施工单位个人总结范文1
关键词：工程总承包；施工阶段；费用控制与管理
中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）10011301
1 施工阶段工程总承包费用控制与管理
1.1 积极主动地做好资料凭证
在施工阶段现场的造价人员应积极主动地整理与业主相关的联系单、签证单、委托单和变更单等书面资料，切勿等工程完工后补签资料，以避免被动局面。在每份变更单下发前，造价人员均应根据合同约定确认变更单的责任承担方，对于因业主或监理单位超合同规定要求发生的变更单应先向业主发联系单，待业主回复意见后再向施工单位下发此类变更单。同时要及时统计与业主之间的任何往来文件所发生的费用，尽量准确，避免同一事项费用计算来回变化。
1.2 内部各专业应充分沟通、认识统一
施工阶段造价人员应定期与设计人员和采购人员沟通，以防止设计和采购超合同范围和标准的情况发生。设计人员和采购人员与业主之间的任何往来文件均应发现场项目部一份备案，项目造价人员要对这些往来文件进行归类分析，评价是否产生费用。如果现场项目部发现有超合同规定的情况应及时向业主发联系单，待业主确认事项和费用后再执行。
1.3 要选择有利的索赔方式
向业主索赔应分步进行，索赔前应先发工程联系单确认事实。事实确认后再发费用索赔报告，以提高索赔成功率。工程造价人员要在总承包合同约定的时间内上报总承包竣工结算书，最好在工程移交时同步完成总承包竣工结算书的编制及上报工作。
1.4 做好尾工处理和工程结算工作
参考近几年的国内总承包项目实际情况，多数总承包项目的尾工处理和结算谈判的时间仍很漫长。项目移交业主后大多项目仅造价人员在现场进行工程扫尾工作，结算进展慢，效率很不理想。因此，项目部人员应从项目一开始就对整个项目的尾工及结算工作进行整体策划，过程中及时处理索赔事项，做好过程结算工作，为工程结算奠定基础。项目移交后，总承包结算工作最好集中时间解决，尽量阶段性推进工作进展。
2 施工阶段工程分包费用控制与管理
2.1 熟悉解读各分包合同
分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。
2.2 抓住图纸会审工作核心
对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位施工。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。
2.3 深入细致做好分包工程各标段结算工作
总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。
项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。
在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。
项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。
2.4 及时处理争议问题
每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。
2.5 及时处理施工单位上报的联系单和签证单
各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。
2.6 结算人员要有责任心、有耐心
有责任心是每个工程结算人员必备的素质。同时，因大多分包工程结算过程比较漫长，结算时双方结算人员难免会发现各种各样的争议问题甚至为此争吵，因此参与结算的人员除了要具备过硬的专业技术能力和责任心外，还要有坚韧耐心。
施工单位个人总结范文2
1水利自动化项目工程总承包的内容及优点
1.1内容
水利自动化项目工程总承包是指项目承建单位按照合同约定，对项目的投标、采购、施工管理(设计、施工、调试、试运行)、后期维护等实行全过程或若干阶段的承包。当工程建设中业主、承包商、勘察设计、分包商、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系难以理清时需要将项目进行单独总承包。它起于勘察设计，终于主体工程竣工验收，伴随工程建设的整个生命周期，一般分为4个阶段:施工策划、施工准备、项目实施、竣工验收。总承包单位是一个自主经营、自负盈亏、自我发展的经济实体，承担着工程施工期内的计划管理、技术及进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等责任。在总承包单位和分包商之间，总承包单位承担了更多的风险，对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。发包单位通过监理来控制承包单位的工作，其中监理是独立的中间人，只把施工单位作为监督对象，帮助发包单位对工程质量、进度、投资3方面进行控制。
