全面预算管理范例

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全面预算管理

全面预算管理范文1

随着市场的深化改革,企业的财务管理方式发生了重大变革,这就迫切需要一种现代企业管理模式应对这样的变革,那就是全面预算管理。本文以全面预算管理为研究对象,通过对其理论以及实施情况进行阐述,力求对企业实施全面预算管理起到一定的指导作用。

关键词:

预算;全面预算管理;预算编制

全面预算管理在国外起步较早,所以其成果也比较成熟,而我国企业只是在改革开放后才逐渐引入这一先进的管理模式,这种管理模式在与中国市场环境及企业现状磨合的过程中逐渐发展。时至今日,积极推动现代化企业走向成熟与发展的全面预算管理,已经成为当今企业内部控制管理的有效手段。

一、全面预算管理的基本理论

1.全面预算管理的概念和内涵

全面预算管理是一种综合管理方法,它将企业的战略目标、经营目标和发展目标,逐级分解为各个分目标,并将它们分配给相应的经济部门,根据一系列的预算、控制、协调和评估,建立一套科学完整的指标管理控制系统,从而保证各个部门的目标和企业的总体目标紧密相连,以此保证企业总体目标的实现。全面预算管理作为一种现代企业管理模式,已经与企业的发展息息相关,遍布企业的方方面面。

2.全面预算管理的特点

(1)市场适应性

各个企业的管理都不能离开市场闭门造车,而要以此为导向,否则终会被市场所淘汰。在新中国成立初期,整个社会经济体制是以计划为导向的,计划经济确实适用于当时落后的发展状况。只是随着生产力的发展,特别是中国加入WTO后,进入市场经济体制下的现代社会,企业要想生存和发展,就要以市场销售为预算编制的前提。可是要想在瞬息万变的市场中谋得一席之地,企业就必须想方设法应对这些变化与挑战,由此弹性预算应运而生。总之,企业要想盈利,要想降低风险,就必须时时刻刻紧密跟随市场的风向。

(2)综合性

任何企业的最终目的就是最大程度的获取利润。让利润这个指标来担当企业的预算目标,能及时反映企业的生产经营情况,明确盈亏,并以此为依据控制收支。一般来说,产品成本不可能无限度降低,它具有一个临界点,当超越这个临界点,产品的质量就会受到影响,势必会损害消费者权益,由此带来的后果只会是产品滞销,从而减少可能获得的利润,更为严重的是导致公司名誉受损,甚至一蹶不振,退出市场。因此,如果能将全面预算管理的最终目标确定为企业利润,企业上上下下必定能找出多种途径完成甚至超额完成这一目标。因为增加利润不仅包含压缩成本,还包含拓宽销售渠道等方式,具有较强的灵活性和综合性。

二、实施全面预算管理的必要性

1.企业资源合理配置的需要

企业资源包含用于产品生产的原料、企业的资产、资金、信息等,我们总期望企业的经营活动都能得到充分的资源支持,但事实上资源总是有限的,并且由于资源分配不合理,很多项目在运行过程中都出现了一定程度的浪费,这就需要我们找到一种行之有效的管理方式合理配置各项资源,从而使企业资源的效用达到最大化。全面预算管理就是一种符合以上要求的管理方式,它放眼企业全局,是一种作用于企业整体的管理方式;它紧跟市场,时刻把握前沿信息。因此,企业可以通过它对项目进行评估,并依据评估结果对现有资源进行分配并尽力找到一种最为合理的分配方案,从而发挥资源的最大效用并为企业盈利。

2.各部门经济活动协调一致的需要

通常当企业规模较小时,企业管理者会制定一个发展总目标、总规划,并下达至各个部门、各个员工,每个部门、每名员工只需将分配的任务完成即可。可当企业规模扩大时,企业的层级结构变得纷繁复杂,各个部门的规模随之扩大,由此出现的弊端有:信息流通不畅,目标的上传下达可能会受到阻碍;每一部门各自为政且发展目标与企业总体目标不相适应。面对这种情况,企业就要尽快制定策略,规划协调企业内部各个部门,使得它们能团结一致为企业的总体发展效力。而全面预算管理就能起到很好的作用,因为企业可以利用它编制资源使用的总规划及详细预算,并根据各部门完成情况衡量绩效,这样便可最大可能地保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。

3.科学有效管理的需要

在这个信息大爆炸的时代,市场经济就是信息经济,能够掌握最新最有价值的信息并抓住有利于企业发展的机遇就成为了企业纵横驰骋于市场的关键。全面预算管理立足于市场,根据市场动向协调企业在未来的经营活动,并且依据它制定的的预算涵盖了企业内各种因素可能发生的变化,由此使全面预算管理既具科学性,又具综合性,有助于企业的有效管理。

三、国内企业全面预算管理存在的主要问题

1.认识上的盲区

(1)对“全面”二字理解的片面性全面预算管理并不简简单单的是某一部门的事,而是涉及了企业上上下下内内外外所有的权利责任和利益关系,它需要企业各部门各单位的协调配合,需要全体员工的积极参与,企业必须明确董事会、财务部、业务部等部门职责,并激发相关人员的责任感。

(2)为了预算而预算

在社会中,形式主义之风屡禁不止,在企业里也不例外。一些企业经理认为,只要全面预算管理制度存在,就表明企业的管理水平上升到了较高水平,因此竞相效仿,并为了表明预算管理正在实施,制定了一系列系统文件。事实上,如果企业能将全面预算管理真正落实并有效实施,可以提高企业的管理水平。但是仅将全面预算管理作为一种工具来填补系统的空白,那么企业的管理状况只能会停滞不前,毫无活力。

2.缺乏有效的激励配套措施

企业的发展需要人才来推动,因此企业务必重视激发人员的士气。目前,许多企业确实实施了全面预算管理,但未必制定了十全十美、与之相应的激励措施。在这些企业中,员工确实会因为各自肩上有责任而努力,但久而久之,那些总是按时完成甚至超额完成任务的员工会因为自己没受到奖励或者看到那些总是不按时完成任务的员工没受到惩戒而心理失衡,由此导致工作热情消退,甚至松弛,削弱了预算的控制作用。

3.盲目照搬照套预算管理模式

全面预算管理在国内不断发展,使企业管理者越来越热衷于采用这种管理模式来管理企业。全面预算管理包括以成本为导向的预算管理、以销售为导向的预算管理、现金流导向的预算管理模式等,企业要想使之促进发展,就要在不同时期采用与其相适应的预算管理模式。

四、我国企业完善全面预算管理的对策

1.营造全员参与的预算管理环境

因为预算管理涉及的业务是在各级组织的权利、责任和利益关系上进行制度安排,所以为了确保其成功实施,内部充分参与是有必要的,由此创建的管理环境,需要企业上下的共同理解和密切配合。这从上到下的组织关系不仅包含了企业董事长、总经理,还包含各部门,甚至于企业的每名员工。全面预算管理在企业的推行与实施过程中,高层领导者务必充分重视,甚至每一处细节都不能出现瑕疵,要直接授权、批准、核查预算管理的每一个环节,并利用自己在企业中的权利和威信促进预算管理的施行。除此之外,企业要注重发挥员工在预算管理过程中的主观能动性,同时培养他们的责任感并推动他们积极参与到预算管理工作中。

