全面预算管理工作计划范文1
[关键词]全面预算 问题 建议
一、前言
近几年,我国经济飞速发展,各行各业都处在黄金的发展阶段,伴随着市场经济体制的不断完善,我国企业的经营环境得到极大改善,但是相应的企业面临的竞争压力也是与日俱增。如何在激烈的市场竞争中生存下来成为企业面临的关键问题,任何不断提高企业的核心竞争力,提升企业的管理水平是重要问题。
全面预算管理是现代企业先进的内部管理控制手段之一,被越来越多的企业所熟悉和采用,现今已经发展成为一种集控制、激励、评价等多种功能于一身的管理机制。我国很多大企业采用全面预算管理在实际工作中也取得了不错的效果,帮助很多企业提高了管理效率和经济效益,同时也成为企业利用市场背景优化资源配置、提高企业竞争能力的重要手段。
当然,由于理论研究的相对滞后,以及企业管理水平的限制,我国企业在实施全面预算管理的过程中还存在很多问题,解决好这些问题对于我国企业完善全面预算管理工作有着十分重要的理论意义和实践意义。
二、全面预算管理工作中存在的问题
尽管全面预算管理被越来越多的企业所重视,在理论界,国内外许多学者也对全面预算管理的相关问题进行了研究,取得了大量的研究成果,但结合我国特殊的经济环境,全面预算管理工作的实施中还存在很多突出的问题。
1、实行全面预算管理目的不明确
企业实施全面预算管理为的是提高企业的内部管理工作水平,提升企业的管理效率和经济效益,最终目的是为了实现企业的战略目标打下坚实的基础。但在实际工作中,很多企业在制定预算工作计划,尤其是编制企业年度、季度和月度预算计划时,往往只考虑计划期间的收支状况,而不去考虑计划背后的实际意义,使得计划的编制失去原有价值,也无助于企业发展目标的实现。
2、计划的编制缺少与企业战略的融合
全面预算管理是企业短期活动与长远计划相互衔接、相互融合的重要途径,企业编制的计划既有短期的任务,又有长期的目标。但在实际工作中,很多企业在编制预算计划时只考虑短期内的效果,甚至只考虑短期任务的完成,而不去结合企业长远规划,导致计划在实施中不断变化,既得不到很好的执行,也不利于企业管理工作的持续改善。
3、全面预算管理工作组织体系缺失
在现代企业管理体制中,全面预算管理作为重要的一环往往由企业内部独立的部门来进行运作,这样可以保证预算工作执行的独立性和有效性。但在我国很多企业中,预算的编制和执行都是由财务部门负责,这样在预算的编制过程中,工作效率一般能够得到一定的保障,但在实际执行中就会出现很多问题,财务部门本身有自己的本职工作,同时财务人员对于实际的生产流程、销售环节等了解并不是很全面,使得预算计划的执行往往滞后于市场的变化。
4、预算考评机制不健全
全面预算管理是一项系统性极强的流程化工作,前期的调研数据,中期的制定计划,后期的考核评价,环环相扣,相辅相成,而其中后续的考核评价是很重要的一环。企业在制定预算计划时,不仅要有总的计划,还应该建立分级的责任中心,这样既可以做好前期的数据收集,也可以完善后续的考核评价。但在实际工作中,组织架构的混乱直接导致了预算考核的落后,预算计划的实施数据无法及时收集,使得在工作中出现的问题得不到及时的处理,直接影响了预算计划效果的评价。
三、加强企业全面预算管理工作的几点建议
上述问题暴露出我国企业在实施全面预算管理的过程中还有很多不成熟的地方,在实际工作中还不能很好的发挥全面预算管理的强大作用,如何妥善的解决上述问题,是摆在我国企业面前的重要课题,笔者仅就其中简单的几个方面提几点建议。
1、紧盯市场,科学管理
全面预算管理工作的开展,尤其是预算计划的编制,基础性的市场情况调研是必不可少的,因为全面预算计划的编制起点就是企业下一周期的销售情况,对市场数据的收集和分析是首先要完成的基础工作。因此预算管理部门应当科学管理,与生产、销售等各部门建立密切联系,随时注意市场情况变化,既保证该期预算计划的执行良好,又可以为下一期的数据收集打好基础。
2、战略主导,结合目标
全面预算管理系统可以有效地将企业的战略目标和长期的发展规划与企业的日常管理工作相融合,正如预算理论中讲到的“战略决定预算,预算修正战略”,只有企业将全面预算管理体系建立在长期发展战略的基础上,才能使企业的日常管理工作有长远目标。当然在这个过程中,尤其是预算计划编制的过程中亦不能忽视短期目标的作用,长远战略与短期目标相结合才能保证企业全面预算管理的实施过程得到有效地监督和控制,信息得到及时的反馈,企业的各项资源得到合理的配置,最终实现企业的战略目标。
3、健全组织,完善体系
为了保证在企业中有效实施全面预算管理,企业不仅要建立完善的预算管理部门,同时还应当建立多级别、多层次的组织架构,并使各层次有效的串联起来――上级审批,中级制定实施计划,下级执行,同时在实施过程中――下级反馈,中级汇总,上级审批、修正,这样才能保证各个环节及各个组织部门各负其责,实现预算管理的全面开展和有效实施。
4、加强控制,完善考评
如上面提到的,健全组织架构就是为了加强各级的控制,完善整个预算计划的考核评价。企业建立各个级别监控责任中心,控制预算计划各个环节的执行,并评价各个环节的实施效果,管理约束具体到人,对重点环节要重点监管,有一定重点的开展工作。同时注意信息的及时反馈,为上级制定计划提供第一手材料。
总之,我们应当积极探索,寻求一套适合我国国情的全面预算管理体制,使我们在不断的学习和总结中提高全面预算管理的水平,保证全面预算管理工作的稳步提高。
参考文献:
全面预算管理工作计划范文2
【关键词】全面预算；管理；应用价值
企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。
何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。
一、全面预算管理的关键点
结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。
（一）经营计划的编制内容
首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。
其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。
（二）预算的编制内容
预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。
首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。
其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。
最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。
（三）预算执行与控制
预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。
首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。
其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。
再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。
最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。
二、全面预算管理的应用价值
（一）通过全面预算管理为决策提供支撑
通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。
（二）通过全面预算管理有效管理现金流
在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。
（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一
一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。
总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。
参考文献
[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].机械工业出版社，2012，1.
