绩效预算范文1
医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。
二、可用的绩效规制
(一)明晰主体及对象
各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。
(二)制备出适宜指标
预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。
(三)分出层级去考核
新颖的分配体系，能激励院内职员。在这样的框架下，特有的成本管控，应归属于成本核算配有的系统。不要把这样的成本核算，都划归到陈旧的绩效分配以内；原有的绩效分配，也不应担负那种重叠了的体系功能。医院现有的绩效考核，应能脱离开既有的收支结余。个体现有的收入，是否超出了既有的指标，要经由综合框架下的考核，去确认，而不应只顾及到业务现有的递增状态。院内的绩效考评，要归属于院内的管委会，并协同各类别的监察机构，确认出协同框架下的工作机制。依循现有的院内目标，以及年度框架内的预算目标，确认出精准的评价指标。这样的指标，应能评判特定时段内的项目收支，以便核验出院内的预算业绩。医院配有的财务部门，要严格去查验资金支付用到的流程，助推预算管控。建构出定期情形下的资金披露，增添既有的透明性。
三、结束语
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一、直面预算绩效目标管理现存的问题
近年来，通过绩效目标和指标标准化建设，我国已经基本铺就了预算绩效管理的“高速公路”，但绩效指标“三化”现象与深化预算管理制度改革要求的矛盾依旧突出。当前预算绩效目标管理中存在成本指标“虚化”、质量指标与公共服务标准联系“弱化”、效益指标“软化”等现象，有些项目的成本、质量和效益信息没有实质性进入绩效目标管理体系，与进一步深化预算管理制度所要求的加强资源统筹、推进财政支出标准化、优化支出结构等已经不相适应，亟须提质增效。《指引》直面这一问题，将成本指标升级为一级指标，明确提出“绩效指标包括成本指标、产出指标、效益指标和满意度指标四类一级指标”。同时要求，“对于具备条件的社会效益指标和生态效益指标，应尽可能通过科学合理的方式，在予以货币化等量化反映的基础上，转列为经济效益指标，以便于进行成本效益分析比较”。这为解决绩效指标“三化”现象，推动预算绩效管理提质增效提供了前提和基础。
二、推动绩效理念从强调产出效果向物有所值深化
绩效目标管理贯穿预算绩效管理始终。绩效目标的设定反映绩效理念，对于绩效信息展示的完整性及绩效结果运用都有重要影响。目前，一些项目绩效管理理念中存在重合规审查和达标考核的倾向。绩效目标申报表设定产出和效果，绩效运行监控和绩效自评采用对照法，在成本指标“虚化”、质量指标“弱化”和效益指标“软化”的情形下，绩效自评质量难以获得实质性提升。重点绩效评价从决策、管理、产出和效果四个维度分别进行评价，评价侧重合规审查和达标考核，在成本效益等绩效信息缺席的前提下，经过程序化的“评价训练”，往往出现重点评价“80分现象”，制约了绩效评价结果运用的深度和广度。形成这一现象的根源是绩效理念重“分”轻“合”：将决策、过程、产出和效益进行单独分析，削弱了从目标、资源、投入、过程、产出和效果转换等方面对财政资金使用效益的综合分析，即分析资源向投入转换的经济性、投入向产出转换的效率性、产出向成果转换的效益性等。归根结底，是分析财政资金全生命周期两端的投入产出比的成本效益比。这种重视综合分析的绩效理念就是物有所值的绩效理念，不仅强调产出和效果，更强调成本效益，即达到相同的产出和效益，成本和投入相对低的项目无疑绩效更好。《指引》通过重新设定绩效指标，明确“对于设置成本指标的项目，成本指标占20%”，这一举措为物有所值绩效理念的落地奠定了基础。
三、强调成本效益成为重要政策取向
近年来，强调成本效益已成为全过程预算管理的重要政策取向。2018年中共中央、国务院印发的关于全面实施预算绩效管理的意见要求“更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束”。自2019年9月1日起施行的重大行政决策程序暂行条例要求，“决策承办单位根据需要对决策事项涉及的人财物投入、资源消耗、环境影响等成本和经济、社会、环境效益进行分析预测。”2019年12月，财政部印发的事业单位成本核算基本指引明确了成本信息对绩效评价的支撑。2020年5月，十三届全国人大三次会议提出“研究开展成本——效益分析，为优化预算编制提供依据”。今年4月国务院印发的关于进一步深化预算管理制度改革的意见明确要求，推进运用成本效益分析等方法研究开展事前绩效评估。全国人民代表大会财政经济委员会《关于2020年中央决算草案审查结果的报告》要求“探索运用成本效益分析，提高绩效评价质量。”《指引》突出了成本指标和效益计量，明确了绩效指标设置思路、突出了指标设置原则、规范了绩效指标类型和设置要求、细化了绩效指标的具体编制方法，为落实上述一系列要求提供了技术支撑。
四、拉开全成本预算绩效管理的序幕
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关键词：预算绩效;管理改革;行政事业单位;财务管理模式;探讨
进入21世纪后，我国对预算绩效改革的脚步加快，而且我国还成立了专门的机构应对绩效管理工作，行政事业单位财务管理也要适应预算绩效管理。但是绩效管理工作涉及的方面很多，是一项比较庞大的工程，这项工程的进行不仅涉及到财政资金的分配，还有运行方式和人员思想的改变。预算绩效管理改革面临巨大的挑战。
一、预算绩效管理改革
一是绩效管理理念的树立。预算绩效管理是我国公共财政管理改革的方向，也是公共管理的一项举措。政府可以利用媒体进行预算管理工作的宣传，营造一种良好的社会氛围。同时还可以更新宣传的方式，还可以举行各种活动，将预算绩效管理改革工作深入人心，扫清预算绩效管理改革的思想障碍。二是绩效管理体系的建立。绩效管理改革工作必须要有绩效管理体系。绩效管理体系的构建以组织建设为基础，这样绩效管理改革才能有序的进行。而且在改革中要首先对制度进行改革，对预算管理改革中存在的问题和解决的措施也要进行记录，并对出现的问题进行总结，了解问题产生的原因，绩效管理体系的构建要有针对性，保证改革工作的进行。而且对预算管理改革工作还有建立技术体系，绩效管理体系要有技术支撑，这样预算绩效改革工作也能更规范的进行。三是绩效评价机制的完善。评价机制的建立是为了促进绩效管理改革，使绩效管理工作的质量提高，而且还可以提高绩效管理工作的效率。绩效管理工作需要与自我评价相结合，评价的开展可以从财务管理重点项目和民生问题进行。而且对绩效管理工作还要注意目标的分配，相关部门要增强责任意识，为预算绩效管理的高质量打下良好的基础。对绩效评价结构也要进行应用，这是评价的意义，而且对评价也要进行分析，若是存在问题也要及时的调整。
二、预算绩效管理与行政事业单位财务管理中存在的问题
