教师绩效范文1
在知识经济时代，最重要的是人才。要想持续不断地发展我国高等教育事业，就要在管理过程中，坚持以人为本，以公平、公正、公开的原则，制定科学合理的岗位，完善绩效薪酬制度和考核评价制度，为人才提供有竞争力的薪酬待遇。只有这样，才能提高高校教师的工作热情和积极性，最大限度地挖掘出教师的潜能，为提升我国高等教育质量做出应有贡献。基于此，从知识经济的视角来分析高校教师的绩效薪酬，并提出目前所存在的问题，进而给出相应的解决对策，对知识经济时代下的高校教师绩效薪酬科学合理发展起到了一定的借鉴作用。
关键词：
知识经济；高校教师；薪酬
随着我国经济持续快速发展和社会的巨大进步，我国高校人事制度要想紧跟时展，就要不断进行相应改革。绩效薪酬制度作为我国高校人事制度改革的关键和核心，也面临着越来越多的挑战。绩效薪酬改革成功与否，直接关系着教师队伍的稳定和发展，同时还影响着科研水平和教学质量的提高，在很大程度上影响着高校组织战略目标的实现。因此，要加大对知识经济时代高校教师绩效薪酬的研究，解决当前潜在的各种问题，不断促进高校教师绩效薪酬改革的健康、持续发展。
一、基于知识经济视角看我国高校教师的绩效薪酬问题
现阶段，拥有一定（知识）技能的人才，已经成为高校重要的人力资本。在知识资本增值持续不断推动经济飞速增长和组织健康发展的时期，做好当前高校教师的绩效薪酬工作，调动教师工作的主动性、积极性和创造性，成为当前高校管理工作中最为重要的环节之一。
1.供求均衡工资理论。
从当前市场供求的角度来看，劳动力的价格水平往往受市场供求的影响，其工资高低取决于供求间的平衡点。在市场收入分配改革中，构建均衡工资模型，对高校教师的薪酬绩效有着重要意义。构建一个科学、合理和公平的人才绩效机制，通过国家相关部门和政策的引导，实施市场主导的方式，使高校教师的工资水平步入市场化，力争通过教师的工资水平高低反映出他们自身工作能力和科研能力高低。
2.效率工资和补偿性工资差额理论。
根据效率工资理论，在众多高校教师受到逆向选择或者道德问题的情况下，会使成本增高，损害相关人的利益，针对此情况，可以通过提供高于市场水平的薪酬来激励教师努力工作。
3.智力资源和人力资本理论。
知识经济时代的到来，开发和利用智力资源，越来越成为经济发展的重要战略选择。在高校实行柔性管理，区别于传统的人力资源管理，除引进高层次人才，也可以通过绩效薪酬激励教师不断采取各种措施进行终身学习，从而提高自身的人力资本水平。
二、高校教师绩效薪酬目前存在的各种问题
1.薪酬整体水平偏低。
高校教师的薪酬待遇依然没有和市场充分接轨，在同行业中，高校教师的薪酬待遇往往处于较低水平，不同教师之间的工资差距较小，同时，绩效考核不能和薪酬待遇充分结合在一起，很难有效激发和调动教师工作的积极性和工作热情，造成了知识资源的极大浪费。
2.不重视高校的战略目标。
我国的高校薪酬制度无法紧跟时展，不能很好地体现出高校教育的战略目标。如果高校想成为一个科研型大学，就应该提高科研教师的地位，给予其相应的薪酬待遇，激励他们做出更好更多的科研成果。如果想通过优秀名师提高高校知名度，整体薪酬水平就要达到相应的市场水平。但是目前受传统薪酬制度的束缚，教职工工作积极性不高，影响了高校的战略发展。
3.薪酬制定没有充分体现出教师的工作能力和科研能力。
高校薪酬采用三元结构模式，在一定程度上起到了激励教师的作用，对高校人才稳定起到了保驾护航的作用，但依然存在不足。2014年调标后，岗位和薪级工资都有了相应提高，但基础性绩效按层级相应减少。在同等条件下，每个高校绩效工资水平的高低将成为制约学校发展的重要因素，怎么核定将成为一个新的课题。
三、提高高校教师绩效薪酬的相关措施
1.以激励为目的，坚持效率优先、兼顾公平的基本原则。
当前处于知识经济时代，高校最重要的资源是人才，在高校发展过程中，要明确教师的主体地位，向一线教师倾斜，提高学科带头人、教学科研骨干和技术骨干的待遇，采取多种措施，挖掘出每一个教师的潜力。在分配过程中，采用效率优先和兼顾公平的原则，科学合理地配置高校的各种资源，在体现优质优酬的同时，将各级各类人员绩效工资收入适当拉开一定距离，体现出不同教师的贡献和能力。只有在动力和压力的双重作用下，才能快速提升教师能力，进而创造出更加辉煌的成绩。
2.科学合理地设置岗位，同时明确岗位职责和考核期限。
高校在发展过程中，需制订一个科学合理的岗位需求方案，并分步实施。根据高校发展的现状和岗位需求状况，制订出相应的岗位需求计划，实行总量控制和合理配置，在岗位的数量和结构上，倾向于关键岗位和重点学科。各个学院和单位的岗位结构往往是不完全一样的，不同的院系可根据自身特点进行适当微调，制定合理的岗位聘任标准，其科学性和合理性将会在很长一段时间内影响学校发展方向。在设定考核标准时，要深入基层进行充分调研，将岗位工作任务设置在一个较为合理的范围之内，如果将标准制定得过高，令大多数人都无法完成任务时，就会极大地挫伤教职工的积极性，制定也就没有任何实际意义。只有明确了各自的岗位职责和考核期限，才能调动教职工的工作积极性，利于高校秩序规范和健康发展。
3.在现有绩效薪酬制度内引入宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计，是指在当前组织内，采用一些跨度较大的工作范围取代那些较多数量级别的工资跨度范围，压缩数量众多的工资薪酬等级，形成跨度较大的几个级别，从而使教职工工资级别差别明显。
4.建立健全科学合理的绩效评价体系。
我国的高校教师绩效薪酬在前期已经得到了相应探索，并取得了一定成绩，积累了一些经验。但在实际操作过程中，依然存在一些列问题，如部分高校在运行过程中，过分强调量化指标，由于评价指标不够科学合理和完善，导致不少人为了评价指标而工作的现象，不利于高校各项工作的正常开展。因此，要在高校建立健全科学合理的绩效评价体系，将定性和定量评价充分结合，学习和借鉴国外相关标准，同时也要充分结合我国高校实际发展现状，制定出符合高校发展特点的绩效评价体系。评价体系的指标需充分征求广大教职工的意见，在运行过程中，进行动态监控和调整，满足高校教师的行业特点和时展。
5.建立健全更加完善的反馈制度和考核评价机制。
要让高校教师充分感受到薪酬的增长和自身的贡献成正比。在对高校教师进行绩效考核时，要制定完善的评价制度，客观公正地考核教师业绩，最大程度地保证薪酬能够得到正确发放。首先，要制定一个考核标准，此标准要具有科学性和完善性。结合高校教职工的特点，将柔性指标和刚性指标充分结合起来，确保操作的便利性。其次，在考评过程中，要确保公平、公正和公开，公示考评结果，营造竞争有序的良好环境。最后，将考评结果和薪酬紧密结合在一起，及时兑现。只有将考评结果和薪酬待遇紧密结合在一起，才能最大限度地激发教师的潜力，约束其不良行为，促进高校激励机制向着良性方向发展。教师可以通过自身努力，来获取相应的待遇报酬，让教师充分感受到公平，在对教师进行相应奖励时，要将物质奖励和精神奖励结合起来，充分满足教师需求。
四、结语
