算管理中的应用
杜邦分析法具备良好的分解统计优势，因此常用在企业内部的全面预算管理过程中。企业的全面预算管理其实是一种企业管理的方式，不同的企业对企业管理有着不同的计划、控制、组织和考核方式，利用杜邦分析法对企业的预算进行全面的管理，提高企业对财务工作的全面管理，借助杜邦分析法以对企业的价值进行全面了解，在市场的对比作用下，推行全面的市场财务管理模式，实现企业的价值，落实企业的长远发展目标。
因此，基于杜邦分析法企业在进行全面预算管理过程中就要及时掌握其企业的各种生产经营活动，让企业处在一种有序的管理模式下。应用杜邦分析法，首先要编制一整套的预算方案，方案要对整个企业的生产、施工情况进行统计并确定筹资的目标，按照财务的形式对活动期间的经营分配状况进行计划。并且通过财务报表及其他附表的形式定期进行上报统计，以此来构成企业计划期限内的预期财务目标。在企业的全面预算管理过程中还包括了施工预算、专项预算、财务预算等内容，这些预算的结果都直接关系到企业的经营和亏损的状况和企业的经济利益直接相关。因此要利用杜邦分析将具有实质性内容的企业经济活动预算展现出来。
其次，利用杜邦分析法进行企业全面预算管理还要将预算期内企业内部现金收支、经营等财务状况计算出来。这主要包括了现金预算、预计损益表、预计资产负债表、专项预算等等。通过专项预算把企业内部的长期投资的项目进行结算，并且还将统计出非经常发生的业务结算，包括一次性业务预算。
第三、利用杜邦分析系统功能模块分析通过自上而下、自下而上式、上下结合式等三种方式对企业进行全面预算管理。在杜邦分析系统方法中，可以通过各种分析图表来展示企业的经营状况，这主要包括这几个模块：当期与计划对比杜邦分析模块、当期与历史对比杜邦分析模块、当期杜邦分析模块、系统维护等功能模块。在当期与计划对比杜邦分析模块中，要利用杜邦分析法把企业的计划和目标数据统计出来，并和企业目前的实际数据进行对比并在图表中列出，通过计划与实际数据之间的对比查找原因，分析企业经营和财务管理间存在的问题。
当期与历史对比杜邦分析模块则是将企业的历史数据和当期的实际数据进行纵向比较，统计出企业的发展轨迹以及企业生产经营的状况及公司的财务变化趋势。从而找出问题的关键点，借鉴以往的经验提高公司的财务管理工作，进一步实现企业的生产经营目标。通过统计的数据寻求解决方法。而当期杜邦分析模块则是利用杜邦分析图来编制企业当期的各种会计报表。系统维护模块则是利用杜邦分析法掌握公司系统的数据，并对数据库中的数据进行录入、修改和删除。
二、结束语
综上，全面预算管理对于企业的发展至关重要，而杜邦分析法具备良好的分解统计优势，因此常用在企业内部的全面预算管理过程中。一般来说，企业的全面预算管理其实是一种企业管理的方式，不同的企业对企业管理有着不同的计划、控制、组织和考核方式。而利用杜邦分析法对企业的预算进行全面的管理，提高企业对财务工作（施工方）的全面管理，借助杜邦分析法以对企业的价值进行全面了解。从而能够快速地找出企业发展过程中各种问题的关键点，借鉴以往的经验提高公司的财务管理工作，进一步实现企业的生产指标。在市场的对比作用下，推行全面的市场财务管理模式，能够更好地实现企业的经济利益和企业的价值，推动企业长远发展，促进企业的战略目标的实现！
作者：陈琳琳 单位：陕西送变电工程公司
第八篇
一、国有粮食收储企业实行全面预算管理的可行性
1.全面预算管理有利于提升企业管理水平。企业目标通过全面预算加以固化与量化，有效避免资金使用的盲目性和随意性，控制日常经营管理活动，使各部门统一思想，加强协调，按照既定的年度工作目标、工作计划和工作重点，严格预算执行，实现预算执行与企业发展规划统一，并通过预算监控发现未能预知的机遇和挑战，帮助企业动态地调整发展规划，有效地提升企业战略管理的应变能力。
2.全面预算管理有利于实现企业高效运行。全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用；全面预算对潜在的风险预先采取相应的防范措施，使风险得到有效规避与化解；全面预算明确成本费用开支范围，加上管理和考核、奖惩制度共同作用，使成本费用节约计划成为可行。
3.全面预算管理有利于完善考核机制。作为国有粮食收储公司的上级—粮食行政主管部门可根据预算的执行对企业进行年度考核，企业可根据各部门预算执行情况实行考核。量化指标体系使考核工作公平、公正、公开，激励了全体员工的工作积极性和主动性。
二、国有粮食收储企业实行全面预算管理的原则和主要内容
国有粮食收储企业专门从事经营政策性粮油业务，有其特有的政策业务特性。国有粮食收储企业全面预算管理要结合企业业务政策性的特征，既要注重经济效益又要注重社会效益。坚持效益优先原则，实行总量平衡，对全部收入和费用支出进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，切实加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保预算切实可行，围绕经营战略实施。国有粮食收储企业全面预算管理主要内容包括：（1）预算管理机构。企业预算管理机构包括预算管理委员会、预算工作小组、预算编制部门、预算控制考评部门等，负责整个企业预算的编制、审定、监督、控制和业绩考核；（2）预算指标体系。根据企业特点科学设置预算指标体系，预算指标体系要与企业发展战略相一致，粮食收储企业在利润、费用成本、现金流量等指标基础上，应增设储粮安全、储粮轮换类指标；（3）预算编制方法。预算编制程序可采用上下结合的方法，企业根据实际结合上级部门的各项年度考核指标，制定企业年度工作目标，分解落实到各职能部门，各部门进一步细化，责任分解到每个岗位和员工。（4）预算控制、分析。建立预算执行监控和反馈报告体系，确保预算严格执行和偏差及时发现，纠正。
三、做好粮食收储企业全面预算管理的几点想法
1.明确责任，建立健全预算组织机构。企业可由董事会设立预算管理委员会，负责制定年度企业预算管理目标，落实企业预算管理要求，审议上报年度预算方案，听取预算管理工作小组预算执行情况汇报，审议纠正授权内的偏差预算，审议对各部门的预算考评，确定薪酬和奖励方案；设立管理工作小组，负责编制预算方案、监控分析预算执行、定期向预算管理委员会汇报执行情况，地方粮食行政管理部门和财政部门应联合组成国有粮食收储企业预算管理领导小组，对企业的预算进行质量评估、审核、批复，对企业决算组织审计和检查，完善企业预算收支绩效年度考核。
