采购中心工作计划范文1
围绕上述指导思想，中心要重点做好以下几个方面的工作：
一、进一步发挥中心职能作用，扩大政府集中采购规模和范围
（一）继续扩大政府集中采购覆盖面，做大政府集中采购规模。一是积极配合省财政厅编好省直政府采购预算和政府采购计划，确保纳入政府采购预算和政府采购计划的通用政府采购项目均通过中心依法规范组织实施，实现应采尽采，力争采购规模比上年增长20以上；二是积极配合省财政厅适时调整政府集中采购目录，扩大政府集中采购项目范围，增加品种，强化政府集中采购目录的可操作性和执行的严肃性。
（二）扩大货物类协议供货采购和服务类定点采购的范围。一是完善现行有关协议供货管理办法，将货物类协议供货采购范围扩大到部分公务用车、办公家具等；组织实施好第二期货物类协议供货采购工作。二是会同省财政厅将服务类定点采购范围扩大到因公出差住宿、会议、培训等项目；探索实施工程监理和信息系统集成监理等定点服务采购工作。三是推动与沈阳市和周边各市共同打造统一的协议供货市场和定点服务采购市场，实现区域采购成果共享，提高政府集中采购的规模效益。
（三）扩大工程采购项目规模和范围。一是会同省财政厅进一步推进修缮、装饰工程、系统集成、网络工程和其他各类工程项目的政府集中采购工作；二是配合省财政厅积极探索推进财政性资金投资的基本建设工程项目实施政府集中采购，在现行工程建设管理体制和实施方式框架内，谋求切入点，在工程监理、工程设计方案选择、材料设备采购等方面取得突破，推进工程政府集中采购工作。
二、完善制度体系，夯实工作基础
（一）制订和完善各类标准化范本基本格式，强化内部管理制度健全和落实工作。一是建立定期检查考核制度，强化中心内部各项管理制度的落实；结合中心运行实际情况，适时制定和完善相关管理制度。二是制发《辽宁省政府采购中心采购文件范本基本格式》、《辽宁省政府采购中心货物类采购项目需求落实情况范本基本格式》、《辽宁省政府采购中心工程类采购项目采购单位需报送的材料范本基本格式》、《辽宁省政府采购中心开标、评审所需文件范本基本格式》和《辽宁省政府采购中心开标、评审所需表格范本基本格式》。三是配合省财政厅制发货物、工程和服务政府集中采购项目合同范本基本格式。四是组织编写《政府采购知识问答》、编印《辽宁省政府采购中心内部制度汇编》（二）和《政府采购法规制度汇编》（二），进一步提升中心制度化建设水平。
（二）加大"辽宁省政府采购管理信息系统"的应用工作力度。一是中心内部实行联网操作，中心与省政府采购管理办公室实行网上办公，对政府采购方式审批、交易流程、合同备案、信息统计等实现电子化管理；二是拓展信息系统应用功能，研究开发采购单位和供应商操作平台，申办中心电子认证体系，试行网上竞价采购方式；三是推进电子评审系统的应用，探索试行网上招标、投标、评标，确保政府集中采购的公正性、权威性和严肃性。
（三）大力推进"三库"建设。一是建立省直政府集中采购供应商登记制度，收集供应商基本情况，在此基础上，建立中心供应商信息库；二是配合省财政厅进一步完善"辽宁省政府采购评审专家库"，实现"辽宁省政府采购评审专家库"与省发改委"辽宁省评标专家库"两库联网，整合评审专家资源，实现专家的资源共享、动态补充和随机抽取；三是完善现有"省直采购单位信息库"建设，夯实相关基础工作。
三、完善工作机制，提升规范化操作水平
（一）完善"四个体系"建设。一是进一步完善采购项目论证体系，制定重大采购项目聘请专家论证暂行办法，完善中心内部和直接邀请潜在供应商对采购文件论证制度，实施重大项目采购文件网上公开征求意见的办法，切实提高采购文件编制质量。二是以货物类协议供货采购和定点服务采购项目为重点，进一步建立健全服务跟踪考评体系。进一步健全供应商承诺制度、价格和服务的管理监控机制和供应商履约考核机制；根据货物类协议供货采购和定点服务采购的协议约定对实施情况进行跟踪和市场调研，督促中标供应商按照协议约定履行价格和服务的承诺。三是进一步完善绩效考评体系，强化中心内部管理，以项目完成时间、采购成功率、供应商质疑投诉率、采购项目节支率、采购单位满意率、供应商满意率等为主要内容的指标考评体系，科学评价各处工作。四是建立行业联动体系，组建辽宁省政府采购协会，加强行业自律，促进行业规范化建设，为省、市、县（市）、区集中采购机构的沟通、协调和交流搭建平台。
（二）完善中心内部协调、沟通、反馈工作机制。一是及时发现和解决工作中的矛盾和问题，总结工作中的经验教训；二是完善中心科学民主决策的程序和方法，防止决策的随意性和盲目性；三是继续巩固中心周工作计划和每半个月采购项目完成情况动态分析报告，提高工作质量和效率。
（三）继续坚持和完善中心与省财政厅定期联席会议制度。针对实际工作中存在的问题及时进行沟通，达成共识，进一步改进和完善工作。同时，中心与省政府采购管理办公 室分别指定专人，建立经常性的沟通联系机制，实现政策、统计资料等信息的及时共享。
四、发挥政府采购政策功能，促进经济发展
（一）积极配合省财政厅等有关部门研究制定相关政策，认真贯彻落实科学发展观。一是研究节能产品、绿色环保产品政府采购实施办法，促进环境保护，建设节约型社会和节约型政府，实现可持续发展；二是研究制定支持我省中小企业发展的政策措施，为我省中小企业提供参与政府采购竞争机会，增加授予合同数量，扩大就业机会和渠道；三是研究制定支持自主创新产品政府采购政策措施及具体操作办法，增强我省企业国内国际的竞争力；四是研究制定通过政府采购保护国家安全的政策措施，不断扩大本国货物和服务的采购规模。