在当前知识经济时代下，高校要实施绩效薪酬制度，需要社会、教师、学校和管理者增进彼此之间的共识，不断完善绩效薪酬制度。要解放思想、开拓创新、与时俱进，学习他人的先进经验和标准为我所用，建立健全相应的评价体系，坚持以人为本，充分发挥绩效薪酬的激励作用，促进高校有序、健康发展。
作者：韦莉军 单位：桂林旅游学院
参考文献
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教师绩效范文2
（一）HR部门及校领导观念落后
K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。
（二）教师绩效管理体系模糊
固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。
（三）绩效管理激励性弱
外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。
二、针对K民办高教绩效管理具体对策
K校简捷实用的绩效管理体系对于一般高校已排名靠前。但其潜在缺陷须及时改进，才能达到提升师资力量，聚集本校教师在互利共赢基础上形成生、师、校的一体化发展。下文通过细分对策，对其所潜在的问题提出具体解决方案。
（一）强化HR专业性与先进观念
HR部门应引进法律类人才，负责法制事务；舍弃用职位划分职能方式，实施能岗匹配，发挥各自优势；加强与各单位间联系，也可与该校HR教师探讨改进措施。在与专家相互交流基础上，鼓励该院系学生参与实践，使学生理论与实践相结合，HR部门树立友善、专业形象。将监督管理转变为辅导跟进制度，转变官僚思想，使教师的不被信任感转为积极工作热情；申述反馈制度应贯穿于始终，严格实施，能增强教师受重视感，拥有愉悦态度任教；激励制度应：①提高奖励幅度与范围。给不同层次教师不同奖励，范围从奖金、表彰扩大到其生活需求上。例：为优秀教师提供便利停车位；较优秀教师免费发放学校食堂饭卡；一般教师提供班车早餐等。②据教师实际需求而定。例：青年教师奖励旅游基金且地区自行挑选；中年优秀教师为其发放大型商城购物卡等。
（二）构建科学教师绩效管理体系
1、一体化管理体系
一体化指绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与应用都囊括在内的绩效管理。①灵活绩效计划。强制分布法比例调整为：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%，差5%。对整体绩效领先院系予一定倾斜。例：相同人数院系，A整体绩效为“优异”，其获得“优异”等级教师人数为5%*人数*1.5；B为“一般”，则其相应教师人数为：5%*人数*0.5；在上下线上进行浮动调整，可避免“强制”的负面效应，提高院系整体工作热情；针对较“差”等级教师开办专属绩效辅导计划，而非直接淘汰。②绩效辅导连续性。任何老师在任一阶段都鼓励进行绩效辅导，辅导方式可从教学指导型过渡至学习型辅导。例：据员工成熟度，从命令与劝说到演示与帮助再到拓展与挑战、鼓励与表扬。据其真实需求给予辅导，省时节成本，也使绩效考核深入教师内心，挖掘其潜力。③绩效监控友善性。在严格的制度执行上，主动对教师任务进度进行把握，进行引导。对不同成熟度教师采取指示型、推销型、参与型、授权型的方式帮助其修正工作与目标间偏差。④绩效反馈公平性。双向反馈，同时进行绩效沟通，使其了解当前绩效水平的同时，明晰取得绩效结果的原因，制定改进计划，并告知奖励或惩罚，及学校下阶段的期望与帮助。
2、科学考核指标权重
将教师简分为青年教师（在校年限5年内），它的能、绩比重为45%、30%。而资深教师（在校超过5年），其对应比重为30%，45%；将考核内容定性与定量：教学任务考核划分至能，科研成果考核划分为绩；同时德细化为—政治思想水平和道德品质；勤细化为考勤、违规和工作态度；将具职级又承担教学任务的教师集中，成立评议小组对“特殊群体”进行同类考核，只是评选流程有所变化：自评、述职→同类其他老师互评→HR部门和上级领导直接匿名评选结果→评价为“一般”的教师可由考评小组公开审核→双向沟通反馈确认后上交HR部门。
（三）绩效管理辅助激励措施
教师绩效范文3
关键词：高校教师;绩效;绩效管理
近年来，我国高等教育发展为经济社会发展输送了大量高素质高水平人才。但我国产业结构的调整和经济发展方式的转变，对高等教育的人才培养模式提出了新的要求，高校教师发展水平是影响高等教育质量的重要因素之一，而高校教师绩效管理是实现教师与学校发展的重要途径。绩效管理是对绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，一个完善的绩效管理体系是由绩效目标与标准、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈与改进等几个环节组成的。高校教师工作内容包括：教学工作、科研工作、社会服务、学科专业建设和管理等。工作过程基本上可概况为工作计划、工作实施、工作成果三个阶段[1]。如今越来越多的高校都很重视教师的绩效管理，将其作为提高教师素质的一种重要手段。经过多年的改革实践，绩效管理在取得不少的成绩同时，也出现很多问题。一个组织要想实现既定的战略目标，离不开其员工绩效的提高，而绩效的提高又离不开科学有效的绩效管理。因此，对我国高校教师绩效管理问题的研究具有重要的意义。
一、高校教师绩效管理困境
1.过于重视绩效考核环节
著名管理学教授罗伯特•巴克沃先生曾这样描述过:“绩效管理是一个持续的交流过程，此过程由其员工和直接管理者共同达成协议并完成，包含未来工作任务的明确目标，并融入可能受益的组织、部门和员工个人。”［2］可见，绩效管理是一个完整的系统。而在当前高校对教师的绩效管理过程中，往往重结果，轻过程，简单地将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效管理中的其他环节，如绩效计划制定、绩效结果的反馈与交流等。学校往往只重视绩效考核，考核结果也只是简单地作为薪酬分配、职位晋升的主要依据，导致教师在长期科研和教学中的创造性和自主性被限制，过于追求在考核中取得良好的成绩，而忽略通过考核得到自身能力和素质的全面提升。
2.忽视教师个人发展目标
学校与教师应是密切联系的有机整体，教师个人发展目标与学校发展目标应和谐统一。而许多高校往往在绩效管理过程中，过于注重教师的科研成果数量以及发表期刊等级，并以此为考核标准，忽略教师职业的特殊性。教师的绩效往往具有创造性、滞后性的特点，需要大量时间成本等完成高质量的成果，而僵硬的绩效管理体制使得许多教师过于追求数量，在对自身能力与素质的提高方面产生惰性。许多高校重视社会地位、学校排名等目标，忽略了教师的长足发展是提升学校教育质量的关键因素。如果能够充分对教师的个人发展目标进行了解与规划，有效地将教师个人目标与学校的战略目标有机结合起来，一定会使学校的教育质量得到稳步提升。