2.构造适宜的业绩评价体系

在预算管理过程中,只有将过程控制和结果考评相结合,才能发挥其应有的作用。而所谓的过程控制包含根据自上而下的层级结构将企业的总体目标分解为各个分目标,并将这些分目标分配给相关部门,还包含处于层级结构底层的人员将自己的执行结果上报给相关部门,各个部门再将这些结果汇总整合后逐级上报,从而保障目标实现。而结果考评,顾名思义指的是考察评价预算的执行情况并实行奖惩。而奖惩又分为即时奖惩和期末考评。即时奖惩的适用范围包括产品质量和安全生产等方面的考评,期末考评适用于综合性效益指标的考评。企业应根据适合本企业发展的考评体系严格执行,保障预算目标的实现。

五、总结

本文采用规范性研究方法,从全面预算管理的内涵、在我国的开展情况、存在的问题及对策等方面进行了探讨。为了充分发挥预算管理的作用,企业应从以下几方面着手:①树立全新的预算管理理念,营造全员参与的企业氛围。②构建全面预算管理的组织体系,完善预算管理的各个环节。③建立适宜的预算管理评价体系,优化企业激励制度。

作者:王凤一 单位:四川师范大学

参考文献:

[1]谢志华.国有资本预算经营与管理前沿理论研究[M].北京:经济科学出版社,2011.

[2]曹国平.现代企业预算管理研究[D].华北电力大学,2011.

[3]陈夏茹.企业预算管理中存在的问题及策略分析[J].商业会计,2011,(11).

全面预算管理范文2

(一)过分重视单个部门的作用,而忽略整体的重要性

随着中国的经济体制由传统的计划经济转变为市场经济,中国企业的财务制度也日益发生了根本的变革,由单部门财务制度发展为复合型财务制度。但是在财务制度方面,中国企业存在财务管理没有实现现代企业化管理的情况,很多企业缺乏管理观念,存在财务制度上的疏漏情况。企业在财务方面存在没有将组织经营的各个相关部门结合起来的情况,对预算工作的管理缺乏管理上的统一性。只有充分发挥部门企业的统一规划发展,将企业的预算工作调动起来,才能够促进中国企业财务制度的不断健全。

(二)业绩评价机制不健全,导致企业全面预算管理推行效果不佳

业绩评价关系着企业的未来发展规划的实现。对于企业的未来发展而言,如果预算没有对控制企业的财务状况和控制企业的支出过去起到促进的作用,那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中,责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划,使企业的绩效也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中,只是对预算值与实际的财务支出进行简单的数值比对,而没有对预算的实际情况进行系统的定量分析,无法对企业的规划发展起到积极的推动作用。财务指标是对企业的预算工作全面落实的时候主要估算的指标,而对非财务指标没有进行很好的核实,对企业发展会产生不利的影响,对企业的工作业绩无法进行科学的预算。

二、上述问题的解决措施

(一)提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度

目前企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度,因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理。首先要让领导者重视起来,建立各级预算管理的组织体系,健全从预测、决策到执行、监督、考核,按各级责任层次划分的责任制,做到权责明确,管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动,指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程,又有利于企业财务预算管理控制,管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次由领导者亲自挂帅、主要职能部门等组成的预算委员会,应制定详细的规则,规则面前人人平等,预算控制借助规则渗透在业务活动中,从而确保一切活动均为受控,预算执行及变动必须先经批准,按照分权逐级批准规则进行,防止盲目调整。从而保证经济资源充分利用,企业经营管理水平不断提高。

(二)发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应

企业整体战略管理规划对企业的发展具有至关重要的作用。如果预算没有对发挥企业全面预算管理起到促进的作用,那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中,责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划,使发挥企业全面预算管理也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中,只是对发挥企业全面预算管理进行简单的数值比对,而没有对发挥企业全面预算管理实际情况进行整体的规划管理分析,无法对发挥企业全面预算管理起到积极的推动作用。只有对企业的预算管理规划进行全面的分析和管理,才能够在促进企业的发展的过程中,利用企业全面预算管理和发展的统一性的积极方面,通过系统化的规划管理,最终实现企业发展效益最大化。

(三)完善预算评价机制

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全面预算管理被许多国内外企业实践证明了是现代企业管理有效的内部控制方法之一,对企业实现长远战略计划,提高综合竞争力,适应激烈竞争市场起到了巨大促进作用。这一理论引进我国十多年的时间里,在很多国有大中型企业得到了不错的应用。目前,很多公司已经初步建立了全面资金预算管理体系,但是在实施过程中还存在很多问题,比如组织机构不健全、对全面预算的重要性的认识不充分、预算编制不合理、执行程序控制乏力等。本文在对这些问题进行分析的基础上,提出了一些对策建议,希望通过本文的研究,能够对提升全面资金预算管理水平有所帮助。

二、全面预算管理概述

(一)全面预算管理的定义

根据财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,全面预算管理是指公司内部所有部门与实施单位的所有财务亦或是非财务上的资源加以配置、考评、把控,进而可以对公司的组织与生产运营行为展开高效地指导、把控的行为。

(二)全面预算管理的内容

1.全面预算管理的对象———企业的资源配置活动全面预算管理将销售预测作为基础,从而对于生产、成本等展开预测,且编制出相关财务报表,展现公司在将来一段时间内的财务情况以及运营成果。从而企业所有的经营的资源配置活动都属于其对象。2.全面预算管理的本质———对资源配置的内控机制当代企业控制基本上能够划分成内控与外部控制系统,前者包括股东大会、董事会、经理层,后者是财务总监、经理市场与注会构成。通常而言,企业全面预算管理所实行的控制即内控,即企业对于其运营行为里消耗的诸项资源在事前展开科学的计划、计算,而且在实施的进程里加以描述与控制,然后对于结果展开剖析与考核。3.全面预算管理的目的———达成企业的战略目标身为企业的所有者,想要达成其既定的战略目标,则应该在创建全面预算管理体系的时候将此目标作为指导,换句话说即把其当作根据亦或是基础加以制定,如此制定的体系才更加科学合理,才可以推动战略目标的早日实现。