1.预算绩效管理的范围不够大。预算绩效管理范围并不够大，有些问题并不在其管理范围内，而且管理工作很多的职能都没有实现，预算绩效管理工作的主要就是预算，但是很多预算绩效管理并没有实现，其应用的范围很小，在行政事业单位的财务管理工作中并没有发挥其功能促进经济的发展。2.预算资金的不充足。项目的实施前提就是资金支持，若是没有资金的支持项目就无法进行，而预算绩效管理工作也存在这样的问题。更多的项目参与绩效管理才能得到更多的资金。现在我国的绩效管理中还是存在资金欠缺的问题。根据2013年的数据，我国的预算绩效管理资金已经有提升，但是从经济发展的角度来看，我国的预算绩效资金还是不够的。3.基础工作未完善。预算绩效管理工作的发展还需要将基础工作完善，基础工作是预算进行的关键，很多人对基础工作不是很多了解，这也是由于其宣传并不多，所以人们对这项工作比较陌生。但是这项工作还是很重要的，但是由于没有及时的发现问题，所以这项工作进行的比较缓慢。4.改革进度慢。预算绩效管理工作中的存在很多的不足，这是进行改革的直接原因，但是在改革中，我国对预算绩效管理工作的改革进程很慢，我国的创新能力不足，所以其改革的速度并不能跟上社会的发展。在预算绩效管理改革中存在的问题，我们也要正视，这样才能更好的解决问题。5.没有有效的利用财务管理工作。在传统的行政事业单位中，对财政资金和资源的利用都比较低，而且利用的也都不是很合理，行政事业单位的财务管理工作是为了维护社会的经济秩序，但是目前其并没有履行好这一职责。利用财务管理可以有效的实现对资源和资金的利用，使其发挥更大的价值，这也可以使财务管理发挥其职能。
三、完善预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式建议
1.改革进度的加快。我国现在的预算绩效管理改革工作的脚步应该加快，我国制定了2020年全面实现小康社会的目标，但是现在我国的预算绩效管理工作还存在很多的问题，这对我国小康社会的实现是一个阻碍。为了加快改革的进程，可以采取以下措施：一是预算绩效管理的基础工作的完善。在推进这一工作的进程中，我们可以采取宣传的方式，让大众充分的了解并对其信任可以应用。二是预算绩效管理中，建立预算管理体系框架，将预算绩效工作的绩效计划、绩效指导和绩效评估等联系起来，使这项工作具有整体性。2.财务管理工作的监督和立法工作。对行政事业单位的财务管理工作进行监督是为了工作的高效，工作效果的改善。而且财务管理工作在监督下，预算绩效工作也可以更好的进行。若是在监督中遇到什么问题，那就是立法问题。在立法中，要综合考虑各种因素，立法一定要公正、公平和公开，对财务管理中可能出现的问题要详细的规定的，对相关人员的处罚也要合理，根据其犯错的性质进行处罚，对存在偶然性、造成影响不大的人员可以从轻处理，而对于错误重大、有故意为之的嫌疑，造成的影响很大，认错态度不好的人员，要进行更加严格的惩处。财务管理工作是为人民服务，并不是为了实现个人的利益，所以在工作中相关人员也应该有清晰的认识，对存在的问题进行解决，保证工作的合法性。3.全面的应用绩效管理。目前，我国的经济发展很快，所以我国更应该利用行政事业单位的财务管理才促进经济的稳定和健康的发展。一是行政事业单位对绩效管理要有一个清楚的认识，这样也有利于财务管理工作计划目标的制定。行政事业单位有很多各部门，所以在工作前都要有一定的计划。二是绩效沟通。在行政事业单位的工作的开展中，有很多的部门参与其中，所以就要重视行政事业单位的财务管理工作，而且也要进行绩效沟通。这样在工作中可以有效的避免错误的产生，若是出现分歧，也可以更好的解决，这样也不会影响工作的进行，还可以促进工作效率的提高。三是对预算绩效的评估。财务工作完成后都要进行评估，不管这项工作做得怎么样。预算绩效的评估是一项工作，其不是为了评价工作的好坏，二是为了评估工作的效果，对以后工作的影响。预算绩效的评估主要就是为了对工作进行评估，促进今后工作更好的进行。在预算绩效的评估中，也要选择合理的评估方法，并制定相应的评价体系。
四、结语
综上所述，我们可以知道，预算绩效管理改革是社会发展的必然要求。我国也制定了2020年全面实现小康社会的目标，为了实现这一目标，我国也应该加快社会经济建设工作。行政事业单位的是维护经济秩序的单位，所以改革要从行政事业单位为开始，现在预算绩效管理改革中遇到的主要问题就是预算绩效管理的范围不够大、预算资金的不充足、基础工作未完善、改革进度慢、没有有效的利用财务管理工作。我们可以通过改革进度的加快、财务管理工作的监督和立法工作、全面的应用绩效管理等措施才解决这些问题，这样来能促进我国行政事业单位的改革，也能提高行政事业单位的工作效率，促进我国社会的健康发展。
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绩效预算范文4
关键词：预算管理；内部控制；绩效；策略
引言
在全新的发展背景下，需要结合社会发展的趋势、自身战略创新管理方式，提升内控、绩效责任意识。充分利用各类媒体营造重视内控、绩效的外部文化氛围和环境，加大对预算绩效和内控的重视力度。通过分析当前预算管理存在的问题，采取有效应对措施，探索创新管理模式的新思路，以保障各类目标的如期实现。
一、预算管理缺陷问题分析
预算管理作为一种管理控制业务，贯穿于预算单位事前事中事后各个环节的各项监管活动中，预算管理缺乏精细化、流程化，各环节隐匿的问题未被关注，会降低预算管理水平，造成资金的浪费。存在的问题表现为：
（1）传统预算管理模式不科学，科学的决策、制衡机制不健全，信息公开流于形式，预算与执行脱节，预算执行随意，刚性不足，资金使用用效率低下，缺乏有力监督。
（2）内部控制停留在文字层面，内控意识薄弱，缺乏高水准内控管理人员，内控制度残缺，内控机构缺乏独立性，重大事项的集体决策和审批制度执行不到位，权责不清，授权审批不完善，内控信息沟通不畅，执行力不够，缺乏完善的内控有效性的评价体系和责任追究体系，内部控制信息系统未能嵌入到现有的业流程中，缺乏协调联动机制。
（3）思想狭隘，轻绩效，绩效理念不足，绩效管理专业人员匮乏，过程预算绩效管理体系不健全，规范管理有盲点，实际操作有难度，绩效管理的广度和深度不够，事前绩效评估、调研不足，绩效目标的标准不合理，难以适应新形势要求，绩效评价方法有待改进，预算过程与绩效信息脱节，绩效评价执行流于形式。
二、预算管理应对策略
（一）建立全口径全流程预算管理制度，用先进模式实现管理精细化，增强预测性和导向性。部门在预算编制时要全盘考虑所有业务，在追求既定目标时实现整体收支均衡。编制前要对本年度的收支计划进行充分的评估和论证，尤其是对项目预算，要建立电子化的项目库。编制时要先基本后项目、先重点后一般，要深入到不同级别的项目类别，加强资金与具体项目的联系。根据部门履职需要从项目库中择优选取、安排各类专项资金，加强项目实施进度的滚动管理。要改变老式基数加增长模式，引入弹性、零级预算编制方法；通过“二上二下”程序，清晰界定预算管理权限；细化编制内容，提升各环节执行的质量与效率，提高资金利用率。各部门在编制收入预算时，要全面收集编制相关信息资料，借助信息化平台，结合政策调整及相关的增减因素，对各项资金分来源、预测项目各类收入情况，依法征收各类税费、应收尽收，将其全部纳入预算，进行全面考虑完整填列，减少人为调控可能性，最大限度的缩小收入预算和执行结果之间的差值。要详尽编实各类支出预算，畅通沟通渠道，多方了解部门资金需求。对于一些涉及资金数额较大的项目资金预算，要组织专家同单位领导共同研究讨论决定；进一步刚化预算执行，严格执行预算，合理安排支出进度，调度拨付预算资金，强化预算约束；注重决策的有效落实，建立各类资金的动态跟踪、分析预警机制，建立预算管理制度执行分析长效机制。细化专项资金管理制度，将与专项资金管理相关的项目实施范围、支出程序以及标准、审批控制权限等问题以制度化的形式确定下来，强化制度刚性约束。制定专项资金管理目标，将目标管理责任落实到具体的部门及个人。要完善项目资金使用计划，严格按专项资金支出范围及标准，规范资金拨付程序，按规定用途使用项目资金。加大预算公开力度，提高各部门预算透明度，将部门政策意图激励方向及预算分配的政策依据、标准、结果全面真实地向社会公开，可有效避免暗箱操作，确保人民群众知情权、参与权和监督权，促进各部门厉行节约、提升治理水平。建立预算管理制度执行分析长效机制，注重决策的有效落实，建立各类资金的动态跟踪、分析预警机制，利用预算控制对资金的走向以及用途做到全程监督及时把控、实时监督，提高财政资金使用效益。
