前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇全面预算管理范例，供您参考，期待您的阅读。
全面预算管理范文1
随着市场的深化改革，企业的财务管理方式发生了重大变革，这就迫切需要一种现代企业管理模式应对这样的变革，那就是全面预算管理。本文以全面预算管理为研究对象，通过对其理论以及实施情况进行阐述，力求对企业实施全面预算管理起到一定的指导作用。
关键词：
预算；全面预算管理；预算编制
全面预算管理在国外起步较早，所以其成果也比较成熟，而我国企业只是在改革开放后才逐渐引入这一先进的管理模式，这种管理模式在与中国市场环境及企业现状磨合的过程中逐渐发展。时至今日，积极推动现代化企业走向成熟与发展的全面预算管理，已经成为当今企业内部控制管理的有效手段。
一、全面预算管理的基本理论
1.全面预算管理的概念和内涵
全面预算管理是一种综合管理方法，它将企业的战略目标、经营目标和发展目标，逐级分解为各个分目标，并将它们分配给相应的经济部门，根据一系列的预算、控制、协调和评估，建立一套科学完整的指标管理控制系统，从而保证各个部门的目标和企业的总体目标紧密相连，以此保证企业总体目标的实现。全面预算管理作为一种现代企业管理模式，已经与企业的发展息息相关，遍布企业的方方面面。
2.全面预算管理的特点
（1）市场适应性
各个企业的管理都不能离开市场闭门造车，而要以此为导向，否则终会被市场所淘汰。在新中国成立初期，整个社会经济体制是以计划为导向的，计划经济确实适用于当时落后的发展状况。只是随着生产力的发展，特别是中国加入WTO后，进入市场经济体制下的现代社会，企业要想生存和发展，就要以市场销售为预算编制的前提。可是要想在瞬息万变的市场中谋得一席之地，企业就必须想方设法应对这些变化与挑战，由此弹性预算应运而生。总之，企业要想盈利，要想降低风险，就必须时时刻刻紧密跟随市场的风向。
（2）综合性
任何企业的最终目的就是最大程度的获取利润。让利润这个指标来担当企业的预算目标，能及时反映企业的生产经营情况，明确盈亏，并以此为依据控制收支。一般来说，产品成本不可能无限度降低，它具有一个临界点，当超越这个临界点，产品的质量就会受到影响，势必会损害消费者权益，由此带来的后果只会是产品滞销，从而减少可能获得的利润，更为严重的是导致公司名誉受损，甚至一蹶不振，退出市场。因此，如果能将全面预算管理的最终目标确定为企业利润，企业上上下下必定能找出多种途径完成甚至超额完成这一目标。因为增加利润不仅包含压缩成本，还包含拓宽销售渠道等方式，具有较强的灵活性和综合性。
二、实施全面预算管理的必要性
1.企业资源合理配置的需要
企业资源包含用于产品生产的原料、企业的资产、资金、信息等，我们总期望企业的经营活动都能得到充分的资源支持，但事实上资源总是有限的，并且由于资源分配不合理，很多项目在运行过程中都出现了一定程度的浪费，这就需要我们找到一种行之有效的管理方式合理配置各项资源，从而使企业资源的效用达到最大化。全面预算管理就是一种符合以上要求的管理方式，它放眼企业全局，是一种作用于企业整体的管理方式；它紧跟市场，时刻把握前沿信息。因此，企业可以通过它对项目进行评估，并依据评估结果对现有资源进行分配并尽力找到一种最为合理的分配方案，从而发挥资源的最大效用并为企业盈利。
2.各部门经济活动协调一致的需要
通常当企业规模较小时，企业管理者会制定一个发展总目标、总规划，并下达至各个部门、各个员工，每个部门、每名员工只需将分配的任务完成即可。可当企业规模扩大时，企业的层级结构变得纷繁复杂，各个部门的规模随之扩大，由此出现的弊端有：信息流通不畅，目标的上传下达可能会受到阻碍；每一部门各自为政且发展目标与企业总体目标不相适应。面对这种情况，企业就要尽快制定策略，规划协调企业内部各个部门，使得它们能团结一致为企业的总体发展效力。而全面预算管理就能起到很好的作用，因为企业可以利用它编制资源使用的总规划及详细预算，并根据各部门完成情况衡量绩效，这样便可最大可能地保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。
3.科学有效管理的需要
在这个信息大爆炸的时代，市场经济就是信息经济，能够掌握最新最有价值的信息并抓住有利于企业发展的机遇就成为了企业纵横驰骋于市场的关键。全面预算管理立足于市场，根据市场动向协调企业在未来的经营活动，并且依据它制定的的预算涵盖了企业内各种因素可能发生的变化，由此使全面预算管理既具科学性，又具综合性，有助于企业的有效管理。
三、国内企业全面预算管理存在的主要问题
1.认识上的盲区
（1）对“全面”二字理解的片面性全面预算管理并不简简单单的是某一部门的事，而是涉及了企业上上下下内内外外所有的权利责任和利益关系,它需要企业各部门各单位的协调配合，需要全体员工的积极参与，企业必须明确董事会、财务部、业务部等部门职责，并激发相关人员的责任感。
（2）为了预算而预算
在社会中，形式主义之风屡禁不止，在企业里也不例外。一些企业经理认为，只要全面预算管理制度存在，就表明企业的管理水平上升到了较高水平，因此竞相效仿，并为了表明预算管理正在实施，制定了一系列系统文件。事实上，如果企业能将全面预算管理真正落实并有效实施，可以提高企业的管理水平。但是仅将全面预算管理作为一种工具来填补系统的空白，那么企业的管理状况只能会停滞不前，毫无活力。
2.缺乏有效的激励配套措施
企业的发展需要人才来推动，因此企业务必重视激发人员的士气。目前，许多企业确实实施了全面预算管理，但未必制定了十全十美、与之相应的激励措施。在这些企业中，员工确实会因为各自肩上有责任而努力，但久而久之，那些总是按时完成甚至超额完成任务的员工会因为自己没受到奖励或者看到那些总是不按时完成任务的员工没受到惩戒而心理失衡，由此导致工作热情消退，甚至松弛，削弱了预算的控制作用。
3.盲目照搬照套预算管理模式
全面预算管理在国内不断发展，使企业管理者越来越热衷于采用这种管理模式来管理企业。全面预算管理包括以成本为导向的预算管理、以销售为导向的预算管理、现金流导向的预算管理模式等，企业要想使之促进发展，就要在不同时期采用与其相适应的预算管理模式。
四、我国企业完善全面预算管理的对策
1.营造全员参与的预算管理环境
因为预算管理涉及的业务是在各级组织的权利、责任和利益关系上进行制度安排,所以为了确保其成功实施，内部充分参与是有必要的，由此创建的管理环境，需要企业上下的共同理解和密切配合。这从上到下的组织关系不仅包含了企业董事长、总经理，还包含各部门，甚至于企业的每名员工。全面预算管理在企业的推行与实施过程中，高层领导者务必充分重视，甚至每一处细节都不能出现瑕疵，要直接授权、批准、核查预算管理的每一个环节，并利用自己在企业中的权利和威信促进预算管理的施行。除此之外，企业要注重发挥员工在预算管理过程中的主观能动性，同时培养他们的责任感并推动他们积极参与到预算管理工作中。
2.构造适宜的业绩评价体系
在预算管理过程中，只有将过程控制和结果考评相结合，才能发挥其应有的作用。而所谓的过程控制包含根据自上而下的层级结构将企业的总体目标分解为各个分目标，并将这些分目标分配给相关部门，还包含处于层级结构底层的人员将自己的执行结果上报给相关部门，各个部门再将这些结果汇总整合后逐级上报，从而保障目标实现。而结果考评，顾名思义指的是考察评价预算的执行情况并实行奖惩。而奖惩又分为即时奖惩和期末考评。即时奖惩的适用范围包括产品质量和安全生产等方面的考评，期末考评适用于综合性效益指标的考评。企业应根据适合本企业发展的考评体系严格执行，保障预算目标的实现。
五、总结
本文采用规范性研究方法，从全面预算管理的内涵、在我国的开展情况、存在的问题及对策等方面进行了探讨。为了充分发挥预算管理的作用，企业应从以下几方面着手：①树立全新的预算管理理念，营造全员参与的企业氛围。②构建全面预算管理的组织体系，完善预算管理的各个环节。③建立适宜的预算管理评价体系，优化企业激励制度。
作者：王凤一 单位：四川师范大学
参考文献：
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[3]陈夏茹.企业预算管理中存在的问题及策略分析[J].商业会计,2011,(11).