(三)全面预算管理的特征

身为当代的企业管理制度,全面预算管理将企业的战略目标与短期目标等要素紧密地联系在一起,经由“适度分权,集中监控”来促使企业资源获得高效的配置,提升管理的效率来完成公司既定的目标。换句话说,公司经由对于其运营部分的逐步分解,且创建了一个将预算、控制等相关内容集为一体的有效合理的指标系统展开管理与把控。其实际上是运用预算对于组织内部所有部门与单位的所有资源展开配置、考评、把控,从而便于高效组织与协调企业的生产运营活动,实现战略目标,身为一种新兴的管理方式,其拥有非常突出的特征。1.全面性。仅仅从字面上而言,预算管理与其之间的差异就是“全面”,基本上反映在以下三个层面。全面性包含了企业运营管理、财务管理等相关活动。全程性,即预算管理的全程化,企业首先对于既定目标展开细化,接着将其逐层传达下去,所有单位将任务加以落实到位,最后对于此活动展开剖析与评价,规定每个环节均应该加以重视,不可以麻痹大意。全员性即公司所有职员均应该参与到活动中来,且对于各级职员进行目标与任务的分解,从而促使公司的资源能够得到最高效的分配。基于整体而言,其所有预算活动均依照特定的逻辑次序加以编制的,每个版块紧密联系在一起,缺一不可。2.权威性。企业预算编制身为公司展开绩效考评的根据,通过公司对应的委员会最终批准,为了确保其的公平公正,明确要求仅仅在极个别情形下才可以面预算调整程序,并且调整内容应该获得对应委员会的审批通过之后才可以加以实行。3.战略指示性。其重中之重在于对于公司资源展开科学的配置,让其能够得到有效地运用,执行此管理方法应该将企业的既定目标作为基础,才可以给企业完成既定目标制定出科学的计划,提供全方位的帮助与扶持。4.追求利益性。当前我们国家已经全面实施市场经济,不管何种企业其经营的终极目标就是追求利益的最大化。全面预算管理可以在一定程度减少企业的成本投入,让其获得更多的效益,尽早完成其战略目标。

三、当前全面预算管理存在的问题

1.部分公司还依然沿用传统预算管理模式,只重视本部门预算管理,忽视其它部门的管理,将预算同财务报表相混淆,预算和计划相混淆。2.很多公司普遍认为编制预算是财务职责,仅仅把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施,别的部门基本上不会参加到预算的编制中来,仅仅就财务结果的提取加以确定,预算在可行性上有很大缺陷,与现实状况不相符。3.预算编制流程采取从上到下的程序进行。尽管此种方式非常简便,与企业总体部署相适应。然而将产生某种程度的主观随意性,编制预算通常是部门经理全权负责,别的职员并未参加到其中来,某些预算指标一刀切,部门经理为达成预算目标编制与自身情况并不相适应的预算,难以将其减少风险、加强内控层面的效用充分调动出来,丧失实施全面管理的价值。4.在项目施工过程中,由于项目周期长,融资成本高,资金需求量大,会面临资金链断裂带来的风险,没有注意现金流为主的资金预算控制。加上公司在多地扩展项目,大规模开工,意味着公司面临着更大的资金压力,全面资金预算管理的重要性逐渐体现。预算并非一成不变,随着项目内部情况的变化以及外部环境的变化,预算需做出相应调整,但很多公司没有相应的预算调整机制,只是根据相应人员提出后再调整,而项目部才是第一项目现场,在其与企业反馈的时候已经不具有时效性了。跟而身处最前线的预算编制人员由于不存在制度层面的规定,一般在对于信息进行反馈的时候没有积极性,如此,预算之后,丧失其应该具有的借鉴意义,而在对于预算进行审核的时候观察到,许多尚未报批的部分反而被调整了,基于此能够看到其在管理控制上非常不合理。

四、相关对策与建议

(一)加强预算的过程管控

结合成本管控,对于通信行业来说,从源头开始实施过程穿透是重中之重。以业务事项为主线,对成本进行标准化、规范化、流程化管理。通过项目实施提升公司内部发现问题、解决问题的能力,切实提高了创新执行能力,切实抓好问题的落地解决,真正实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。并且打破惯性思维,推动营销能力的提升。与此同时,各部门交流沟通得到加强,生产链条缩短,实现流程穿透。通过“常态化、重点突出、真实性、注重实效”的原则,发现并有效改善内部管理方面存在的问题,实现各项流程的闭环管理。与管理制度的完善、考核体系的健全、机构的调整紧密结合,构建起职能清晰、管控到位、高效务实的管理体系和框架,不断提升工作效率,促进企业精细化管理水平的有效提升。对成本利用流程化管控大大方便了预算的配置与下达,更为标准、合理的对资源进行了配置。便于预算的管控。对于具体业务来说,比如,合同类支出要严格按照预提待摊等业务系统要求规范操作,其他日常支出严格遵循权责发生制原则及时结算,不得存在游离于系统之外业务发生,保证预算执行的准确性和均衡性。对专项费用实施流程穿透管理,配置的新建市场、渠道建设、校园春秋开灯专项费用,按照业务事项进行管理,加强过程管控。

(二)强化专业管控与数据系统支撑

在预算单位对各类分解成本费用加强管控的同时,人力资源部、市场营销部、运行维护部、政企客户事业部、综合部等专业部门应对专业线成本费用做好整体管控,实施预算单位与专业部门纵横结合的成本管控机制。各专业部门每月及时提供划小单元考核数据,数据延迟或有误则进行考核。近年来,联通公司实行划小承包改革,打破公司完全依靠自身资源自我发展的模式,将科层制的公司组织转变为开放式的创业平台,将传统组织中作为执行者的员工转变为自主创业者,将繁杂的KPI考核体系转变为增量收益分享模式,充分发挥平台上每个团队的主观能动性。转变管理理念,打造“以增收为出发点、以增利为落脚点”的价值围栏,实现公司、团队、员工“诉求趋同、目标一致、协同共进、多方共赢”,达到公司价值与员工薪酬福利的共同提升。

(三)做好精细化管理,有效实现增收增效

重点强化坏账全过程控制,新增坏账(逾期欠费)加倍影响毛利,固网终端回收常态化进行。实施铁塔租赁费及日常能耗精细化管理,提升网络成本使用效能。对于网络成本配置方面由传统模式向互联网智能迭代建设模式转变。优化投资管控与流程,将自上而下的配置与自下而上的需求满足有机结合;资源配置由综合网格自主决策,客户和订单驱动的需求投资不设限制,动态匹配;对宽带简单扩容、政企专线小微工程鼓励推进单价总承包或运维人员自营建设,实现快速响应、降低投资;项目管理满足划小单元核算支撑要求,实现项目全过程透明管理。对于社会渠道成本配置方面社会渠道效能要提升一定要将综合网格范围内的沃店社会渠道(商圈厅和卖场厅除外)纳入划小单元管理,在“共赢对赌”机制下实现其效益提升。增量渠道成本,如果上级公司决策认为划小单元域内从战略考虑确实需要建设自有或社会渠道,并要划归划小单元运营管理,渠道建设当年发生的成本超过对应收入的金额,可以考虑进行减免,建设次年发生的收入成本则全额计入。

(四)保持预算管理的严肃性和执行的准确性

全面预算管理范文4

全面预算管理是提高医院管理水平的重要方法,是整合医院医疗资源的重要手段,是医院财务管理职能的扩展和延伸。集中表现为:第一,规划作用。根据医院的中长期战略和发展愿景,将医院的发展目标分解,细划为一个个具体化的指标,落实到一个点或者一个面,并按“谁负责谁承担”的原则明确其责任,在医院内部各个邹门、各个科室、各个环节全面落实目标和责任制。第二,控制作用。将医院的成本指标分解为诸多成本责任中心,制定绩效考核评估标准,把数量化和货币化的指标落实到具体的环节和具体的人身上,每个人都有指标,每个指标都有人去落实,由人为管理转变为机制管理。第三,协调作用。各部门经编制全面预算后,促使对自身与其他部门之间的关系及活动的检查,对可能出现的薄弱环节或可能出现的问题进行估计,从自身做起,在同科室和部门之间加强协调配合,统筹兼顾,使医院内部资源达到最优配置。第四,激励作用。定期分析科室、部门实际完成预算指标的情况,对工作表现的好坏进行考核,找出存在问题的原因,并分清责任,实施量化的奖惩制度,达到激励全体、持续改进,提高质量的目的。