2.切合实际，科学编制预算指标体系。从企业经营业务实情出发，制定目标指标，粮食收储企业预算目标可包括：利润总额、营业费用占主营业务收入比率、粮食综合宜存率、粮食质量合格率等。目标指标分解到公司内部各职能部门、各岗位、各员工，以价值、数量、质量等种类的指标细化到收购、储存、轮换、销售等各环节，通过制定细化指标明确“谁来做，做什么，做多少”。
3.规范实施，不断完善预算优化机制。预算具体实施阶段，必须按预算标准，对执行过程进行监控，预算执行情况进行分析，及时发现预算与实际执行的差异，分析差异原因，建立预算反馈报告制度、预算执行审批制度、预算调整审批制度、资金监控制度和预算审计制度，保证预算有效执行，纠正不利偏差，树立预算的权威性和严肃性，提高预算的准确性和科学性。
4.公正考评，努力形成约束激励长效机制。坚持实事求是、客观公正、公开民主，注重实效的考评原则，通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行进行考核，肯定相关部门和员工工作业绩，并以货币和非货币方式奖励先进，会增强员工的成就感，提高员工工作积极性和主动性。预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效与其预算目标比较进行考核与评价，并确定责任归属。由地方粮食行政管理部门和财政部门联合组成国有粮食收储企业预算管理领导小组对企业进行评分考核；由企业预算管理委员会对每个部门和员工进行评分考核。考评可按预算指标的经济责任、工作目标责任设置成计分卡形式，使被考核者对得分和失分情况一目了然，对考评结果心服口服，为下一步整改明确方向。
5.提升能力，注重建设一支高素质的职工队伍。全面预算是一项技术性要求较高，需要全员参与的现代管理系统。“自上而下，自下而上，上下结合”的预算编制与执行程序涉及到每个部门和每个员工，与部门和员工的利益密切相关。针对目前粮食收储企业员工年龄偏大、学历较低、知识结构单一的现状，企业应引进一定数量的专业对口的高校毕业生，同时大力开展宣传培训，让每一位在岗员工认同全面预算管理的理念，认识到实施全面预算管理的重要性必要性，调动员工学习热情，提升员工参与能力，使全面预算管理系统在企业内得以顺利实施。
作者：许明珍 单位：嘉兴市粮食结算中心
第九篇
一、电力企业预算管理的现状和存在的问题
电力企业预算管理工作中包含了诸多内容，具有一定的复杂性，要做好预算管理工作需要一套相对较为完善的管理理论与方法体系，就我国目前电力企业预算管理现状来看，企业预算管理体制还尚未成熟，存在一定缺陷，以下是对预算管理问题的具体分析：
1.对预算管理缺乏客观性认识
电力企业中大部分工作人员认为预算管理是一种单纯性的财务行为，而并非一种企业提升自身成本管理水平的手段，对预算管理认识较为片面，缺乏客观性认识。由于对预算管理没有一个清晰正确的认识，因此预算管理人员在管理工作中较为随意，预算管理流于形式化，预算管理的作用并未得到充分发挥。
2.预算管理制度有待完善
我国电力企业在管理方面深受我国政治体制影响，电力企业属于国有垄断企业，与其他私营企业存在本质区别，电力企业在市场经济中不具有竞争性，因此电力企业领导以及内部预算管理人员往往会忽略预算管理的战略性、全面性、协同性与统筹性。如成本预算管理往往不能紧跟市场经济变化而做出调整；业务部门、下级单位从自身角度出发，为争取较低的考核指标，预算数据过于保守，偏离实际；预算管理偏重结果，忽略过程控制，时效性较差，不能及时满足管理需要；预算管理覆盖范围不够全面，偏重于生产经营环节，对基建环节关注程度不足，导致项目资金的管控力度不够；在管理工作中缺乏实质性内容，一些规章制度只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考核作用。
3.预算管理执行与监督力度有待加强
由于我国电力企业以及相关工作人员没有从根本上对预算管理引起中重视，因此在预算管理监督中不够严格，并且在预算执行中表现出预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支，出现领导个人说了算，审批单漫天飞的现象；项目预算存在随意扩大工作内容、变更工程标准的现象，业务部门把关不严，以上极易造成预算编制与预算执行结果之间存在较大偏差，偏离预算管理工作实质。另外由于企业内部缺乏与预算管理相应的预算考评制度，因此导致预算管理缺乏严肃性与权威性。
4.预算管理信息化有待提高
就当前我国电力企业预算管理的实施状况来看，企业预算管理较初期得以提升，引入了国外一些先进的管理模式。SAP及财务管控系统的应用也就预算管理加大了力度。但是预算管理信息化水平有待提升，很多预算管理人员理论性知识掌握较为牢固，但缺乏管理实践经验，再加上对计算机信息技术了解甚少，导致无法适应和熟练应用企业各项目的成本集中核算与监控，无法利用预算管理信息化工具对预算执行分析提供强有力的支持。
二、提升电力企业预算管理水平的建议
1.强化预算管理意识
要做好电力企业预算管理工作就要从重强化企业领导及相关工作人员的预算管理意识入手，让其了解在电力企业经营发展中开展预算管理的必要性及意义。预算意识是推动预算管理的前提，要做到有效的预算控制，必须使企业所有人员对预算管理和控制有足够的重视，把预算意识、预算控制观念贯穿到企业管理的各个领域，让预算意识深入人心。在企业员工中树立用最少的支出取得最大的利润才能实现资本的增值，实现企业增效，个人增收，自觉的置身企业增收节支活动中。
2.完善预算管理制度
完善预算管理制度应从两方面入手，首先应建立预算管理责任制度，明确预算管理体系，对预算管理每项工作做好明确分工，明确每个管理人员的职责范围，这样一来预算管理人员就可以有针对性，有计划性的开展管理工作，并且若预算管理过程中出现什么问题可以及时找出存在问题的环节，对提高成本预算管理水平具有重要作用。其次应建立预算管理奖罚制度，以往电力企业预算管理之所以出现诸多问题，是因为电力企业本身缺乏竞争性，很多工作人员觉得做好做坏都一样。那么要消除工作人员这一错误观念，就应建立奖罚制度，对表现较好的管理人员给予相应的物质与精神鼓励，让管理人员看到自身在电力企业中的可发展性与价值。