（二）建设内部控制制度，加强内部控制评价与监督。通过内控管理技能宣传与培训，建设一支思想觉悟高、业务过硬的团队。提升单位全体人员内控管理意识，尤其是领导人员的管理认知，充分认识内部控制度建设和内控评价的重要意义。制度至关重要，内控制度的核心是制度设计。风险高、金额大、发生频率低的事项，在制衡流程上环节要更长。设计出彼此制约监督制衡的内控制度能事半功倍提高内控管理效率。成功的管理者，一定擅长于借制度之力，跳出思维定势，建立健全好的内控评价机制，制定科学合理的制衡关系，将经济业务及其内部控制的流程措施嵌入单位内部控制信息系统中，减少或消除人为操纵的因素，实现部门自身的长远发展。在建立职责权利分工的基础上，提升单位员工的责任意识，明确每个岗位、每个人员的权责，限定职责范围，将职责落到实处，实现不相容岗位相分离；部门或岗位之间积极沟通联动协调运作，通过归口管理、分级授权、控制预算和决策、执行和监督分离等措施实现内部管理制衡，优化内控资金管理环境。加强内控管理监督，发挥单位内部审计、纪检监察机关在内控中的作用，对涉及资金发生频率较高的领域及单位资金的重点方向给予全面跟踪及时把控；做好数据统计和分析，把控资金的进出，对于资金的具体去向，做好资金跟踪记录和管理，在监督过程中及时分析和发现问题，防止资金挤占挪用，通过规范的操作和完善的监管来保障资金的合理使用，同时也完善了单位的内控制度，保证资金使用的完整性，进而可以快速实现发展目标。树立内控评价意识，完善内控组织机构，健全内控评价制度，提升内控管理水平。内控评价是在内控执行基础上，用报告形式整理内控缺陷，评价内控管理成效并分析提出整改建议。准备阶段，组织业务能力强的人员设立专门的评价小组，评价小组成员结合单位的性质、发展规划、业务范围、运营风险设定具体的评价标准和方案；开展阶段，小组成员把控好影响评价指标的各个要素，明确评价范围及重点，分析工作合规性、资产安全与使用有效性、信息完整性及预防舞弊行为上存在的风险，评估检查测试防范及监管措施的有效性和内部缺陷认定，不断加强风险调控力度；在报告阶段，利用评价数据全面分析单位内控系统，有效地协调连接内部控制评价的所有级别要素，反映单内控实施真实情况；依照规定实施审查并给予确认意见，并整理小组成员的评价工作记录，获取评价结果。
（三）突出建章立制、目标导向、运行监控、重点评价、结果应用、硬化绩效管理开展。要标本兼治，创新管理模式。解决管理机制上存在的问题，将绩效理念和绩效方法嵌入资金管理的各个环节，强化运行监管，突出结果导向，强化整改措施，提升预算支出的责任和效率。事前绩效评估直接与项目立项、入库和预算安排挂钩，制定完善绩效目标；事中关注资金存量、预算执行进度和项目实施效果，对绩效目标执行的效率和效果进行动态监控，全面追踪问效；公开绩效管理信息，发挥绩效评价的导向、激励功能，强化评后绩效监管成果利用。通过绩效评价监管，以评促效，找出无效、低效的财政资金，防损失，杜浪费；以评促责，以绩效监管为契机，促进事权部门依法依规履职尽责，提高资金配置效率和使用效益；提升预算绩效管理水平和公共服务供给水平和质量。一是提高管理者思想意识。加大预算资金绩效管理的宣传与培训，使其意识到预算资金绩效管理对于未来发展的重要作用，改变自身传统思维定势，创新先进管理模式。二是完善目标，建立事前绩效评估制，部门联动夯实基础促进规范。依科学评估方法对考评项目设定一个经过努力可实现的预期绩效目标数值。通过部门间沟通联动将整体目标细化量化逐级分解到各个部门和项目上，提高绩效目标编制质量。建立重大政策和项目绩效跟踪分析运行机制，发现问题及时纠正，确保绩效目标按期保质实现。三是立足多维视角和多元数据，创新预算绩效评价和管理。依托大数据分析技术，加大对预算绩效信息的采集和分析力度；恰当地运用各类先进的绩效评价和管理工具，将绩效评价的相关流程落实到具体的管理部门和人员，对预算资金的投入、使用、产出与效果进行多维度系统客观地绩效评价；按照“谁使用，谁负责”的理念，规范部门绩效自评工作，提高绩效自评质量；在部门自评基础上，加强与被评价单位的沟通联动，按“无效必问责”理念，积极开展事后重点民生专政策和重大专项的绩效评价。将事后绩效评价的重点放在“用”上。加强绩效评价结果反馈和绩效问题整改；绩效评价结果应当按照规定作为改进管理和编制以后年度预算的依据。评价好的项目，继续支持；评价不利的进行反馈；对于工作开展的现状及时进行通报，将管理人员的业绩与实施效果进行挂钩；通过评以致用，提高绩效管理工作质量。
三、结语
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［关键词］高校预算;预算绩效管理;绩效评价
党的报告提出，“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”，这也为预算绩效管理指明了发展方向。预算绩效是以绩效目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算编制和管理体制［1］(P21－22)。预算绩效管理为资源分配的优化、资金使用效益的提高、财务管理水平的提升提供了重要保障。预算绩效管理与预算绩效评价存在本质的差别，预算绩效管理强调的是从预算编制的开始到年终决算的整个过程中，全程进行管理;预算绩效评价是在年终决算时进行的事后评价。预算绩效管理近年来不断推进，正在逐步深入各个高校中，加强预算绩效管理是高校发展战略中必不可少的一步。
一、高校实施预算绩效管理的必要性
(一)有利于完善高校预算管理体系
对于高校来说，其组成结构复杂，并且在其运营中，除了要保证正常运作以外，还要满足办学规模的扩张需求，预算管理就显得尤为重要，预算管理的有效程度决定了高校能否稳健发展的程度。预算管理不仅要满足学校方方面面的需求，还要以结果为导向，以效益为指标，在充分衡量资金使用效率的基础上提高管理水平，平衡内部与外部各种影响因素，保证资源配置，保持学校稳健发展。绩效预算这一预算模式是以结果为导向的绩效预算的模式，国外高校已经采用［2］(P85－87)。我国高校预算运用的是零基预算模式，这一模式在日常运行中不仅轻视了成本的核算，还缺少了效益观念，在只重视投入的同时对于结果和产出缺乏重视，这就导致高校的资金使用效率过低，预算管理水平无法提高。高校资金的主要来源是公共财政资金，这就更需要统筹考虑，提升预算管理水平。要想提升预算管理水平，高校需要改变现行的预算模式，要建立以结果为导向、以成本为衡量、以业绩评价为核心的绩效预算管理模式［3］(P59)。
(二)有利于高校优化资源配置