3.绩效评价指标体系不够全面合理
许多高校在制定绩效评价指标时，往往过于简单。为了操作性更高，学校往往更关注可量化因素，这使得对于无法量化的因素得不到有效的考核与评价。另一方面，可量化的因素也往往评价方式过于简单，例如对于教师课堂教学质量的评价，许多学校采取的都是学生评教系统，使得评价主体过于单一，容易造成教师甚至为了在学生评教中取得好成绩而“讨好学生”，无法真正对学科建设和学生培养进行思考与实践。而除了这些可量化因素，很多无法量化的因素也同样重要，如教师的品德素养、学科建设、学生培养等，对于全面评价教师的绩效也十分重要。
二、高校绩效管理对策思考
1.加强高校教师绩效管理制度建设
加强高校教师绩效管理制度的建设，首先要积极贯彻绩效管理理念，重视绩效管理过程中的各个环节，协调好各个环节的协调合作。其次要尊重教师的主体地位，将由上而下的僵化的管理体制转变为灵活的共同参与的体制，绩效管理部门要有为广大教师提供服务的意识，为教师创造一个富有创造性和自主性的发展环境，充分调动教师的积极参与意识，让高校教师多一些自主探索的机会。再者，在绩效考核方面，要以科学性为原则，合理充分地利用考核结果，加强反馈与交流，使教师充分了解自身不足并得到辅导和发展，使绩效管理真正到达目标，而非流于形式。
2.实现教师与学校的共同发展
高校的发展需要全体教职工的全面协作，绩效管理应是一个能够共同发展的合作过程。学校在对教师绩效进行管理的过程中，应重视教师的主体需求，而非单单只为校方创造绩效，只有这样，才能够充分调动教师的积极性与创造性，教师个人能力与素养的提升对于学校而言就是提升学校教育教学质量的关键因素。学校应充分了解教师发展需求，为教师发展营造一个自由的良好的环境，建立起教师与学校间的信任与合作。只有充分重视教师的发展需求，才能够构建起教师与学校之间相互合作、和谐发展的新局面，也是实现绩效管理目标的重要途径。
3.完善绩效评价体系
完善的绩效评价体系是科学客观地评价教师绩效的重要保障。高校应根据不同学科专业、不同岗位制定不同的绩效评价标准，统筹兼顾教师的共性与个性、可量化性与非量化性等因素，全面考核教师绩效。同时，高校要注重各个指标的权重，一定要根据学校发展目标、不同学科、不同岗位的特点进行全面合理的制定，能够反映出各个指标的重要程度，这也对教师绩效的发展方向提供了参考依据。其次，要适时跟踪反馈绩效评价体系的适用性，进行定期调研与灵活调整，使绩效评价体系能够科学客观地对教师进行评价。
参考文献
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教师绩效范文4
［关键词］高校;教师;绩效管理
现代社会在发展过程中，有两个不可缺少的重要因素，其一是经济，其二是教育。经济的发展为教育改革提供了强有力的物质支撑，也影响到了教育的改革速度与教育的发展层次。我国在成为经济强国之后，国内高等教育也进入了高速发展期。但是，国内高等教育中存在的问题，也是教育发展过程中必须解决的问题，问题之一就是高校教师的绩效管理。想要充分的发挥教师的教学主动性，可以从高校教师的绩效管理入手，分析问题，积极解决问题，进而提升教学的质量与效率。
一、高校教师绩效管理中存在的问题
(一)绩效管理局限于绩效考核或是绩效评估
绩效考评是绩效管理的一个重要步骤，是针对绩效的目标、较小的结果完成最终结果的检查。但是，现在我国很多高校过度的重视绩效考评，对于绩效考评技术准备、绩效计划、绩效沟通以及绩效结果的运用并不重视。高校所使用的绩效考评体系，并没有合理地制定绩效目标，是否符合职业核心能力无人可知，绩效标准的权重设计也没有进行科学的规划与研究。在绩效考评过程中，过于注重教师的工作结果考核、工作行为能力考核，反而忽视了教师的工作过程。绩效结果仅仅是用来管理教师以及奖惩教师的一种手段，绩效结果的重要作用反而被忽视了。
(二)目标责任机制不足
每一个学校在学期前，都会制定这个学期的工作计划，而各个学院则会根据学校制定的工作计划制定本院各个系的工作计划。但是学院在制定工作目标的时候，并没有形成一个系统、规范的目标体系。因此，学校部门与教师个人的绩效考评方向并不清晰，绩效目标不明确。最后在考核的时候，甚至会出现学校考核内容与学院考核内容南辕北辙，目标相关度比较低的情况。而现在很多高校都存在重视科研工作，轻视教学工作的情况。绩效考评的指标缺乏针对性与专业性，无法体现出不同院系、不同层次、不同职务的教师的个性。很多学校的绩效考评指标虽然可以进行操作，但是相似度抬高。教师、科研人员为了应付学校制定的绩效考评，突击著作、突击论文的现象非常常见，短期效应太严重。
(三)绩效管理缺乏上下级沟通
高校在进行绩效管理的时候，往往缺乏绩效考评之前的绩效沟通以及绩效考评之后的绩效反馈。高校教师自身对于绩效管理没有兴趣，甚至存在不同程度的抵触心理。在这样的背景情况下，很多教师将绩效管理当成了索然无味的填表运动，绩效管理变成了形式主义。管理者必须与教师进行双向沟通，就绩效问题进行探讨，帮助各个学院的教师与学校的绩效部门根据学校实际情况，制定科学合理、又能突出绩效的绩效管理方案，帮助教师提升绩效，达到预期绩效目标。但是，大多情况下，学校管理者与教师的绩效沟通非常少，两者观念不一致，难以建立共同绩效目标，绩效管理效果一般。
(四)绩效考评结果成了奖惩手段
绩效考评后得出的结果，其实是能够反映学校发展情况的，通过绩效考评结果，高校管理者与教师可以发现学校发展中的问题，能够根据这个结果，合理制定下一个绩效目标，能够合理地改革高校的绩效管理体系。但是，更多的学校是将绩效考评结果作为奖惩的一种手段，达到绩效考评目标的教师，给予一定的物质奖励;没有达到绩效考评目标的教师，则给予一定的鼓励与惩罚。
二、高校教师绩效管理的优化策略
(一)培养区分性的绩效管理理念
绩效管理理念的不同直接影响到绩效管理体系的价值，也会影响到绩效管理制度与方法的制定，所获得的绩效管理结果也是不一样的。开展高校教师绩效管理的最终目的是为了让高校、教师承认与其他高校、教师之间的差异，通过分析高校教师绩效管理过程中产生的问题，制定并实施解决方案，从而提升教师的绩效能力以及专业能力，从而提升高校的整体实力，增加高校的竞争力。培养不同的高校教师绩效管理理念，意在通过理念培养，帮助那些高校教师认识到自己教育工作中的不足与问题，并根据这些不足与问题制定改进方案，不断地提升高校教师的教学能力、教学效率与教学质量，不断培养出更为优秀的学生，满足社会对于人才的渴求，增加学校的就业率与人才培养质量。绩效考评结果是可以用来评估教师能力的，也可以通过绩效考评结果分析教师的不足主要集中在哪一个方向，从而进行针对性的指导与支持，帮助教师不断成长。对于那些能力强、教学质量高的教师，绩效考评结果则可以成为工作压力，促使那些高校教师主动积极地参与进学校的绩效管理工作，令这些高校教师稳定自己的实力，保证自己教学的质量与效率。
(二)整合发展与奖惩的关系，建立区分性质的绩效管理体系