3.强化预算管理执行与监督力度
强化预算管理执行力度是提升电力企业预算管理水平的重要途径，再好的预算管理方案若不执行都只是徒然，在预算管理过程中应以预算管理方案为依据，并结合电力企业经营实况将预算管理工作落实到各项事务中。在预算管理执行上重点关注业务预算和财务预算的结合，营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。推行月度现金流量预算，用年度预算控制月度预算，严格控制预算资金支付，实现业务流与资金流双控，真正做到“无预算不付款”，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。与此同时还要对预算管理的各个环节进行监督指导，发现有管理不当之处应及时纠正，以免影响成本预算管理整体水平。
4.提高成本预算管理信息化水平
面对复杂多变的预算编制工作，传统会计核算方式已经无法满足现代成本预算管理的要求，在计算机信息技术较为发达的今天，我国电力企业预算管理人员应充分利用计算机信息化技术，实现成本预算与财务账目的精确化处理，运用计算机高效的数据处理功能，实现成本预算编制与预算相关数据资源的共享，以此来达到预算管理的目的。充实项目预算储备库管理，建立标准成本测算体系，统一成本定额，规范列支渠道，实现预算科目与会计科目的一致性。利用现有的SAP系统和财务管控系统，通过信息平台支撑，对明细项目、成本中心实施预算控制，实现集中核算、监控，数据共享，提升工作效率和准确性。
5.定期开展预算执行分析，建立重大预算执行偏差报告制度
企业管理部门及预算执行部门应当充分收集有关财务、生产、技术、政策等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分对预算执行过程中的实际发生数与预算数进行差异分析，查找原因，提出改进企业经营管理的措施和建议，确保预算目标的完成。并对由于重大经营事项发生较大变化，导致出现的预算较大幅度波动及时进行报告，以便下一步预算的调整和重点控制。
三、总结
在瞬息万变的市场经济环境下，电力企业预算管理也不可一成不变，电力企业应积极面对预算管理中存在的问题，结合自身实际情况不断完善预算管理制度，将预算管理工作落实到实际行动中，并融入先进的计算机信息技术，提升电力企业的核心竞争力。
作者：王艳 单位：张家界供电公司
第十篇
一、创造实现资金预算管理的前提条件
集团成立了以企业领导人为首的集团公司预算管理委员会，分公司预算管理委员会作为二级计划/预算管理委员会。集团预算管理委员会为决策机构，从集团整体经营状况角度，领导预算工作的开展，监督公司全面预算管理体系的运行。集团财务部为资金预算委员会的常设执行机构，从事预算的汇总、编制、调整、监控，各部门预算资料的收集和整理，及与各部门之间的沟通。集团其他各部门及各分公司为执行机构，也是个预算的责任部门，为全面预算编制、调整、执行以及考核的主体，承担相对独立的预算责任。每级的资金预算都有企业管理层负责，下级要向上级汇报。资金预算委员会在预算编制、执行、监督考核等方面采取了一系列强化资金预算管理的措施，建立和完善了企业资金预算管理制度。
二、加强该资金预算管理的具体措施
（一）结合实际准确、合理的编制预算
首先，在具体的资金预算编制前，财务部门对编制工作提出明确的指导原则和编制方法，各预算编制部门负责人必须向本部门人员充分传达和贯彻预算编制的内容和要求，财务部对各预算编制人员培训，并下发经董事会审批的编制资金预算全套文件。业务部门根据过去的历史数据和集团下达的目标，结合企业当前经营的实际环境，合理编制收入和支出成本预算，提高整个公司预算的准确性和可执行性。要求各部门在编制过程中要全面，并要全员参与，不漏死角。譬如市场部每年10月初根据公司年度运作计划、经营目标的主要指标、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门下年度的资金预算。汇总各分公司相关资料进行明细的用户数预测分析，编制收视费等收入，提交投资项目需求（营业厅建设、BOSS系统、呼叫中心等）、本部门费用(广告、业务宣传费预算）等的资金支出。
其次，预算编制完成之后要经过一个反复修改、反复讨论的过程。各分公司的预算在初步完成后经分公司财务部和集团垂直部门汇总并进行初步的审查。各分公司财务部把初步审查后的资金预算汇总上报集团财务部。财务部门对企业整体资金预算进行试算平衡后汇总，编制出总体资金预算，汇总后报预算委员会审批。经过预算管理委员会的预审批和预下达，再讨论重新编制。最终形成的预算必将更贴近公司的实际情况，增加预算执行中的可操控性。预算报经董事会批示后，财务部把支出部分分为几大块，如还贷款、投资与固定资产购置、工程项目、工资、日常费用支出等，再结合集团整体收入情况将经批准年度资金计划分结为月度资金预算下发各预算责任部门，并按照资金预算进行资金支付。各预算编制部门总经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责。
（二）资金预算执行过程
1.预算执行监督与分析
编制资金预算计划是资金预算管理的重要基础，但执行是资金预算管理的核心环节，决定着资金预算管理的成功与否。每月分公司财务部制定月度资金收支计划，上报集团财务部汇总。一般情况日常费用支出和绩效工资按收入进度划拨，像水电、房租等固定支出则按合同划拨。集团通过ERP-NC系统可以随时监控到集团各部门和各分公司的预算执行情况，同时集团推行分公司财务经理委派制度和内部审计制度，确报资金流信息传递的及时、准确，进一步杜绝虚假业务及不合理的资金支出。集团通过BOSS(运营支撑)系统，实时监督收视费收入情况。每月末各部门定期对本部门的资金预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议。
2.资金预算调整的审批与追加