为了满足当今社会经济的快速发展，为社会培育更多高素质的人才，高校在办学的规模不断扩大、招生人数增多的同时，还要保证教学质量，这就需要充足的资源作为后盾力量，在资源本来就不算充足的当下，高校可以占有的资源更加稀少。高等教育在近年来得到快速的发展，这就使得原本就有限的教育资源与激增的教育资金的需求产生矛盾。目前，我国高校内部资源存在一定的盲目性和低效率配置，资金在高校的各个部门的分配存在不合理情况，导致学校的各个部门存在贫富不均的现象。预算管理部门在传统的预算管理模式下关注的只是部门工作的完成量和收益情况，忽视了完成工作量所要付出的资金，也就是只注重了预算支出带来的收益，忽视了带来收益之前所要花费的成本，这种模式对于高校的稳健发展具有一定的消极作用。所以高校在进行预算绩效管理时应当统筹兼顾支出效益与支出成本，使二者相互制约达到平衡，从而优化资源配置。怎样让有限的资金发挥出最大的作用，提高资金的使用效率和有效性是高校稳定并且健康的发展的核心内容。预算绩效管理就是将绩效作为预算资金的分配标准，以绩效考核的结果为依据来增减各个部门的预算，让资源得到合理的配置，从而达到提升资金使用效益的目标。
(三)有利于增强办学实力
伴随着经济的发展，高校也在不断发展，就目前来说，怎样平衡好内部与外部利益主体的利益关系，直接影响到高校自身的稳健发展。因此，高校应当走好内涵式发展路线，也就是要平衡好财政、税务、银行、审计等，同时最重要的就是平衡好学生和教职工的利益关系［4］(P104－109)。对于高校来说，推行绩效预算应当走从下到上的路线，让各个部门和教职工集体参与到这个预算管理中，在加强预算管理意识的同时调动起职工的积极性，在管理过程中要充分做好沟通工作，广泛地征求不同的意见和建议，这样有利于促进校园的和谐建设。就现在而言，各大高校基本都是公办学校，怎样利用内部管理达到资金使用效益的提高和向财政教育部门争取更多资金的支持，便是各个高校的管理人员亟待解决的问题。对于高校来说，实施绩效预算可以调动起各部门和教职工的工作积极性，使高校的整体办学水平得到很好的提升。
二、高校预算绩效管理存在的主要问题
(一)对预算绩效管理的重视程度不够
第一，高校对于预算绩效管理的概念认识不清，忽视了预算绩效管理的重要性。预算绩效管理是一个具有系统性和完整性的管理活动，它覆盖了事件的前、中、后的预算全过程，部分高校的管理人员对于预算绩效管理和预算管理的概念认识不清，将二者混为一谈，仅仅是简单地将预算绩效管理当作普通的预算管理，将其归结为使用财政资金和编制预算计划等单一内容，这些不清楚的认知对于开展预算绩效管理工作不利。第二，在大部分的高校运营中对于预算绩效管理的应用存在不足。自财政部《行政事业单位内部控制规范》之后，为了提升自身内部控制水平，各个学校随后也了相应的加强预算绩效管理工作的文件，但理想水平与实际的应用水平存在较大差距。第三，缺乏绩效理念。高校的各个部门往往只关注支出，而对支出形成的使用效益缺乏关注，各部门在预算编制前都会积极争取项目和项目经费，但对项目的最终效果漠不关心，这就导致高校预算资金使用效益低下的情况。
(二)预算绩效目标制定不合理
首先，对于绩效目标的制定来讲，各个高校都比较泛泛，绩效目标与实际项目和部门职能不贴合，从而形成难以真实考核项目和部门预算执行的局面。其次，对于绩效目标的合理制定来讲，各个高校缺乏一个机制来进行有效的评价与考核。最后，对于绩效目标的约束力来讲，各个高校存在不足，在实际的管理工作中，很多高校关注的重点往往是该项目对于绩效目标是否已经填报了，而对于是否将其真正落实却是关注度不够。由此看来，高校对于预算绩效目标的制定存在不合理之处。
(三)预算执行监督不到位
首先，监督方式不到位。大部分高校都对预算的执行进行监督，但是大多数都是处于工作政策的要求层面，这样的监督方式往往流于形式，根本起不到监督作用，缺少具有可操作性的实质性的控制措施。另外，高校在预算执行中的监控流程不到位。预算绩效管理要求在预算执行的整个过程中对全过程进行监控，但在实际应用中只是对执行进度的监督，对于绩效目标的实际完成情况缺少监控，从而无法判断目前已经执行的情况和绩效目标的实际差距，进而无法及时纠正。
(四)预算绩效评价体系不健全
在我国，大部分的高校已经开始进行绩效评价，但是在目前的绩效评价中也存在一定的问题:第一，对于绩效评价范围来讲，目前高校各方面不够全面，仅仅只是围绕事后，预算绩效管理要求对整个预算的执行过程进行评价，缺少事前和事中会对预算绩效管理的有效性产生影响;第二，对于绩效评价内容来讲，目前高校多是对项目进行的，缺少对与部门和单位的评价;第三，目前的绩效评价没有统一的、规范的评价标准，其中，绩效评价的方法单一，绩效评价指标的选取也不够科学性、合理性。就目前的情况来看，高校多数没有对预算资金的运用结果进行全方面、深入的分析研究，只是将重点放在项目的管理和财务的情况上面，对于绩效评价只是以财务和业务指标为主，以至于产生“少定量、多定性”的现象，使得绩效评价结果不具有参考性。
(五)预算绩效评价结果的应用存在局限性
首先，就目前来说，各个高校的绩效评价多数为对于事后的评价，这种做法导致目前的绩效评价结果与预算的执行进度匹配不上，使绩效评价结果得不到及时的运用。其次，在高校的绩效评价结果中不包含预算安排，目前的绩效评价结果只是用来反映情况、落实整改、找出问题，绩效评价的结果对于部门资金的使用无法产生具有实质性的约束。此外，绩效评价的结果仅仅只是反馈给项目负责人，对于完成项目的大部分人来说是很难知晓评价结果的，普通民众对于预算项目的绩效评价更是无从知晓，这样便达不到通过社会监督促进完善预算管理工作的目的。最后，绩效结果的应用在很大程度上是以绩效评价的质量为基础的，当绩效评价没能达到既定目标时，将会限制绩效评价的应用，这样会直接影响评价结果的有效应用。
三、完善高校预算绩效管理的对策
(一)加强高校预算绩效管理意识
1．加强预算绩效管理宣传力度。通过对相关职能部门进行一系列宣传和教育，使其充分认识到预算绩效管理的重要作用，比如，预算绩效管理可使高校内部资源得到有效利用，可保障战略目标的实现，可促进高校内部管理的完善等。通过宣传教育，实现思想上的根本性转变，改变“重投入、轻产出”的传统预算管理模式，采用“成本—效益”核算［5］(P34－35)。由此，可提升相关职能部门人员的预算绩效管理意识。2．加强预算相关人员业务培训。仅有宣传还不够，在实际工作中，预算相关人员的业务能力也是决定预算绩效管理水平的关键因素。通过培训使得预算相关人员逐渐重视预算绩效管理，并为其预算绩效方面的专业知识打下扎实基础，从而间接加强预算绩效意识，保障预算绩效管理工作的顺利实施。3．重视内部控制理念。预算绩效管理并不是独立的业务活动，其与高校的内部控制密不可分、互相促进，有效的内部控制可以保障预算绩效管理的实施效果，良好的预算绩效管理又会进一步完善内部控制制度。因此高校在组织开展预算绩效管理工作的同时，也要融入内部控制理念，重视内部控制与预算绩效管理的有机结合，从而进一步加强高校相关人员的预算绩效管理意识。
(二)强化绩效目标管理