奖惩制度是用来评价过去一年教师的工作情况，也可以作为教师过去一年工作的总结，对于表现的不好的教师而言，奖惩制度有的时候会挫伤他们的内心情感，让他们感觉到丢脸或是其他。有的时候，奖惩制度还会压抑教师的创造性与主动性。而绩效中的发展性评价虽然更注重教师未来的发展，重视对教师工作热情激发，但是发展性评价的标准比较模糊，存在目的性差等问题。高校应该正确认识到奖惩制度与发展性评价的区别，他们看似一样，但是侧重点并不一样。高效在进行绩效管理的过程中，也应该区分这两种制度，构建完整的区分性绩效管理体系。根据这种体系能够针对性地对教师的教学水平进行评价，促进教师专业不断成长。在实际应用的时候，应该做到以下几点:(1)将教师进行分类，根据各个类型教师的特点以及教师的专业需求、专业能力、专业强度等等差异，科学划分教师的类别。(2)在制定教师的绩效评价体系的时候，应该根据类型不同的高校教师的实际情况，有区别的进行划分，重视教师绩效评价的主体，教师工作中的实际困难以及特定问题，合理地制定教师的绩效评价主体。比如单科教师的评价主体与辅导员的评价主体应该是不一样的。(3)针对类别不同的教师，以及不同的评价主体，制定区分性的绩效评价方法、绩效评价指标，分类进行绩效评价工作。
(三)结合短期绩效与长期绩效，合理地制定评价周期
高校教师绩效管理体系中最重要的环节之一，就是确定评价周期。评价周期太短，绩效评价频率太高，无法充分的显示出每一位被评价教师的优点与缺点，评价结果缺乏完整性与针对性，也会给被评价的教师造成过大的压力，最终引发被评价教师的抵触情绪与厌倦情绪，对于教师未来的发展是非常不利的。绩效评价周期过长，也是不利的，无法及时的发现教师工作中产生的问题，无法及时解决这个问题，不利于教师高效的开展自己的工作。因此，各个高校在制定绩效评价周期的时候，应该结合短期评价与长期评价，根据被评价教师的类型与特点，科学合理地制定绩效评价周期。若教师的绩效比较好评价，可以每个季度或是每个学期评价一次，若是及时的绩效不好评价，需要掌握教师工作的长期数据等资料，则可以2年、3年甚至是5年评价一次。
(四)充分利用绩效考核结果，加强绩效反馈与绩效沟通
绩效考核结果出来后，高校管理者应该综合每一位教师的绩效考核结果，及时与教师进行沟通交流，进行绩效反馈谈话。通过一对一、面对面的交流沟通，让教师了解到本次绩效考核结果，认识到自己工作上的问题，及时的发现自己的优缺点。再者，在这次沟通中，教师可以及时向管理者反馈自己在教学中所遇到的困难，比如学生的学习积极性差，这门学科的实践机会太少等等，向管理者请求帮助，让管理者指导工作，改善教师的工作。高校管理者可以根据教师自己的反馈，综合学校的条件，适当地给予帮助，提升教师的工作效率。高校管理者应该充分的利用绩效考核结果，激励鞭策教师的工作。对于绩效考核结果优的教师，给予一定的物质奖励，激励教师继续进步，积极参与之后的工作。对于绩效考核结果差的教师，也不能一味地给予批评，尤其是那些新入职的教师。高校管理者应该根据教师的绩效考评结果，帮助教师提升自己的工作效率，指出教师工作中的问题，鼓励教师继续努力，在接下来的工作中，不断提升自己。这样一来，绩效考评结果不再只是单纯的奖惩手段，而是评估教师工作，发现教师问题，提升教师能力的综合性指标。通过这个指标能够加强教师与管理层的问题，管理层能够了解到学校基层的问题，基层教师也可以向管理层请求帮助，提出意见、在这个过程中，教师直接参与到了学校的管理，能够促进高校更好的发展。
三、结束语
现今，高等教育有大众化的趋势，我国的各大高校也处于一个飞速发展时期。在这个发展过程中，寻找一种更好、更优质的绩效管理方案，能够促进高校更好、更快的发展，能够不断提升高校的发展潜力、发展实力以及竞争力。优质的高校教师绩效管理，不仅仅能够改变高校中的教育工作者，提升教育工作者的各方面比能力，也能够吸引更多的一流人才进入高校，也能够促进高校更好的发展，让高校实现可持续发展。
参考文献:
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教师绩效范文5
关键词：可配置；可柔性；绩效管理可
柔性的高校教师绩效管理系统是一款基于对高校日常绩效管理以及人员评估测定的管理系统。该系统支持系统自编码和动态扩展功能，自动生成数据库结构，同时可按照需求进行动态功能开发和权限分配，可实现针对不同的类型教职工采用不同的考核评估标准和指标。通过可柔性的高校教师绩效管理系统，可以对根据管理功能需求进行自定义模块和功能，较好满足高校多层次复杂考核工作需求。该系统灵活性、扩展性强特点，极大提高了教师绩效管理效率，同时绩效管理规范性也得到提高。
一、系统功能特点
人才不仅要遴选得好，还得评价得好，但在多数情况下人才评价滞后于人才发展[1]。顶级研究型大学教师绩效管理制度的完善不仅体现在大学章程和教师手册的规定中，还体现在在教师聘用和绩效考评的过程中[2]。绩效考核系统开发为高校人才评价和绩效管理提供技术支撑。张宏业等研究了高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计，强调高校部门在绩效工资管理中的协同合作[3]。本文可柔性的高校教师绩效管理系统具有配置自编码特征，即通过业务管理员配置，系统自动编码和生成数据库，可支持多部门对工作的审核和数据的传递。系统分级分配管理权限、支持多层次考核指标、动态支持多账户管理、多任务分配、多方法计算指标、多层机构数据流转等功能。系统提供了教师可以便捷查询到自己的工作量及其他评估结果。高校、院系分级管理相应专业的教师绩效工作，提高了教师绩效管理工作的水平。
1．模块功能授权管理，系统功能可柔性
模块管理功能包括模块维护、功能维护、模块功能分配、职工模块分配、单位模块分配功能。模块管理功能就是把功能分类，达到功能细化，分级管理、分级分配。以教学工作模块为例，模块管理功能可以对教学工作设置具体细节进行设置，比如设置学时，研究型教学，教学质量评价等字段属性。系统会按照业务开发管理员的对功能的配置操作自动生成数据库结构和操作界面。系统支持动态化模块扩展，系统功能分为单表模式、流转审核模式和分转模式。每一个功能对应的数据可在不同功能模式间流转，如数据通过单表模式功能操作后，可流转到审核模式。分转模式主要用于打分评价，由于单条数据需要多人评价，因此需要复制分转并综合计算。模块和功能动态组织好以后，可以分配给个人或单位，从而实现个人或单位的不同数据截面。功能配置界面如图1所示。
2．数据状态切换功能，支持多部门审核流转
设置数据状态并通过功能管控状态变化。设置数据状态切换限制，将数据状态切换功能动态分配给相应的单位，实现数据在不同的部门流转。在绩效指标经过计算之前，还有一项是要经过院系审核甚至是校级审核，审核就是对教师提交的工作和实际的完成进度与在特定时间段里取得的学术上的成果以及教学上完成的任务进行评断，审核成功说明是相应的工作完成受到了管理部门的确认。每一次状态变化都会形成操作记录，数据可动态添加数据所有人列，可支持排名，如论文的第一作者、第二作者，项目人员排名等。