（二）在采购文件、评审办法、采购合同等方面体现政府集中采购的政策目标。在政府集中采购工作中，充分发挥政府集中采购优先购买的政策功能和示范效应，努力构建优先购买节能、环保和拥有自主知识产权的产品以及激励我省企业自主创新的采购环境。一是在办公用品、汽车等采购项目执行过程中优先采购节能、环保的国有品牌产品。二是自觉购买政府采购自主创新产品目录内的产品；对经省科技部门认定的自主创新产品实施首购政策；对自主创新产品和拥有我国自主知识产权的网络设备、网络安全和无线局域网等产品，在评审办法中给予优惠。三是在工程类项目招标过程中，优先考虑采用节能的工程设计方案，尽可能采购节能、环保的建筑材料和配套的设施设备等产品。
五、加强队伍建设，建立健全政府采购领域治理商业贿赂的长效机制
（一）进一步加强中心党建工作。一是认真贯彻落实《辽宁省政府采购中心党支部工作规则》，继续做好中心党的组织、作风和制度建设各项工作，有针对性地开展思想政治工作；二是健全民主生活会、支委会、支部大会等各项制度，做好新党员发展及入党积极分子的培养工作；三是加强职业道德建设，引导和帮助中心人员牢固树立全局观念、法制观念和服务意识，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，为业务工作的开展提供坚强保障。
（二）健全制约机制，认真开展防治政府采购领域商业贿赂的专项工作。一是通过集中学习讨论、收看录像和廉政谈话等方式开展经常性的廉政教育，进一步强化中心工作人员廉政意识。二是进一步健全谁主管，谁负责，一级抓一级，层层抓落实的廉政建设责任制度；把制度建设贯穿于防治政府采购领域商业贿赂的各个环节，进一步健全按制度办事，靠制度管人，用制度规范和约束行为的机制。三是建立健全举报制度和公开承诺制度，会同省财政厅进一步完善政府采购监督员制度，探索建立中心工作向省人大、政协、纪检监察部门定期报告制度，始终把政府集中采购业务活动置于直接有效的监督之下。四是配合省财政厅开展一次省直单位《政府采购法》执法情况检查，共同推进省直政府采购工作的健康发展。
（三）强化服务意识。一是建立健全首问负责制度、办事指南制度、一次性告知制度、限时办结制度和挂牌服务制度；二是坚持上门服务，主动配合采购单位，完善采购需求，协调相关事宜；三是充分利用信息化网络技术，实行网上操作，提高采购效率；四是适时开展中心服务情况问卷调查，不断改进和完善中心工作，切实提高中心服务水平。
六、加强学习培训和调查研究，提高从业人员及相关人员的业务能力和工作水平
（一）强化学习，不断提高中心人员业务操作执行水平。一是在中心内部采取集中学习、座谈讨论和考试等形式，对政府采购法律法规和业务技能进行学习培训；二是结合政府集中采购业务工作特点，鼓励中心工作人员参加注册类资格考试，更好地适应政府集中采购操作业务专业化的客观需要。
（二）适时举办各部门、各单位集中采购操作人员的培训班。计划举办1-2期省直各部门、各单位负责集中采购操作人员培训班。同时进一步加强对省直各部门、各单位负责集中采购操作人员日常业务工作的指导。通过集中培训和业务指导，进一步提高省直各部门、各单位负责集中采购操作人员对《政府采购法》以及相关政策的理解和认识，提升省直各部门、各单位负责集中采购操作人员队伍的整体素质和政策水平。
（三）采取座谈会、报告会等形式对供应商进行有的放矢的培训活动。通过座谈、讲座等形式对有意参与政府采购活动的供应商，尤其是协议供货和定点服务采购的中标供应商进行培训。使广大供应商了解《政府采购法》以及相关政策规定，熟悉政府集中采购工作操作流程和有关要求，提高依法参与政府集中采购活动的意识。
（四）积极开展调查研究。一是采取走出去、请进来的做法，到政府采购事业发达国家进行培训和考察，到国内政府集中采购工作先进地区进行学习调研，积极学习借鉴国内外政府集中采购的先进经验和做法；二是围绕中心重点工作和日常业务工作中存在的"热点"、"难点"问题，深入开展调查研究，不断提高中心人员分析问题、化解矛盾和解决问题的能力。年内每个处结合业务工作形成高质量的调研报告不得少于三篇，并做为中心对各处业务考核的重要指标，对被国家和省有关报刊采纳以及对推进和完善中心工作有较大参考价值的调研报告，中心将给予一次性奖励。
七、加强宣传工作力度，为推进政府采购工作营造良好环境
（一）加强与省内外各新闻媒体工作上的联系和沟通。通过新闻媒体和网络及时中心工作的动态信息、理论研究成果，宣传政府集中采购工作的政策、法规及工作情况，加大政府集中采购工作的宣传力度，为政府集中采购工作顺利开展营造更加健康和谐的舆论环境。
采购中心工作计划范文2
为了切实做好本街道政府采购工作，根据《中华人民共和国政府采购法》（以下简称政府采购法）、《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国招投标法》，青采管办（*）4号《青浦区2005年政府采购集中采购范围和采购限额标准》、（*）5号《关于镇级政府采购工作的意见》，现就本街道政府采购工作提出如下意见：
一、指导思想