在资金预算的执行过程中，出现未列入年度资金预算的项目和超过年度资金预算额的支出，需要对资金预算进行调整或追加时，必须重新办理逐项申报、审批手续，每季与每半年各部门可提出预算调整申请。集团详细规定了预算调整的程序：预算调整如不超过本预算科目的本季度预算，部门提出调整预算申请后，经部门总经理审核后，由主管副总裁审批后即可执行。预算调整如超过本预算科目的本季度预算，部门提出调整预算申请后，经部门总经理审核后，主管副总裁、计划财务部总经理、财务副总裁、总裁审批后方可执行，应在3个工作日内完成，如调整未通过也在3个工作日内给予答复。季度预算调整应在本预算科目年度预算中调整，不得超过本预算科目年度预算。半年度预算调整适用于公司根据上半年计划、预算完成情况，如公司经营情况与年度计划预算的基本假设条件发生重大变化时，可以调整下半年公司预算，预算调整在年度预算的利润指标和投资计划内。公司预算调整方案需报公司董事会批准。
（三）资金预算的考核
建立科学合理的预算考核和奖惩制度。考核制度明确各单位的指标和奖惩办法，预算指标与责任人的经济责任考核紧密结合，定期对资金预算的执行情况进行考评，据此对责任人进行评价，并将评价结果递交人力资源部，作为预算执行奖惩的依据；年终预算管理委员会，根据分解下达年度、季度、月度预算指标，同时根据不同分公司对成本节约的大小，实行系数分配制度，就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据。年终决算并通过内审确定实际完成情况，与责任书目标进行对比，人力资源部按奖惩办法对各责任人进行奖惩。预算管理人员是主要责任人，预算执行情况应与其年薪挂钩，以敦促其提高预算执行的质量。
三、总结
全面预算论文范文6
1.1预算管理部门不完善
目前我国的预算管理体系仍然不够完善，这是大多数企业所共同面对的问题。一套完善的预算管理系统能够有效的保证企业的正常运转和运行，同时对预算管理工作的规范合法性进行了保障，有效的避免了预算管理工作趋于形式化的发展。而且大多数的企业内部预算管理部门也普遍不够完善，单纯的依靠企业内的财务部门来进行预算管理的话，很容易直接降低预算工作的权威性，从而直接导致各个部门在实际的工作当中无法获得切实的履行，从而很难实现预期的目的。
1.2对全面预算管理的认识不足
改革开发的发展促使我国大多数企业都纷纷开始转变其企业发展的战略和观念，更多的开始注重向着一些先进发达的外企管理理念加以学习。然而，我国的预算管理真正实施的时间并不长，而且也缺乏相应的实践管理经验，因此就导致多数企业对于预算管理工作的认识存在着严重的不足。在实际的企业发展运营当中，很多管理人员都将全面预算管理等同于财务预算管理工作来看待，他们将财务管理工作全部归纳到财务部门当中，并成为财务部门人员的专属工作。全面预算管理是对整个企业的管理工具，不仅仅只是针对财务部门进行管理，因此要想实现全面管理就必须要结合多个部门之间的合作来进行，真正实现信息共享才能解决相应的问题。
1.3缺乏相应的激励奖罚制度
我国大多数企业当中都没有建立起一套完善、合理和科学的全面预算管理激励制度，与之相关的奖罚配套措施并不全面，从而直接造成企业方面的激励制度不全，存在一定的偏差，完全无法和工资的考核互相联系在一起，而且赏罚运作起来也不够充分，这就在无形之中降低了企业进行全面预算管理的有效作用。因此，企业方面必须建立起一套有效的、科学合理的奖罚激励制度，要客观公正的对员工进行有效的奖惩，以此来避免在对员工们的考核工作当中参杂考核人员的个人情感因素在里面。这样才能真正有效的鼓励员工们积极的参与到企业的预算管理工作当中，从而有效的提高了员工工作的积极性。
2.实施企业全面预算管理的措施
2.1改进全面预算管理部门
全面预算管理工作的实施必须要求企业应当有效的结合企业自身的发展状况和经营状况来加以设定，所设立出来的管理部门必须要能够有效的满足企业自身的生产发展要求，促使企业能够实现部门管理体系的灵活合理的设置管理。比如在一些股份制的企业当中，全面预算管理部门就必须要由股东大会或者是董事会的成员来进行监督和管理，而那些没有董事会的企业则必须要将全面预算管理以及相关的审批职责等全部移交给企业方面的负责人或者是总经理等。而且，全面预算管理机构在设置的同时必须要有一套真实有效的预算解决方案，这样在必要的情况之下也能够对预算管理机构进行简化处理。
2.2需要落实预算管理制度
全面预算管理工作的根本性要求主要是对企业的所有经济业务往来食物都必须保证是围绕着企业的发展目标而展开的。通过执行全面预算管理，能够有效的落实企业在生产经营方面的经营决策。同时企业所执行的全面预算管理还必须要和企业方面的各项管理制度有效的结合在一起，通过对内部管理机制的控制来实现预算管理工作的约束和控制。通常预算管理工作通过审核后，就表明企业方面已经具有了相应的法律效力，这就促使各个部门以及其下属的单位都能够在生产经营的过程当中真正严格的执行。
2.3构建完善的全面预算管理激励机制
在全面预算管理工作当中，我国的企业都必须要构建一套完善的激励机制以及有效的考核评价体系。这样企业才能够真正的对实际的业绩和预算管理实现及时的掌握，从而减少其中所具有的偏差，实现对企业内部的实际操作和经验作出相应的控制和引导工作。另外，企业方面为了能够及时有效的对企业内部真是的经营信息加以掌握，就必须不断的对企业内部的预算战略进行调整，这就需要将预算管理工作直接编制成一个完善的评价和执行的系统，促使全面预算管理的考核工作能够真正的融入到企业内部的整体管理范围当中。
3.结语
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(一)医院全面预算管理
医院的全面预算管理工作本质内容就是通过预算的方式来对医院各部门的资金进行合理的分配控制，通过该方式来协调医院内部以及在社会当中的经济活动，完成相应的目标。新医院财务制度第十条规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
(二)目前医院预算管理的现状及存在的问题
目前大多数医疗机构都编制预算，也相应组织预算管理，但多数流于形式，存在的主要问题如下：
1、多数医院编制预算不规范