1．切合实际制定绩效目标。高校在编制绩效目标时，应重点考虑高校各个职能部门以及各类项目的特殊性和多元性，因地制宜地制定出绩效目标，使其能够体现各个职能部门职责、当年的工作重心和项目的预期效果等，从而制定出合理且具有现实考核意义的绩效目标［6］(P89－91)。2．基于平衡计分卡分解预算绩效目标。平衡计分卡包括财务、客户、内部经营流程和学习与成长等四个维度，是财务指标和非财务指标的有机结合，运用平衡计分卡绩效目标予以量化，以便建立预算绩效目标数据库，实现对绩效目标的评价和考核。3．重视协调目标间的关系。从横向上来看，应重视协调各个目标之间的关系，不断检查各个目标的合理性，以防不同目标之间出现矛盾与冲突。从纵向上来看，应注重协调年度预算目标与一个个单独的绩效目标的关系，注重高校长期目标和短期目标的衔接程度和一致性，重视各个绩效目标实现进度的监督与考核，使得高校更好地实现发展战略目标
(三)健全预算绩效监督机制
1．实施绩效审计，健全监督机制。高校要想完善预算绩效监督机制，可以让绩效审计来推动绩效预算的实施，是预算绩效具有实质性的控制机制。此外，绩效审计可以加强各部门在使用资金时的约束力和压力，使高校能更多地关注成本效益。同时，高校还可以聘用社会上的专业审计机构来提高绩效审计水平，健全高校预算监督机制。2．全程监督。高校在监督和评价预算绩效管理时，应涵盖预算执行全过程，包括事前、事中和事后等三个阶段，而非只是对预算执行进度的监督。高校预算相关责任部门应跟踪监督绩效运行情况，在绩效目标的指引下，利用绩效运行监控反馈的信息，及时发现预算绩效工作中出现的问题和偏差，进而纠正和调整预算执行和绩效目标，以使预算执行监督机制切实有效。
(四)完善预算绩效评价体系
1．完善绩效考评组织机构。高校可成立由财务主管、审计人员、校外专家组成的绩效考评小组，也可以积极引入第三方评价力量。由此，考察项目运行情况，考评预算执行情况，考核预算相关责任部门，以便弥补高校预算绩效管理的专业能力不强的不足之处，为完善绩效考核评价体系打好基础，同时也有助于加强预算绩效评价的公信力。2．建立健全的绩效评价方法。评价方法一般由定量与定性构成。高校应采用“定量为主、定性为辅，定量与定性相结合”的考核方式，来考察各职能部门与项目的预算执行情况。与此同时，高校应进一步完善预算考评指标体系，将指标设置与指标体系的完善作为绩效考评机制的重点。高校绩效评价指标的选取本文参考了教育部、财政部对高校整体绩效评价所采用的相关指标，综合筛选出排列靠前的涵盖高校4个维度、13个二级指标，形成高校预算绩效评价指标体系。
(五)强化预算绩效结果管理
1．对绩效评价结果及时反馈。高校绩效评价的结果应及时反馈给预算执行部门，从而使预算执行部门通过绩效评价结果发现预算执行情况与绩效目标之间的差距，及时调整相应预算管理措施，保障绩效评价的及时性，促进评价结果的现实应用。2．建立预算信息公开制度。高校可借助校刊或学校网站将预算考评的结果适度公开，提高预算绩效考评的透明度。建立预算信息公开制度，不仅可以提高相关人员对预算绩效评价结果的重视度，还有利于高校预算绩效管理接受学校、政府、社会的监督与建议。3．建立绩效评价结果激励与奖惩机制。高校建立绩效评价结果激励与奖惩机制，不仅要重视预算绩效考评工作的开展，还要重视考评结果的运用。根据量化后的预算绩效评价结果，将考评标准划分为四个等级，如“优秀”“良好”“合格”“不合格”。奖励表彰考核结果为“优秀”的部门，比如，下一个预算年度优先保证其资金需求，从而激励相关人员的积极性，惩戒预算绩效考核结果中“不合格”的部门及个人，并要求其对预算支出项目进行书面详细说明。由此，确保绩效评价结果的反馈与应用，提高高校预算绩效管理水平。
四、结语
综上所述，为适应高等教育的发展需求，高校的内部管理越来越受到重视，预算管理作为高校内部管理的核心内容，对高校的长远发展起到重要作用。而预算绩效管理作为高校预算管理的重要手段，可以弥补传统预算中滞后性和片面性的不足。因此，这就需要提高高校预算绩效管理水平，分析当前高校预算绩效管理中存在的问题，采取有效措施，完善预算绩效管理体系，促进高校资源优化配置，从而在财务管理上保障高校的持续健康发展。
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绩效预算范文6
（一）打好一个基础，做实“三项工作”
2013年至今，盐湖区预算绩效管理工作的主要重心是结合盐湖区实际情况，着力打好绩效管理的工作基础，完善绩效管理支撑体系，做实了三项基础工作：制度建设、“五个智库”建设、绩效氛围建设。一是领导狠抓落实，健全管理体制。2013年以来，盐湖区区长王吉敏曾多次在会议和调研中指出要进一步推进盐湖区预算绩效管理工作，优化财政资源配置，强化财政支出绩效管理。盐湖区财政局局长吴建创同志牵头就绩效管理工作在局内多次展开了研讨会，制定了绩效管理工作职责及工作流程，并相继出台了《盐湖区全面推进预算绩效管理工作方案》、《盐湖区财政局预算绩效管理内部工作规程》、《盐湖区财政局预算绩效管理暂行办法》及《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》四个文件，完善了各相关制度办法，拟定了绩效管理的长远规划和年度计划，为绩效工作的开展提供了制度保障。2013年12月盐湖区财政局正式成立了预算绩效管理股，抽调了局里相关业务人员，专门负责绩效管理工作，为绩效工作的开展提供了组织保障。二是统筹规划设计，建立“五个智库”。2013年至今，盐湖区财政局按照省财政厅建立“全过程预算绩效管理体系”的要求，对绩效管理工作进行了系统研究，努力破解绩效管理工作中的各种难题，建立了具有盐湖特色的“五个智库”即：“指标库”、“范本库”、“专家库”、“中介库”、“项目库”。“指标库”涵盖了11个类别的指标体系，并且把绩效指标明细到了二、三级指标。从8个方面完善绩效评价工作相关文书的文档格式及内容构件，建立了“范本库”，提升了预算绩效管理的规范化水平，夯实了预算绩效管理工作基础。“中介库”收录中介机构130余家，“专家库”收录专家300余位。盐湖区财政局截止目前已将有关财政支出268个项目纳入“项目库”的管理范围，实行跟踪式绩效监管。三是开展业务培训，加大宣传力度。2013年以来，盐湖区财政局按照“以业务工作为主体，以培训和宣传为两翼”的工作思路，在会计培训会、绩效联席会等会议上，先后多次开展绩效管理的培训宣传工作。另外，盐湖区财政局通过简报、新闻等形式，积极宣传绩效管理工作，为营造良好的绩效氛围，强化绩效理念打下基础。
（二）落实一个根本，突出“三个加大”
2013年以来，盐湖财政本着落实“财政资金使用的安全性、有效性”这一根本，着力提升财政资金绩效，切实做到“三个加大”：加大绩效目标的管理、加大绩效评价的范围、加大绩效评价结果的应用。一是实现财政项目支出绩效管理全覆盖。盐湖区财政局2014年和2015年连续两年编制预算时，要求各预算单位在申请项目资金时就提出项目资金使用应达到的绩效目标并在年终或项目结束后，展开绩效自评。连续两年将区级财政项目资金全部纳入绩效管理的范围，在全市率先实现财政项目支出绩效管理的全覆盖。二是全面开展绩效评价工作。为了统筹安排财政预算绩效管理工作，抓好绩效重点评价工作，每年4月左右，盐湖区财政局都会组织召开财政预算绩效管理工作联席会，对绩效评价工作进行统一安排与部署，将社会较为关注的民生项目列入本年度绩效重点项目评价年度工作计划。从2014年起，盐湖区财政更是积极探索预算项目事前评价，进一步尝试对部门整体支出综合评价。另外，自2013年起每年年底，盐湖区财政局都要对本年财政支出纳入绩效管理的项目全面开展绩效自评工作；并对50万元以上项目的绩效自评报告展开抽查复核工作。三是绩效评价结果应用。绩效评价结果运用是绩效管理工作实施的根本保证，也是财政绩效管理工作能否取得成效的关键，为此，盐湖区财政局出台了《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》等规范性文件，从制度上明确了绩效评价结果应用的操作流程和实施内容。在实际工作中，盐湖区财政局及时将绩效评价结果以书面形式反馈给预算单位，并要求预算单位填报反馈书及整改报告，并将其评价结果与预算编制相结合，作为下年安排预算的参照，进一步提高预算资金使用绩效。