加大贯彻实施《政府采购法》的力度，加强财政资金、集体资金管理、提高财政资金、集体资金的使用效益，从源头上预防和治理腐败，依法规范运作，提高采购质量，努力开创我街道政府采购工作新局面。
二、资金范围
凡使用财政资金（包括预算内、预算外资金）采购的货物、工程和服务的活动；使用集体资金采购的工程活动。
三、编制采购计划
结合年度支出计划，认真、细致地编制好政府采购计划，报财政审计科审核汇总。
四、采购形式
1、集中采购。凡区采管办每年度公布的《集中采购范围和采购限额标准》（附件一）中明确必须委托区采购中心采购和进入区建设工程招投标交易分中心、区绿化管理署、区林业站办理施工招投标手续的项目，由上述单位组织采购和进行施工招投标活动。
2、分散采购。凡区采管办每年度公布的《集中采购范围和采购限额标准》中明确自行采购、分散采购的项目由采购单位自行组织实施，采购活动必须按照《政府采购法》的规定实施。
五、集中采购工作流程
1、上报采购计划。
（1）货物、服务项目：凡属年度政府采购计划中的项目，由采购单位填写《采购项目需求表》（附件二）报财政审计科审核，由财政审计科送区采购中心委托采购。
因特殊原因，调整、追加预算和项目的，由采购单位填写《货物、服务项目政府采购计划申报表》（附件三）报财政审计科审核，由财政审计科送区采管办审批后委托采购中心采购。
对公务车辆定点保险采用直接投保方式，由投保单位在中国人民财产保险股份有限公司上海市青浦支公司、中国平安财产保险股份有限公司上海市青浦支公司中任选一家作为定点保险公司（不得分散投保）。本次公务车辆的投保险种为车辆损失险、第三者责任险（保额50万元）和不计免赔特约险三种。
各单位须在上期投保截止日前5个工作日填写《公务车辆定点保险计划申报表》（附件四）报财政审计科审核，由财政审计科负责于每星期三到区采管办集中办理手续。因特殊原因，投保其他险种（盗抢险除外）的，填写《公务车辆定点保险增加险种申请表》（附件五）报财政部门批准。机关各科室的车辆定点保险统一由办公室申报办理。车辆的维修要确定维修点。
（2）工程项目。
由单位填写《工程项目政府采购计划申报表》（附件六）报财政审计科审核后报区采管办（一事一报）。
2、资金划拨。
采购单位按照采购计划将资金划入财政审计科，财政审计科划入区采购中心后进行采购。
3、组织实施。
区采购中心根据受理的采购计划和时间节点组织实施采购。
区建设工程招投标交易分中心、区绿化管理署、区林业站根据区采管办批复的工程采购计划受理施工招投标手续。
六、分散采购工作流程
1、由采购单位填写《货物、服务项目政府采购计划申报表》（附件三）或《工程项目政府采购计划申报表》（附件六）报财政审计科审批。
2、各采购单位根据财政审计科开具的采购通知单进行采购。
3、采购结束填写《货物、服务项目采购备案表》（附件七）或《工程项目采购备案表》（附件八）报财政审计科备案。
采购中心工作计划范文3
中国石化工程建设公司(Sinopec Engineering Incorpora-tion，简称SEI)与伊朗境内最大工程公司SAZEH以及ODCC(伊朗石油部工程建设公司持49％的股份)公司组成EPC承包商联合体，于2006年10月签署合同，2007年5月开始详细设计及EPC实施。合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC交钥匙工程合同条件。合同总价约为23亿欧元，项目总工期为45个月，合同机械保证期为一年。
项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。
按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。
一、项目组织机构设立及实施模式
承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。
项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。
PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。
PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。
建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。
二、全球采购组织机构设置及策划
(一)全球采购组织机构设置及其职能
项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：
PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。
根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。
(二)项目采购决策机制
项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。
(三)项目采购流程
项目采购流程可以简述为
以下几个关键步骤：
1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；