多数医院预算管理没有建立专门的预算管理组织机构，预算编制随意性较大，多由财务部门组织编制，没有经过充分的讨论，没有进行成本效益分析，可执行性不强。没有建立预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等机制。
2、预算编制流程不科学
我国只有少部分的医院会设立专业的预算管理机构，并且会存在医院的预算本质就是财务人员根据前些年的经营成果，融合明年的基本情况而制定而出的一种预算表的这种错误观念，通常情况下都会使用较为传统的预算编制，预算程序缺乏效率。
3、预算执行缺乏监督
预算执行的过程当中对预算计划执行力度不足，财务支出超过当前的预算，所以经常会出现相互超姐的情况，导致预算的整体可信度较低。各职能部门对归口的预算目标不进行定期跟踪、分析、控制，预算执行随意性较大。
4、预算考评和激励机制不到位
医院的预算考评以及相关激励政策执行不到位，部分医院虽然会定期的对预算执行情况进行分析，但是却很少与正激励相呼应，使预算执行情况分析停留在纸上，流于形式。
二、构建医院全面预算管理体系
全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服务绩效，以确保最终实现医院战略目标。
(一)设立全面预算管理委员会并建立健全预算制度
医院方面可以设定预算管理部门，该部门成员由院长以及各部门主任构成，主要工作就是设定集批准预算目标，解决在预算编制过程当中会出现的各种问题及分歧，全方位对预算的执行进行监管与评价，宏观调控预算的各方面调整。
(二)预算管理科室的设置
目前，多数医院由财务部门负责编制医院预算、监督预算执行情况并对预算执行差异进行分析。但医院最好能本着成本效益原则根据医院规模及运行需要考虑是否单独设置预算管理科室。
(三)预算管理的分级与编制流程
预算编制的模式应由传统模式转变为“从上到下，从下到上、从级别看编制以及最终的逐级汇总”等编制程序，并且通过该方式可以提升管理部门对各医院经营活动的控制及管理。全方位预算与管理部门要设定与预算目标相关的各项目标，并且解决编制过程当中会出现的各种冲突及意外情况，对预算的实施进行监控，并且需要在预算期的最后阶段来评价整体的经营效果，审批预算期当中的各种重大调整意见。预算管理科室或者是医院当中的相应部门都要归管理委员会直接管辖，预算相关的管理部门必须要按照实际情况逐级向上报告，将最终的编制结果报告给管理委员会。通过管理委员会对制定出的草案进行总结，结合当前该医院的内外情况进行综合性分析，提出相应的修改意见形成最终的决议，之后将最终的情况下达给其他职能部门和各科室，这个过程可以两上两下。医院当中的其余部门需要按照医院其余方面的预算与编制方面的要求，配合医院基础预算单位来编制基础预算，汇总后上报预算管理科室或者医院财务部门。预算下达后，预算管理科室或者医院财务部门和其他职能部门负责各部门归口管理的预算执行情况的审核和监督。
(四)编制预算的方法
预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法来保证医院预算管理体系的构建和完善医院的全面预算应以医院的战略目标为基础，结合医院的长远规划与近期目标全面规划医院的运行情况，为医院长远发展服务。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院应在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动。
1、有效利用HRP系统，实现资源共享、流程优化并提高效率
HRP是一个系统工程，涉及医院的众多方面，包含若干个子系统，以此可做好建设规划，明确建设目标，分解成各阶段可实现的子目标，做好各子系统与外部系统的整合。医院可以利用HRP系统实现人-财-物-信息的一体化管理，避免信息孤岛，信息资源整合共享，提高决策效率与水平。财务预算：实现预算编制明细到项目到科室，实现预算的实时核销，事前、事中控制及事后分析的全过程管理。通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现自动生成凭证；通过HRP系统，实时控制每一笔收支，有利提高工作效率。物资管理：通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现护士站的网上申领、物资条码跟踪管理、供应商及出入库的管理，月末自动生成凭证，保障资产安全。人力资源管理：通过HRP系统与人力部同步实时更新人员基本信息，减少重复劳动和差错，实现绩效考核结果的分析，在科室绩效考核基础上，实现对岗位的管理与分配。
2、设立项目管理小组管理医院的项目预算对于大型设备购置、基础设施建设等项目构建，需要专门的项目管理小组管理。上报预算时要同时上报购置可行性分析与成本效益分析；预算下达后，项目管理小组要实时监控项目执行情况；项目构建完成后，项目管理小组要跟踪分析预算执行情况，并定期分析构建项目达到的效果。
3、财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算以及财务预算
医院应以业务预算为基础来编制筹资预算和投资预算并形成最后的财务预算，医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算并形成有关现金收支的汇总。投资预算属于预算年度中的资本性质预算，因为医院在常规情况下进行的都是固定资产的预算。资本性投资最明显的特点就是投资额度大并且项目的建设周期比较长，资金使用量巨大，成本较高而且具有一些不确定因素来影响回报效率，而且还经常会出现因为工程资金不足的情况影响了医院的整体资金流动，给医院日常工作埋下了诸多隐患。医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的投资预算，防止因扩张过快造成资金严重短缺，保障医院的正常运营。各预算责任单位应当按照筹资预算和财务预算，强化医院中的资金流动与其预算管理，制定详细的时间来控制资金的支付情况，在经营活动以及资金流入活动中，可以通过资金的调节来保证最终资金的平衡，进而防范财务风险。