[2]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社，2007，12.
[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社，2007，3.
[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007，3.
全面预算管理工作计划范文3
关键词：预算控制和管理；组织保障；绩效考核；提高效益
一、全面预算管理的概念
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
可见全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的机制。所以，全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
二、如何对房地产企业进行全面预算管理
房地产企业不同于一般企业，它集资金、技术、资源密集型的特点于一身，所以对其进行全面预算管理应做好以下几个方面：
（一）首先建立预算管理和执行组织
房地产企业应成立预算管理委员会作为全面预算管理和审计的管理组织，预算管理会的职责是审议通过预算目标、预算政策和程序；审议下达正式预算；根据需要调整和修改预算；制定相应预算控制措施和激励制度；仲裁有关预算冲突等。
成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作。
（二）编制内容
房地产企业的全面预算可具体为编制年度全面预算，编制内容包括年度工作计划和年度预算:
1.年度工作计划，结合房地产开发流程可包括：
（1）工程建设计划：
①工程设计及前期工作计划：包括勘察与设计进度计划、前期手续申办计划等；
②工程施工计划：包括现场施工准备计划、施工进度计划；
③项目各阶段招标、议标工作计划；
④竣工交付使用计划。
（2）各商品房项目的营销计划：包括各商品房项目的分段销售时间、拟售数量、宣传推广计划等；
（3）筹融资计划；
（4）经营管理活动中其他方面的工作计划。
2.年度预算，包括：
（1）收入预算；
（2）成本预算（开发成本、营业成本）；
（3）费用预算（销售费用、管理费用和财务费用）；
（4）长期投资预算；
（5）土地储备预算；
（6）固定资产购置预算等。
（三）全面预算管理编制方式和程序
全面预算管理的编制可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总调整”的方式。即：自上而下分解经营目标，明确任务，自下而上层层填报，逐级审核，把关汇总，综合平衡。通过不同责任主体和管理环节的参与，实现充分的沟通和动态平衡，提高预算的科学性、可操作性和有效性。
全面预算的编制程序如下：
1.拟定目标：企业根据制定的战略规划，提出下一年度的经营目标。年度经营目标包括：经营规模、投资计划目标和利润目标等。
2.年度工作计划的编制和审批：各预算执行机构根据预算管理委员审定的经营目标，编制下一年度的工作计划，上报预算管理委员会。预算管理委员会对各预算执行机构上报的工作计划，在完成审核、调整工作后，下发至各预算执行机构。
年度预算的编制与审批：各预算执行机构根据预算管理委员会下达的工作计划，结合各自实际情况，编制下一年度的预算，上报预算管理委员会。
预算管理委员会在对各预算执行机构上报的预算在次年年初完成审核、调整工作，并下发至各预算机构征求意见。
3.汇总审批：预算管理委员会根据各预算执行机构对预算草案的反馈意见，调整、汇总编制企业年度预算草案，报公司董事会审批。
4.下达执行：董事会于次年年初将审定的企业年度全面预算下达至各预算执行机构，并与各预算执行机构的负责人签订全面预算执行责任书。
附某房地产公司的全面预算编制计划：
工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成
时间需编制呈送报表传递单位备注
（四）全面预算的执行、控制及调整
1.全面预算的执行
企业全面预算经董事会审定、下达后，各预算执行机构应将预算指标层层分解，从纵向和横向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。各预算执行机构将全面预算作为预算期内开展工作的基本依据，将年度全面预算按不同时间段进行细分，以分期预算控制确保年度全面预算管理目标的实现，严格执行年度预算，健全凭证记录，完善各项内部管理制度，加强预算的内部控制。
建立全面预算执行情况报告制度。预算执行情况报告可分为定期报告和不定期报告两种形式。对于预算执行过程中出现的新情况、新问题以及发生较大偏差的项目各预算执行机构应及时向预算管理委员会报告，由管理委员会查明原因，提出解决办法。
2.全面预算的调整
企业年度全面预算经审批下达后，原则上应不予调整，以维护全面预算的严肃性。当有下列情况发生时，且严重影响全面预算执行时，可对预算进行适当调整：
（1）国家政策、市场形式等客观环境发生重大变化；
（2）董事会调整企业总体战略规划；
（3）发生不可抗力事件导致原预算无法执行；
（4）董事会认为应该调整的其他事由。
（五）全面预算的考评与激励