2医院预算管理存在的问题

2.1编制不科学,预算体系还不完整

当前,医院预算管理仍采用部队预算管理的模式,仅把预算工作当作单位财务工作的一项内容,没有根据医院实际,对医疗经营、物资采购、资金运营及人力资源等方面作出明确的预算编制要求,可编可不编,造成医院的预算内容不全面;没有成立专门的预算管理组织,明确相应的责任人,致使机构不完整,预算管理流于形式。同时,预算编制的重点是预算经费,对于预算外经费部分并没有像预算经费那样细化分配,仅仅有一个整体的预算目标,医院医疗成本的预算调控未能够体现在财务预算编制系统中。医院总预算应在编制单位总预算的同时编制预算外经费的收支明细预算,形成医院全面预算体系,以满足医院管理层决策的需要。

2.2管理意识薄弱,缺乏健全的预算制度

医院在预算编制上大多采用“上年基数+本年因素”的办法,没有把预算作为一种管理手段,在编制、审批、实施、调整、分析、考核等方面制定明确详细的管理制度,更没有把预算细化到科室和个人,致使科室和个人大多不知自身在预算管理中应该做什么,该怎么做,权责不明,环节不清,缺乏协调配合,影响了预算目标的整体实现。

2.3执行能力不强,考评机制还不科学

医院预算管理不是在广泛调研和充分沟通协调的基础上完成的,其内容还不全面,涉及面比较窄,各级管理部门无法对预算执行情况进行有效的评估,执行情况的好坏也不能及时反馈,考评奖惩的力度更是不痛不痒,医护人员积极性不高,执行力不强,达不到预算管理控制和有效激励的作用,造成预算编报和预算执行“两张皮”的现象。

3医院实行全面预算管理的对策建议

3.1全面强化预算管理思维意识

现代医院管理战略中全面预算管理是其主要的形式。在全面预算管理中医院将医院奋斗目标具体化,增强管理的适应力,激发管理的原动力,提高卫生资源的利用率,提升医院的核心竞争力。同时向驻地群众提供高效、高质、优惠的医疗服务。在全面预算管理的执行过程中,对于预算的相关法律法规要树立牢固的意识,一旦预算经确定,在医院内部具有“法律效力”,是约束各项经营活动的法规,必须严格执行。此外,对于业务流程结构变化、环境变化及其他相关事项的变化都要进行充分考虑,以逸对预算执行造成严重的影响,在预算调整过程中,严格按照程序进行,禁止违规操作的现象发生,确保预算和控制的准确性和有效性。

3.2完善全面预算管理体制机制

预算管理的基础和保证是全面预算管理组织机构。医院应在党委理财的基础上,由预算执行组织和预算管理组织这两个层面成立预算管理机构。其中,预算执行组织由各临床医技科室、职能部门以及后勤班组组成,是预算执行过程中的责任单位。作为一种制度化程序的全面预算管理,各种基础工作规范、规章制度要建立健全,对于各种工作程序要理顺,才能确保各项工作有法可依,有章可循;预算领导小组或预算管理委员会、预算员及预算专职管理部门这三个层面组成了预算管理组织,主要负责预算编制、预算审定、预算协调、预算调整及信息反馈等工作。作为一种控制机制和手段,要以全成本核算拉制为基础,以现金流量控制为核心,同时根据实际需要,明确预算控制的重点内容,确保资金运营的高度集中,不断增强医院的盈利能力。

3.3改进全面预算管理方法手段

对在医院的编制预算中,根据医院财务制度要求应采用零基预算方法,对于全面预算管理中所涉及的多个预算项目,孤立地采用一种方法编制所有预算项目不符合现代医院管理需求,应根据不同预算项目业务发生的特点和规律采用不同的编制方法,其中弹性预算、零基预算、固定预算及动态预算为常用的编制方法。对一个医院的预算来讲,可根据党委的战略目标和年度工作重点,选择适合的编制方法,使预算更贴近医院实际,便于控制和管理。在全面预算管理中,财务核算应贯穿于经营活动的全过程,渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中,财务管理由核算会计向管理会计方向过渡,同时,应逐步建立起专业化的高素质财务人才队伍,使财务人员成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”,真正发挥其参谋助手作用。

3.4狠抓全面预算管理执行落实

在整个预算年度中需将预算执行贯穿于其中,这也是预算管理的核心。各个职能管理部门、医技科室和临床科室在预算执行中,对于预算执行的实际情况应做好记录,切实将预算信息的收集与反债落到实处。为了充分实施预算算理,要充分调动各级责任人在预算过程中的积极性与创造性,从而确保实现全面预算目标。此外,医院必须注重预算执行,是因为预算执行过程也属于预算控制的过程,并不断加强其内部控制,在积极增加收入的同时也要严格控制其支出。这样,一方面可以用来考核科室经营的水平,调动科室积极性;另一方面,为提高科室的经营管理水平,科室之间也可以进行相互比较,做到及时发现和解决问题,并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了计算奖金之外,还应该使这一经济手段得到充分利用,为医疗服务提供更多的成本信息,使医院的医疗服务成本和运营成本通过成本控制和成本分析评价得到大幅度降低,这也是实施预算控制的关键,保障预算得以实现是实施关键是预算执行结果的分析与考评。

3.5建立全面预算管理考核机制

要使管理充分发挥作用,要确保将预算与绩效考核体系充分联系在一起。最好是在业绩考评体系中纳入全面预算管理,切实将全面预算管理落到实处。对于医院的全面预算考核指标应链接卫生部颁发《医院管理评价指南》,建立有效的奖惩措施和激励机制,将预算指标层层分解,与绩效考评、经济利益挂钩,使医院形成责、权、利的统一体,最大限度地调动每个人的积极性和创造性,促进医院的长远发展。强有力的预算监替是绩效考核有效执行的重要保证,健全内部审计监督控制制度,使财务信息和经营业绩经内部监督和审计变得更具有真实性及合法性,尤其是对预算贯彻执行情况和预算管理制定的过程中进行监督和审计,加强预防和事中控制,确保医院经营管理事事受程序制度制约、处处有章可循。

4总结

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医院全面预算管理组织体系的构建要以战略为导向,可采取适度分权的管理模式,明确各部门、各科室以及职员的预算目标和预算责任,提高全员参与预算管理的积极性,监控战略目标的实现。

(一)预算管理委员会

医院要按照财政部、卫生部对预算管理的规定成立预算管理委员会,委员会的成员由院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任科室负责人组成。其中,委员会主任是预算管理的第一责任人,由院长担任。预算管理委员会是医院实施全面预算管理的最高决策机构,通过预算会议对预算管理制度、预算目标、预算编制方法、预算指标下达、预算修订、预算执行、考核奖惩等事项进行审议或审查。