1.2优点
在竞争激烈的水利自动化市场，总承包的优点很明显。它充实了项目管理专业人员、提高融资能力、增加了投标的中标率、拓宽了水利自动化项目承建单位的业务面。工程总承包的施工管理与单一的自动化项目管理不同，它不但要求管理者要对自己分部工程进行管理，还要求对其他分包商的分部工程进行协调管理。总承包施工管理的组织机构应该是精干和高效的，总承包单位也应该充分发挥管理、人才和技术优势。项目所关联的所有单位的利益是一致的，但关注的焦点不同，所处的角度也不同，有时会在一些问题上有冲突，需要总承包单位加以协调和管理。
2施工管理流程
水利自动化项目工程总承包的施工管理分为施工策划和项目实施管理两部分，项目施工管理流程见，左侧为施工策划步骤，右侧为项目实施步骤。
3施工策划
施工策划的目标是对项目的整体工作进行一个预先的计划制定及工作准备，工作重点是勘察、项目部建立及工作划分。项目部负责实施劳动力安排、进度控制、质量控制、成本控制及安全控制等方面的内容［1］。现场勘察保证施工前对现场有个较好的把握，现场勘察前需提前与发包单位做好沟通工作，现场勘察后根据实际情况进行深化设计编写施工方案及施工组织设计，连同合同项目开工申请一并于开工前递交监理。总包工程施工具有多元性，它是由很多部分组成的，各部分由总包商分包，各部分之间是相互促进和制约的，不能只顾及一部分，而忽略其它部分。另外一个项目要建成往往需要几个月，甚至几年的时间，建设过程中涉及面广，由于各种情况的变化带来的不确定因素较多，项目实施也会相应地做出改变。项目的某部分施工完成后很难推倒重来，所以施工前应做好施工策划，合理安排，以免造成人力和物力的浪费。其中施工前了解合同是很重要的，合同中注明了总承包单位的职责和分包商的职责，另外还要了解各分包工程的货物的数量及施工对天气、施工人员的要求，以便更好地安排各分包工程的进度。
4项目实施管理
项目实施管理的目标是对项目的实施过程进行科学的管理，以便达到项目进度及成本的可控，工作重点是进度、成本、质量的控制。
4.1施工准备与施工过程中管理
施工准备是指施工前的一些准备工作，包含核定设备数量、协调人员车辆、施工前的工地勘察、优化施工方案及深化设计。自动化设备进场后，设备数量及电缆长度均按深化设计时采购，施工前应针对实际施工进行测量勘察工作，避免线路跨路、土建预埋管路等引起的电缆数量改变影响施工。提前根据各盘电缆长度优化设计施工，尽量减少电缆续接，不但可以控制因续接带来的费用增加，同时提高运行的安全稳定性。在施工过程中应把相应的施工资料按时归档和上报监理单位，对于施工中进行的设计变更，施工人员应及时对各次变更进行归档，并对设计文件进行版本更新。对于合同项目变更首先应是承包单位向监理单位提交报告单，监理单位再发通知给业主和设计单位，设计单位提出设计变更，对于合同项目数量变更可视情况由施工单位向发包单位提交工程量鉴定单即可，相关款项放在完工结算中进行最终结算。设备到货，现场接收时，注意观察包装是否破损，存放地要保持干燥，货物应摆放整齐并防止挤压和被盗。如果施工过程中遇到其他单位同时施工，不免会相互影响，遇到类似问题时应尽快请示发包单位或监理出面调解。一般水利工程所在地区发展比较落后，设备被盗现象普遍，做好防盗措施是非常必要的。被盗后应首先将被盗事宜以书面形式尽快上报给发包单位和监理，然后研究下一步的施工方案并及时补救。在施工过程中对于线路较多的地方，注意及时进行标记，为后来的维护工作提供方便。另外在施工过程中，还应注意强弱电分离和防雷保护。项目的工作安排一定要责任到人，防止组织松散、相互推卸责任，降低效率。
4.2项目进度及成本的控制