建立全面预算的考评制度，各预算的执行情况做为董事会对相应预算执行机构业绩考核主要内容之一，并与相应预算执行机构绩效奖惩负责人的职位变化挂钩，由各预算执行机构编制决算报告，报告包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等。年度终了，预算管理委员会根据预算报告，对照检查情况，对各预算执行机构进行考评，并结合企业的薪酬管理制度提出相应的奖惩建议上报董事会审批后执行。
三、全面预算管理过程中经常出现的问题
1.房地产项目的全面预算编制缺乏完整的数据库的支撑。由于房地产企业是新兴企业，全面预算管理又是新的管理模式，房地产企业对于已完成项目的各项成本、费用、利润等的数据积累不够，能形成完善数据库的不多，这样势必造成对新开发项目进行预算编制时有较大的随意性，从而造成和实际发生费用偏差较大的情况。
2.预算编制的科目统一性不够。预算管理涉及到房地产企业的各个方面，信息是经过预算科目的层层归集和汇总，最终计算出企业的核心指标，因此预算编制对于科目的统一有着很高要求，只有建立统一的预算科目，才能形成最终可供对比的核心指标。但是因为房地产企业是技术和资源密集型企业，涉及科目种类繁多，有些优质企业甚至细分到了4级、5级科目，达好几百项之多，这样，对于一般企业特别是集团企业，科目的统一是困难的，科目的不统一，势必造成最终计算的结果可比性不高，从而影响预算的管理的实现。
3.房地产企业尚未建立完善的全面预算管理的体系和制度。
一个新型管理模式的推进必须要有强有力的体系和制度作为保证，企业经常存在体系建立不完善，制度建设缺失或有待加强的问题，没有完善的体系和制度势必造成全面预算管理责任不清，督导检查不力、考核流于形式等多种问题，造成全面预算管理的执行大打折扣。
4.企业员工对全面预算管理的重要性认识不足。房地产企业在市场利好的前提下长期处于粗放式管理，当时企业最重要的是获得土地、筹集资金，对于产品的研发、内部的管理简单而粗略，但处于卖方市场，仍然可以获得丰厚回报，故在这种思维定势下企业员工认识不足，势必导致编制预算时随意、敷衍，甚至抱怨企业增加工作量，做无用功，这样编制出来的预算，部门与部门之间相互矛盾、错漏百出也就不足为奇了。
5.预算目标考核执行力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、透明化、考核标准缺乏规范化和可操作性，甚至顾及面子和干部只能上不能下的传统思想，致使预算考核流于形式，不能保证企业预算管理体系的全面实施。
四、全面预算管理过程中常见问题的解决办法
针对上述问题，建议从以下几个方面着手：
1.房地产企业应加强数据库建设，应安排专人对公司历年来开发的各种类型的产品，如住宅、酒店、办公等的竣工结算数据及财务数据进行分类整理，按照企业科目归纳分析，并根据最新的材料市场行情、政策调整计算出新项目成本、费用调整系数，如企业自身数据积累不足，应积极参考其他优质企业的相关数据，根据公司实际分析调整后纳入数据库。数据库的建设是一个长期和持续的工作，完善的数据库给企业各项决策提供直接依据，同时也给预算编制工作打下坚实基础，应给以充分的重视。
2.统一企业科目，预算科目的编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上的编制方法，先由各预算执行机构根据职责范围编制范围内的预算科目，如市场营销部门就编制销售收入、销售费用等有关的预算科目等，编制完成后经多轮讨论、上报、下发再讨论的过程，制定统一科目的初稿，先期执行，待项目执行过程中或者执行完毕后再对科目进行修订，最终形成相对完善的科目体系。
3.完善房地产企业全面预算管理的体系建设和制度建设。这项工作的推行需企业领导的高度重视，为全面预算管理保驾护航。针对房地产企业的特点主要要建立以下制度：建立全面预算管理的组织体系，明确权责；建立预算目标、编制预算、汇总、复核与审批的流程；预算执行与控制、调整和偏差纠正、分析、检查和考评制度；建立房地产项目预算科目体系等。
4.组织企业员工讨论分析当前的房地产形势，充分认识竞争的加剧，外部环境的严峻，树立危机意识，全面预算管理的特点体现在全过程、全方位、全员参与上，要把全面预算管理的指标落实到每个员工，并在年终和每个员工的薪酬和岗位挂钩，只有这样，全面预算管理才不会只成为企业领导关心的事，只有全员行动起来才真正能使全面预算管理落到实处。
5.加大考核力度，量化考核指标，加强考核的可操作性，在年终考核时，严格按照考核制度进行考核，只要企业有决心，并本着公开、公平、公正的原则，考核工作一定能推行下去，并切实成为全面预算实现的有力保障。
总之，房地产企业的全面预算管理是一个长期而艰巨的系统工程，是企业加强内部管理，练好内功的的重要手段，是企业发展战略的有力保障。房地产企业实施全面预算管理，需要强有力的高层推动、反复有效的宣传、通畅的沟通渠道、有力的组织保障、完善的制度建设等，相信房地产企业只要能够高度重视，加之科学的方法，一定能够根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系，最终实现企业发展战略目标，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中平稳、快速发展。
参考文献：
[1]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策.经济师，2005年第09期.