全面预算管理范文2
关键词：公立医院；全面预算；管理；新思考
在对全面预算予以实施编制的进程中，需要运用到较为繁复的编制工序。对此，就要求编制人员不仅应当拥有较高的专业化技能跟知识，并且还应当拥有较强的沟通交流能力，能够对医院之中的各个临床科室以及各项职能部门，皆予以有效的协调。从而有助于确保其预算编制具备恰当性以及全面性。接下来，我们将对此予以充分的剖析跟思考。
一、实施全面预算管理所具有的重要性
（一）于组织内部构建有效的沟通。良好、有效的交流跟沟通不仅有助增进人与人之间的关系跟距离，而且也为公立医院的平稳发展打下了坚实的基础。公立医院运用全面预算的管理方式不仅有助于强化医院财务工作方面的管理，而且，也有助于对医院将来的发展趋势予以有效管控。同时在医院实施内部管理的进程当中，由于员工是影响医院管控目标予以顺利完成的一项直接性因素，因此在确保沟通交流有效的基础之上实施全面预算管理，不仅有助于提升员工的综合素质，落实员工的专业技能，而且也有助于提升医院的管控目标的完成成效。
（二）降低医院方面的非经营方面的风险。于公立医院内部实施全面预算管理，在一定程度上也对医院运行进程中所产生的非经营风险予以一定的挡板效用。全面预算之所以能够有效降低医院之中非经营方面产生的危机，其主要原因还是在于医院正常运作的过程中，全面预算管理不仅能够井井有条的协助医院中的各项工作正常进行，给医院的经营构建了良好的环境与氛围，而且对于医院之中的非经营风险予以有效地预防。为了有效提高公立医院的整体竞争水平，必须积极开展全面预算管理工作，确保市场竞争的发展水平全面提高。有效压缩公立医院的生产成本，让企业经营管理目标快速实现。目前公立医院必须加强全面预算管理工作，真正制定出适应公立医院发展的经营规划路线，保证对资金进行合理应用，确保公立医院运营管理水平得到全面提升，满足公立医院的实际收益。还要通过全面预算管理，确保公立医院内部资源得到合理优化配置，完善公立医院内部管理机构，为公立医院的发展获得更多的经济效益，推动公立医院深入开展各项工作，全面保障公立医院的经济发展水平得到有效提升。开展全面预算管理也是公立医院财务管理的重要组成部分，能够促使公立医院的管理质量得到全面增强，确保公立医院把握市场行情，减少财务风险等问题，也能够有效避免出现盲目扩大生产等行为，准确把握市场发展机遇，增强公立医院的发展效果。通过预算体系的效能，激发全体医护人员主动参与意识，调动全体医护人员昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们公立医院凝聚力之所在，发展动力之所在。通常来讲，由于过去较为保守以及传统的预算管理已然不能满足当前现代化医院的发展需要。因此，医院方面的盲目投资、盲目扩张规模等行为往往带来的就是非经营风险方面产生概率的提升。全面预算管理的运用，不仅可以对医院之中的非经营失误予以防患于未然，还可以通过全面预算来将其经营管理之中所固有的风险管控于一定范围之内，进而给将来医院的良性经营、运行以及发展提供了更为有效地保障。
二、新制度影响下公立医院实施全面预算编制进程中所出现的问题
对于当前公立医院在运用全面运算过程中，所产生的问题而言，主要还是由于其预算编制方面的意识较为薄弱，以及各项制度体系的不完善。致使此等问题现象产生的原因主要有：第一，欠缺较为健全、完备的医院内部控制体制；第二，欠缺较为全面的预算组织体系；第三，欠缺对于全面预算的充分认知，从而未能对其予以充分的重视。如此一来，就会致使公立医院在执行全面预算编制的进程中，缺乏相应的制度、体系依据以及切实执行力度，进而对其实施进程构成不良影响。
三、新制度影响下公立医院实施全面预算的有效编制措施
（一）实施预算编制之前的相关准备工作。1.构建明确的财务预算目标。若要更为有效地确保全面预算的恰当性，应当对财务预算目标予以充分的明确。同时在构建财务目标的同时，还应当切实的依据医院方面的运营标准以及财务方面的预算标准，来予以实施综合化的评定。2.对各项基本数字予以核实。对于各项基本数字的合适方面量，主要囊括下述几方面的内容：第一，单位内部机构方面的数量，其中包含拟增设机构；第二，内部机构之中的预计业务数量以及物化耗费数字；第三，当前在岗人员数字以及相对应的薪酬标准；第四，公立医院整体建筑面积方面的公共耗费数字；第五，固定资产折旧数字、风险预备金（第中包括含坏账目预备），以及无形资产摊销提取等；第六，科教医学研项目费用的支出及预算；第七，医院方面的资本投入预算，其中囊括了改建、扩建工程，以及固定、无形资产方面的购置性预算。经过对此些数目、数字的充分核实，有助于进一步保障全面预算编制方面的精准度。3.影响预算期收支方面的各项因素。致使预算期收支方面遭受影响的因素主有下述三点：第一，就是医院方面的业务数量变动以及岗位人数方面的变动；第二，医院资本方面的投入进程以及维修装备、设施产生的影响；第三，相关政策的调整。
（二）实施预算编制的有效方式。就其预算编制的主要方式而言，最为主要的有以下四种：固定预算方式、弹性预算方式、增量预算方式以及零基预算方式。其中当前公立医院较为常用的就是零基预算这一预算编制方式。就其而言，零基预算主要是指以零点作为编制基点，其预算编制进程主要包括三大方面：第一，对医院之中的各项基础性资料予以全面化了解。比如，医院中的员工数量、医疗中的器械装备以及设施的数量、医院中的整体构造、医院的运作规模乃至整体薪资水准等；第二，通过掌握了医院中的整体情况，进而对医院各项部门的各类开支予以合理化的预算，这也是进行零基预算编制的一项最根本需求；第三，依据医院中的切实运营状况来对其实施更为合理化的预估，从而确保其全面预算编制方面的科学化以及合理性。同时，零基预算还具有四点重要优势：第一，可以对医院之中的各项资源予以合理化的整合与分配；第二，编制结果具有较高的精准度；第三，合理运用医院资金；第四，确保资金运用的安全性以及成效性。
（三）预算编制方面的计算方法。1.定额计算法。此种方法仅适合运用于人数较为固定，以及其他相关基本数字的预算工作之中，例如医院工作者的经费预算方面。2.比例计算法。此种方法通常适用于比例开支方面的资金成本预算进程当中。比如住房公积金、工会、医疗保障费、固定资产折旧以及无形资产摊销等方面。3.标准计算法。由于公立医院之中的许多业务当中的收入项目，皆需要依据当地政府的收费标准来予以计算。比如看护费、床位费、检查费以及化验费等方面。4.估测计算法。就其估测计算法来讲，此种方法仅适用于不可实施核定，并且不能依据有关标准来实施预计的相关医院预算项目之中。比如，在实施全面预算编制进程中，所产生的水电气方面的能耗预估，以及物业管理费、维护方面的各类费用等。
（四）单位预算方面的相关编制。对于单位预算方面的编制方法来讲，主要可分将其划分为两大种：第一，是关于人员收入方面所实施的预算编制法；第二，则是人员支出方面的预算编制方法。在对全面预算编制予以实施的进程之中，首先应当将其各类数据作为一切的根本与基础，并对其予以全面化的认知跟掌握。比如，当前在岗人员的具体数量、当前离职人员的切实数量、当前新招人员的具体数量、医院整体的实际建筑面积、固定资产规模，以及医院的经营运作方面的耗费状况等。在了解基本实际状况值周，再以此为依据对医院净收入状况、实际支出状况，以及医院之中的资金总体流动状况予以预算。进而，通过依据此些相关数据，来为医院构建更为科学、恰当的资产负债预算表。