2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；
3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；
4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；
5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；
6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；
7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；
8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。
三、材料管理策略及流程
项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。
项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。
各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。
三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。
三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。
施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。
四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新
伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：
(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造
项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。
项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。
MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。
在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。
(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购
PMO定义统一的材料编码与请购模板，规范三个设计中心的请购程序。在MARIAN中管理设备和材料的选用、用量的测算与统计、材料表和请购单的生成与，强化了按设计版次和WBS管理材料表的概念。三个设计中心按版次提供材料表，通过MARIAN自动比较不同版次的材料表之间的差异，按预先定义的模板自动生成不同批次的请购单，并通过请购流程提交至三个采购中心。MARIAN成为独立请购、交叉采购、统一物流、平行借料与平料的工作平台，很好地解决了设计、采购、施工深度交叉，大宗材料设计版次多，请购、采购易出现混乱的难题，同时避免了繁琐的人工计算。
采购中心工作计划范文4
关键词：烟草工业精益采购采购计划管理现状方案优化
一、背景概述
2013年，国家局出台了《烟草企业采购管理规定》，对烟草行业的采购行为从采购范畴到采购计划，从采购实施到采购全过程监管，都提出了具体的要求；2014年，是烟草行业全面推行精益管理的开局之年，精益管理已成为行业能否持续健康发展的必要之行，成为企业能否实现转型升级的关键之举，其中，也对作为精益管理的重要一环——精益采购，提出了更为明确的方向：烟草企业应以质量、价格、技术和服务为依据，以降低采购成本、提高采购效率为切入点，建立健全物资采购保障体系，实施科学决策和有效控制，着力推进精准预测、精准采购与精准供应。因此，精准预测采购需求，科学合理编制采购计划，是企业开展采购工作流程的第一步，也是确保企业实现精益采购的关键一步。
二、福建中烟采购计划及实施的整体情况分析
1.采购计划管理组织运作模式。经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。2.采购计划管理与过程管控。在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
三、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
四、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
五、结语
采购计划是在企业的战略目标框架之内提出的，应服务服从于企业的生产经营需要，只有趋于精准、科学、合理的采购预测与采购计划编制，才能从源头上推进采购实施的规范与高效，为实施精准采购、精准供应提供最基本的依据，杜绝采购中的各种资源的浪费，从而真正实现精益采购。
参考文献：
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采购中心工作计划范文5