4、严格全面预算审批和控制制度
通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，要建立事前、事中和事后预算控制制度，严格控制预算外支出。
5、建立预算分析和控制制度
医院应建立预算分析制度，由预算管理委员会定期召开预算执行情况分析会议。预算管理科室或财务部门具体负责预算执行情况分析，依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性二个层面充分分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力。针对预算的执行偏差，预算管理部门及各预算执行单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交决策部门研究决定。
6、建立考评及激励政策，保证预算管理工作的时效性
可以通过预算考评这一方式来提升医院员工的责任感以及成就感，调动相关执行工作人员的工作积极性，让员工的工作目标和医院整体工作目标保持一致。医院可以建立起相应的科室执行预算情况与考评制度相关联的方式，定期对执行结果进行检验，并对整体绩效进行考核，可以通过预算管理的方式来提升医院的经济效益，从预算分析结果当中总结出利弊，对下一阶段的预算进行调整与规划。
三、医院的全面预算管理体系应在执行的过程中不断完善
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一、企业财务预算管理存在的问题
1.执行过程存在漏洞和执行结果缺乏考核
财务预算管理执行过程中缺乏相应机构的监督与指导，需要有保障措施保证预算的执行。现阶段，虽然许多企业考虑到财务预算管理的重要意义，并要求财务部门对其进行管理，然而，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或者只是编制了一些财务预算报表，在实际操作中并没有人监管，也没有严格执行，使得其流行形式；过程的模糊造成结果的考虑也无科学性，无法对企业战略发展产生积极影响。
2.财务预算管理人员素质偏低
财务管理部门主要负责该公司财务预算的编制、审查、上报、下达等工作，跟踪并监测财务预算的执行状况，把握计划和现实情况的差异并找出原由，进一步提出改进对策。但是一般来讲财务预算数量大、环节众多，涵盖多个学科的知识，所以，虽然许多企业财务预算管理职员的专业素质较好，但还不能完全达到财务预算管理的标准。例如，计算机水平较低，无法使用互联网进行财务编制预算，造成企业成本的上升。
二、完善企业财务预算管理的对策
1.企业高层对财务预算管理的重视
企业的所有计划都应该得到战略高层的重视与支持，否则则不易实现。领导者常常也是企业的决策者，若企业预算管理能得到决策者的认可，相信企业的所有员工都能够引起足够重视；另外，高层领导的重视也有利于公司内部间信息的传递，使上下级之间、部门之间、员工之间的沟通和协调能力加强，有利于调动员工参与财务预算管理的积极性。
2.树立以市场为导向、以企业发展战略规划为指引的财务预算管理理念
树立以市场为导向，紧紧围绕企业战略发展规划的财务预算管理理念，需要以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行合理安排，这有利于企业资金使用效率的提高。企业财务预算管理是对将来企业运营情况的一种考量，是将财务管理目标与企业战略目标融为一体的久远规划，所以是属于管理导向性的一种战略规划。财务预算只有与企业战略目标相结合，服务于战略目标，财务预算管理具有生命力。
3.对财务预算管理实施监督与考核评估
财力预算需要有专业知识及技能才可完成，若无相应的机构与专业人员执行，就无法对企业财务预算进行成效的管理。因此，企业应在国家有关法律制度下，结合企业的实际情况，组建财务预算管理小组，专门负责企业财务预算的规划和实施。小组成员应该由熟悉财务会计业务的懂事构成，并负责拟定企业财务预算目标，审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案，组织下达财务预算，并监督企业财务预算执行情况，快速解决企业财务预算编制过程中所遇到的关键性问题。
4.完善企业财务预算管理机制
建立职责分工明确的财务管理制度，完善财务预算管理是每个企业都必须要做的。企业财务预算编制以及审核监督应由企业不同部门的人员进行，同时还要对执行这些功能的部门、人员进行职责权利的划分，提升审核监督管理意识，强化审核监督管理流程，使财务预算科学、严谨、赋有可执行性。在财务预算执行过程中，需要定期对执行进度、信息反馈情况进行分析，及时查找问题，并找出产生问题的原因，为时时调整财务预算打下基础。
5.提高财务预算工作人员素质，建立与完善财务信息系统
工作人员素质的高低决定着企业财务预算管理水平，因此，有必要对企业现有财务预算管理人员综合素质与专业技术水平考核，督促财务工作人员掌握多学科知识与现代化工作方法，提升财务人员的应变能力、组织能力与沟通协调能力，持续提升财务预算工作效率与效果。财务管理涉及到企业的所有部门，工作量大而杂，因此，有必要建立财务信息系统，若没有强大的信息系统作支持，财务预算管理工作就会遇到多种阻碍，效果也大打折扣。所以，企业应紧跟时代步伐，充分利用信息技术，实现财务预算管理的信息化。
三、结束语
企业财务预算管理是在对市场全面把握分析基础之上，借助于价值与价值形式等理念对企业未来的生产经营活动所进行的安排与调控，是企业全面预算管理中非常重要的一个环节，是企业资本经营预算的前提，也是企业加强管理、提高经济效益的有效渠道。所以企业只有持续地加强与提升财务预算管理水平，才能确保企业战略规划的实施、战略目标的实现。
作者：陆春涛 陈珊珊 单位：中国石油天然气勘探开发公司 北京银行
第二篇：高速公路企业全面预算管理
一、高速公路企业全面预算管理的构建与实施
（一）做好预算的编制
成立预算编制委员会，层层汇总各级预算，汇总后的预算要根据内容的不同分别进行审核。正常经费要严格按照定额进行审核，专项支出要根据下年度的工作计划进行审核，预算编制委员会审查各责任部门预算草案并提出修改、调整建议。预算编制委员会将审查后的预算草案报总经理办公会审批。审批通过后提交公司董事会，经董事会审议通过后提交公司股东大会批准实施。公司预算草案经股东大会批准后，为公司正式预算文件，下发公司各部室、各分公司、各管理处执行。