（五）三年财务方面的预算滚动规划。依据财政部的各类相关要求，我国当前的各个公立医院皆应当积极构建、编制三年预算方面的滚动性规划。此种方法主要是依照编制预算的当年乘以3；在预算执行当年对下一年的预算予以编制时，应当参照预算执行年的切实情况予以调整之后，再对后三年的滚动预算予以编制，以此类推。
四、结语
综合上述分析，我们可以得知，本文通过相应的阐述、剖析以及探究，令我们对当前医院所实施的全面预算及其编制进程，具有了新的认知。通过科学化、合理化的运用全面预算管理及其编制，不仅能够把公立医院之中，各个部门的各项管理性工作予以健全跟完备，而且其在一定程度上也有助于提升我国当前公立医院方面的整体工作效率以及管理水准。故而，我们有必要对其予以研究，进而更加充分、广泛地予以运用，更加切实的发挥其所具有的效用。从而进一步推动我国公立医院的长远发展，更好地为人民服务。
参考文献：
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全面预算管理范文3
（一）过分重视单个部门的作用，而忽略整体的重要性
随着中国的经济体制由传统的计划经济转变为市场经济，中国企业的财务制度也日益发生了根本的变革，由单部门财务制度发展为复合型财务制度。但是在财务制度方面，中国企业存在财务管理没有实现现代企业化管理的情况，很多企业缺乏管理观念，存在财务制度上的疏漏情况。企业在财务方面存在没有将组织经营的各个相关部门结合起来的情况，对预算工作的管理缺乏管理上的统一性。只有充分发挥部门企业的统一规划发展，将企业的预算工作调动起来，才能够促进中国企业财务制度的不断健全。
（二）业绩评价机制不健全，导致企业全面预算管理推行效果不佳
业绩评价关系着企业的未来发展规划的实现。对于企业的未来发展而言，如果预算没有对控制企业的财务状况和控制企业的支出过去起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使企业的绩效也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对预算值与实际的财务支出进行简单的数值比对，而没有对预算的实际情况进行系统的定量分析，无法对企业的规划发展起到积极的推动作用。财务指标是对企业的预算工作全面落实的时候主要估算的指标，而对非财务指标没有进行很好的核实，对企业发展会产生不利的影响，对企业的工作业绩无法进行科学的预算。
二、上述问题的解决措施
（一）提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度
目前企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理。首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次由领导者亲自挂帅、主要职能部门等组成的预算委员会，应制定详细的规则，规则面前人人平等，预算控制借助规则渗透在业务活动中，从而确保一切活动均为受控，预算执行及变动必须先经批准，按照分权逐级批准规则进行，防止盲目调整。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。
（二）发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应
企业整体战略管理规划对企业的发展具有至关重要的作用。如果预算没有对发挥企业全面预算管理起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使发挥企业全面预算管理也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对发挥企业全面预算管理进行简单的数值比对，而没有对发挥企业全面预算管理实际情况进行整体的规划管理分析，无法对发挥企业全面预算管理起到积极的推动作用。只有对企业的预算管理规划进行全面的分析和管理，才能够在促进企业的发展的过程中，利用企业全面预算管理和发展的统一性的积极方面，通过系统化的规划管理，最终实现企业发展效益最大化。
（三）完善预算评价机制
全面预算管理范文4
全面预算管理被许多国内外企业实践证明了是现代企业管理有效的内部控制方法之一，对企业实现长远战略计划，提高综合竞争力，适应激烈竞争市场起到了巨大促进作用。这一理论引进我国十多年的时间里，在很多国有大中型企业得到了不错的应用。目前，很多公司已经初步建立了全面资金预算管理体系,但是在实施过程中还存在很多问题，比如组织机构不健全、对全面预算的重要性的认识不充分、预算编制不合理、执行程序控制乏力等。本文在对这些问题进行分析的基础上，提出了一些对策建议，希望通过本文的研究,能够对提升全面资金预算管理水平有所帮助。
二、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的定义
根据财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，全面预算管理是指公司内部所有部门与实施单位的所有财务亦或是非财务上的资源加以配置、考评、把控，进而可以对公司的组织与生产运营行为展开高效地指导、把控的行为。
（二）全面预算管理的内容
1.全面预算管理的对象———企业的资源配置活动全面预算管理将销售预测作为基础，从而对于生产、成本等展开预测，且编制出相关财务报表，展现公司在将来一段时间内的财务情况以及运营成果。从而企业所有的经营的资源配置活动都属于其对象。2.全面预算管理的本质———对资源配置的内控机制当代企业控制基本上能够划分成内控与外部控制系统，前者包括股东大会、董事会、经理层，后者是财务总监、经理市场与注会构成。通常而言，企业全面预算管理所实行的控制即内控，即企业对于其运营行为里消耗的诸项资源在事前展开科学的计划、计算，而且在实施的进程里加以描述与控制，然后对于结果展开剖析与考核。3.全面预算管理的目的———达成企业的战略目标身为企业的所有者，想要达成其既定的战略目标，则应该在创建全面预算管理体系的时候将此目标作为指导，换句话说即把其当作根据亦或是基础加以制定，如此制定的体系才更加科学合理，才可以推动战略目标的早日实现。
（三）全面预算管理的特征
身为当代的企业管理制度，全面预算管理将企业的战略目标与短期目标等要素紧密地联系在一起，经由“适度分权，集中监控”来促使企业资源获得高效的配置，提升管理的效率来完成公司既定的目标。换句话说，公司经由对于其运营部分的逐步分解，且创建了一个将预算、控制等相关内容集为一体的有效合理的指标系统展开管理与把控。其实际上是运用预算对于组织内部所有部门与单位的所有资源展开配置、考评、把控，从而便于高效组织与协调企业的生产运营活动，实现战略目标，身为一种新兴的管理方式，其拥有非常突出的特征。1.全面性。仅仅从字面上而言，预算管理与其之间的差异就是“全面”，基本上反映在以下三个层面。全面性包含了企业运营管理、财务管理等相关活动。全程性，即预算管理的全程化，企业首先对于既定目标展开细化，接着将其逐层传达下去，所有单位将任务加以落实到位，最后对于此活动展开剖析与评价，规定每个环节均应该加以重视，不可以麻痹大意。全员性即公司所有职员均应该参与到活动中来，且对于各级职员进行目标与任务的分解，从而促使公司的资源能够得到最高效的分配。基于整体而言，其所有预算活动均依照特定的逻辑次序加以编制的，每个版块紧密联系在一起，缺一不可。2.权威性。企业预算编制身为公司展开绩效考评的根据，通过公司对应的委员会最终批准，为了确保其的公平公正，明确要求仅仅在极个别情形下才可以面预算调整程序，并且调整内容应该获得对应委员会的审批通过之后才可以加以实行。3.战略指示性。其重中之重在于对于公司资源展开科学的配置，让其能够得到有效地运用，执行此管理方法应该将企业的既定目标作为基础，才可以给企业完成既定目标制定出科学的计划，提供全方位的帮助与扶持。4.追求利益性。当前我们国家已经全面实施市场经济，不管何种企业其经营的终极目标就是追求利益的最大化。全面预算管理可以在一定程度减少企业的成本投入，让其获得更多的效益，尽早完成其战略目标。