(二)预算管理办公室

医院应在财务科下设置预算管理办公室,专职负责全面预算的组织与实施。预算管理办公室要将审议通过的预算编制传达到各科室、各部门,监督控制预算执行过程,对预算执行情况进行分析总结,并向管理委员会提交预算执行报告。

(三)预算归口部门

为使医院现有的资源能够得到最优化配置和利用,并进一步降低物资设备的采购成本及医疗器械的维修成本,医院可在预算组织机构中设立归口部门,该部门可由总务科、人事科、基建科、器械科、药品采购办公室等组成。医院内部的各个预算责任部门可直接向归口部门申报本部门所需的资源,然后由归口部门负责审核,并将最终结果报给预算管理部门。

(四)预算责任部门

为保证医院全面预算管理的编制和执行能够顺利进行,医院应当设立预算责任部门,根据职能和业务范畴的不同,可将预算责任部门细分为医疗科室、医技科室以及行政后勤等部门,其预算的编制与执行由各科室的责任人全权负责。

二、完善医院全面预算管理制度体系

医院要健全预算管理制度体系,强化对预算编制、预算执行以及预算考核等环节的有效控制,增强制度约束力,确保医院顺利实施以战略为导向的全面预算管理模式,促使医院全员树立起预算法制观念。首先,医院应当建立健全行之有效的预算管理制度,并对与预算相关的事项进行明确规定,如预算编制、监督、执行、考核等,借此来提升医院的预算管理水平。其次,医院应编制科学、合理的预算实施细则,该实施细则实质上就是预算管理的具体操作规程,当细则编制完毕并审批合格后,所有的预算管理工作均必须严格按照细则的规定进行,这有利于确保全面预算管理工作的有序开展。第三,为对各项费用支出进行约束和规范,应制定相关的管理办法,具体应涉及以下几个方面:物资设备、药品、会议费用、差旅费、公务接待费,等等。通过预算管理体系的构建,能够使医院预算工作的开展有章可循、有制度可依,不但有助于防止各种浪费现象的发生,而且还能进一步提升医院资金的使用效益,更有利于预算管理规范性和有效性的提升。

三、提高医院全面预算编制质量

战略是预算编制的出发点,若战略发生变动,则预算目标也要做出相应调整,以确保预算编制与动态发展战略相协调。在预算编制中,要做好以下工作。首先,分析内外部环境。医院的内部环境包括财务状况、科室的设置、人员编制情况、技术设备以及制度等内容;外部环境则是指国家宏观的经济政策、同行业的分布情况、医院范围内的居民情况等。其次,确定收支目标。为进一步增强医院全面预算的编制质量,财务部门应当对影响收支的相关因素进行核实,如价格标准、诊疗人次、病床数,等等,并以年度发展计划、开支定额及物价等作为主要依据,对医疗成本预算进行制定。第三,对目标进行分解。可按照医院战略,并遵循上下结合、分级编制的程序制定预算。医院战略及年度预算目标应当建立在信息公开、透明的基础上,管理层要对各个科室的业务能力进行全面了解,并以此为据,将医院战略分解为年度预算目标,最终落实到各部门并细化到人。业务收入科室则可依据医院历年的经营情况,并结合当前现状,对收支目标进行层层分解,而行政后勤部门可按照服务对象的不同,对支出进行定额、定项管理。

四、强化医院全面预算的执行控制

医院要建立起严格的预算监控体系,约束各部门、各科室认真执行预算,并真实反映预算执行情况,及时纠正预算执行偏差,保障预算目标的实现。当医院外部环境、医院战略或医院内部资源发生重大变化,且对预算执行产生较大影响时,要紧密结合医院发展战略,按照规定程序对预算进行调整。首先,要对预算执行过程进行有效地监控,当实际数据严重超出预算时,必须及时找出偏离预算的原因,并制定可行的措施加以解决处理,如果是预算编制的不合理,则应对预算进行重新调整。其次,由于医院本身的性质比较特殊,所以其经常会进行数量较大的物资设备采购,为了减少或杜绝采购超预算的情况发生,必须严格依据预算进行药品、设备、耗材等的采购。同时,可委派专人全程参与采购程序,尤其是对数额较大的物资采购,应进行全程监督、重点防控,避免随意增加及扩大预算范围的现象发生。再次,应对预算的执行情况进行动态的监控。当各种因素发生变化需要增加支出时,应根据相关的程序,有预算责任中心出具详细的报告,说明调整的原因,由预算管委会批准后方可调整预算。最后,应对预算执行情况进行全面、系统地分析,整个分析工作应当以数据为基础,并以改进预算为目标,由此能够提升预算管理的效果和水平。医院应当建立各部门共同参与的分析机制,明确各部门在预算执行分析中的职责,使各部门能够主动、自觉地开展全面预算分析,为全面预算管理的实施奠定坚实的基础。预算监控体系的构建,不仅能够提升医院资金的使用效益,而且还能确保预算目标的实现。

五、落实医院全面预算考核机制

医院要结合战略目标和预算目标制定完善的预算考核办法,对预算执行情况进行绩效考核,并根据考核结果落实相应的奖惩制度。医院预算管理委员会负责领导预算绩效考核的实施,财务部门负责调动起各部门参与考核的积极性,充分发挥预算考核的激励作用,从而确保预算管理目标的实现。

(一)建立预算考评指标体系

基于战略导向的预算考核指标体系可引入平衡计分卡原理进行构建,从财务、患者、内部流程以及学习与成长的四个维度衡量医院经营业绩。一是财务维度。考核评价指标要综合反映医院经济效益和病人负担两个方面,可包括人均收入、成本效益率、人均住院费用、人均门诊费用、科室总成本费用等指标。二是患者维度。考核评价指标要反映患者对医疗服务的满意程度,可包括门诊病员增长率、病员投诉率、医疗赔偿率、患者信任率等指标。三是内部流程维度。考核评价指标要综合反映医院内部流程运行效率,可包括病人治愈率、病床使用率、平均住院天数等指标。四是学习与成长维度。考核评价指标要综合反映医院的核心竞争力以及持续发展能力,可包括学术、课题研究、职工培训、科研成果等指标。

(二)确定预算考核办法

医院在全面预算考核过程中,要将考评结果与职工薪酬挂钩,调动起全员参与预算管理的积极性,做到奖惩分明。医院要以各责任科室为考核对象,根据预算考核评价指标体系求出预算数和实际发生数,通过比较两者的数值差异对科室进行综合评分,掌握科室预算的执行情况。根据综合评分划分四个等级,分别为优秀、良好、合格和不合格,对于优秀的预算责任科室要给予适当奖励,并在全院进行通报表扬;对于不合格的预算责任科室要给予一定惩罚,并要求其对预算管理委员会做出书面说明。