3．独立的指标体系管理，灵活的指标分配
高校通常将构建由人才培养、科学研究、社会服务和资源条件一级指标及多个二级指标组成的高校绩效评估指标体系按照考核办法[4]。在高校中，不同级别的教师又拥有不同的考核指标，因此指标计算或是考核相应有区别，学校对教师近一段时间的工作进行评价，评价等级又分为:优秀、称职、基本称职、不称职，对应的权数又不同又分为：1、0.8、0.6、0.4（不同院校相应权数会有变动），通过量化计算将教师绩效评价出来。根据教师级别分配的指标以及工作完成的情况结合权数计算绩效成果。系统中实现考核指标树状变量结构，首要是先将指标设置好，再对教师分配指标。指标管理就是将工作需要安排的指标设立完善，为后面指标分配奠定基础，管理员可以只对多账户管理员设置指标，管理员可以根据自己院系和教学科研工作文件的要求，自己设置指标评价标准。
二、系统结构与可柔性的功能设计
教师的工作不仅是专注于学生教育的质量，还专注于教学质量的创新，因此为调动教师从事教学，科研的积极性，提高自身的素质实现教师队伍管理的科学化，制定一套合理公平的指标体系尤为重要。可柔性的高校教师绩效管理系统以绩效管理办法为蓝本，以指标体系为核心，通过业务开发管理员按照业务需求柔性开发和系统，系统模块结构如图2所示。
1．用户角色分析
按照绩效管理中的业务情况将用户分为业务开发管理员、业务管理员、部门管理员、普通员工四类用户。整个业务系统为业务开发管理员开发，业务开发管理员可通过系统界面添加数据库表，添加数据库表属性，给数据库表计算列。可给系统添加功能，功能分为单表模式，流转审核模式、分转模式。业务组合模式为系统开发人员预先开发并且可扩展。业务开发管理员建立功能后，通过功能分配，将功能分配给相关部门管理员、部门和普通员工。系统权限分配具有可继承的特征，如将自然科学功能分配给信息工程学院，那么所有属于该学院的教师都能够输入自然科学论文。同时可以为员工单独建立功能，并进行分配。系统开发管理员开发好系统后，通过服务器代码生成器生成业务的服务器端代码并编译，通过客户端代码生成器生成对应的Javascrpit文件处理模块，完成客户端数据验证和界面数据处理。系统由业务开发管理员开发并生成代码以后，柔性到服务器上，形成整个业务流程。业务管理员管理整个单位的基础数据，系统由业务开发管理员开发后进行柔性好以后，业务管理员添加完整的组织机构、教职工数据。建立绩效标准模板和绩效指标模板，并给员工设置绩效指标，一些已有数据，如教学数据教务系统中已经存在，可通过Excel文件形式上传，并自动分发给相应的教职工（通过学院、姓名、工资号自动匹配）。在员工数据输入并经过审核以后，业务管理员可通过系统自动计算绩效结果。部门管理员主要功能通常为流转数据，通过部门管理员审核操作，保证进入的数据真实，只有通过审核后的数据才能参与绩效运算。普通员工主要为输入自身工作，大部分为科研数据，一部分科研数据为科研部门通过Excel数据上传，由教师从系统中领取。
2．系统可柔性设计
（1）系统功能的可柔性设计
传统软件开发有瀑布模型（图3）和蛛网模型（图4），即结构化的软件开发方法和迭代式的软件开发方法。瀑布模型强调开发工作标准化，开发的目标是有序、高效、高可靠性和少错误。结构化有其负面的影响，它可能妨碍程序员的创造性。蛛网模型强调的是需求、设计、实现和测试要不断循环进行，然后达到全局成功。瀑布模型适合需求明晰的较大系统研发，蛛网模型的优点是能较快发现需求错误，便于与用户交流。蛛网模型开发需要能够较好建立系统原型的开发工具。可柔性系统将瀑布模型和蛛网模型更好的结合起来（图5），在开发过程中，底层系统开发采用瀑布模型方式进行开发，业务开发则采用蛛网模型进行开发。将开发过程分成系统开发和业务开发，系统开发面向的客户为业务开发管理员，而业务开发管理员面向的是系统的最终用户，即教师、科研管理部门、教务管理部门等。通过业务开发管理员通过免编程方式快速开发系统，开发过程在系统界面上操作完成，并系统供业务人员使用，使得所开发的系统适应需求变化。业务开发管理员与传统的系统分析员工作不同，系统分析员的主要工作是调研需求，并不包括开发最终应用系统。由于业务开发管理员只要熟悉柔性系统的功能就可以，不需要编程，使得一般的业务人员也可以从事业务系统开发。业务开发管理员调研业务需求的同时，实际开发系统供最终用户使用。业务开发管理员不需要过多的编程知识，只需要简单了解系统业务模式功能就可以开发出复杂的绩效管理系统。
（2）绩效计算的可柔性设计
系统中实现考核指标的树状扩展设计，首要是先将指标设置好，再分配给教师。管理员可以根据自己院系和教学工作文件的要求，设置指标评价标准。院系设置指标与工作分级审批功能。指标设置的同时可设置指标的计算方法，每个指标被看作一个变量，在实际运算时动态填入参数运算。系统提供计算模板，管理者根据指标添加参数。在功能维护上，将添加好的指标与对应的考核内容关联。可针对教师关联工作模块，可以直观的了解到工作模块的计算方式，体现较强的直观性。关联成功后会有计算方式的编辑，教师的绩效考核计算方式可以多种，可以自由的设置参数，保证参数的准确性，为教师指标考核得到的结果有一个正确性的保障。系统开发了独立的计算处理方法，这方法为指标体系和表计算列所使用，作为独立的组件开发。数据计算模块不仅支持算术运算，还支持求平均值，值大小比较，三元符运算等，提供了可靠的运算系统。计算系统包括算术运算(如可运算字符串3+20-5*9/3+abs（3*20/10-10）=12）、字符串及数字比较运算（如①2a=2a②1=1D在①中，比较成立，返回值为1，在=比较符号的特点中，是数字和字符串都可以比较，数字和字符串结合也可以比较。在②中，比较整一个字符串，两者并不相同，结果返回值为0。）、条件判断运算（如cond（abs（42/7-10）*2<7，1，0）返回值为0，其中cond函数为condition缩写，为三元运算符支持函数）。由于支持判断运算，字符串比较运算，有效解决了判断科研上EI，SCI分级，教学上研究型教学、实验教学、实习教学、新课教学分级计算问题。高校绩效评估要实现从过去传统的仅以个人所完成的教学工作量、申请课题项目、发表的学术论文的数量为考核标准的模式向团队整体考核与个人考核相结合模式的转变[5]。由于系统采用动态功能可柔性的设计，系统能够有效支持教师团队考核。正在进行开发的团队贡献计算框架，可通过评分及计算公式设置等方式辅助计算团队贡献分。
三、系统应用
本系统2016年底试用于Y大学教务绩效考核，能够通过从教务系统下载教学数据，上传到系统中，系统自动识别业务完成人，并通过配置好的指标体系和公式计算工作量和绩效报酬，计算好的报酬目前采用下载后传送的方式。系统运行大大减轻了数据计算工作量，同时计算结果可以网上登录后查询。由于系统采用柔性的设计，各学院可以在系统上建立自己的指标体系，能够较好适应不同专业和学院的实际工作特点。
参考文献：
[1]孙绪敏.高校青年人才绩效评价的困境与突破[J].黑龙江高教研究,2017(3):101-104.