三、当前全面预算管理存在的问题
1.部分公司还依然沿用传统预算管理模式，只重视本部门预算管理，忽视其它部门的管理，将预算同财务报表相混淆，预算和计划相混淆。2.很多公司普遍认为编制预算是财务职责，仅仅把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施，别的部门基本上不会参加到预算的编制中来，仅仅就财务结果的提取加以确定，预算在可行性上有很大缺陷，与现实状况不相符。3.预算编制流程采取从上到下的程序进行。尽管此种方式非常简便，与企业总体部署相适应。然而将产生某种程度的主观随意性，编制预算通常是部门经理全权负责，别的职员并未参加到其中来，某些预算指标一刀切，部门经理为达成预算目标编制与自身情况并不相适应的预算，难以将其减少风险、加强内控层面的效用充分调动出来，丧失实施全面管理的价值。4.在项目施工过程中，由于项目周期长，融资成本高，资金需求量大，会面临资金链断裂带来的风险，没有注意现金流为主的资金预算控制。加上公司在多地扩展项目，大规模开工，意味着公司面临着更大的资金压力，全面资金预算管理的重要性逐渐体现。预算并非一成不变，随着项目内部情况的变化以及外部环境的变化，预算需做出相应调整，但很多公司没有相应的预算调整机制，只是根据相应人员提出后再调整，而项目部才是第一项目现场，在其与企业反馈的时候已经不具有时效性了。跟而身处最前线的预算编制人员由于不存在制度层面的规定，一般在对于信息进行反馈的时候没有积极性，如此，预算之后，丧失其应该具有的借鉴意义，而在对于预算进行审核的时候观察到，许多尚未报批的部分反而被调整了，基于此能够看到其在管理控制上非常不合理。
四、相关对策与建议
（一）加强预算的过程管控
结合成本管控，对于通信行业来说，从源头开始实施过程穿透是重中之重。以业务事项为主线，对成本进行标准化、规范化、流程化管理。通过项目实施提升公司内部发现问题、解决问题的能力，切实提高了创新执行能力，切实抓好问题的落地解决，真正实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。并且打破惯性思维，推动营销能力的提升。与此同时，各部门交流沟通得到加强，生产链条缩短，实现流程穿透。通过“常态化、重点突出、真实性、注重实效”的原则，发现并有效改善内部管理方面存在的问题，实现各项流程的闭环管理。与管理制度的完善、考核体系的健全、机构的调整紧密结合，构建起职能清晰、管控到位、高效务实的管理体系和框架，不断提升工作效率，促进企业精细化管理水平的有效提升。对成本利用流程化管控大大方便了预算的配置与下达，更为标准、合理的对资源进行了配置。便于预算的管控。对于具体业务来说，比如，合同类支出要严格按照预提待摊等业务系统要求规范操作，其他日常支出严格遵循权责发生制原则及时结算，不得存在游离于系统之外业务发生，保证预算执行的准确性和均衡性。对专项费用实施流程穿透管理，配置的新建市场、渠道建设、校园春秋开灯专项费用，按照业务事项进行管理，加强过程管控。
（二）强化专业管控与数据系统支撑
在预算单位对各类分解成本费用加强管控的同时，人力资源部、市场营销部、运行维护部、政企客户事业部、综合部等专业部门应对专业线成本费用做好整体管控，实施预算单位与专业部门纵横结合的成本管控机制。各专业部门每月及时提供划小单元考核数据，数据延迟或有误则进行考核。近年来，联通公司实行划小承包改革，打破公司完全依靠自身资源自我发展的模式，将科层制的公司组织转变为开放式的创业平台，将传统组织中作为执行者的员工转变为自主创业者，将繁杂的KPI考核体系转变为增量收益分享模式，充分发挥平台上每个团队的主观能动性。转变管理理念，打造“以增收为出发点、以增利为落脚点”的价值围栏，实现公司、团队、员工“诉求趋同、目标一致、协同共进、多方共赢”，达到公司价值与员工薪酬福利的共同提升。
（三）做好精细化管理，有效实现增收增效
重点强化坏账全过程控制，新增坏账（逾期欠费）加倍影响毛利，固网终端回收常态化进行。实施铁塔租赁费及日常能耗精细化管理，提升网络成本使用效能。对于网络成本配置方面由传统模式向互联网智能迭代建设模式转变。优化投资管控与流程，将自上而下的配置与自下而上的需求满足有机结合；资源配置由综合网格自主决策，客户和订单驱动的需求投资不设限制，动态匹配；对宽带简单扩容、政企专线小微工程鼓励推进单价总承包或运维人员自营建设，实现快速响应、降低投资；项目管理满足划小单元核算支撑要求，实现项目全过程透明管理。对于社会渠道成本配置方面社会渠道效能要提升一定要将综合网格范围内的沃店社会渠道（商圈厅和卖场厅除外）纳入划小单元管理，在“共赢对赌”机制下实现其效益提升。增量渠道成本，如果上级公司决策认为划小单元域内从战略考虑确实需要建设自有或社会渠道，并要划归划小单元运营管理，渠道建设当年发生的成本超过对应收入的金额，可以考虑进行减免，建设次年发生的收入成本则全额计入。
（四）保持预算管理的严肃性和执行的准确性
全面预算管理范文5
关键词：医院；全面预算管理；难点；对策
对于我国的医疗单位而言，通过对预算管理工作的全面实行，不但可以实现医院内部财务资金的合理配置，同时也能为医院未来的稳定发展提供良好的基础保障。因此，相关人员一定要对医院的全面预算管理工作引起足够的重视，这对目前存在的难点问题进行深入的分析，将整个经济活动中产生的费用纳入到预算管理当中，从而实现对医院各项资金的合理控制。
一、医院全面预算管理的概念分析
结合目前的实际情况可以了解到，企业的全面预算管理指的就是在特定的时间范围内，为了实现企业的发展战略目标而开展的各种经济活动，从而可以实现科学的规划和预测，同时也能为经营活动开展以及结果的有效调整提供良好的参考依据。对于我国的公立医院而言，其经营活动在整体上具有一定的公益性，基于社会经济不断发展的背景下，医院应该结合各自身的发展特点，然后将全面预算管理工作落实到实际的医院管理工作当中，使医院的经营管理水平可以实现明显的提升。因为全面预算管理涉及到的内容环节比较多，其特点主要体现在了以下几个方面：一是全员预算。通常情况下全员预算包括了两个层面的意识，第一种是公立医院在进行预算编制的过程中，首先需要对各个部门职工的职责以及权限进行全面的了解，这样才能将具体的职责进行落实。第二种是引导各个部门积极参与到预算管理工作当中，将自身的目标规划与医院资源实现有效的配比，在此基础上可以实现对医院各项资源的合理优化和配置；二是全额预算。在全额预算当中涉及到的内容比较对，其中不仅包括了财务预算，还包括了资本预算以及业务预算等内容，是医院全面预算管理当中的一项重点内容；三是全程预算。全程预算是在对医院预算编制规划考核全面利用的基础上，然后实现全面监督管理工作的有效开展，可以将全面预算管理的引导作用充分发挥出来，从而促进医院在未来实现更加长远的发展。