（三）围绕一个中心，推进三个公开
2014年以来，盐湖区财政局围绕“阳光财政”这一中心，积极构建绩效评价结果公开制度，2014年已将财政重点评价及整体支出的评价结果在财政内部全面公开，今后将进一步在政府内部全面公开并逐步向社会公开，接受社会公众的监督。
二、盐湖区预算绩效管理工作取得的主要成效
（一）绩效氛围基本形成
通过两年多的绩效氛围建设，盐湖区已经营造出良好的绩效氛围，盐湖区财政局各业务股室及政府各单位对预算绩效管理理念已逐步接受并认可，绩效理念已经开始发生转变，“用钱必有效，无效必问责”的绩效理念在各单位及业务股室已经开始萌芽，预算绩效管理基本实现常态化。
（二）预算绩效管理基础建设基本完成
盐湖区财政局通过建章立制，逐步规范流程；研究探讨，科学建立智库；加大宣传、加强业务培训等手段，加快实现了“三个推进”：即推进绩效管理支撑体系建设、推进绩效评价机制建设、推进绩效评价结果公开制度建设，已初步构建“全过程预算绩效管理”这一体系，落实了财政预算管理科学化、精细化要求。
（三）绩效管理的优势已经凸显
绩效预算范文7
关键词：PPP绩效考核；预算绩效管理；政策反思
财政是国家治理的基础和重要支柱，而财政预算绩效管理是政府治理绩效的重要内容。2018年9月，中共中央、国务院明确指出全面实施预算绩效管理的重要意义，提出构建和完善全方位、全过程、全覆盖的预算管理体系。作为一般公共预算支出中的重大支出项目，PPP项目被纳入全面实施预算绩效管理政策范围。2020年3月，财政部财金〔2020〕13号文件，标志着从实操层面将PPP正式纳入“全面实施预算绩效管理”的轨道，也意味着预算绩效管理的“全覆盖”实操领域再下一城。
一、发展轨迹：从政策历程看两者“并轨”
自2014年PPP模式开始推广运用以来，“注重绩效”系PPP与其他公共产品和服务提供方式的重要区别之一。财政部的一系列文件均体现绩效管理的理念。即使到财金〔2019〕10号文，仍然强调PPP项目应“建立完全与项目产出绩效相挂钩的付费机制”。可以发现，此前文件均着重于绩效考核与PPP项目付费挂钩，即视公共产品和服务提供的质量和效率状况，决定政府向项目公司/社会资本方支付的对价，而很少涉及实施机构在申请和使用该项资金时的绩效问题。预算绩效管理并非是近年来出现的全新事物，自2003年党的十六届三中全会开始，中共中央便提出了“建立预算绩效评价体系”的要求。2017年党的报告提出，“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施预算绩效管理”。2018年9月的《关于全面实施预算绩效管理的意见》，旨在提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局，对“全方位、全过程、全覆盖”预算绩效管理体系提出具体要求。尽管财预〔2020〕10号文提出PPP项目可参照该文件执行，明确项目绩效评价的实操问题，但该文件系对财预〔2011〕285号文件的修订，主要集中于绩效评价环节，并未包括绩效目标管理、绩效运行监控等环节，且未解决PPP与全面实施预算绩效管理的诸多“不兼容”问题。财金〔2020〕13号文全面落实了新时期预算绩效管理的要求，就PPP项目全生命周期开展的绩效目标和指标管理、绩效监控、绩效评价及结果应用等项目管理活动进行详细规定，从全流程各环节接轨预算绩效管理。至此，PPP项目绩效管理在实操层面正式与全面实施预算绩效管理“并轨”。
二、并轨前提：破解五个“不兼容”问题
从实操层面来看，财金〔2020〕13号文的，实际上促成了PPP绩效考核向PPP绩效管理的惊险一跃，但仍需要思考：为什么此前“主流观点”认为两者有很大区别？为什么仅将PPP绩效考核结果理解为向项目公司/社会资本方付费的依据？在“并轨”之前为何仅将项目公司/社会资本方作为PPP绩效考核对象？为什么有些观点认为“PPP绩效考核”变为“PPP绩效管理”后，会在一定程度上影响PPP项目合同的执行？在某种程度上，这些问题主要产生于PPP绩效考核和预算绩效管理之间的“不兼容”。
1.时间顺序“不兼容”。此轮PPP模式的推广及PPP绩效考核的提出早于“全面实施预算绩效管理”的时间。尽管我国于2003年开始不断探索和尝试实施预算绩效管理，但新时期全方位、全过程、全覆盖预算绩效管理的提法，系2018年中办、国办的文件中方有系统表述。而此时，PPP模式已经经历了一轮2017年底、2018年初的规范大整顿，为应对重建设、轻运营的问题，提出“实际与绩效考核结果挂钩部分占比不低于30%”的明确要求。截至2018年9月，大量PPP项目已经进入建设期，且早期实施的PPP项目即将或已经进入运营期，意味着PPP项目绩效考核体系早已在原PPP项目合同中详细约定。应该来说，此前PPP绩效考核集中于绩效评价和结果应用环节，而预算绩效管理要求事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价和结果应用全流程。PPP模式推广在前、“全面实施预算绩效管理”全流程要求在后，必然涉及原PPP项目个性化的绩效考核体系是否必须纳入预算绩效管理全流程管理？或者说此前所有PPP项目是否均应适用“全面实施预算绩效管理”的规定？财金〔2020〕13号文中的一些规定在一定程度上解决了这个问题。
2.政策目标“不兼容”。PPP绩效考核和预算绩效管理的政策目标分别是什么？作为一种公共产品和公共服务提供机制，PPP着重于解决在一定资金条件下公共产品和服务供给够不够、好不好的问题，探讨在一定约束条件下，PPP相比于其他公共产品和服务提供机制是否“物有所值”。而预算绩效管理集中于提高财政资金配置和使用效率，即政府使用财政资金的效率高不高、效益好不好的问题，关注最终公共产品和服务产出质量和效率的同时，也注重政府作为一个组织的绩效管理和改进问题（政府行为过程、履职过程的监管）。当然，政府职责是提供公共产品和公共服务。如果政府提供公共物品和服务的“组织绩效”提高的同时，项目公司/社会资本方提供公共产品和服务的“运营绩效”也同步提高，PPP项目的整体绩效也必然提高。在财金〔2020〕13号文尚未之前，PPP绩效考核主要考察项目公司/社会资本方生产提供公共产品和服务的质量和效率，仅将PPP绩效考核作为支付补贴的依据。而全面实施预算绩效管理旨在“着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局”。两者在政策目标上，一个考虑PPP项目“运营绩效”，一个同时关注“运营绩效”和“组织绩效”。财金〔2020〕13号文关注实施机构、项目公司/社会资本方两个主体的职责和绩效问题。在结果应用中，不仅强调按照绩效评价结果“按效付费”，同时也提出实施机构落实整改、监督问责的要求。可以说，财金〔2020〕13号文区分了在不同场景下“组织绩效”和”运营绩效”问题。