六、结论

全面预算管理范文6

很多企业并未专门设立战略部门或开展战略管理工作,以企业战略目标为前提开展全面预算管理更是无从谈起。有的企业虽然认识到预算管理的作用,但不能厘清预算管理与企业的长远战略管理关系。在日益提升的财务管理高要求下,无战略规划下进行预算管理工作,犹如毫无方向的见招拆招,使得预算管理工作流于形式化与任务化。全面预算管理的推行能促使企业重视战略管理,掌握全面预算管理相关方面基础知识及编制原则、基本流程,由企业最高管理层进行组织指挥,各层级管理者及专业员工门来编制,鼓励全员参与。以长期发展战略规划、年度经营目标、年度工作计划为基础,通过全面预算执行战略目标得以细化与量化,保证企业战略目标分阶段得以实现。

二、理清全面预算与经营目标关系

许多企业业务部门认为预算管理是财务部门的事情,与本部门无关。而且预算如果编制过高,不能完成任务影响业绩评价等,通常会压低预算标准;或虚高预算标准,增加部门消耗,与实际经营活动脱节。员工认为预算只是给领导看或是应付,对本部门的经营目标工作开展没有太大指导意义。非业务部门认为经营目标是业务部门任务,只需做好本部门管理工作,未对预算管理全面认识。预算目标由企业的经营战略所决定,应与企业的经营目标一致。预算编制人员要熟悉企业的经营状况,如核心竞争力,行业市场信息,资金实力等,以保证整个预算的对未来经营活动的安排和资源配置计划。经营目标预算须具有一定灵活性,刚性控制与柔性控制相结合。有的企业完成预算编制后,置之高阁未能及时随企业环境变化而进行调整,使预算失去对日常经营的指导作用。也不能随意调整预算,使预算失去刚性,按调整后的预算进行考核,使考核失于公平。

三、全面预算的编制关注要点

有的企业在预算编制时一般作为分派任务草草完成,预算编制较少考虑到业务目标、财务资金及支持、责任划分与管理措施相结合。制定预算目标时未能依据企业战略规划和预测来编制或缺少上下之间的沟通与反馈;只编制年度总预算,未分期对总预算细化和明确责任分解,以致预算目标不明确。编制时缺少对业务预算、资本支出预算与现金预算的整合;只以财务部为主,缺乏其他职能部门的有效参与,预算数据也容易孤立存在与其他非财务体系无关联性,以致预算编制缺乏合理性。预算编制应以战略目标和经营目标为依据确定预算目标;明确预算期间,以年为单位,细化为季、月;按企业行业经营特点确定适当的预算编制方式,如定期预算法或滚动预算法等;各层级预算统一统计口径及使用单位;预算调整遵循调整原则与程序;预算指标体系与绩效评价系统一致;职能部门参与对业务支持部分预算编制与配合;通过分权、授权明确预算责任人,以确保预算目标合理性和准确性。全面预算管理是在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理,如果只重视对数据或量化的指标编制,对预算目标所涉及的资源配置、筹集资金与资金运用、管理目标完成及人力资源等不作考虑,无法显现预算管理的规划、沟通与协调、监控与绩效评估作用。企业应以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据,加强过程控制,严格执行细分化的运营预算,根据不同行业、不同发展阶段突出管理重点,业务活动与财务活动相结合,建立执行预警机制,力求全面引导资源配置最大化利用。

四、正确区分全面预算管理与内部控制的关系

企业实操中总是会混淆预算管理与内部控制功能及作用。全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。内部控制的目的是为了规避和防范企业风险,实现控制目标的过程。全面预算是提高内部控制执行力的手段,而内部控制是约束预算风险的重要保证。企业可根据五部委《企业内部控制基本规范》指引,推进全面预算管理的各个环节关键点控制措施。在预算管理中应避免无预算或预算不健全导致的经营缺乏约束或盲目经营;预算目标不合理带来的资源浪费和战略规划难以实现的风险;缺乏刚性、执行不力考核不严,导致的预算管理流于形式等。预算编制时应建立和完善预算编制工作制度,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,预算管理委员会形成全面预算草案,提交董事会,并经权力机构审议批准后下达执行。预算执行时应明确审批权限和要求,将预算指示层层分解,形成全方位的预算执行责任体系。根据全面预算管理要求,组织各项生产经营活动和投融资活动,严格预算执行和控制,及时向决策机构和各预算执行单位汇报预算执行进度、差异及对预算目标的影响;建立预算执行分析制度;不得随意调整预算。预算考核时应建立严格的预算执行考核制度,预算管理委员会定期组织预算执行情况考核,并将考核过程及结果完整记录。把全面预算管理纳入内部控制体系建设中,在各个预算管理控制点按照内部控制规范要求构建全面预算体系,对提高全面预算执行力具有重要意义。

五、全面预算考核要全面进行

预算考核是对预算执行的评估与监控,其目的是为了更好地实现企业战略和预算目标。企业在预算考核实操中一般较注重数字化指标完成情况,不作总体化目标考虑,未能遵循目标性原则和总体优化原则;平时对预算考核不重视或不定期考核,不能及时分析进行调整和改进,未能遵循动态化原则和例外性原则;考核标准受领导个人意志影响随意变化,考核主体及对象、内容界定单一,针对业务部门经营目标考核多,对职能服务部门考核关注少,未能遵循可控性原则和公平性原则。考核时的随意性与单一性直接弱化预算考核所具备明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平的作用。企业对预算完成情况进行考核,可设立收入、成本、利润等财务指标,同时还有客户满意度、市场占有率等非财务指标,建立绩效考核的多重标准并解决预算管理中的行为问题;对职能服务部门考核将费用控制与奖励制度结合,每年度可提出一至二项费用节约预算,人力资源部门与财务协同考核全员劳动生产率及人力成本相关比率等,激励部门目标与企业价值结合起来,关注企业价值创造,增加全员实现目标的主动性和责任感;还需对预算体系进行考核,关注预算编制的准确性与及时性,各项预算工作是否按程序执行、预算分析报告质量等预算体系运行情况。

六、全面预算管理中人力资源的支持

全面预算管理范文7

关键词:全面预算管理;企业问题优化

一、全面预算管理概述

全面预算管理主要是指企业在战略决策的基础上,采用一定的预测和决策方法,合理调配自身短期所拥有的各类资源,对企业未来一定时期的经营和财务等做出的一系列具体计划的总称。一般来说,全面预算管理具有监督与控制、计划与规划、协调与沟通、考核与评价等功能,它主要涉及三方面的内容:一是资本预算,二是经营预算,三是财务预算。

二、企业全面预算管理中存在的问题

虽然当前企业能够根据自身的生产经营管理特点实施全面预算管理,但是从整体上来看,仍然存在不少问题,我们以D公司全面预算实施过程为例提出预算管理中存在的问题:

(一)D公司的基本情况

D公司为国内一家从事现代普洱茶产品加工、销售为一体的健康产业集团,公司目标将D品牌打造成中国功能饮品第一品牌。公司自2010年开工建设,已完成投资11.89亿元。公司当前注册资本4亿元,总资产9.95亿元,已投资建设形成了集普洱茶种植、初制、发酵、提取、分离、分装、物流、销售、科研、茶产业工业旅游等全程标准化的现代产业链。公司目前具备理论上每年1500吨原茶的深加工提取产能。工厂年产值可达26亿元规模。