二、医院推行全面预算管理存在的难点
(一)全面预算管理全员参与的程度不够
全面预算管理在其形式上属于一种价值管理方式，其主要管理目标是实现医院价值最大化以及经营风险的最小化，通过全面预算管理的有效落实，可以对医院每个部门和科室的资源进行合理的优化和配置，并实现对资源分配的有效控制，在内容上涉及到了医院每个层次的日常管理活动。因为有些医院各部门之间存在严重的信息不对称现象，所以全面预算管理工作的开展需要医院所有部门的共同参与，然后高层管理人员来审定有关部门和人员编制的全面预算是否符合医院发展战略以及重点学科未来的发展方向。但是在实际的全面预算管理工作中，医院很多部门都没有认识到全面预算的意义以及重要性，认为预算管理只是财务部门的工作，与其他部门和科室无关，导致全面预算管理全员参与程度一直得不到提升，这将对预算管理的全面执行造成非常严重的影响。
(二)预算编制与预算执行之间存在
差异结合目前的实际情况可以看出，存在部分医院还不具备足够的预算管理经验，在开展预算编制的过程中，因为对具体的流程不能全面掌握，导致预算编制在内容上存在很多的缺陷。另外，医院各部门与预算执行部门之间缺少了一定的沟通和交流，导致预算编制内容经常会出现与实际状况不相符的现象，一些大型支出项目与预算之间存在很大的偏差，导致医院实际收入的预估工作得不到有效的开展，从而也会导致预算编制的作用得不到充分的发挥。
(三)缺少相应的预算管理机构
医院通过建立独立的预算部门，不但可以提高医院整体的管理质量，并且在一定程度上还能有效提升管理人员的工作能力和水平。但是，目前存在很多医院没有认识到独立预算管理部门的重要性，所以没有构建出单独的预算管理工作机构，导致医院的预算管理工作一直得不到有效的开展。正是因为医院缺少了相应的预算管理机构，导致很多预算管理工作都是由财务管理人员来进行，但是财务人员在进行预算管理的时候只注重表面形式，这将会医院的经济效益造成非常严重的损失。
(四)预算考核指标不完善
目前，很多医院在实际的运营过程中都对各个科室的成本核算工作引起了重视，绩效考核需要在成本核算的基础上进行分发奖金，但是在这一过程中医院没有对相应的考核指标进行完善，这样对医院的长远发展造成非常严重的影响。通过完善的绩效考核制度才能为医院预算管理工作的开展提供良好的基础条件，因为医院在思想上没有树立出一定的风险管理意思，导致很多管理人员在实际的工作中不能严格落实自己的职责。
(五)全面预算管理行为不规范
目前，在医院的全面预算管理工作中，其中的行为方面还没有得到有效的规范，具体主要体现在了以下三个方面：第一，因为医院缺少了相应的预算规范和管理制度，所以在落实全面预算管理工作时会出现一些不规范的行为，一般情况下会认为预算属于财务部门的工作，编制预算也应该由财务部门进行操作，很少有医院户设置出单独的预算管理组织体系，认为医院全面预算就是财务人员按照上年度的实际经营结果，然后与今年的相关数据进行有效的结合。最终编制出相应的收支出预算表格；第二，预算编制在形式上存在单一性，目前很多医院在进行预算编制时仍然还是采用传统的方法，在方法上呈现出了单一性，导致预算与实际之间出现严重的脱节现象。因为编制缺少了一定的科学性，所以在执行的过程中也很难发挥出真正的作用；第三，预算编制不严谨。在预算编制过程中，因为医院各个层级之间存在不对称的信息数据，很多预算人员为了自身的利益，会将预算标准放宽，使预算编制的严谨性得不到有效的保障。
三、解决医院全面预算管理实践难点的相关措施
(一)加强预算编制的合理性
要想保证医院预算管理工作可以实现有效的开展，预算编制在其中起到了非常重要的基础作用。医院在开展预算编制的过程中，首先应该对医院的发展目标进行全面的了解，可以结合上一年度的预算执行情况，然后对财务收支、业务内容以及相关进行不断的完善。另外，还需要结合医院目前的发展规划，制定出完善的预算编制，在内容上一定要保证数据信息的真实性，只要是预算编制中涉及到的信息一定要进行严格的核实，对本年度国家政策的变化情况进行全面的了解，从而实现对预算目标的合理制定。
(二)构建独立的预算管理机构
首先，医院应该构建出单独的预算管理机构，采用专人负责的形式成立相应的预算管理小组，结合医院的发展现状以及预算管理小组情况制定出完善的人员管理制度，保证人员管理制度在预算管理工作中可以得到全面的执行，保证每个人员在工作中可以严格落实自己的职责。对于预算管理工作中涉及到的数据信息一定要做好相应的记录工作，保证数据具有一定的真实性与公开性，从而为医院的根本利益提供良好的保障。
(三)制定配套的管理制度
要想保证医院预算管理工作的有效开展，还应该结合实际情况制定出完善的管理制度，使医院上下可以按照统一的规范标准要求来开展工作，这样就能有效防止标准不统一的现象发生，从而保证财务管理工作的严格性。医院在对国家相关财务管理规则进行全面了解的基础上，然后对医院财务制度等行业规则进行全面的了解，保证医院预算管理工作可以满足相关法律制度中的相关要求。另外，还应该站在医院整体角度上进行考虑，制定出符合医院使用和发展需求的预算管理规则，在内容上不仅要对预算工作的要求进行明确，同时还要对药品、卫生材料物资采购以及经费开销等方面做出明确的规定，保证每一项预算工作的开展都具备可靠的参考依据。
(四)加强医院全面预算的执行力度
在医院全面预算编制完成之后，应该要求相关的责任部门将预算计划进行全面的落实和执行。为了保证医院全面预算管理的得到有效的执行，首先应该加强对医院预算编制的执行监督力度，特别是严格按照预算编制中的数据与实际数据之间进行严格的对比分析，如果在分析过程中发现预算数据之间存在偏差现象，一定要技术采取有效的控制措施进行调整和纠正，保证预算数据的准确性，并且预算单位掌控预算执行进度进行时时监督。另外，在医院全面预算管理落实的过程中，需要对预算资金的合理使用以及使用效益引起高度重视，实行全面的分析监督工资，对于预算中存在的支出不合理或者是预算支出效益不理想的现象，一定要对实际情况进行全面的了解，然后对预算计划中的内容做出相应的纠正和调整。
(五)制定完善的绩效考核制度
在对绩效考核制度进行制定的过程中，首先应该严格按照每个季度来考核相应的责任预算目标，对每一个小组提供的预算执行报告进行严格的考核，在预算决策委员会进行审批之后反馈到每一个责任中心中。另外，相关人员还需要对医院预算的执行效果进行全面的分析，将实际的预算执行结果与预算目标之间进行比较，针对其中存在的差异原因进行深入的分析，如果是在差异比较大的情况下，需要找到相关部门对这种现象给出正确的解释，保证预算管理可以得到全面的落实。
四、结语
综上所述，随着我国医疗制度的不断改革，医院部门需要对医院财务工作引起足够的重视，通过预算管理工作的全面落实，可以不断提高医院的竞争实力。因此，相关人员应该针对目前医院全面预算管理中存在的难点问题进行分析，然后结合医院目前的发展规划完善预算编制，选出人员成立相应的预算管理机构，从而促进我国医院在未来实现更加稳定的发展。
参考文献：
[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012.