（二）严格预算的执行
财务预算下发后，各预算执行部门必须认真组织实施，首先将预算指标层层分解，并下达到各责任部门，由责任部门再落实到责任人，形成全方位的预算执行体系。运用各项预算指标对各环节进行控制，保证责任部门和责任人严格按照预算要求执行，对于预算执行中出现的异常情况，应立即查明原因，并进行解决，确保预算效益最大化目标的实现。
（三）加强预算控制
对于预算内的各项经济活动，要根据其重要程度设计不同的业务流程，按照预算的金额和时间，由具有相应权限的责任部门或人员进行审批。对于预算执行过程中出现的偏差，要根据实际情况进行处理，若属责任部门的随意性造成的偏差，要及时纠正并进行处罚；若属预算编制准确度不够造成的偏差，应由责任部门及时分析原因，提出修正方案并交由预算小组核实，确保预算的有效执行和全面落实。
（四）重视预算分析
全面预算分析要贯穿于预算执行的全过程，及时分析出现偏差的原因并解决，避免偏差的扩大。建立预算分析报告制度，按月度和年度进行预算分析，督促预算责任部门和责任人及时了解预算的执行状况和存在的问题，分析差异原因，进一步做好预算执行。
（五）规范预算考核
建立和完善预算考核制度，对预算责任主体进行全方位的监控和检查，按月度、季度、年度对预算责任进行跟踪检查和考核。根据预算考核的情况实施奖惩，调动广大员工的积极性，确保企业预算各项目标的顺利完成。
二、建设完备的信息系统以支持数字化管理，推行财务预算管理信息化
利用先进的信息网络技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式，实现物流、资金流、信息流同步化，财务管理集成化，财务组织弹性化以及财务资源供应链化。在企业预算管理的各个环节充分利用现代信息技术，建立信息系统，使企业财务信息得到集成和综合，从而提高预算管理水平和经济效益。
三、总结
总之，在市场竞争日益激烈的环境下，高速公路企业要降低运营成本，实现资源优化配置，必须建立健全科学有效的全面预算管理体制，为决策者提供真实有效的信息，进一步挖掘增收节支的潜力，规范企业财务管理行为，达到国有资产保值增值的目的。
作者：邹慧妮 单位：山东高速股份有限公司京沪分公司
第三篇：报业集团全面预算管理
一、报业集团推行全面预算管理的基础
（一）理论基础
从我国经济发展的角度出发，企业的管理目标已经从企业文化转移到价值最大化上。在报业集团重组的过程中，相关部门提出了报业集团实行的包括财务预算在内的指导意见，拟定了财务预算制度及财务管理制度，同时把财务管理制度作为核心管理制度，把现金管理作为核心管理的重要内容。同时，要从集团的实际情况出发，实现财务管理价值最大化，保证从筹集资金到资产运行等方面正常运行。
（二）现实基础
报业媒体本身具有事业性质和产业特征，这个特点决定了报业集团要进行公益性的宣传，同时也要加强经营性管理，这对实现社会效益和经济效益具有重要的作用，对提升企业的经济效益也有很大的作用。报业集团要从这方面出发，加强对集团下属单位的有效控制，实现资源的有效配置，进而实现总体经济效益的提升，这是进行全面预算的现实基础。
二、报业集团全面预算管理的原则
报业集团进行全面预算管理需要结合报业集团的实际，在总体的战略目标指导下进行有效的经营活动。在未来的经营活动中，要进行全面的筹划，调整经营性活动，协助管理者实现集团的经济目标。报业集团一些财务活动及非财务活动都要纳入到预算中，集团的运行不允许无运算及超预算现象的出现，同时编制的预算要具有完整性和系统性。全面预算的原则主要表现在以下几方面。
（一）系统性原则
结合报业集团中具有公益性和经营性的报刊，按照系统兼顾的原则，进行产业发展的投入。正确处理集团与事业的发展，体现集团的发展。改善报业集团的服务，壮大实力，实现集团战略目标的优化。
（二）协调平衡的原则
新闻及文化都属于报业集团的范围，理论上这些业务范围要保持平衡，但是在实际的运行中还是存在不协调和不平衡的现象。因此，在编制全面预算时要平衡它们之间关系，避免报业集团在经营中出现大起大落的现象。
（三）弹性原则
报业集团本身还需要承担一定的社会责任，很多经营活动都会受到社会一定的影响。因此，在编制预算时，要贯彻弹性的原则。在制订各种经营活动预算时要留一些余地，考虑一些不确定的因素。报业集团本身具有很强的适应能力，同时报业集团的环境适应能力也很强，这种情况下进行全面预算管理就存在一定的问题，这种形式导致报业集团的弹性经营空间很大。
三、报业集团全面预算的编制程序和方法
预算和编制涉及各个单位和职工的利益，因为职工个人的利益都在各个集团或部门的参与中体现出来，因此需要加强单位及各个部门之间的预算汇总，积极协调相关部门进行整体的审查，综合分析其中的内容。要组建一个具有专业分析能力的评价队伍，及时发现问题、解决问题。另外一方面，财务部门本身不能帮助企业的各个部门编制各种财务预算，全面财务预算管理需要结合报业集团的生产形势及单位的控股形势，最终汇总形成。
（一）集团事业单位预算的编制与全资子公司预算编制
报业集团本身也具有事业单位的预算性质，集团中主要是以事业单位的报刊为主，在预算中包含了发行量及员工薪酬等方面的内容，集团的投入及报刊的版面数量等都是集团内部确定的。同时，报业集团有很多子公司，成立集团的母公司是报业集团子公司的股东，而且这种股东具有唯一性。子公司在经营与治理等方面都需要合理地安排结构。母公司对子公司的结构安排具有绝对的权利，母公司也能够为子公司承担风险。因此，集团公司要对子公司的经营收入、成本控制、经营成果和投资计划等都有绝对的控制权。
（二）集团控股子公司与集团控股的预算编制
集团控制公司的预算编制与集团控股形式有关，集团的控股形式分为直接控股和间接控股两种。不论是哪一种控股形式，集团在子公司的董事席位上具有绝对的优势，能够行使一些权利。在确定子公司预算指标和编制程序上，可以采取自下而上的方式，先由子公司根据其发展战略编制全面预算，上报集团预算编制部门审核、平衡、调整，再自上而下调整，以便在最后的预算总体指标中达到符合集团要求的分部预算指标。集团内部的股东公司是集团的重要组成部分，只占少数股东的权益。所以，集团对参与的股东要加强管理。在进行全面预算编制的时候，要结合预算管理的内容。因此，集团对股东公司的编制和预算管理的编制，需要通过自上而下的形式。上下交流的形式使公司能够在经营活动中发挥重要的作用，提升自己的影响力。