全面预算管理工作计划范文4
【关键词】 ERP； 全面预算管理； 内部会计控制
一、引言
ERP的发展已有将近20年的时间，自美国Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成为了为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。之后系统观的ERP概念研究也指出ERP是面向供应链管理的并且集合企业内部所有资源进行有效计划与控制的集成化的管理信息系统。由此可以看出，计划和控制是ERP的重中之重，而经营业绩的考核评估也是在对计划的监督和控制的基础上进行的，控制又建立在计划的基础上，所以，计划就成了ERP实施成功与否的关键出发点。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个以标准化为基础的战略目标管理。全面预算管理同样是由计划开始，控制同样是其中一个非常重要的过程。同时，在业务流、信息流、资金流方面，ERP和全面预算管理也存在可以整合之处。然而，由于ERP系统业务处理的瞬时性以及全面预算管理计划的不可变性，财务计划的执行和控制就比较困难，如何在ERP和全面预算管理的基础上进行有效的内部会计控制，是本文研究的重点。
二、ERP的“三维”模型
从系统观的ERP概念可以看出：供应链、资源和计划是ERP的三大主要要素，而企业是供应链的最小单元，因此可以用企业代替供应链。而ERP系统就是在企业的基础上，将所有资源进行有效的计划与控制的集成化的管理信息系统。所以，在ERP中，E（企业）、R（资源）和P（计划）是三个相互交织而又具有独立意义的维度。从这三个维度建立的ERP系统的“三维”流程模型如图1所示。
对E（企业）、R（资源）、P（计划）三个维度的分析如下。
第一，E（企业）维强调ERP系统是以一条经营过程中的相互关联的各方，如供应商、制造企业、分销网络等集合而成的供应链为载体。ERP系统以核心制造企业为轴心，把供应链上、下游的协作伙伴看成是企业资源的一部分，通过信息的快速共享和有效传递，对供应链上的所有环节实施有效整合，从而实现同步工程和敏捷制造，最终提高企业对市场动态变化的响应速度。
第二，R（资源）维突出ERP系统管理的对象是供应链上现有的资源。ERP系统通过数据结构的统一，实现信息在供应链上企业间及企业各个不同部门间的迅速传递和实时联机处理，达到对业务流、资金流和信息流的一体化集成，保证业务流、资金流与信息流在供应链上和核心制造企业内部流程之间的同步记录、同步传递和数据一致性，并为合理调配、控制、利用供应链上资源提供保障，从而实现供应链上企业资源管理的全面高效率。
第三，P（计划）维是ERP系统的核心维，也是ERP系统进行资源管理和实施内部控制的标准和目标。在整个供应链上，核心制造企业通过业务计划实现与供应商和经销商在信息流上的同步共享，又以与业务计划同步实时生成的资源计划对制造企业的资源进行管理和控制，并实现业务流与资金流的传导；它体现标准化的管理理念和事先计划与事前控制的思想，即在ERP系统中，企业必须把计划作为最重要的标准来对企业的资源进行有效控制，没有计划就不能动用企业的任何资源。
综上，在ERP系统的“三维”模型流程图中载体是供应链，轴心是核心制造企业，主线是信息在供应链上实时有效的传递，主要通道是计划，关键是对供应链上资源进行合理共享与利用，目的是实现供应链上企业的总体价值最大化。可以说，ERP系统产生的源头是供应链管理，而管理的高级阶段就是对供应链中每一个环节实现有效控制。
三、基于ERP的全面预算管理体系
（一）全面预算管理体系
全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统，是一个以标准化为基础的战略目标管理。以核心制造业为模板，全面预算管理的具体流程如图2所示。
第一，确定年度经营目标。此时确定的目标应该是企业战略目标的一部分，包括具体的市场份额、财务目标和产品目标，在此只研究财务目标。财务目标的确定应在以前多个（通常是三个）年度的基础上，根据企业目前所拥有和未来可能获得的资源确定的。此财务目标的确立，应以服务企业的战略目标为前提，以可实现性为必要条件，应由财务部门提交董事会讨论，最终表决产生。
第二，成立预算小组。此预算任务就是一个项目，具体的管理就是项目管理。此时要成立一个项目小组，就是预算委员会或预算小组。预算委员会的成员组成问题对预算编制起着至关重要的作用。预算委员会必须由总经理或者监事会成员任主要项目负责人，各个部门（如财务部、采购部、营销部、人力资源部等）的负责人必须参与。同时，在编制预算的时候，要全员参与，这也是全面预算的真正内涵，各个部门之间要有良好的沟通，任何一个部门目标的实现都要考虑到相关部门的作用，同时在公司总战略目标的指引下完成预算编制。
第三，具体预算编制。其编制过程与实施ERP的企业内部业务流、资金流和信息流的传递过程很相似，ERP是从销售计划做起，然后是生产计划、物料计划和采购计划。而全面财务预算编制的方法在实际运用中主要有两种：以销定产和以产定销。结合目前以消费者为导向的市场供给与需求，以销定产的预算编制方法使用最为普遍，而以销定产的预算编制方法和上述ERP内部企业流程基本吻合，这就为ERP和全面预算的整合提供了实际运用中的支持。和ERP计划类似，具体预算的编制如下：
（1）编制销售收入预算。在以前年度的基础上，采用零基预算和增量预算的方法进行编制，同时必须考虑企业的财务目标中对于本年度销售收入的实现要求。
（2）编制生产预算。采用以销定产的预算编制方法，在以上销售收入预算编制完成的基础上，编制生产预算。在编制生产预算的同时要和销售部门做好沟通，及时协调出现预算完成困难的地方，及时解决。
（3）编制料、工、费预算。料、工、费的预算以生产预算作为蓝本，同时考虑下年度的通货膨胀预期、供应商状况以及员工工资增长幅度。
（4）编制应收、应付账款预算。在销售收入预算、材料采购预算的基础上编制。此预算要有灵活的收账和付账政策，在保持资金回流顺畅的同时，还要尽可能拖延应付账款给付时间，从而降低资金占有成本。