[2]林云肖，方霞波.公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨[J].中国卫生经济，2013.
全面预算管理范文6
企业实现全面预算管理，是企业发展中的一个重要环节，也是企业管理模式中不可或缺的部分，对于企业的意义，不仅可以将企业的资源进行合理的配置，而且有利于资本的合理使用。全面预算管理在企业中可以分为编制、执行以及考核这三个部分，如何将这一工作做好，是企业发展所必须思考的问题，因此本文从全面预算管理的理念出发，结合存在的问题，提出相关的策略进行探讨与研究。
关键词:
企业全面预算管理资源
一、前言
全面预算管理，是企业战略管理体系中，一种非常重要的管理控制方法，其贯穿于企业各部门的管理机制中，确保职能部门之间有更好的合作和沟通，在企业发展中占据着重要的地位。全面预算管理这一现代管理工具已经被大多数企业所接受和运用，企业实现全面预算管理能够为企业创造较大的价值，尤其是在企业分解落实目标、控制成本费用、完善激励约束机制等方面发挥较大的作用。每一个得以长期发展的企业都离不开良好的管理和规划，因此从企业的发展前途来看，全面企业预算管理的实行是十分有必要的。
二、全面预算管理的概念分析
所谓的全面预算管理，从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。全面预算管理可以使企业的长期目标、中期目标和短期目标相互结合，通过全面预算的编制、实施和修正，为企业整体目标的实现提供了合理保证，也可以说企业的全面预算管理是一种操作管理手段，预算是企业管理中的量化模式，用来衡量企业内部各部门与企业总体计划实施过程中出现的偏差，促进部门间的良好沟通、协调、配合。企业实施全面预算管理，能够准确衡量工作的质量，企业是由各个部门所共同组成的，为了促进各部门的协调统一发展，就应该使用全面预算管理，来帮助企业对各部门进行相关的管理活动，让企业的每一项工作都可以在有准备的前提之下进行，做好前期铺垫工作。
三、企业实施全面预算管理的作用
企业是一个复杂的系统，在运行过程中会受到诸多因素的干扰，对其进行正确的管理活动，对企业的发展具有重要的意义。全面预算管理是企业管理中的重要组成部分，有以下几个方面的作用：
(一)有利于整体战略的实现
战略管理是企业从整体出发，根据企业所处的内、外部环境进行有效分析和决策，以实现企业整体战略目标。全面预算则是以战略管理为起点，其本身就体现了战略管理的思想，通过规划企业未来的发展来指导现在的实践，是对战略目标的具体落实与进行一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验等特性。
(二)有利于资源有效配置
企业通过全面预算活动，对企业内部的相关资源进行有效的配置，可以定量与定性相结合的形式将其进行固定，充分体现预算管理刚性的管理模式，同时也能对下一年度的资源配置提供基础。
(三)有利于促进各部门协调统一发展
企业要想运作良好，必然需要充分调用各个部门的作用，以此来加强团队之间的合作交流。在一个公司中任何一个部门都不是独立存在的，一个人或者一个部门的优劣只能影响到一个团队、一个企业的好坏，因此在全面预算管理体制之下，各个部门又会有相应的分支管理预算，促进各部门整体发展。
(四)有利于企业的收入以及费用做好规划
企业通过全面预算管理这一活动，从费用的角度来讲，对企业在运营过程中所需用到的费用进行合理的控制，从而能够有效降低企业的运营成本；从收入的角度来讲，通过预算活动对企业发展过程中可能会遇到的潜在资源进行充分利用，从而实现企业收入的最大优化。
四、企业实施全面预算管理过程中存在的问题
在预算管理的过程中，企业的发展会受到诸多因素的影响，第一，在企业的发展过程中，人们对全面预算管理认识不够全面，对全面预算管理不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样，不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义。第二，在进行预算的编制过程中，所采用的数据都是较为原始的数据，其主要来源是各个部门中，而不是经过企业财会部门的，使得这些数据缺乏科学合理性，也就导致企业的预算管理工作缺乏科学合理性。第三，预算的编制方法没有结合市场变化对预算工作的影响，使得预算管理不能从实际情况出发，缺乏执行力度与强度。
五、如何更好的让企业实施全面预算管理的方法
针对企业全面预算管理存在的一系列问题，有必要采取相应的措施予以解决：
(一)做好全面预算管理准备工作
企业在实施全面预算管理工作中首先要做好的一步就是充分理解全面预算管理的含义，为日后的全面预算管理工作开展提供正确的指导。在了解企业的全面预算管理过程中，必须要准确的把握市场的动向并收集企业内外的有效信息，对产品的认知、市场需求以及竞争对手的发展有着全面认知，才能将这些信息应用到企业的全面预算管理中，提前做好各种防范措施，协调好各部门的发展。
(二)落实企业全面预算执行工作
将预算的控制落实到企业内部的各个部门，各项预算指标确定之后，各部门还应该根据自己部门发展的实际情况，对总的预算指标进行详细划分，分为小的层次，在加上结合自身发展情况，做好企业预算工作。还要注意的一点就是，建立明确的授权审批制度，确保负责人的审批权限，使得企业内部分工合理化，每位职员都有自己应该承担的任务。
(三)创新企业全面预算管理工作
企业在实施预算管理中，要对这一工作进行相关的创新以更好的适应企业的发展。要以健全企业内部会计管理制度为基础，为企业的预算管理工作提供有效的保障，完善企业内部控制制度，以此来加强企业的预算管理工作。
六、结束语
企业是市场经济的重要参与者，其健康成长离不开进行有效的全面预算管理，因此企业实现全面预算管理，对于企业降低生产成本、实现经济目标具有重要作用。
作者：杨彬 单位：宁波星箭航天机械有限公司
参考文献:
全面预算管理范文7
关键词：战略；医院；全面预算管理
目前，基于战略导向视角，加强全面预算管理是医院各项工作的重中之重，在实现资金配置和开展医院各项业务活动等方面发挥着不可比拟的作用和优势。市场竞争局势变化多端，医院要想在激烈的行业竞争中脱颖而出，就必须要积极整合战略导向与全面预算管理，不断提高预算编制质量，加大预算执行控制力度，进而为医院提供更为广阔的发展空间。
