一、青海省小企业整体概况
（一）小微企业总体呈现行业、区域集中度高的特点
按市场主体的经济类型划分，省内小微企业主要为私营企业，截至2017年6月末，青海省约有私营企业7.3万户，正常经营企业约2.9万户。按行业分，主要为批发零售业、住宿和餐饮业、“信息传输、软件和信息技术服务业”等，排名前五的行业占小微企业客户总量93.04%。按省内区域划分，“一体两翼”格局明显，以省会城市地区为主体的经济中心，客户基础较其他地区具有明显优势，横贯东西两翼，行业具有明显的地域特色。东部作为农业发展基地，农林牧渔业占全省行业总量的48.76%；西部利用资源及地域优势，大力发展了采矿业，行业占比为27.76%。
（二）小微企业成为银行与非银行金融机构竞争的新蓝海
近年，青海省政府、人民银行、银监局等先后出台《关于支持小微企业创业创新发展的实施意见》、《关于进一步加强和改善小微企业金融服务的指导意见》等文件，开展了“金融支持千家小微企业”等专项活动，持续加大对小微企业扶持力度。各银行业机构也相继研发“银税贷”、“国开微贷”、“助微贷”、“商圈贷”等30多种小微企业贷款品种和服务模式。截至2016年12月末，全省银行业小微企业贷款余额1314.9亿元，同比增加251.13亿元，增长23.61%；贷款户数27017户，同比增加2888户。
二、金融机构小微企业客户拓展情况
（一）价值客户的批量挖掘与分析
1.充分利用行内、外各领域资源挖掘潜力客户，是拓展多样化大数据产品的重要途径。（1）以个人AUM值挖掘小微快贷潜力客户通过筛选个人存款日均1万元以上并与企业有频繁账务往来数据，关联汇划报文信息，挖掘在银行开立账户的企业名单，形成小微快贷潜力客户清单并实时推送。同时，为确保资源充分利用，进一步深挖与对公账户存在交易性往来，并形成一定交易频率和交易量的个人客户信息，筛选出具备小微企业主特征的个人AUM值客户进行营销。（2）以个人贷款账户挖掘企业客户筛选个人贷款客户向企业频繁转账的数据，挖掘在银行开立对公账户的企业。
2.以商圈为目标，根据客户需求量身提供“一揽子”服务，应成为拓展小企业客户的重点领域。择优选择交易活跃、政府支持、贴近大众民生、企业数量多且总体信用良好的商圈，走访各级政府部门获取当地小企业整体情况数据，并结合大量访谈，梳理当地稍具规模的各类商业集群，本着“解剖麻雀”的思路，选定特定行业集群展开分析。如，调研组选定青海省家居建材行业。
（1）商圈特征
——行业融资需求较大。由于家居建材行业门槛低，企业之间为了抢占市场份额，互相压价，行业利润趋薄，周转资金短缺成为常态。加之，有部分团购商年底结算的支付方式，致使企业在日常经营中频现“资金荒”，对银行信贷资金支持有迫切需求。——商圈具备一定的发展商机。该省内大规模城镇化建设和棚户区改造项目为该行业的发展提供了商机。据该省住房和城乡建设厅统计，2017年上半年，全省房地产开发投资完成142.61亿元，房地产开发企业房屋施工面积2589.21万平方米，增长7.2%；商品房销售面积153.02万平方米，增长14.6%。根据该省住房和城乡建设厅《关于2017年城市棚户区改造项目安排通知》获悉，2017年实施棚户区改造项目147个，56315户。
（2）营销策略建议
——以商户较高的融资成本为突破口，大力拓展无须抵押、担保的大数据信贷产品。家居建材园内管理部门以自有土地抵押为商圈内企业提供租金贷担保，商户一方面要承担银行利息，另一方面还需向管理部门缴纳贷款金额一定比例的担保费用，大大加重了经营成本。分行可以流程简便、无需抵押、担保的大数据为突破口，集中营销。——加强与行业协会、第三方管理机构的沟通，利用平台资源，拓展业务的广度与深度。商圈内客户多为个体工商户，交易结算方式随意性强，信息收集难度大，不利于非线上融资模式的大数据产品拓展，需借助行业协会、市场管理方搭建合作平台，通过管理方统一经营的便利，全面掌握客户信息，提供综合化服务方案。同时，在全省范围内推广、复制家居建材行业平台营销模板。
（二）客户行为特征识别与分析
调研组针对某银行存量客户模型结果，结合不良客户清单，就各类标签从正向和负向两个层面对小微企业客户逐一进行分析。通过反观该行现有不良及风险客户行为特征，结合属性标签，就部分需要重点关注的负向指标分析如下：
（1）受历史原因影响，小企业不良客户多集中在采矿、制造行业，客户筛选时需汲取经验教训，谨慎准入。受当地经济环境及供给侧改革政策影响，该分行14户不良客户中，有8户企业为采矿及制造行业，不良额10487万元。作为压缩退出行业，大数据产品的营销需慎重分析。如，关注采矿企业是否涉及“两高一剩”行业，是否有环保风险；制造类企业上下游客户是否稳定等。
（2）参与民间借贷客户，风险相对较高。分析该分行14户不良客户，参与民间借贷的客户高达7户；办理再融资、借新还旧、本金逾期等风险客户10户。