[2]刘昕,王许阳.美国研究型大学教师绩效管理实践及其启示[J].现代管理科学,2017(3):90-93.
[3]张宏业,张艳军,李志河.高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计[J].中国教育信息化,2014(15):56-60.
[4]应望江,李泉英.高校绩效评价指标体系设计及应用研究[J].国家教育行政学院学报,2010(15):45-50.
教师绩效范文6
1我国高校教师绩效管理存在的主要问题
1.1绩效管理的观点存在偏差
（1）没有理顺绩效管理与绩效考核的关系。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效评估（考核）、绩效辅导、绩效计划、绩效反馈（沟通）这样一个循环的过程，绩效考核只是其中的一个环节。一些高校没能真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将其视为一个系统，而是简单地把绩效管理等同于绩效考核。有些高校虽然认识到了绩效管理与绩效考核的区别，但在实际操作过程中“重考核轻管理”，为了“考核而考核”，对于绩效管理其他环节如绩效计划、绩效辅导则能省就省，匆匆了事。绩效管理的依据有赖于绩效考核的结果，在高校实行这样本末倒置的“绩效管理”其结果可想而知。
（2）高层管理的管理理念直接影响了绩效管理的效果。首先，高校绩效管理真正的责任人应当是校长等高层管理人员，如果将绩效管理比作一根“指挥棒”，那高校管理者就是手拿指挥棒的人。当下各高校“出书”、“写文章”等热潮泛滥，就是这根指挥棒在发挥“作用”。各高校以教师发表的文章、出版书的数量、主持的课题等作为教师晋升职称、年底考核的依据，有些教师整天埋头写“文章”，对教学工作简单应付，教学质量水平明显下降。其次，高层管理者的管理理念直接影响绩效管理战略目标的确定，对教师实行刚性与柔性管理尺度的拿捏，也是对高层管理者的一个挑战。但是，许多高校的高层领导并没有认识到这个问题，仅对绩效管理作简单的指示，其余的工作交给人力资源管理部门，这也是绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。最后，实行绩效管理的各级管理人员，其管理素质与管理水平也影响绩效管理的效果，绩效管理本身就是管理性的工作，对管理者自身要求也比较高，要学会绩效沟通的技巧、科学的评价方法，避免在绩效管理中出现问题，要懂得对教师进行绩效指导，如何营造相互支持的氛围等等，这些往往需要对绩效管理的各级管理人员进行培训。但目前大多数高校并没有对这些管理人员进行培训，导致管理人员与教师之间严重对立，挫伤了教师的积极性与主动性，影响绩效管理的效果。
（3）过分强调绩效结果将无法真正对教师工作的复杂性作出评价。①教师个体往往把注意力集中到自己的绩效被评价的方面，忽视绩效的其他环节。这样将会导致教师过于重视短期利益，如重视教学课时的完成，忽视教学质量，注重科研的数量，而科研水平没有真正的提高等，这与高校的发展战略及教师个人的成长背道而驰。②过分强调自身利益，认为“绩效就是结果”的教师考评机制与高校所鼓励的团队合作工作方式就会产生冲突，破坏团队合作的氛围，造成团队绩效的滑坡。
1.2绩效评价机制中存在的问题
（1）绩效评价的内容设计不合理。绩效评价的内容包括确定绩效标准、绩效期间等。绩效标准设定较高，教师根本无法完成，标准设定较低无法起到激励作用。绩效标准的设定就好比是摘苹果，苹果的高度应该是伸展手臂并且使劲往上一跳就能够着的高度，这样的高度就是标准高度。另外，绩效考评期间对于教师的影响也较大，过长或者过短都不利于教师教学、科研工作的开展。
（2）绩效评估结果的使用过于简单，未能发挥其强大的激励作用。绩效评估结果使用成功与否，直接影响到员工的绩效。高校教师属于知识型员工，根据马斯洛的需要层次理论，高校教师在精神上需要更多的激励，而目前高校将绩效评估的结果简单的与奖惩挂钩，期望通过物质利益的诱导亦或惩罚对教师进行威慑，以促进其绩效的改善。但实践证明，简单的物质奖罚对教师的绩效并没有明显的改善。应对传统的激励方法进行改进，坚持物质薪酬与精神薪酬相结合的灵活多样的激励方法，方能发挥出强大的激励作用，达到改善和提升教师工作绩效的效果。
（3）对教师的基本假设存在失误。高校教师区别于普通员工的主要特征在于其拥有的知识资本，该资本是属于教师个人的能随身携带的生产工具，也因此，高校教师在择业上占有主动性。物质奖励可以作为高校吸引教师的外部刺激因素，但并非是促使其努力的主导因素。相反，某些不公正的待遇或惩罚则会导致教师资源的流失。实践证明，教师所要求的工作回报是包括责任感、挑战感和自我实现等内源性的，因此对高校教师的绩效管理而言，其基本的人性假设应当遵循麦格雷戈的“Y理论”才更为恰当。
（4）绩效评价没有前瞻性，忽视了“适应性绩效”的考评。多数高校绩效评价的焦点在于完成了多少教学和科研任务，实际上是关于“做了什么”以及“做的怎样”的评价，而且绩效评价是事后的评价。但是高校教师由于其工作特点的特殊性，需要不断加强学习，更新和补充自身的专业知识，才能更好的胜任教师工作。因此，学校也应采取全新的方式，将持续学习的能力纳入到绩效的评价中，共同提升学校和教师的绩效。
2“目标+沟通”的高校教师人性化绩效管理模型及其特征
2.1强调对目标的管理
结合学校发展战略和教师个人职业发展，对教师的工作内容进行设定，对其进行相应的考核管理并进行公开、公平、公正的衡量和评价，激励并引导教师围绕学校的发展战略开展工作，促进学校整体目标的实现。
2.2强调在绩效形成过程中，管理者和教师之间持续不断的双向沟通
从绩效管理的流程看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，离开了绩效沟通，管理者任何单方面的决定都会影响教师的工作热情，阻碍教师与教学管理者之间的信任和沟通，使绩效评价、绩效管理成为空中楼阁，进而影响绩效管理的进程。
2.3强调对绩效的管理
通过对教师进行绩效考核，多方面收集管理资源和信息，帮助管理者作出正确决策。科学和完善的绩效考核能帮助教师正确认识自己的优势与不足，使教师的努力方向与学校的战略规划、目标任务一致，从而使教师和学校实现同步发展。
2.4强调管理者协助教师逐步完善教师的个人职业生涯规划
教师的绩效表现和成长过程与管理者有着直接关系。管理者要根据学校的战略规划、远景目标设定绩效目标并对教师的绩效表现进行指导和监督，执行绩效考核，提供绩效反馈。
3高校教师的绩效提升机制
3.1人性化管理对教师的有效激励