一、基于战略导向的医院全面预算管理的关系分析
(一)战略是预算管理的导向
医院在长期不断发展中，制定了与自身发展相符的战略目标，借助战略目标的制定，医院可以准确预测和分析医院未来发展局势和竞争环境，并严格监督医院各项经营管理活动，不断对战略目标进行调整与改善，进而实现医院预期的战略目标。对于医院全面预算管理[1]，要对医院的战略调整进行深入分析，结合医院战略规划进行全面预算管理。医院战略使全面预算管理明确方向，全面预算管理要符合医院战略，战略如果进行调整，预算管理的内容也要进行变动，以此来推动医院的健康发展。全面的战略预算管理，可以为医院管理者的决策提供可行的参考依据，实现各个部门的战略目标，进而为医院整体战略目标的实现提供保障。
(二)预算是战略实施的重要条件
医院结合发展战略制定全面的预算管理，全面的预算管理可以有效落实医院战略。通过全面的战略预算管理，可以不断细化医院的战略目标，分步骤来落实医院的总体战略目标。其中，要明确各个部门的战略落实责任，并动态化监督各个部门的战略实施情况，保证战略目标与预期目标相符合。
二、ZL医院基于战略的全面预算管理的案例分析
以河南省ZL医院为例，该医院现编制床位有2900多张，拥有员工3000多人，有36个临床医技科室。门诊量51万余人次，收治病人14万余人次，手术2.6万余台次，服务范围极其广泛，在当地享有一定的知名度。基于战略导向视角，需要将医院战略目标与全面预算相结合，对于全面预算管理来说，主要以战略目标作为根本目标，借助全面预算管理的预算编制、执行以及考核评价、首创OMC管理理念等手段，可以将战略目标进行不断细化，再落实到医院内部各个环节中。全面预算管理通过战略将预算编制结合平衡计分卡来进行分解，主要包括财务、业务、内部流程以及学习与成长等，确保预算分配的合理性，提高医院全体人员执行预算的热情和潜能。同时，要想确保医院战略目标的有效落实，还需要构建完善的绩效考核机制。借助平衡计分卡的财务、业务、内部流程以及学习与成长等层面，可以将医院的战略目标充分反映出来，使每一位职工都能够充分认识到战略目标的重要性，比如：首先，在财务层面。医院作为社会公益性事业，旨在不断提高人民群众的健康水平，基于医院长远发展视角出发，要巩固医院的财务基础，积极开展医疗服务新项目，将医院的服务领域拓展开来[2]，缓解患者的看病压力。总之，在财务层面，可以将支出保持在合理范围内，确保医院整体收入的持续增加。其次，在客户层面。对于这一层面的战略目标来说，要求要从患者实际需求出发，不断提高患者的满意度。要不断细化和分类病种，制定出配套可行的诊疗方案和护理方案，加强农村医疗合作机制的构建，不断提高门诊业务量。同时，还要实施远程网络诊疗业务，不断提高诊断和医疗水平，打破时间和地域方面的限制，进而与广大患者的需求相符合，体现出时效性和便捷性等优势。根据相关调查结果显示，在2016年底，ZL医院门急诊量已经高达350万人次，同比上一年增长13.5%，出院人数将近13多万人次，同比上一年增长了32%，基于战略目标，构建了完善的全面预算管理体系，有效落实好ZL医院的战略目标。
三、基于战略导向的医院全面预算管理的具体建议
(一)加强全面预算编制
在医院实际运营过程中，战略是预算编制的前提性条件，在医院战略出现变动的情况下，还需要调整好相应的预算目标，保证医院预算和医院动态战略的高度一致与协调。在预算编制过程中，要先对医院内外部环境进行了解，然后在明确医院收支目标，要想不断提高医院全面预算编制质量，内部财务部门要对影响医院收入与支出的因素进行深入分析[3]，比如价格标准和诊疗人数等。同时，还要结合医院战略，通过分级编制方式制定程序预算，贯彻落实好信息公开性和透明性原则，构建医院战略和年度预算目标。对于医院管理者来说，要对各科室业务能力进行明确，从而合理分解医院战略，形成年度目标。
(二)加大医院全面预算执行控制力度
结合全面预算工作的实施情况，要加强监督控制体系的构建，严格约束各个部门和科室，将预算执行下去，进而与医院预算目标相符合。如果医院战略和内外部环境出现变动，并严重影响到预算的执行，要从医院发展战略出发，不断调整预算。第一，要实时监督预算执行过程，如果实际数据与预算数据之间的差距过于悬殊，要确定造成差异悬殊的原因，并制定配套可行的解决措施。第二，一些医院自身具有一定的特殊性，需要进行大量的设备和物资采购，要想避免出现采购超额现象，需要严格规范采购的药品和设备等。同时还要安排专业人员实时参与和监督到采购活动中[4]，避免采购盲目性和随意性现象的发生。还要加强动态监督方式的运用，严格监督预算情况。如果需要对预算进行调整，要详细阐述原因，形成报告，提交至预算管理委员会进行审批。并加强预算监督和控制体系的构建，为医院资金使用效益的提升创造有利条件，进而促使预算目标的顺利实施。
(三)制定完善的全面预算考核机制
医院要制定出可行的预算考核方法，对于预算执行情况，要实施相应的绩效考核，并结合考核结果实施激励与约束机制。医院预算管理委员会要积极开展预算绩效考核，财务部门要积极引导各个部门保持对参与考核较高的热情，进而实现预算管理目标。其中，在确定预算考核办法过程中，要将考评结果与职工薪资联系在一起，将全员参与预算管理的热情充分发挥出来。对于各个责任科室，是重要的考核对象，结合预算考核评价指标体系，准确计算出预算数和实际发生数，借助两者数值的比较，再对科室进行综合评分，随即要对评分等级进行划分，主要包括优秀、合格以及不合格。对于优秀的预算责任科室要给予一定的奖励，比如发放奖金、优先评定职称等；反之，要予以相应的惩处，进而最大程度地调动人员的工作积极性。
四、结束语
总而言之，基于战略导向视角，加强全面预算管理是至关重要的，可以实现医院资金的高效利用和配置，并实现医院整体战略发展目标，为医院的长远发展指明道路、保驾护航。
参考文献：
[1]杨霞.分析全面预算管理在医院财务战略中的运用[J].中国国际财经(中英文)，2018(06)：76.
[2]徐娴.公立医院全面预算管理体系构建的探索[J].江苏卫生事业管理，2017，28(01)：94-97.
[3]钱梦勇，樊桂成，杨西萍，孙晋青，杨莉.浅析战略导向下公立医院全面预算管理目标的确定[J].财务与会计，2017(03)：56.