（3）金融负债总额作为负向指标，需重点关注企业实际经营状况，防止多头授信、超额授信。剔除数据缺失客户，金融负债总额大于200万元以上客户中，不良及风险客户共有19户，占比达35.19%，这些客户不同程度地存在授信额度与实际需求不相匹配的情况。如，某新型建材公司在该行授信1000万元，本已超额授信，又在当地其他两个银行分别获取贷款3000万元和5000万元，终因资金链断裂，形成不良。
（4）农林牧渔行业客户虽享受政府补贴，但由于企业资金需求量与实际经营规模无法全面掌握，客户筛选与拓展时应谨慎分析，小心求证。享受政府补贴企业虽然从偿还债务角度有了双重保障，但该项指标具有两面性，需要挖掘大量产品销售、产业政策等数据信息予以补充，分析企业真实经营情况，挖掘企业主真实意图。如，该分行通过担保公司代偿的不良客户青海某养殖企业为了骗取政府补贴，粉饰报表，夸大经营收入。剔除不良及风险客户各类标签，剩余指标因存在通过虚假交易“以次充好”现象，审计组仅对真实性较佳的纳税信息及银行信用正向指标进行分析，发现：
（1）纳税信息作为评价小企业客户经营状况的真实数据，可在审批环节作为重要指标核定授信额度。小企业客户为提升授信额度，可通过频繁的大额交易提高结算量及对公日均存款金额，同时，还可通过同样手段提升企业主信用卡额度等多项指标，因信息严重不对称，该类虚假交易客户经理无法掌握，但缴纳税款信息受制于税务部门的严格控制，真实性得以保证，可以此作为小企业客户经营状况的评价标准，提高客户筛选精准度。
（2）随着近几年信用风险事件频发，企业及个人对自身信用关注程度越来越高，拥有信用卡额度和住房贷款客户的违约风险相对较小。有信用卡额度的客户中，风险客户仅占3.2%，没有信用卡额度的风险客户占比高达96.77%；有住房贷款的客户中未发现风险客户。
（三）营销管理的成效与不足
1.“数据营销、数据预判风险”的思维、理念尚未全面形成，客户群体的拓展范围和方式依然以固有模式为主。——成本、收益和风险的不对称性使得客群拓展层面依然抱有“做小不如做大”的思想。一方面，小企业贷款额度低、资料收集难度大，加之小企业客户多为民营企业，抗风险能力较弱，客户经理存有“发展多户小企业不如1户大中型企业见效快”的传统观念。“不愿做、不想做、不敢做”思想较为普遍。其次，爆发的不良贷款及后续的问责、追责，使得经营部门在拓展小企业客户时顾虑重重。对大数据产品下的小企业客户风险预判缺乏聚类分析，仅以现有的不良率判断小企业大数据产品的风险状况，客观性不足，管理层责任追究基层化的导向和政策传导的滞后性，致使小企业业务全面拓展存在困难。——业务拓展方式以抓熟客、抓散户为主，辅以数据补充，批量化营销模式拓展“大商圈”“大集群”的意识不强，行动不足，效果不佳。经访谈了解到该行营销大数据产品的方式相对传统，以利用潜力客户名单“广泛撒网”和针对熟悉的具体客户“重点捕鱼”方式相结合，借助政府主管部门或商圈管理机构集中收集企业信息，为不同客群定制个性化的营销模式受信息保密、信贷准入条件、融资需求等因素影响，拓展效果不佳。
2.内部数据利用不充分、外部数据收集渠道窄是阻碍大数据营销的最大障碍。保证海量数据是做好客户分析的前提，然而分行内、外部数据的利用和收集不足使得小企业大数据产品发展缺乏抓手。二是外部数据的获取，受制于地方大部分公共信息尚未实现全面共享、甚至仍处于封闭管理状态的实际情况，尚未建立成熟的、多平台化对接机制，仍以人工获取为主要收集方式，数据零散且缺乏关键性要素，无法支持大数据分析的工作模式。
3.小微企业线下的业务操作模式，因流程烦琐，基层机构缺乏主动性和积极性。对比线上产品，较为繁琐的线下签约、审批等环节，致使客户经理主动性不足。办理一笔线上业务，在企业网银等外部条件均具备的情况下，平均只需5分钟便可支用信贷资金，然而，其他线下产品因需比照大中型客户收集基础资料、线下签约，耗时较长，在审批环节，因其授信额度较小，经常出现为大中型客户“让路”的情况，剔除因资料不完整等原因被审批部门退件的因素后，平均每笔业务自收集资料到支用信贷资金需至少20个工作日。
三、拓展建议
（一）针对大数据产品信贷条件具有较高的同质性，结算量、工资、纳税额等关键评价信息已基本实现统筹化、数据化管理的实际情况，建议总行可借鉴小微快贷中“快e贷”、“质押贷”纯线上融资模式，加快其他有操作条件的大数据产品线上布局，丰富小企业线上融资体系，提高业务办理效率，真正实现小企业长尾客群的大数据营销。
（二）充分挖掘、完善大数据应用平台各项功能，将各类大数据信贷产品以准入条件为参数创建模板，便于客户经理精准筛查潜力客户清单。
（三）外部数据采集方面：积极对接政府、第三方机构平台，加强信息交互的合作；充分利用政府招商引资平台、第三方数据服务商等途径拓宽数据采集渠道，确保信息采集工作具有系统化、时效性，并形成长效机制。
（四）激励机制方面：建立持续、有效、全流程管控的激励机制，提高各层级人员，特别是客户经理和产品经理业务拓展的积极性。
作者：李彩虹 单位：中国建设银行青海电力支行