（5）管理费用预算。管理费用预算不仅仅是管理部门的预算，在以上预算编制完成的情况下，管理部门要根据以上预算预计要做多少辅助工作，要有多少管理费用发生。
（6）投资筹资预算。在所有预算编制完成的情况下，财务部门可以得出下一年度有多少资金收付，进而对如何以最低成本筹措资金，以最高收益率得到收益进行预算编制。
第四，审批。这个环节至关重要。是将各部门的预算整合在一起，查漏补缺的最后过程，要认真对待。在以上预算的基础上，完成三大报表的编制，然后和公司的总体财务目标对比，查漏补缺，直至和财务目标的温和度最大，方可下发预算执行。
从上面典型预算编制过程可以看出，预算编制是环环相扣的，这本身提供了一种内控的先天环境。
预算的执行，需要有预算委员会的监督和考核，这也是全面预算管理圆满完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面预算管理
ERP和全面预算管理的整合研究由来已久，罗小明（2010）在其论文中从ERP和全面预算管理在计划和控制的统一性、技术上和经济上的可行性论述了这种整合的可实现性。本文在以上分析的基础上，提出ERP与全面预算管理的整合模式如图3所示。
需要指出的是，ERP与全面预算管理的整合并不是简单的糅合，而是体现在以下两个方面：
第一，计划与控制的统一性。ERP和全面预算管理都强调计划的重要性，以计划为整个过程的出发点，同时在计划的基础上实施控制，保证计划的完成。
第二，计划流程的吻合。ERP在企业内部从销售计划到采购计划和全面预算管理的预算编制流程的主要流程吻合，而全面预算管理的管理费用和投资筹资预算等又和ERP的附属流程计划（如人力资源计划、设备计划等）吻合。这种流程的吻合性保证了两者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面预算管理的内部会计控制
许道林（2008）将内部会计控制分为两个层面：会计基础工作层面和经济活动层面。本文在此基础上，同时结合ERP和全面预算管理的特殊性，将内部会计控制分为三个层面：会计基础层面控制、事前控制和事中控制。
（一）会计基础层面控制
除了根据有关法律、法规、制度和准则建立的会计核算制度，会计报表的编制、会计档案保管的要求等基础工作外，由于ERP系统的特殊性和全面预算管理的要求，在会计基础层面的控制还要做到以下几点：1.账号密码的管理。由于ERP系统对于不同的操作人员赋予了不同的权限，不同的权限又可以对不同层次的业务进行处理，因此做好账号密码的管理工作对于分清权责十分重要，这和手工条件下不相容职务管控的思想相一致。同时，由于网络的安全性问题，企业ERP系统多采用局域网络，所以建议各操作人员定期更换密码，切实保障账号安全；2.尽量采用扁平式组织结构。这主要体现在全面预算过程中，预算编制完成之后，预算指标下达问题是执行好预算的重要前提，过于冗长的组织结构会导致信息传达不顺畅，从而给预算执行带来不必要的阻碍，建议企业采用尽量扁平式组织结构。至于集权还是分权，视企业文化而定；3.各部门要积极配合会计预算工作，这是做好全面预算管理的前提，也是全面实施ERP的必需条件。
（二）事前控制
事前控制也就是计划中的控制，主要体现在全面预算管理中，从上述全面预算管理的具体流程来看，各个预算之间是环环相扣的，这种集成化控制环境给企业节省了用于后续控制的大量资源；另一方面，专用型的ERP系统是在通用ERP系统的基础上结合企业具体情况而开发的，在实施过程中，会用到企业往年的数据进行调试，其过程也是一种事前控制。在经过图3所示的整合后，这两种事前控制就会结合起来，彼此的优势会更强，而彼此没有考虑到的事前控制也会得到弥补。
这种全面财务预算和ERP系统的融合，可以在结合市场预测的情况下，配合企业总体目标，产生预算年度经营数据指标体系。该指标体系是实施控制的前提和基础。
事前控制的一个关键点就是所编制预算的可实现性，如果预算编制偏离实际目标过高，那么以后无论如何努力经营都是无法实现的。所以，在计划编制时一定要在以前年度的基础上，采取增量预算与零基预算相结合的方法，综合考虑预算年度的实际情况，进行编制。
（三）事中控制
事中的控制也就是执行中的控制。在完成年度预算经营指标编制之后，企业可以基于ERP系统信息技术的瞬时性，建立一种预警机制：1.当实际的经营状况和ERP系统中存储的预算指标吻合或者在其允许发生偏差的范围内时，视为正常运行；2.当实际的运营情况和ERP系统中存储的预算指标发生的偏差超过允许偏差时，ERP系统就会发出警报，指出所存在的问题，如资产负债率超过预算指标、管理费用超支等，并给出造成该偏差的根本原因，如资产负债率超过预算指标的原因是权益下降还是负债过多，负债过多的情况下是短期负债还是长期负债过多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市场因素，则调整ERP预算指标，继续下一期的控制；如果是内部管理经营问题导致的，则纠正经营管理方案，如此进行循环控制。年末，在控制的基础上根据偏差进行考评，奖优罚劣，以提高员工的工作积极性。
五、结论
从系统观的ERP概念出发，构建了ERP的“三维”模型，并对三个维度进行了分析，指出控制的关键是P（计划）。在阐述全面预算管理体系的基础上，给出了ERP与全面预算管理的整合模式，确定了基于ERP的全面预算管理流程。根据确立的ERP和全面预算管理的内部会计控制模式，分别从会计基础层、事前控制和事中控制三个层面给出了内部会计控制方法。其主体思想是：首先，按照全面预算管理的方法，运用ERP的计划管理功能，制定切实可行的年度计划指标体系；其次，依据该指标体系实施内部会计控制，在产生较大偏差的情况下，利用ERP的计划管理系统，快速重新修订年度计划指标体系，并依此改进控制；最后，通过ERP系统对年度计划指标数和实际发生数进行分析，并依此进行合理考评。
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全面预算管理工作计划范文5
关键词 企业 预算管理 全面预算