全面预算管理范文8
（一）全面预算管理理念不够成熟
保险公司分支机构的各部门在编制自身预算时，往往缺乏一种正确的理念，而是与预算管理部门“讨价还价”，争取尽量多的资源，以其获得较为宽松的预算环境。而预算管理部门不可能全部了解所有部门的资源需求情况，做到准确、合理的分配资源。带来的后果可能是获得资源多的部门没有达成目标，资源消耗掉了，而获得资源少的部门由于资源不够也达不成目标，最终导致分支机构的发展与公司战略目标偏离。
（二）保费收入预算管理不够科学
作为从事经营活动的保险公司分支机构，保费收入的预算及考核占据主要的地位，是各保险公司分支机构的主要工作任务。但在保费收入预算管理中也存在目标过紧、脱离市场环境及自身能力等问题。保险公司分支机构的保费收入预算目标并不是一般的努力就可以达到的，“以保费收入论英雄”的现象在保险公司分支机构普遍存在，而忽略了市场环境和保险公司分支机构自身发展能力。过大的预算考核压力和过快的业务增长速度，可能会给保险公司带来业务质量和客户满意度的下降，不利于公司整体战略的实施。
（三）费用预算执行偏差调整频率低
保险公司分支机构的费用预算比较特殊，是按照保费的一定比例及考虑赔付率情况计算预算年度的可用费用预算的。在实际中，整个公司的年度经营战略在不同的销售季节或阶段，有不同的侧重点，所以保费收入的进账和赔款的支出在一年的各个月份必定是不均衡的。因此，费用预算的执行在每个阶段也必然存在偏差，如果不及时调整，则可能会与全年的预算目标产生偏离。经调研，一些寿险大公司的分支机构，一年也只调整一次预算，调整频率过低，不利于根据实际分配财务资源。
（四）固定资产投资预算缺乏可靠依据
生产企业的固定资产投资，是可以通过净现值等方法计算项目可行性和投资回报率的。而保险企业的固定资产投资预算编制的动机往往为了管理的需要和提升公司形象，例如：保险公司分支机构办公大楼的建设、分支机构车辆的配备、营业柜面的装修、电脑的购置等等。这些固定资产投资项目难以用准确的方法衡量其产生的价值，那么保险公司在编制项目预算时的依据是什么？预算管理部门该根据什么标准审批固定资产投资预算项目？这是目前保险公司分支机构普遍存在的一个问题。投资多了怕效益受损、得不偿失；投资少了怕影响公司形象，从而削减公司竞争力。
（五）预算考核体系不完善
保险公司分支机构在预算考核时存在几方面问题。一是重保费收入、轻费用控制。保费收入是公司生存发展的根本，很多保险公司分支机构为了达成保费收入预算目标，经营者殚精竭虑的拓展业务，忽略了成本控制，费用预算严重超支。但在考核中，不完成保费收入预算的考核要比费用预算超支的考核要严重得多，这种考核导向增加了公司达成费差益的难度，影响公司实现更大价值。二是重展业部门、轻职能部门。保险公司分支机构一般都会对展业部门的费用预算控制有所考核，但其他职能部门（如：办公室）的预算执行情况则无相应的考核。职能部门随意超支将不利于公司从整体上规划和调整资源分配，资源的利用效率将会降低，导致公司效益下降。三是重公司责任、轻个人责任。保险公司分支机构达不成预算目标，一般只考核分支机构和经营者，更多的普通员工并没有切身体会，员工对全面预算管理的参与度不高，预算考核对普通员工没有激励和评价作用，离开了广大员工的参与，公司全面预算管理目标将难以实现。
二、保险公司分支机构全面预算管理对策
（一）树立正确的全面预算管理理念
保险公司分支机构应在编制预算之前树立正确的预算理念，即“我们要达到什么目标，如何实现目标，为实现目标我们需要什么资源”。确定了预算目标后，应分析资源的来源，由预算管理委员会牵头沟通、组织、协调、平衡分支机构各部门间的资源需求，采用“至下而上”与“至上而下”相结合的预算编制方法，以“收支平衡，收大于支”为展业部门的预算审核标准，以“作业成本法”审核职能部门的资源消耗预算，做出最合理的资源分配预算方案，将资源利用效率最大化，从而确立与公司总体发展战略方向一致的全面预算管理目标。
（二）建立科学的保费收入预算管理机制
从长远看，保险公司分支机构应深入分析所处地区宏观经济环境等因素并结合自身的能力将当地保险市场进行细分，实施差异化经营战略。例如：在常驻人口较少的地级市主要经营效益型险种，在编制保费收入预算目标时应适当减少甚至舍弃规模型险种的预算目标；在金融投资环境相对较好的城区，经营规模型险种，满足人们除保险保障之外投、融资的需求。保险公司分支机构应从战略的角度出发，认真研究市场环境和人们需求的变化，认清自身能力和发展潜力，制定明确、合理的战略目标，以战略目标为原则建立科学的保费收入预算管理机制时，避免短视行为。
（三）完善费用预算分析调整模式
保险公司分支机构应建立和完善“动态”的费用预算分析调整模式，而不是人为的规定一个时点进行调整。即根据分支机构在预算年度内业务发展的规律，结合市场环境以及行业情况，分项目、分阶段及时分析费用预算执行情况，并通过一定程序对执行偏差进行调整，使有限的资源在每个时期得到更合理的分配和使用，避免费用预算执行的失控和超支。例如：在年初“开门红”时期，业务发展的规律和特点是量大、集中，各保险公司竞争激烈。这时应在对市场做出充分估计的基础上，做出“开门红专项预算”，集中优势资源拓展业务。在“开门红”结束后，要对专项预算进行分析，检验是否达成预算目标、资源配置是否合理，并据以调整全年的预算目标和政策，为以后预算编制和调整积累数据和经验。
（四）建立固定资产投资模型
保险公司分支机构应建立一套科学合理的固定资产投资模型，用于指导固定资产预算的编制和审批。具体可以从以下几个方面进行考虑：一是国家、政府对保险公司分支机构所在区域的发展政策；二是保险公司分支机构所在地的经济发展指数及同业数量；三是当地人口数量及构成；四是当地客户消费习惯和服务要求，可以用险种保费及赔款占比进行统计分析；五是保险公司分支机构在上一级机构的保费占比；六是保险公司分支机构在上一级机构的创费占比；七是保险公司分支机构的员工和营销员人数等，将这些因素加上一定的权数相加得出相应的分值，再套用对应的固定资产配置标准，如：得分在75到85间的为二类公司，可配置5辆业务用车；每5年可以获得装修指标50万等。通过建立科学合理的固定资产投资模型，可以增强保险公司分支机构对固定资产投资的预期和控制，在一定程度上有促进发展、增强公司整体实力的作用。
（五）完善预算考核机制
保险公司分支机构应建立以责任中心为考核对象的预算考核机制，并尽量将目标分解到每一位员工。对于展业部门，不应单独考核其保费收入预算完成情况，还应将保费收入、创费目标和费用开支联系起来，形成一个或几个类似会计利润的预算考核指标，严格进行考核，以避免“拿钱堆业务”的短视行为；对于其他职能部门，应严格按照年初费用预算目标进行控制，并按进度进行考核，年末超支的应做出明确规定对相关责任人予以惩罚,预算外开支应通过一定程序由预算委员会审批通过后方可列支；对于预算控制相关责任人应将本单位或部门的工作目标分解到每一位员工，再分配相应的资源支持员工完成工作目标，并在期末对其绩效结合整个部门或单位的预算目标完成情况进行考核，调动和激发员工参与全面预算管理的积极性，让全面预算管理意识深入每一位员工，从而形成合力达成公司全面预算管理目标。
三、结束语