3.考核对象“不兼容”。在未“并轨”之前，PPP绩效考核对象是项目公司/社会资本方，而预算绩效管理则要求对预算单位和预算部门进行评价。那么，在预算绩效管理话语体系下的PPP绩效管理对象到底是谁？其实这个问题是第2个“不兼容”问题的衍生品。也就是说，在“并轨”之前，PPP绩效考核的政策目标决定了以“按效付费”为抓手，倒逼项目公司/社会资本方提高公共产品和公共服务供给质量和效率，其考核对象是项目公司或社会资本方。而预算绩效管理话语体系下，绩效管理既以提升公共产品和服务的“运营绩效”为目标，又以监管政府部门行为过程、履职过程的“组织绩效”为目标，在以项目公司/社会资本方为主要绩效管理对象的同时，自然将实施机构也纳入绩效管理对象范畴。PPP模式推广运用多年来，只要提及PPP绩效考核，自然与给项目公司/社会资本方的打分结果联想起来，因此忽略了公共产品和服务提供够不够、好不好，还与拥有决策权力的实施机构密切相关，不免让人产生PPP绩效考核与预算绩效管理在考核对象上的“不兼容”问题。不过，财金〔2020〕13号文在考核对象上已经做出了界定，区分考核对象分别采用不同的考核指标和不同的绩效应用措施，其实质上已经将不同考核对象的绩效管理区分开来。但在实操过程中，为避免让实操者产生误解，文件要求两者”并轨“后，需要财政部门、实施机构及第三方机构根据考核对象的不同，适用不同的考核目标和指标、监控机制、评价机制和结果应用措施。
4.适用依据“不兼容”。在长达十年以上合作期的PPP项目中，绩效管理的载体应是PPP项目合同，尽管合同条款可能再谈判修订，但其主要依据仍是经双方一致同意的合同文本。由于“并轨”之前预算绩效管理的对象主要是预算部门和预算单位，因此预算绩效管理的依据是各级政府的政策文件。更进一步说，“并轨”之前PPP绩效考核主要依赖于实施机构和项目公司/社会资本方的“契约治理”或“合同治理”（以下两者称“契约治理”），而预算绩效管理则采用政策文件层层落实的“科层管理”模式。由此，在财金〔2020〕13号文之前，若以预算绩效管理系列文件代替PPP以履约为基础的“契约治理”是不可取的，极有可能影响此前已经签署合同的执行，且极大地影响政府的“公信力”。财金〔2020〕13号文的出台，实际上是将上面所提及的两种治理模式“综合”了。在文件出台前的PPP项目“沿用采购文件或项目合同中约定的绩效评价指标及结果应用等条款”，在不矫枉过正的情况下，并不会影响原合同的执行效力。但是文件出台以后，需要首先在PPP实施方案、法律文件中落实新的PPP绩效管理程序和要求，在法律文件中体现该等要求后，以合同为载体采用“契约治理”模式对PPP项目进行履约管理。这在一定程度上解决了适用依据“不兼容”的问题。但财金〔2020〕13号文中不彻底的“新老划断”方式，仍给实操者们提供很大的自由裁量空间。
5.考核范围“不兼容”。通常情况下，涉及财政资金的项目才适用预算绩效管理相关规定。按照项目公司/社会资本方回报机制不同，PPP项目分为使用者付费、可行性缺口补助和政府付费三种类型，使用者付费项目不涉及预算资金。在“并轨”之前，使用者付费类PPP绩效考核就不适用预算绩效管理体系，原因在于既然不使用财政资金，那么对于绩效考核结果出来后，下一年度预算资金安排与该考核结果的应用就无法挂钩。为将PPP项目全口径纳入预算绩效管理体系，财金〔2020〕13号文专门就使用者付费类项目进行了规定，通过扩大PPP项目绩效管理范围的方式解决了这个问题。综上，财金〔2020〕13号文按照“新老划断”原则，通过融入预算绩效管理政策目标和考核对象，要求新PPP项目体现预算绩效管理流程及要求，适当扩大预算绩效管理范围口径等方式，将PPP绩效考核纳入“全面实施预算绩效管理”的政策范畴，形成了有别于绩效考核的PPP项目绩效管理全新格局。
三、政策反思：绩效理念和治理模式
1.PPP绩效考核，还是PPP绩效管理？造成上述部分“不兼容”问题的原因，或许在于对绩效考核和绩效管理的认知差异。通常情况下，绩效是在一定期间内行为、方式、结果以及其他关联方面的影响。绩效考核和绩效管理本身具有较大区别。绩效考核集中于考核的组织过程和绩效结果，在PPP项目中主要体现在绩效考核工作的组织和绩效评价结果，这和“并轨”前很多人对绩效考核的认识是一致的，主要着重于绩效考核环节工作组织流程设计、绩效指标设置及绩效结果应用等方面内容，更加重视绩效结果而不是绩效过程。而绩效管理实际上是一个寻求绩效改进的过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等内容。在“并轨”后的PPP绩效管理体系中表现为绩效目标和指标设置、绩效运行监控、绩效评价和绩效结果应用等环节，绩效结果和绩效过程是并重的。绩效考核是绩效管理中的一环，绩效管理的外延更广、内涵更丰富。那么，PPP项目应该采用“并轨”前的绩效考核理念，还是采用“并轨”后的绩效管理理念呢？对于以公共产品和公共服务供给质量和效率为基础的PPP模式而言，作为检验项目公司/社会资本方是否提供符合绩效要求的公共产品和服务的重要标准，绩效考核目标和指标体系设置、绩效运行监控、绩效评价和结果应用均必不可少。因此，在准确制定政策目标、识别绩效管理对象的基础上，将PPP绩效考核拓展为PPP绩效管理在理念方向上符合PPP模式的绩效要义。
绩效预算范文8
关键词：高校；预算；绩效管理；对策
引言
2019年1月1日起《政府会计制度》在全国各级各类行政事业单位全面施行，对提升行政事业单位财务和预算管理水平、全面实施绩效管理、提升资金使用效益、准确反映单位财务状况具有重要的意义。近年来，党和政府不断推出新政，明确加强预算绩效管理的重要性，从宏观和政策层面推进绩效管理的实施。特别是今年肺炎疫情以来，对国家经济造成重大影响，国家各级财政相继出现紧张状况。目前多家高校相继宣布缩减年度经费预算，压缩公用开支，做好过紧日子准备。在这样的背景下如何将有限资金有效的花在刀刃上，提高资金使用的效率水平就显得尤为重要。
一、当前高等学校预算管理的现状分析
（一）预算编制方法较为简单陈旧，科学化程度不够。目前高等学校的预算编制没有与发展规划紧密结合，缺少可持续性，影响着预算管理在资源配置方面的作用发挥；在具体编制预算时，对具体业务掌握不够，融合不够，经济用途分析不够，导致没有合理地进行预算分配；在编制项目预算时，对一些项目的可行性和必要性论证不够，匆匆上马，导致资源的浪费和重复投入等问题；目前在编制方法上，大多数高校采用零基预算、增量预算法及滚动预算相结合的方法，但普遍存在简单的在往年经费运行的基础上做加减法来确定当年的预算经费，缺乏对现有资源占用、教育资产配置、学科教学布局等多方面的综合分析和考虑，精细化和科学化程度不够，很大程度上造成预算编制结果的局限性和不确定性。
（二）预算管理较为粗放，精细化水平不够。财务预算工作是高校管理的货币化形式，在高校管理中处于十分重要的地位。随着高等教育办学规模的不断扩大，对高校预算管理工作提出了全新的要求，但现阶段大多数高校财务预算仍是粗放型管理，这种管理方式存在着许多弊端。目前公办高等学校的办学经费主要来源于财政拨款收入和收取学费、住宿费等事业收入，高校对这部分经费进行初次资源配置决策，下发到各院系、各部门进行经费使用。这当中存在预算分配不够权威、预测的资金需求不准、在资金使用和跟踪评估上也不够全面和细致；不合理的资金调配，导致出现资金冗余或短缺等问题。在高校财务预算工作中融入精细化管理和绩效管理、实行预算精细化绩效管控可以合理配置和利用高校的各种资源，保证预算管理水平的稳步提升，为学校资金的筹集、分配以及使用等工作的开展提供强大的保障，是消除这些弊端的有效途径。