(二)D公司在其全面预算编制中存在的问题

1.在全面预算编制过程中存在博弈现象

预算编制是全面预算管理的初始环节,其科学合理与否直接关系着后续预算执行效果和预算考评的公平性。由于集团总体目标规划,而作为在成长期的D公司,在市场没有打开、未形成固定的大规模的消费群体的情况下,区域目标过高,从而造成预算编制的科学合理性不足,同时在预算下达的预算指标传递的经营压力过高,造成全面预算管理的激励作用被弱化,同时对企业的资源利用效率产生负面影响。

2.销售收入落差较大

年度预算时对国内外环境预估不足,对明年市场的发展前景估计过于乐观,销售目标大,无法全额实现。公司对新增项目依赖性大,没有形成长期的销售节奏,而对新项目采取了小步快试的办法,试运行时间造成了销售政策的转变,影响了销售。

3.销售费用超支

随着市场的不断发展,市场对产品突显出个性化的需求更强,对产品的性价比要求更高,这使得竞争更为激烈残酷。为了能赢得更大的市场空间,在保证产品质量的同时销售模式多元化,强化产品宣传及推广,以客户为中心的销售理念,导致区域在与客户谈判合同时为赢得客户的合作机会,在费用投入时偏离了年初预定的费用比率,造成费用超支。费用投入期和效益回收期不对称,造成费用超支。市场的投放发生一般为一次性先期投入,由于同客户没有建立良性的合作共赢模式,部分客户后期的销售拓展停滞不前,造成公司投入的失败;销售渠道的选择造成销售费用超支,公司目前销售集中在传统销售渠道,按照公司现有的营销体系,休闲封闭适合公司产品特性,但是本渠道前期广告费投入过多,一个客户的投入就侵吞大量费用,为实现销售目标,费用投入加大,造成超支。

4.多层级管理的不适合企业的全面发展

目前市场环境瞬息万变,消费者喜好又多种多样,市场信息反馈层级多,一个新的项目等各层级批准后,市场环境的变化,使得项目失去了最佳的计划,同时上市新的产品需要一些政府审批程序,一个产品上市时变成了过时品。现公司积极调整组织架构,开始进行扁平化管理,但是管理部门的审核时间还是需要短时间和过程。

三、优化D公司全面预算的方法

如上文所述企业在全面预算管理过程中在预算管理模式选择、预算编制和预算分析考核过程中存在诸多问题,从而造成其全面预算管理的有效性不足,存在优化的必要。结合企业的运营管理实践经验以及全面预算管理的相关理论,从如下角度对其全面预算管理提出优化对策:

(一)引入先进的绩效考核机制,激励员工在为客户创造价值的同时实现自身价值,并实现公司销售最大化,经费最小化

阿米巴经营是一种经营方法,也是一种组织形态,就是把组织划分成一个个的小团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部不断培养具备经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。D公司2019年考核思路:以区域自主经营为前提,区域独立核算,区域总经理要学会算账;绩效门槛销量与岗位挂钩而非人均;办事处经理以上人员以发货并回款作为主要考核依据,销售代表以终端动销为主要考核依据。公司对区域总经理、销售经理、业务人员制定了不同的考核标准,并新增利润门槛制,如果区域本月自主创造利润小于零,当月不再核发销售提成,当月总量未达标,将不再有绩效奖金。同时公司制定了相应的奖惩制度,办事处经理/区域总经理:团队连续3个月达不到门槛销量,降职降薪。连续6个月达不到门槛销量,根据劳动合同法第四十条第二款:劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,公司有权与员工解除劳动合同。

(二)加强费用控制,分区域、分项目、分渠道进行管控

年度预算时确定公司重点投放区域、重点投放渠道,并按照项目进行费用分解。预算实施后,区域在本年费用额度内进行渠道和项目投放,同时兼顾产出,使投入产出成正比例进行。D公司对项目进行闭环管理,费用投入时进行投入产出分析,对于有正向效应的公司可以考虑投入,对于负向效应的,若不是具有战略意思的合作,公司给予否决。项目投入后,月度跟踪项目执行进度,按照收入进度进行费用投入,将项目从前端、过程、结果全过程控制,而不是直接接受结果。

(三)优化全面预算指标管理,选择适合企业发展的管控层级

加强对国内外经济形势研判,结合公司的具体战略,确定确实可行的预算指标,建立销售的长效机制,减少销售对促销项目的依存度,保证预算的实现。在不断改变企业全面预算的中,寻找适合企业发展的管控层级,为实现企业的发展目标服务。全面预算管理是一项复杂的系统工程,必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高;必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,同时体现出可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业的要求;全面预算更需要一个信息化系统满足及时快速反应,同时全面预算是多个部门互相配合,互相促进的一个系统整体;全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动,与公司的工作流程和管理流程紧密结合,因此在公司流程再造过程中,全面预算管理需要不断改进。同时,通过推行全面预算管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流程过程中存在的问题,从而推动流程再造工作,促进企业不断改进和完善,二者相互作用,相辅相成。

四、结束语

进行全面预算管理优化对于企业来说既有积极意义,同时也有必要性。本文在分析企业实施全面预算管理过程中存在问题的基础上,针对这些问题分别从不同角度提出了较为具体的优化策略,能够为企业提升其全面预算管理水平,有效应对当前经济环境提供实例参考。

参考文献:

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全面预算管理范文8

关键词:公立医院;全面预算;管理;新思考

在对全面预算予以实施编制的进程中,需要运用到较为繁复的编制工序。对此,就要求编制人员不仅应当拥有较高的专业化技能跟知识,并且还应当拥有较强的沟通交流能力,能够对医院之中的各个临床科室以及各项职能部门,皆予以有效的协调。从而有助于确保其预算编制具备恰当性以及全面性。接下来,我们将对此予以充分的剖析跟思考。

一、实施全面预算管理所具有的重要性

(一)于组织内部构建有效的沟通。良好、有效的交流跟沟通不仅有助增进人与人之间的关系跟距离,而且也为公立医院的平稳发展打下了坚实的基础。公立医院运用全面预算的管理方式不仅有助于强化医院财务工作方面的管理,而且,也有助于对医院将来的发展趋势予以有效管控。同时在医院实施内部管理的进程当中,由于员工是影响医院管控目标予以顺利完成的一项直接性因素,因此在确保沟通交流有效的基础之上实施全面预算管理,不仅有助于提升员工的综合素质,落实员工的专业技能,而且也有助于提升医院的管控目标的完成成效。