（三）集团全面预算的批准和执行
在全面预算中集团公司各个成员的预算和编制工作能够保证集团预算编制具有权威性。同时，还需要负责预算编制及集团业务部门的控制。所有编制的内容都需要上报到集团的上层进行决策。集团财务部门对集团决策层批准的预算分解为一系列的预算指标并下达各个成员单位，要求相关部门要按照规定执行，对完成工作具有非常重要的作用。
（四）报业集团全面预算管理的绩效考核与激励
全面预算的编制和考核是一个完整的体系，需要相关人员加强管理，加强各个环节的作用。预算的激励与考核制度要在财务管理中起到承上启下的作用。在预算的过程中要执行财务活动，辅助集团内部进行管理与审计。对于经常发生的问题，要进行有效的管理，避免出现预算偏差。另外，预算考核制度是一年的工作总结，同时也是预算管理工作的根本，执行的过程中应该以人为考核的对象，对相关工作人员进行系统的评价，实行考核激励机制及评分选优机制。同时，也要结合单位的性质及特点，按照预算指标进行评分。另外，还可以依照预算的形式进行分类考核。考核的内容包括发行量、广告收入和费用指标完成结果的考核与激励，这些内容对提升综合效益评价具有非常重要的作用。
四、总结
总之，在市场经济条件下，报业集团的全面预算与绩效考核对集团的发展具有非常重要的作用。需要注意的是，全面预算需要结合报业集团的实际，综合报业集团各个子公司的情况，使预算管理更加准确。绩效考核也属于全面预算管理的部分，加强公司的绩效考核对报业集团的发展具有重要意义。
作者：杨书焱 单位：河南日报报业集团有限公司
第四篇：监理企业预算管理
1监理企业实行预算管理的目标
1．1企业影响力最优
利润的最优诉求的实现能够让监理企业追求社会价值的提升，不仅仅要经济实力的增强，更有社会影响力的不断增大，这样便形成了无形的广告效应，以便更好的获得市场认可与业务承揽，随着企业价值倍增，在市场竞争中话语权不断增大，实现影响力最大。
1．2职工收益最优
职工是任何企业价值的直接创造者，尤其是在监理行业中，员工的素质、职业技能尤为重要，监理本身就是技术密集型企业，是靠智力劳动来获取公司效益、影响最大化的。企业获得了利润最大、影响力最大化，那么就必须让员工充分享受企业业绩增长带来的丰硕成果，所以在收益分配方面，要充分考虑员工的需求，收益分配向员工倾斜，尤其向奋战在一线的员工倾斜，努力实现一线员工的收益最大化，这是解决好一线员工最关心、最直接，最现实的利益问题的必然选择。
2监理企业进行预算管理几个方面
2．1业务经营预算管理
对涉及公司经营成本、营业收入、企业各项管理费用、经营成本、主营业务利润、其他业务收入等;通过预算管理，促进降本增效，提高企业运营管理水平，有效保障利润最优目标的实现。
(1)主营业务收入的预算管理。监理公司各工程部、分公司负责人，应该对主营业务收入有良好的预算管理意识。按照与建设单位签订的建设工程监理合同，依据概算，计算出监理取费标、费率。在监理合同中付款方面，尤为注意，目前的监理合同，都是以施工单位完成的工程量然后乘以监理费率计算而得，而现实当中，很多施工单位由于实力悬殊，很少能够达到合同工期要求，每月进度有限，从而监理取费就更加有限。这就需要工程部相关负责人，在进行合同谈判的时候，尤其注意付款方式，如果能够按照合同建设期，将按照概算投资额计算的监理费，分摊到合同工期每个月，每个月固定取得等额的监理费。这样就避免因施工单位的影响而造成对监理费收入的影响。从而能够有效保障监理企业主营业务收入的有效取得。对于监理企业财务部门来讲。应根据监理公司当年的经营计划将主营业务收入计划按照月度或者季度进行分解。根据监理业务中标的时间、监理合同实际完成的时间进行通盘考虑。这就需要财务部门根据财务知识进行职业判断，这涉及到主营业务收入预算准确与否的关键步骤。监理企业财务人员站在公司经营管理的高度，熟悉所在公司的业务流程，了解公司的经营目标，才能够正确的做出判断和估计。
(2)主营业务成本的预算管理。主营业务成本的预算管理主要靠各工程部、各项目监理部总监的把控。项目监理部总监要根据以往的经验充分考虑到项目部的人员开支、车辆消耗以及日常应酬等各项费用开支。公司也相应出台工资、差旅费、通讯费、车辆消耗、办公用品和招待费等报销规则以及相应的附表。根据项目人员、车辆等的实际情况，核定财务预算金额并报经公司批准。折旧、福利经费、管理费等科目由财务部统一核算。在日常报销中由核算员登记各项成本明细开支并填写公司统一附表。需要说明的是，财务部门要了解项目监理部现场的不易，在财务账目报销上要及时，根据情况做灵活变通，维护各项目部总监的正当权益的同时，提高他们的现场预算管理的积极性、主动性。
(3)监理企业各项经营管理费用的预算管理。监理公司机关各部室，也同样要制定本部门的财务预算管理制度，由公司财务部汇总整理公司的各项财务预算管理费用明细。根据公司当年计划的经营计划，参考上季度的实际经营收入，动态调整当年的经营管理各项费用。
2．2公司财务预算管理
公司财务预算管理，主要预算公司资产、负债、净资产的增减变动情况;通过财务状况预算，及时掌握公司资产动态，达到保值增值目标的实现。(1)制定本年度固定资产购置计划。结合监理公司年度经营计划，由公司根据需要，统筹制定本年度需新购置的固定资产。(2)预计本年度应收账款、预收账款、其他应收款等增减变动情况。
3预算管理的多面布局
3．1资金管理布局
企业资金的合理使用，资金使用效率的不断提高，是资金管理的重点。同时，加大对资金是否合理使用的考核力度，把应收账款纳入各项目监理部业绩指标考核体系，从而促进监理费的及时回收，加速资金回笼，确保安全使用。
3．2投资管理布局
监理行业对外建设投资、技术入股等形式是通行的经营方式之一，是创造利润的积极稳妥的方式方法，在熟悉的行业，擅长的工程管理领域，稳妥可靠地进行投资运作可为企业带来丰厚的经济利益。
3．3风险管理布局