随着经济全球化进程的加快，企业面临的竞争日趋激烈，外部环境变化加快，企业面临的各种风险愈加难以控制。多少企业家已经深深感受到，“凡事预则立，不预则废”。他们开始重视预算，但在推行过程中却面临着困境。如何理解预算？预算的价值如何？他们的认识还比较模糊。首先，预算至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支。其次，根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用。最后，这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。对于预算的价值，管理大师德鲁克有一个恰当的比喻，他说：预算不是列车的时刻表，而是航海用的罗盘。企业就好比市场经济这个大海中的一艘航船，如果没有罗盘，航船将会迷失方向，很难到达想要去的港口；但是如果有了罗盘，虽然航行过程中也会偏离航道，但最终会达到想要去的地方，这就是预算的价值。
一、实施全面预算管理的重要意义
（一）规划未来
编制预算可以促使企业的经理们认真地规划未来。企业需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期，以及未来的增长或收缩预期，以发现经营中的瓶颈，提高资源的配置效率。通过规划，企业的各级经理可以从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业的目标提出建议。没有预算所提供的总的行动计划，单位管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。同时，规划未来，使它处于我们的掌控之中，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。
（二）加强企业内部各部门间的沟通和协调
编制预算能改善组织内部的沟通，譬如分项目标与企业总目标的协调，部门之间目标的协调。在预算的编制过程中，企业各个部门可以相互沟通各自的计划和需求，并能及时地、正确地评估其他部门的计划和需求对本部门的计划和需求的影响。编制预算也能更好地协调企业各部门的行动。通过自上而下、自下而上的沟通与协调，它不仅有利于形成纵向的目标链条，同时也要求考虑公司横向的目标联系，促进公司内部各部门目标明确，相互理解，最后达成共识，行动一致。“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，确保局部利益与整体利益的统一。
（三）监控目标达成
企业通过预算设立了绩效目标或标准，管理者通过预算可以监控企业目标的达成情况和营运情况。通过将企业的总目标分解至各责任单位，定期或不定期地将各责任单位的实际执行情况与预算目标对比，可以发现新的成长机会或存在的问题，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业的健康成长。同时，监控的过程，也就是改善管理的过程。
（四）绩效评估
预算为企业的绩效评估提供了一个标准。预算确立后，各级管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际执行结果与预算目标的比较，可以评估其绩效。例如，通过成本定额与实际成本的比较、销售上的投入与产出的比率分析等。绩效评估使得企业能够通过多种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
二、当前我国企业全面预算管理的困境及其成因
（一）我国企业开展全面预算管理面临的主要困境
（1）预算管理基础工作薄弱。预算管理的基础工作，是指推行预算管理必不可少的各项最基本的工作，包括：预算管理组织体系、预算管理制度、内部管理制度、财务及业务基础数据、定额工作、标准化工作、信息工作等。面临的主要问题是：预算管理组织架构形同虚设；缺乏一套适合企业实际情况的全面预算管理制度；内部管理制度不健全；很多企业的基础数据在全面完整、真实可靠等方面存在着很大的差距，不能为预算的编制及分析提供重要资料；定额工作不能真正落实责任制度，不能制定先进合理的定额，即使有了定额也不能搞好定额的贯彻执行，情况发生重大变化后不能及时修订定额；标准化工作缺失，或者很零散，不成体系，不能有效服务于生产经营管理；很多企业不重视信息化工作，信息收集、处理、传递不及时，企业内部信息不能共享，信息孤岛的现象普遍存在，导致资源浪费，效率不高。
（2）缺乏应有的预算文化。预算文化就是要将预算管理的理念、意识深入人心，化作自觉的行动；正所谓“手中无剑，心中有剑”，达到这种境界：每年到了一定时候，就会有人询问什么时候做明年的预算？怎么还不启动啊？他自己开始着急了，主动使用预算了。现实中绝大多数企业的情况是：在确定预算目标的过程中，上下缺乏沟通和交流，要么由老板拍脑袋确定，要么由财务闭门造车，弄出来的东西，所谓的目标也就不能称其为目标了，而是笑话。好的预算，是从自上而下、自下而上，经过几个轮回，在轮回过程中，大家讨论甚至争论，无论是领导还是员工，是业务还是财务，大家各抒己见，主观想法被修正，思想局限被突破，最终的结果是得到一个可行的预算，从上到下达成共识，这是预算管理成功的前提。预算要得到有效的执行还需要习惯的力量，很多企业预算编制耗时耗力，投入大量的人力、物力、财力，到头来却效果不尽如人意，其原因是预算的理念、意识未融入日常经营管理活动，自觉形成一种潜在意识，在开展每项工作时自觉对标，向预算确定的方向努力，而不只是绩效考核时才拿出来看。预算是一种管理工具，又是一个系统的方法，是各级责任主体对业绩的承诺，如果不把预算当作一种承诺，就会变成年年躲不过的数字游戏。只有视预算为承诺，预算才能保持应有的严肃性，才能真正在企业管理体系中发挥应有的作用，帮助管理层发现问题并提供决策支持。达成共识、形成习惯、兑现承诺，这就是推行全面预算管理应有的预算文化，它在预算管理过程中逐步形成，并且在一年又年中得到强化，成为助推预算管理上台阶的动力。