(二)降低医院方面的非经营方面的风险。于公立医院内部实施全面预算管理,在一定程度上也对医院运行进程中所产生的非经营风险予以一定的挡板效用。全面预算之所以能够有效降低医院之中非经营方面产生的危机,其主要原因还是在于医院正常运作的过程中,全面预算管理不仅能够井井有条的协助医院中的各项工作正常进行,给医院的经营构建了良好的环境与氛围,而且对于医院之中的非经营风险予以有效地预防。为了有效提高公立医院的整体竞争水平,必须积极开展全面预算管理工作,确保市场竞争的发展水平全面提高。有效压缩公立医院的生产成本,让企业经营管理目标快速实现。目前公立医院必须加强全面预算管理工作,真正制定出适应公立医院发展的经营规划路线,保证对资金进行合理应用,确保公立医院运营管理水平得到全面提升,满足公立医院的实际收益。还要通过全面预算管理,确保公立医院内部资源得到合理优化配置,完善公立医院内部管理机构,为公立医院的发展获得更多的经济效益,推动公立医院深入开展各项工作,全面保障公立医院的经济发展水平得到有效提升。开展全面预算管理也是公立医院财务管理的重要组成部分,能够促使公立医院的管理质量得到全面增强,确保公立医院把握市场行情,减少财务风险等问题,也能够有效避免出现盲目扩大生产等行为,准确把握市场发展机遇,增强公立医院的发展效果。通过预算体系的效能,激发全体医护人员主动参与意识,调动全体医护人员昂扬向上的精神、创新求变的意念,才是我们公立医院凝聚力之所在,发展动力之所在。通常来讲,由于过去较为保守以及传统的预算管理已然不能满足当前现代化医院的发展需要。因此,医院方面的盲目投资、盲目扩张规模等行为往往带来的就是非经营风险方面产生概率的提升。全面预算管理的运用,不仅可以对医院之中的非经营失误予以防患于未然,还可以通过全面预算来将其经营管理之中所固有的风险管控于一定范围之内,进而给将来医院的良性经营、运行以及发展提供了更为有效地保障。

二、新制度影响下公立医院实施全面预算编制进程中所出现的问题

对于当前公立医院在运用全面运算过程中,所产生的问题而言,主要还是由于其预算编制方面的意识较为薄弱,以及各项制度体系的不完善。致使此等问题现象产生的原因主要有:第一,欠缺较为健全、完备的医院内部控制体制;第二,欠缺较为全面的预算组织体系;第三,欠缺对于全面预算的充分认知,从而未能对其予以充分的重视。如此一来,就会致使公立医院在执行全面预算编制的进程中,缺乏相应的制度、体系依据以及切实执行力度,进而对其实施进程构成不良影响。

三、新制度影响下公立医院实施全面预算的有效编制措施

(一)实施预算编制之前的相关准备工作。1.构建明确的财务预算目标。若要更为有效地确保全面预算的恰当性,应当对财务预算目标予以充分的明确。同时在构建财务目标的同时,还应当切实的依据医院方面的运营标准以及财务方面的预算标准,来予以实施综合化的评定。2.对各项基本数字予以核实。对于各项基本数字的合适方面量,主要囊括下述几方面的内容:第一,单位内部机构方面的数量,其中包含拟增设机构;第二,内部机构之中的预计业务数量以及物化耗费数字;第三,当前在岗人员数字以及相对应的薪酬标准;第四,公立医院整体建筑面积方面的公共耗费数字;第五,固定资产折旧数字、风险预备金(第中包括含坏账目预备),以及无形资产摊销提取等;第六,科教医学研项目费用的支出及预算;第七,医院方面的资本投入预算,其中囊括了改建、扩建工程,以及固定、无形资产方面的购置性预算。经过对此些数目、数字的充分核实,有助于进一步保障全面预算编制方面的精准度。3.影响预算期收支方面的各项因素。致使预算期收支方面遭受影响的因素主有下述三点:第一,就是医院方面的业务数量变动以及岗位人数方面的变动;第二,医院资本方面的投入进程以及维修装备、设施产生的影响;第三,相关政策的调整。

(二)实施预算编制的有效方式。就其预算编制的主要方式而言,最为主要的有以下四种:固定预算方式、弹性预算方式、增量预算方式以及零基预算方式。其中当前公立医院较为常用的就是零基预算这一预算编制方式。就其而言,零基预算主要是指以零点作为编制基点,其预算编制进程主要包括三大方面:第一,对医院之中的各项基础性资料予以全面化了解。比如,医院中的员工数量、医疗中的器械装备以及设施的数量、医院中的整体构造、医院的运作规模乃至整体薪资水准等;第二,通过掌握了医院中的整体情况,进而对医院各项部门的各类开支予以合理化的预算,这也是进行零基预算编制的一项最根本需求;第三,依据医院中的切实运营状况来对其实施更为合理化的预估,从而确保其全面预算编制方面的科学化以及合理性。同时,零基预算还具有四点重要优势:第一,可以对医院之中的各项资源予以合理化的整合与分配;第二,编制结果具有较高的精准度;第三,合理运用医院资金;第四,确保资金运用的安全性以及成效性。

(三)预算编制方面的计算方法。1.定额计算法。此种方法仅适合运用于人数较为固定,以及其他相关基本数字的预算工作之中,例如医院工作者的经费预算方面。2.比例计算法。此种方法通常适用于比例开支方面的资金成本预算进程当中。比如住房公积金、工会、医疗保障费、固定资产折旧以及无形资产摊销等方面。3.标准计算法。由于公立医院之中的许多业务当中的收入项目,皆需要依据当地政府的收费标准来予以计算。比如看护费、床位费、检查费以及化验费等方面。4.估测计算法。就其估测计算法来讲,此种方法仅适用于不可实施核定,并且不能依据有关标准来实施预计的相关医院预算项目之中。比如,在实施全面预算编制进程中,所产生的水电气方面的能耗预估,以及物业管理费、维护方面的各类费用等。

(四)单位预算方面的相关编制。对于单位预算方面的编制方法来讲,主要可分将其划分为两大种:第一,是关于人员收入方面所实施的预算编制法;第二,则是人员支出方面的预算编制方法。在对全面预算编制予以实施的进程之中,首先应当将其各类数据作为一切的根本与基础,并对其予以全面化的认知跟掌握。比如,当前在岗人员的具体数量、当前离职人员的切实数量、当前新招人员的具体数量、医院整体的实际建筑面积、固定资产规模,以及医院的经营运作方面的耗费状况等。在了解基本实际状况值周,再以此为依据对医院净收入状况、实际支出状况,以及医院之中的资金总体流动状况予以预算。进而,通过依据此些相关数据,来为医院构建更为科学、恰当的资产负债预算表。

(五)三年财务方面的预算滚动规划。依据财政部的各类相关要求,我国当前的各个公立医院皆应当积极构建、编制三年预算方面的滚动性规划。此种方法主要是依照编制预算的当年乘以3;在预算执行当年对下一年的预算予以编制时,应当参照预算执行年的切实情况予以调整之后,再对后三年的滚动预算予以编制,以此类推。

四、结语

综合上述分析,我们可以得知,本文通过相应的阐述、剖析以及探究,令我们对当前医院所实施的全面预算及其编制进程,具有了新的认知。通过科学化、合理化的运用全面预算管理及其编制,不仅能够把公立医院之中,各个部门的各项管理性工作予以健全跟完备,而且其在一定程度上也有助于提升我国当前公立医院方面的整体工作效率以及管理水准。故而,我们有必要对其予以研究,进而更加充分、广泛地予以运用,更加切实的发挥其所具有的效用。从而进一步推动我国公立医院的长远发展,更好地为人民服务。

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