（三）经费使用较为随意，绩效理念有待提高目前高等学校的经费预算大多是将事业经费分配到个院系和部门自主安排使用，各个部门负责人作为“一支笔”对经费安排和使用负责。而部门负责人在具体经费使用时往往是根据事情做了之后需要开支多少就花多少，他们的精力重点用在怎么把事办好上，而没有花更多的精力去思考如何用最少钱办更好的事，对经费使用随意性较大，没有效率意识。高校绩效管理理念尚未牢固树立，还未实现从“重分钱、重支出”到“讲绩效”的思路转变。建立健全预算绩效管理机制，全面推进预算绩效管理工作，强化支出责任和效率意识非常重要。
二、加强预算绩效管理的措施
高等学校的预算绩效管理是以实现成果和提高效率为目标，围绕学校发展战略目标的实现，优化资金分配、提高资源配置和注重业绩考核的预算管理体制。学校内部很多部门对预算绩效管理的认识还不强，意识还不到位，要提高绩效认识，强化“花钱必问效，无效必问责”的意识，定期开展绩效管理相关知识的培训，提升专业素养。笔者从财务工作者的角度，就事前、事中和事后三大管控环节入手，谈谈加强绩效管理的措施。
（一）强化结果导向，提高预算编制水平。1.以服务战略为目标，强化预算编制意识。高等学校的预算编制以服务学校事业发展，成就战略规划实现为目标。强化以战略规划实现为结果的预算编制，就是编制预算要与学校战略保持高度的一致性。目前国内高等学校的实际管理中，经费预算的编制都是由财务部门组织编制，由于业务水平和意识水平的局限性，造成经费预算与学校战略契合度不高，只考虑当期的计划和任务，而忽略学校整体的未来规划，导致经费使用的效率性自然下降，很大程度上影响了经费对战略实现的保障功能。必须强化全校人员的预算编制参与意识，加大部门间的协调沟通，使其预算编制在预算管理的前端环节上与高校的发展相匹配。2.以业财融合为抓手，助增财务预算准确率。高等学校以人才培养为根本任务，财务管理要围绕这项根本任务，加强与业务部门的沟通、增进与业务部门合作，增强业务与财务的融合度，提升管理服务水平，更好地为教育教学服务。只有了解业务，才能服务和推进业务，在高校财务工作本身并不能完成人才培养这项根本任务，需要通过财务预算资金的分配和使用来保障和推动业务部门实施完成根本任务。现实中高校的业务部门与财务部门间往往存在壁垒，缺乏沟通，信息不对称等情况，导致财务预算制定时没能准确把握业务部门的资金需求，进而影响目标实现。3.以目标实现为导向，提升资源配置效率。财务预算就是通过对所有的资源力争以最优的配置，通过预算的分配、执行和控制后来实现学校战略目标。在预算编制最始端就按照目标来拟定任务、以任务来核算成本、按成本来配置资源，形成预算编制科学化的决策依据。以目标实现为导向进行预算编制，可以确保资金预算的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升资金配置效率，为高校战略目标实现提供保障。
（二）加强预算资金执行监管，搭建信息化管理平台。1.强化预算刚性执行。预算执行是预算管理的中心环节，预算执行力度不足，刚性较差，缺乏约束力是高等学校预算执行中的常见问题。预算执行是一项系统工程，涉及全校各个部门。首先，各个部门和二级学院要认真执行预算，并真实反映预算执行情况，保障预算目标的实现。其次，财务部门要实时监管资金的使用，及时纠正预算执行的偏差和调节执行速度的快慢，并提醒和督促各二级部门及时改进。同时强化预算的刚性约束力，预算一经审定下达后具有很强的严肃性，不得随意更改。2.建立预算资金项目库。预算资金项目库对于项目预算的编制具有很强的作用力和规范力。首先，在项目入库时建立严格筛选关，能够入库的项目必须符合学校战略发展规划并且经过充分的项目可行性分析和论证通过之后才能入选项目管理库。其次，项目出库管理时，按照项目的优劣、急缓、资金量大小等因素，综合排序并结合当年的预算资金安排情况，确定当年在预算中可以安排的项目，避免项目上马的盲目性，杜绝资金浪费，提高资金效率。3.搭建信息化管理平台。搭建健全完善的预算管理机制，运用现代化财务信息管理系统及管理软件，优化预算管理流程，是保障高校预算顺利执行的基本条件。一个好的信息化管理系统，可以根据预算管理的工作要求及业务操作，规范预算管理的业务流程，加强预算执行的情况进行及时的反馈和分析，提高数据的时效性；同时加强执行情况的分析和监管，并对运行超常的数据和部门经费及时发出预警信息，以便及时纠错。同时还要满足不同需求人的数据共享，使得各个经费使用人能够主动、自觉的开展经费执行分析，提高使用效率。
（三）建立绩效评价机制，注重目标考核。1.建立绩效评价机制。根据高校运行的特点，绩效评价一般以预算年度为周期，对跨年度的重大专项资金项目可根据项目完成进度或资金使用情况开展阶段性评价。评价方式分为学校组织评价、部门自我评价和聘请第三方机构开展评价。学校组织评价可以由财务部门或审计部门牵头成立绩效评价小组，小组成员根据经费使用性质由相关责任部门组成。自我评价是经费使用部门自我开展的评价，聘请第三方开展的评价要在学校绩效评价小组指导下开展工作。无论是哪种方式开展的绩效评价工作，均可以分为财务指标评价和业务指标评价两个部分组成。预算绩效评价机制的建立，是高校预算资金常态化管理和提高预算绩效水平的必然之举。通过事后对项目资金使用的评价来促进相关管理制度的完善、优化流程和规范管理，进而改进工作也是大势所趋。2.注重目标考核。为了便于绩效评价工作的开展，同时对于各类资金的使用一个尺度去衡量，应当建立科学的资金绩效指标库，在年末进行指标考核时可以一目了然的评价资金的运行结果，考核目标的实现程度和效果。指标库里设置绩效目标，通过对绩效目标的考核，重点对照分析年初设定的预计目标有无实现，实现有无偏差现象；对照结果的资金使用有无浪费，是否体现效率性；从产出效果和社会效益、经济效益和可持续发展情况等多方面综合性的进行考核，并将注重结果的运用。
三、加强绩效评价结果的运用
高等学校目前对于开展绩效评价工作处于刚起步阶段，几乎还没有建立对于评价结果运用的机制，现阶段强调加强绩效评价结果的运用尤为重要。第一，高度重视评价结果，并组织相关人员对结果进行数据分析，理清当中的问题和不足，并按资金性质和部门不同等进行分类后反馈给各个业务部门，以便业务部门在下一年度的预算执行中不再犯同样的错误和吸取经验。第二，年末对于绩效评价的结果应当作为下一年度预算编制的重要依据，对于评价结果好的项目和部门可以考虑增加预算经费，但是对于评价结果差的项目和部门必须缩减下一年度的预算经费，对于低效和无效项目甚至取消经费。建立评价结果与预算编制挂钩的机制，推动预算管理的规范化运行。第三，高等学校应当将绩效评价结果纳入对二级学院和职能部门的年终考核中，以此来提升参与预算绩效管理工作的积极性。最后，对于绩效评价的结果及时的公开，建立信息公开机制，提高绩效评价工作的透明度，同时也避免评价工作的封闭性。
四、结语
总而言之，高等学校要切实加强对预算绩效管理的重视度，完善效益分析，加强绩效评价结果的运用并建立激励机制，保障绩效管理工作的顺利进行，进而提高资金的使用效益，提升学校战略规划与预算资金分配的一致性和契合度，从而为高校实现长远可持续发展提供强有力的保障。
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