（3）预算管理与会计核算难以有效对接。在企业推行预算管理的过程中，预算与核算两条线完全独立，自成体系。一方面充分重视预算管理；另一方面也意识到会计核算必须遵循国家统一的会计准则的规定，也知道预算管理要依靠会计核算提供实际执行数，但很难找到两种体系的接口而分离开来，实行机构分设，人员分开，会计人员负责会计核算以确保会计信息的真实性，预算管理人员主要履行管理会计职能，导致工作量增加、重复劳动、管理效率低下、管理效益不佳。
（二）当前我国企业全面预算管理面临困境的原因分析
（1）企业对全面预算管理的基础工作重视不够。很多企业老板是做业务出身，他们不重视管理，管理毫无基础可言。他们对企业的管理，基本还停留在人治的阶段。无部门职能，无岗位职责，无业务流程，无配套制度及表单，管理靠感觉，决策拍脑袋。基础记录不健全、不真实，基础信息缺失或不充分，使得分析无从下手，总结无从谈起，数字化管理没有基础。
（2）企业在文化建设过程中忽视了与预算文化相关的理念的形成、塑造和传播预算管理是程序化、数字化、透明化、契约化的企业文化。预算文化的形成，需要领导的率先示范、预算管理理念的舆论宣传、全员预算管理的系统培训、预算管理典型的树立。
（3）企业对预算管理与会计核算缺乏一体化认识。它们虽然各有特点，会计核算的特点是会计信息的真实性以保证经营活动的真实性，会计信息必须满足相关性与重要性；预算管理的特点是预算管理的及时性，预算管理信息的可比性。但它们之间却存在联系：预算管理是会计核算的前提，会计核算的精细化影响预算管理的效果。
三、加强我国企业全面预算管理的对策措施
（一）夯实全面预算管理的基础工作
构建适合企业实际情况的预算管理组织体系，建立健全全面预算管理制度和各项内部管理制度；进行基础数据的积累，预算不能凭空进行，必须要有依据。业务数据、财务数据、各项经验数据、消耗定额、行业资料、标杆企业的资料，都需要掌握积累。基础数据有的是用于预测，有的用于分析比较，有的用于参照。没有基础数据，要做好预算就是一句空话。要推进系统化工作，理清部门职能，明确岗位职责，梳理及优化业务流程，完善配套制度及表单，建标准，测定额，加强全面预算管理理论的操作技能的学习和培训。
（二）推进企业预算文化建设
预算文化是企业文化的重要组成部分，对于凝聚人心，引导员工行为，激发员工荣誉感，自觉执行预算制度，具有不可替代的作用。首先，预算管理工作是“一把手”工程，在加强全员预算理念、意识教育的同时，必须突出领导率先垂范的作用，实践中领导既是制度的维护者，也是制度的破坏者，只有领导高度重视，营造良好的预算管理环境，对其他人员才会有引领作用。其次，加强预算的舆论宣传，可以展示成果，凝聚人心，推动工作，推广经验；可以增强全面预算管理的公信度和影响力。最后，加强公司内部纵向与横向的沟通交流，使全人员、全方位、全过程的预算管理理念深入人心，以期全体员工在预算管理方面形成共识、养成习惯，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。
（三）实现预算管理与财务核算的有效对接，有机结合
（1）利用现代信息技术，实现管理手段现代化。企业可以上财务管理软件、ERP系统，实现管理中的财务业务一体化，不仅可以实现信息共享，还可以缩短财务核算时间，减轻财务人员的工作压力，使他们从简单、繁杂的工作中解脱出来，把更多的精力放在事前预测、事中控制、事后分析评价反馈上。同时，运用管理软件，还可以使核算更精细、更全面，以满足企业管理对会计信息质量的更高要求。
（2）财务核算时充分考虑预算对核算的要求。一般情况下企业按销售预算、生产预算、财务预算等各个模块来落实企业年度总计划，为便于事中控制、事后评价考核，需要按责任主体重编预算，按责任主体来落实企业年度总计划，这就是责任预算，其目的主要是使各责任主体明确其承担的责任和要控制的事项。因此，在财务核算中，部门核算与预算责任主体的对接，会计科目与预算项目的对接，会计综合项目核算与预算管理多维度数据需求，必须全盘考虑，有利于直接从财务核算中实时提取预算执行数，对预算进行监控、考核。
参考文献
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全面预算管理工作计划范文6
关键词：事业单位 预算管理 制度建设
事业单位预算管理已经不是一个新课题，我国在20世纪90年代就实行了事业单位预算管理，但由于受到多年计划经济体制的影响，事业单位的预算管理工作一直处于被动状态，从单位领导到管理人员都有“等、靠、要”的思想，没有充分认识到预算管理对单位健康发展的重要性，使得事业单位的预算管理停留的表面，预算缺乏强制性和刚性约束力，预算管理无法发挥真正的作用。在市场经济条件下，结合我国事业单位财务管理的实际情况，对具体预算管理模式进行不断探索，完善预算管理的控制手段和制度，不断提高资金管理效率，发挥预算管理的积极效益，对于我国事业单位财务管理工作的健康、良性发展起着关键作用。
一、 强化事业单位预算管理工作的重要意义
随着我国市场经济的进一步发展，事业单位的资金管理也越来越复杂。资金管理的最有效方法就是加强预测和分析，全面纳入预算管理，也是加强对事业单位资金预算的审核和控制作为一项重要管理环节，预算管理贯穿着单位经济活动的全过程，从而实现预算管理的安全性、发展性和效益性的规划目标。合理科学的预算管理也是资金使用和审核的依据，对资金流动实现全过程的管理和控制，进而为科学合理的利用单位资金，促进事业单位规范有效地经营和运作，提高事业单位现代化财务管理和控制的水平。
预算管理是行为计划的量化，这种量化有助于事业单位管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。具有以下优点：
（一）制定财务计划，合理的财务预算确定了管理者的财务规划，根据规划来实行目标，有计划又准备的展开各种财务分配目标
（二）促进合作与交流，预算具有协调组织功能，能够和谐的分配财政计划，通过合作来解决整体和部分的协调，是一个有效的沟通手段，对于事业单位的财务管理具有重要意义。
（三）有助于事业单位的工作业绩评价顺利展开，通过总预算和各种项目的预算管理，预测目标、进行组织，实施计划，不断地优化了事业单位各项工作目标。是体现和评价业绩的一种有效的管理模式。