高校教师绩效产出的高低很大程度上取决于本人的胜任能力和努力程度。高校作为一个组织可以采取对知识型员工实施相应的精神鼓励、物质激励、人性化管理方式等多方面的激励和诱导，通过外在诱导激发其内在的渴望与动力，促使其充分发挥主观能动性，做出相应的改善努力，从而获得绩效提升的结果。
3.2良好的校园文化能改善和提高教师的绩效
校园文化是引导教师积极主动去做事，而非强制的手段去威胁。对教师而言，良好的工作环境和校园文化对提高其绩效的激励作用是持续的、长期的，也是非常有效的。以人为本的校园文化其导向功能、凝集功能、激励功能、控制功能、协调功能、传播功能等使教师处在文化道德规范和行为准则的无形约束之中，可以有效调动教师的积极性，形成强大的向心力，推动学校各项事业的发展。
3.3建立有效的绩效反馈机制和申诉制度
绩效反馈是绩效管理中非常重要的一个环节，对绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性及可操作性作出判断和建议。绩效评价结果不只是用来存档，而是需要部门主管以实事求是的态度诚恳地反馈给教师并帮助其制定改进方案，以便教师了解学校对自己的期望，认清自己有待改进的地方。同时，建立绩效申诉制度，应建立由校长、各部门主管和教师代表共同组成的绩效评价委员会，听取各部门管理者的初步评价意见和汇报，纠正评价中的偏差，有效控制评价尺度。
总之，高校是高素质人才培养和储备的基地，教师是高等教育的主体，绩效管理是高校人力资源管理的核心。只有充分遵循高校管理的规律，实施科学合理的绩效管理，以“目标+沟通”的高校教师人性化绩效管理模型为核心，以激励机制为手段，实现高校和教师个人的共同发展，高校的战略目标方能得以实现。
作者：张静 单位：西安财经学院
【参考文献】
[1]梁芹生.教师职业倦怠心理之探析[J].教育评论,2010(4):26-27
教师绩效范文7
随着高等教育的不断发展,传统的培训评价方式已经不能满足实际的需求,而将绩效的观点引入培训评价,能拓展传统培训评价的内涵,适应信息社会教育的新发展。培训绩效评价的目的是在有限资源的条件下,培育出更优秀的人才,与传统培训评价相比,它更全面、更注重长远目标的实现。
二、基于绩效技术的高校教师培训评价体系的构建
对于高校来说,无论是是派出校,还是培训学校,组织教师培训需要不小的人力、物力和财力。作为非盈利的社会公益组织,高校资源无疑是有限而宝贵的,用于教师培训的投入肯定是要考虑收益的。这一点跟绩效技术对于效益、投入产出比的强调是一致的。如果能够在教师培训中引入绩效技术的观点,构建一套健全的评价体系,对于培训的质量和成效是非常有利的。对资源配置和使用情况的关注可以说是整个评价体系的一个重点。把资源单独出来进行评价,就是为了促使培训者从“投入产出比”的角度来思考培训的效果,要在有限的资源条件下,通过对教学资源配置和使用的优化,来达到尽可能好的培训效果。因此,对高校教师培训的绩效评价应该从以下三个角度进行分析:一是从受训教师能力的变化情况,即:能力的提升;二是从资源的配置和使用情况,即:资源配置;三是从学校对整个培训的规划、组织和管理,即:培训管理。由此得到高校教师培训绩效评价的模型。
1、教师培训绩效评价
(1)能力提升。对于高校教师培训来说,教学目标的制定及实现情况主要是教师通过培训所要达到的目标以及教师培训后目标实现的情况。能力提升应该包括培训授课计划里面要达到的教学目标,这个可以称之为基础性目标,包括四个方面:理论素养、信息素养、信息技术与课程整合、教学技能。同时,能力提升还应包括受训教师在经历培训以后有可能受到的潜在的收益,这也可以说是超越了预期的成效,可以称之为发展性目标,包括两个方面:学习能力、科研能力。
(2)资源配置。培训绩效评价对培训资源配置与使用状况的评价包含三个方面,即物的资源评价、人的资源评价和信息资源评价。物的资源是指教育投资、教育基础设施建设等教育活动所依赖的各种物化的资源,侧重于实体性的资源。人的资源主要包括教育教学人员和学习者,侧重于师资队伍。评价人力资源的配置、使用状况。信息资源则主要包括各种教学信息,像资料库,网络课程,教学课件等等。
(3)培训管理。培训管理就是学校对整个培训的规划,组织。包括四个方面:培训内容、培训实施、培训环境、培训成果。这几个方面似乎跟前面的受训教师能力提升维度和资源配置维度有所交叉、重复。但是这里面的内容、实施、环境、成果是基于培训的组织者和管理者的角度,是站在整个培训之上的角度来评价的。
2、教师培训评价结果
按照绩效的观点,一个培训的评价体系应该包括对于学习者的评价(包括对于学习效果的评价)、对于教师的评价和对于管理者的评价三个方面。对于教师的评价即是对于“人力”的评价,可以帮助人力资源的优化配置,而对于管理者的评价则是对培训的规划设计、组织管理的评价,可以让有限的资金发挥最大的效益。培训活动的结果必须与各种资源的配置与使用状况综合起来考虑,才能形成培训评价的最终而完整的结果。因为如果仅仅从最终结果的角度来评价,就容易使人们简单地采取加大投入的方式促进效果(如增加对学生的时间资源的使用),这就好像是人们在经济活动中采用的以扩大外延为主的增长方式。而在教育过程中最终效果固然重要,为了达到这种效果所需要的投入量也是必须考虑的。
3、教师培训评价反馈
教师绩效范文8
1体育教师绩效评价体系的理论架构 1.1将发展性评价与奖惩性评价相结合，体现人本主义因素 发展性评价强调尊重体育教师的人格和多样化的个性，在此基础上对体育教师的工作绩效进行评价将有力地促进体育教师专业化的发展和及其与高校要求的进一步耦合。奖惩性评价则将薪酬等与体育教师直接相关的利益与体育教师的绩效评价结果挂钩，并作为年终考评、人事变动和职称评定等工作的依据和参考。单纯依靠发展性体育教师评价，则无法将对体育教师的奖惩具体量化，难以起到奖勤罚懒的激励作用；；仅仅依靠奖惩性评价，容易造成对体育教师评价的激励和导向功能的忽视，不利于体育教师未来的发展及其找到符合学校发展要求的契合点。要想更好地调动体育教师工作的积极性和使命感，重视绩效评价并从绩效考评中受益，必须将二者结合起来，用发展的眼光看待体育教师的工作业绩和成果，在现有的终结性体育教师评价体系中融入更多人本主义因素，引导体育教师考虑和设计其职业未来发展，不断挖掘体育教师潜能，通过对其业绩的肯定促进体育教师个人的成长，并帮助体育教师将个人的发展与学校的发展结合起来。这种方式将有助于建立重视人本主义价值取向的体育教师考核评价体系，优化各项评价指标及权重。 在对体育教师业务素质能力的评价中，应坚持将教学与科研结合，不宜偏颇。注重对体育教师思想道德素质的评价，包括政治理论水平、师德素养、团队合作能力、心理与人格素质等。