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.085
1 《生产与采购管理》的重要性
1.1 《生产与采购管理》是其他核心课程的先导课程
《生产与采购管理》作为物流管理专业基础课程，是物流专业《供应链管理》、《仓储管理》和《配送管理》等核心课程的先导课程，为其提供基础知识。该课程着重培养学生生产计划制定、生产作业控制、生产过程组织、车间布局、采购计划制定和供应商管理的能力，是物流管理专业课程体系中不可缺少的一个重要环节。
1.2 与《生产与采购管理》匹配的工作岗位多
通过《生产与采购管理》课程的学习，为很多工作岗位提供适配能力，例如生产计划员、生产助理、生产调度员、采购专员、招标采购主管、供应链专员等。而且这些岗位相对物流同等级别的其他岗位来说，薪资、工作时间和工作环境要好，学生对这些岗位更有兴趣。
2 《生产与采购管理》教学现状
2.1 课程内容设置缺乏针对性
目前该课程的教学大多仍注重生产和采购的理论知识，用大量的课时讲生产理论的发展，缺乏足够的实践内容。例如在生产计划和采购计划制定时，只讲制定计划的方法，但是并不叫如何利用这些方法来真正的制定采购计划和生产计划。这样学生学习后仍然不知道如何制定计划，甚至不知道计划长什么样子。
2.2 课程实训场地不能满足课程需要
《生产与采购管理》课程中很多实训任务离不开车间、生产线和生产现场，但高职院校在物流管理专业实训场地的投入有限，大多集中在第三方物流中常用的仓储、配送等方面。这种情况下，教师授课时更多地采用传统的讲授方式，所授知识理论性强，实践性差，学生毕业后适岗能力差。
2.3 教学评价缺乏创新
目前高职院校物流管理专业所开设的生产管理类课程的考核大多采用期末试卷考试的形式进行，缺乏对学生的学习态度、平时表现的考核，不利于调动学生学习的积极性。
3 《生产与采购管理》课程改革
3.1 课程改革的思路
《生产与采购管理》课程改革采用项目化教学的形式进行，根据适配岗位的工作内容设置工作任务和项目。以公司实际的工作案例作为情景，让学习融入其中完成任务，掌握知识。
本课程根据生产和采购各设置一个情景，生产情景为某汽车座椅有限公司业务遍布全??，员工总数2670人。工厂分布在长沙、珠海和哈尔滨3个城市，2017年公司准备在重庆新开分厂，该公司销量一直不错，现需要就公司其中的两种产品普通座椅和豪华座椅，设计车间和库房布局、编制生产计划等工作。其中普通座椅和豪华座椅的BOM表见表1。在实际授课时，通过销售计划来启动生产计划的制定。
采购情景为某校委托系学生会负责采购教师用文具（书、打印机、墨盒、笔、剪刀、笔记本、计算器，封笔，U盘，电脑，托盘），学生会需要根据学校的日常消耗制定采购计划并进行采购，期间的采购方法选择、供应商选择和采购计划都由学生会完成。
在实际授课过程中根据需要再详细给出其他情况，课程选择两个情景的主要原因在于，让学生直接去采购生产座椅要用的安全气囊、调角器等难度大，因此重新设置学生经常接触，较为了解的文具。另外这样的情景设置，让学生实际地完成任务，锻炼学生的实践操作能力，这也在一定程度让弥补了学校没有生产性实训基地的不足。
3.2 课程内容安排
通过行业调研和行业人事经理访谈确定与《生产与采购管理》课程的主要教学内容，将教学内容进行细化形成工作任务和工作目标，细分后的工作任务和工作目标作为每次课的教学内容和教学目标。归纳教学内容，设置教学情境，形成项目。本文将《生产与采购管理》课程划分为四个项目，分别是生产车间设计、生产计划制定、供应商管理和采购计划制定。生产车间设计包括车间布局、库房布局、生产过程组织和流水线设计四个任务，共8课时。生产计划制定包括认识物流需求计划（包含ERP）、认识能力需求计划、制作BOM表、生产计划制定步骤和生产计划制定五个任务，共14课时。供应商管理包括供应商选择标准、供应商调查、采购谈判、供应商选择和供应商维护五个任务，共14个课时。采购计划包括认识采购计划和采购计划制定两个任务，共6课时。
3.3 课程考核
本课程摒弃传统的期末试卷考试的形式，采用过程化考核，每个项目结束后设置考核任务，每个任务根据重要程度给定比重。学生的课程成绩计算方式为每个任务的得分乘以任务比重后求和。本课程生产车间设计比重为0.2，生产计划制定比重为0.3，供应商管理比重为0.2，采购计划制定比重为0.3。
采购中心工作计划范文6
【关键词】房地产；开发企业；成本；采购，制衡体系
房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。
一、职能要素不清带来的问题
成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面的问题：
1、职能混乱，工作重心偏离
成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。
为完成招标任务，成本人员把绝大部分精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本工作边缘化，造成该细算的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。