（四）激励单位员工。通过有效的预算管理过程，增进事业单位的管理者及成员的预见性，合理规划事业单位资金审核和利用，避免出现盲目行为，面向未来，有组织有计划的完成事业单位工作目标。
由于预算管理具备以上优势，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等，全面提高事业单位管理水平和经营效率，实现事业单位价值最大化。首先，预算是计划的数量化，是一种资源的合理分配，对单位的项目投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的进行详细的安排和说明。其次，预算是一种预测，预算通过预计事业单位未来一时期内的收支情况，可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，及时地了解财务项目的运作情况。最后，预算管理是一种协调，预算是由各分预算汇编而成的，从单位的预算编制到预算计划的实施，各相关部门要协商合作、加强沟通，使得管理层工作协商一致，实现计划项目的执行效果。
二、事业单位预算管理存在的问题
（一）对预算管理思想认识不到位
受多年计划经济的影响，对全面预算工作认识不足，认为预算只是财务部门的事情。由于财务部门预算工作信息掌握不足，编制出来的预算缺乏合理性，在执行过程中影响了预算的严肃性。预算是一项系统工程，涉及一个单位的各部门和层次，具有一定的复杂和繁锁性，要做好预算工作需要各部门参与配合，有些单位领导对预算管理存在认识上的偏差，害怕实行预算约束自己，没有认识到预算是单位管理的良好机制和有效办法，能够做到资源的合理配置，规范单位财经纪律。还有相当一部分单位领导认为预算编制就是走过场，反正主管部门也不会按照单位编制的预算全额批复，所以在编制预算过程中就打埋伏，虚夸支出和瞒报收入。害怕自己单位利用受损，没有大局观念。由于事业单位没有单独设立预算管理部门，每年预算编制人员不稳定、责任不好划分，造成一些编制人员有当一天和尚撞一天钟的敷衍思想，不考虑单位的实际情况，编出来的预算严重与实际脱节。
（二）预算编制方法不科学，预算编制质量不高
一些事业单位预算编制太笼统，没有具体依据，不能分解到各部门，对预算金额没有充分的认证，也就不具备可操作性。没有固定的预算编制方法，数据来源没有充分的依据保障，事业单位没有设置完善的预算编制程序，导致工作人员的主观因素在预算编制过程中占据了主导地位，这也就难以保证预算编制的统一性标准。
（三）预算管理缺乏刚性和约束力
事业单位的预算管理随意性强，执行过程中不管有无计划，有需要就找上级申请，追加预算的比例很大，不把预算当回事，使预算管理形同虚设，从而导致不同项目和用途之间相互挤占，没有发挥事业单位财务活动的“宪法”作用。
（四）缺乏预算管理的监督机制
对事业单位经费支出缺乏监督管理，没有建立行之有效的监督机制。在经费支出管理与监督考核方面缺乏控制，在没有监管的条件下预算管理很难落实。
三、提高预算管理工作质量的几点建议
（一）完善事业单位预算管理工作的相关制度
事业单位预算管理要建立完善的制度，包括预算编制制度、预算执行监督制度、预算资金管理制度和预算外报批制度等。通过制度化的管理来提升预算管理水平，把预算管理真正纳入事业的为的管理范围。定期对资金预算内部控制制度的执行情况进行检查和纠正，加强单位内部财务预算的科学管理，及时掌握资金的流动走向，确保资金安全稳健运作，防范金融风险起。
（二）建立和完善事业单位财务预算管理体系
事业单位财务的预算管理体系是现代事业单位资金经营管理的重要系统，有效的提高事业单位资金预算的控制，主动掌握和控制未来的事业单位现金流量，合理计划财务的预算分配情况，有利于事业单位及时地采取有效措施调剂资金的使用，从而充分发挥事业单位资金的预算控制和计划。同时，注重完善事业单位财务管理要建立的资金预算管理体系的漏洞，加强对成功经验和不足之处的总结交流，使得日后的建设项目资金结算控制上有经验可循，避免预算管理工作盲目性，科学有效地对事业单位预算工作进行计划控制、过程监督和使用后分析的全过程控制和管理。
（三）加强事业单位预算管理的服务观念，提高预算工作人员的素质
事业单位的预算管理工作是集合了专业性、知识性、政策性、技巧性的工作。做好事业单位财务管理，培养专业的财务预算管理人员是提高事业单位经济管理和社会效益实现的关键，同时也是强化决策者和工作人员事业单位责任感的有效方式，提升预算管理工作人员的技术水平，强化事业单位职工的责任感和工作能力，事业单位预算管理控制和计划是适应现代化事业单位科学管理而产生的，作为事业单位的内部资金的管理中心，要立足于为事业单位服务的理念，管好财、理好财，确保事业单位资金安全、充分发挥资金使用效率，要配置一些有专业的资金预算管理人员，不断学习国内外先进的资金预算管理方法，培养高效科学的管理意识，完善事业单位财务管理。
（四）创新事业单位财务预算管理模式，提高资金使用的控制和计划
提高财务预算管理控制的技术性，加强资金运作的安全性和规范性，防范金融风险和经营风险。同时，盘活单位存量资金，提高资金的使用的效益，加强现代化的事业单位财务预算管理水平。加强对财务预算的审核和控制作为一项重要管理环节，贯穿着事业单位财政管理的关键环节，是一项财务管理的系统工程，对其实行全过程、全方位计划、控制和管理，在资金预算和财务使用计划的内部控制过程中，要确保资金安全、高效、有序地进行运作，避免因财务管理弱化和资金分散等原因产生风险，实现资金预算管理的安全性、流动性和效益性的目标。注重借鉴吸收国内外财务预算控制的经验，量化财务预算管理工作，合理科学的资金结算审核对资金流动全过程的管理和控制，有效地提高资金使用效率、降低成本，做出全面、系统、科学的统筹分析；定时对单位财务预算的合理计划预测和内部控制的强化，使得项目资金等到充分的流动和全过程的管理控制，为事业单位的预算工作提供科学的管理决策和依据。
参考文献：
[1]查旭东，王女燕，韩春华.事业单位资金结算的科学控制和管理[J ] .国外，2009.