换言之，对一个体育教师的考核应该是全面的。在对体育教师的教学评价中，强调教学改革和课堂教学工作质量并重；在教学改革中鼓励教学改革方法的实施和现代化教学手段的应用。一方面，应当肯定体育教师为提高知识水平而不断学习的潜在劳动，对包括认真备课、承担教学改革及应用在内的工作量进行考核评价；另一方面，鼓励体育教师不断学习新的教学技术，更新自身知识储备，开阔视野、拓宽知识面、改善提高教学方法，以满足培养更多符合时代要求的高级人才的需要。在对体育教师科研业绩的评价中，应将科研项目的最终成果与之前几年所做的基础性研究结合起来，对科研项目的基础研究工作部分予以肯定，考虑课题研究的实际应用意义，考核学术生产力潜在创造性贡献。在论文与著作的评价中，还应考虑引用率和作者排名情况，从而使群体性劳动成果有相应的评估。 1.2将体育教师潜在劳动与实际业绩相结合，实现动态发展和提高 在知识经济时代的背景下，体育教师必须不断改善提高教学方法，不断学习新的教学技术，更新自身知识储备，开阔视野、拓宽知识面，才有可能培养出符合时代要求的高水平人才，满足教学需要。体育教师在为提高教学水平而不断学习、认真备课，将所学知识应用到课堂的过程中，付出了巨大的努力，这是很难用物化劳动来衡量的，因而都属于潜在劳动。因此，不能仅将体育教师在教学业绩方面的评价局限于教学工作量的考核，还必须增加教学改革或考虑细化对于教学质量等方面的评价。换言之，在对体育教师的教学工作进行业绩评价时，除了考察实际工作量外，还应尽可能地对体育教师的潜在劳动予以肯定，避免形成鼓励体育教师不认真备课、不努力学习，进而导致教学质量和效果下降的负面激励效应。此外，在科研绩效评价方面，为避免出现对从事基础性、创造性研究的体育教师在成果形成的前几年业绩较少甚至没有业绩的情况形成不公正的评价，应针对某些科研成果形成需要的周期较长的特点，将之前几年所做的基础性研究与科研项目的最终成果结合起来。除了出量外，在科研成果的评价上还应考虑成果转化方面的情况，从而鼓励体育教师提高科学研究促进社会经济发展。 1.3及时反馈体育教师考评结果，发挥体育教师的主体作用 除了对体育教师工作绩效的好坏进行评价以外，体育教师考核评价工作的另一重要职能在于使体育教师考评结果真正对体育教师本人有所触动并产生激励效应，发掘其内在潜能，促进体育教师工作的积极性，增加其自信心和责任感提高体育教师的工作绩效。在上述过程中，直接影响到整个考评工作成效的关键因素在于是否能够及时而妥善地将考评结果反馈给体育教师。通过反馈和交流，评价者可以更为充分地了解体育教师对评价的意见和看法，分析影响体育教师行为或其他方面状况的深层次原因，掌握体育教师应被满足的多方面需要、体育教师在工作中遭遇的困惑、问题以及对评价的希望等。因此，在考评结果出来之后，学校相关部门应及时将评价结果反馈给体育教师本人，并和他们一起讨论今后的发展目标。根据考评结果，对体育教师在工作中的突出表现予以表扬，以激发他们的进取心和工作热情；更重要的是，指出体育教师在教学、科研工作中存在的问题和不足之处，并帮助他们采用适当的方式加以改正和克服。 为了促进高校与体育教师的和谐发展，还应对体育教师的发展性提高提出建议并作出评估。如果体育教师的教学科研业绩经常得到相关部门的评价和适时的反馈，体育教师会认为管理者熟悉他们的工作情况，并认为评价结果具有更大的可接受性，体育教师也会更加主动地参与自我评价，并积极根据相关部门的反馈情况及时调整和改进个人的教学和科研计划。 由于沟通能够在更大程度上保证管理者和体育教师共同努力，确定今后努力的方向，及时处理发现的问题，因此考评反馈的最佳方式是与体育教师进行面对面的交流和沟通。面谈是沟通的主要方式，包括单向说服式面谈、双向交流式面谈、解决问题式面谈和混合面谈等四种形式，良好的考评沟通有利于及时排除障碍，最大限度地提高考核的作用和意义。无论采用哪一种面谈形式，主要目标都是两个：一是把体育教师的考核情况反馈给他们，使其了解自身的教学、科研状况与学校要求之间存在的距离；二是促进体育教师构建未来的规划，并确定他们下一步应该达到的考核目标。只有依照上述过程和方式才能达到反馈的目的，帮助体育教师扬长避短，体现绩效评价的真正意义。 2构建体育教师绩效评价体系的指标选择根据学校发展需要和对体育教师的教学、科研工作要求，采用关键绩效指标，将高校体育教师的岗位职责与标准，按照定性与定量相结合的原则，分解并建立相应的三级指标体系。#p#分页标题#e# 2.1思想道德与业务素质 思想道德与业务素质包括思想道德和业务素质能力2个二级指标。其中，“思想道德素质”包括师德素养、政治理论水平和团队合作能力3个三级指标；“业务素质能力”包括教学能力、科研能力、外语能力和计算机应用能力4个三级指标。 2.2教学 教学包括教学层次、教学工作量、教学效果、教学改革和教学获奖5个二级指标。其中，“教学层次”包括承担本科教学任务1个三级指标；“教学工作量”包括课堂教学和指导毕业论文2个三级指标；“教学效果”包括学生评价、教学督导评价、学院领导评价；“教学改革”包括承担校级以上教研课题和现代化教学手段应用2个三级指标；“教学获奖”包括教学质量、竞赛以及校级以上优秀体育教师奖、指导学生竞赛获奖和教材获奖3个三级指标。 2.3科研 科研包括科研项目及其工作基础、论文、著作、获奖和成果转化5个二级指标。其中，“科研项目及其工作基础”包括作为负责人承担部级项目、作为负责人承担省级项目和作为负责人完成省级以上项目3个三级指标；“论文”包括独立完成论文篇数、独立完成部级论文和论文被转载和引用次数；“著作”包括三年内完成著作数量、独立完成著作和著作被转载和引用次数3个三级指标；“获奖”包括独立获得部级奖励、独立里获得省级政府奖、独立获得其他奖励3个三级指标；“成果转化”包括政策建议被采纳或被批示1个三级指标。 2.4学生培养 学生培养包括指导博士生（含博士后）、指导硕士生（含进修体育教师）和指导本科生3个二级指标。在上述3个二级指标下分别设置指导学生人数、所指导的毕业生答辩优秀率、所指导的学生一次性通过率以及开设专题学术讲座4个三级指标。 2.5学科建设 学科建设包括学科发展、学术交流和课程建设3个二级指标。其中，“学科发展”包括部级重点学科和省级重点学科2个三级指标；学术交流包括承办国际会议、参加国际和全国性学术会议、出国进修10个月及以上和国内进修4个三级指标；“课程建设”包括部级精品课程、校级以上精品课程、教材出版和实验教学建设4个三级指标。 2.6服务与兼职 服务与兼职包括校内服务、校外服务2个二级指标。其中，“校内服务”包括担任班主任或本科生导师和其他公益服务性工作2个三级指标；“校外服务”包括省级以上学会、学术团体兼职和学术期刊编委2个二级指标。