2、职责岗位相融，采购权力不能有效制衡。
采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。
但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权利不能得到有效制衡。
二、职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡。
针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当的调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。
成本管理体系强调以控制项目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本：三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证。工程结算等方面。
采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价合同、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。
三、成本管理的组织转型
在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购部：地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。
1、成本策划
在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业指引》。
依据《指引》，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本“。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。
2、目标成本
目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩版目标成本（扩版设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。
施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为此要配统一的《标准成本科目》、《目标成本编制作业指引》、《成本追加作业指引》、《目标管理办法》等应用工具和模板。
3、合约规划
合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效知道和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少累、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、上午条件等；标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；成本部将目标成本中相对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。
合约规划随不同的版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本标准下发10个工作日完成编制，具体的应用工具是《合约规划编制作业指引》。
4、采购计划
采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按《采购计划编制作业指引》编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。
5、资金计划
资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按《资金计划编制做指引》，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。
6、招标采购
采购时执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情通融，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在该系统上要尽可能的磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如《供应商管理办法》、《工程采购类别作业指引》、《采购管理制度》、《招标采购管理办法》、《合同管理办法》、《合同付款作业指引》等。
结语：这个管理模型图要有效实施，需借助信息化的管理工具。建议将管理模型的业务流和信息流全部实现信息化，能更加有效地推动变个，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。
参考文献：
[1]杨小勇.房地产成本管理解决方案的研究与实现[D].华东师范大学，2009.
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