4.2.1项目进度控制及进度款项目进度控制的方法是指规划、控制和协调［2］。项目经理通过进度计划进行对进度的控制，在与发包单位、监理单位、设计单位协调的基础上，实现工程进度与工期的吻合。在项目实施过程中应掌握项目的实施状况，将项目的实施进度与进度计划进行不断对比，并对进度计划进行更新完善。由于项目实施过程中客观的、主观的不确定因素很多，进度计划也随着改变。必要时采取有效措施，使项目的实际进度与进度计划中的目标结点靠近，确保项目的按期完工。进度计划一般采用表格表示法，它能描述出各项工序施工顺序和持续时间。是国家某大(一)型水利枢纽工程自动化系统建设项目进度计划表格表示法示意图。水利自动化项目进度管理中，为将实际进度与计划进度进行对比，将计划进度表格与实际进度绘制在同一张图上，即甘特图法。甘特图以横轴和纵轴分别表示时间和工作，线条表示某个工作在整个项目执行期间的进行情况。甘特图上能直观地观察到工作开始及结束的时间，通过实际进度与计划进度地对比，能非常方便地看出提前和滞后的工作，是一种理想的控制工具。发包单位具有较大的权力，其期望是建设期短、投资省、质量好、效益高。受传统项目管理习惯、思维方法和权力观念的影响，在总承包项目实施过程中，发包单位会干预施工，给承包单位的进度及成本控制造成一定困难，这是推行工程总承包应该并且必须避免的问题。项目进度款是指在项目实施过程中，按逐次完成的工程数量计算的各项费用的和，是项目实施过程中最重要的一个环节。承包单位在加强对工程管理人员管理的同时还应将所有在建自动化项目建立项目台帐，每个项目每月根据仓库和工地实际使用材料，按照与发包单位签定合同时商定的材料价格和计价方式作出中间结算，对照项目合同，及时了解项目的实际进度，以便向发包单位催收工程进度款。
4.2.2成本控制当今水利市场竞争激烈，承包单位只有内抓管理、外抓市场，才能增强企业的竞争能力［3］。项目的成本控制对于项目的管理工作非常重要，是一项综合的管理工作。它要求项目管理人员把项目实施过程中的运行成本控制在项目的预算范围之内。水利自动化项目成本控制主要涉及事前控制和事中控制，即对于所有阶段各种设备采购成本变化的控制和项目实施过程的设备和用工数量的控制。对于事后控制(项目实施结束后成本变动的控制)涉及较少。另外项目管理人员也要强化成本意识，例如国内有些地方规定工程量清单中未涉及的工程项目结算时一律下浮。所以这种情况下，如果产生的施工变更较大，项目管理人员应尽量与发包单位签署补充合同(该变更已经构成了合同主体变更)，而不是签署主体合同变更。这就需要项目管理人员增强责任意识和法律意识。另外，做好计划也是成本控制的重要方面，现场车辆及人员的合理调配能很好地控制过程成本。项目的成本控制应该坚持开源与节流相结合的原则［4］。其实成本与质量之间也存在一定的关系，当成本不合理地降低时必然牺牲了质量。质量越差需要投入的返工越多，需要投入的成本也越大。反之，如果一味提高质量的话也势必提高施工成本。
4.2.3系统集成等工作系统集成工作应是一个循序渐进的过程，首先是单个设备控制调试完毕后。应对工程自动化系统的功能和性能进行测试，例如包括计算机监控系统测试、视频监视系统测试、信息管理系统测试和系统整体性能、功能的测试。系统测试前应做好安全防护工作，保证设备和人身安全。测试过程中根据工程输水运行调度规则，进行多设备联合调试，包括并联运行调试，不同类型设备的联合运行试验。保证系统能满足工程运行需求。为了更好地控制系统集成过程，在过程的每一个环节均做好相应的记录，例如安装记录、LCU对点记录、各种线缆分配图等。在现场记录后并进行3方确认签字，并将资料及时归档。水利自动化系统作为工程信息化的重要组成部门涉及到信息安全要求，特别是纳入到水利部门信息化管理体系范畴的，对其信息安全的要求很高，因此系统从设计到实施、到运行生产均必须有与信息安全等级定位相适应的足够安全防护方案，集成和应用信息安全设备、软件等设施。
4.3项目资料递交和验收
4.3.1项目资料递交总包施工过程中相应的文件要及时上报，第一次开工前提交开工申请、施工方案、施工组织设计、进场人员基本情况、进场主要设备、施工技术方案申报、施工进度计划、施工项目划分等。开工后的各阶段施工，需提交施工进度计划、施工报告单等。对于进场的设备要及时提交设备报验单、设备清单，进度施工结束后提交进度付款申请。对于一些设计缺陷，可以在监理例会时进行协商，具体工作流程为:讨论变更方案形成会议纪要递交施工方案递交变更项目价格明细变更设备报验申报变更项目款支付。
4.3.2项目验收项目验收分为单元工程验收、分部工程验收、单位工程验收。根据工程的不同，如果项目的工种、材料、施工工艺、设备类别比较复杂，单元工程又可以划分为分项工程。所有单位工程验收完成后，发包单位组织进行单项工程的工程竣工验收。工程的划分要求是依据不同的专业或不同的物理地点进行划分。特点是划分的单元工程内具备单体特点，往往是一个设备或一个工艺，分部工程具备单物理地点或单专业特点。单元工程验收是在施工单位完成本单元工作并自查合格后由监理组织进行，项目经理在施工过程中安排技术人员对负责的单元工程进行全面检查，发现问题及时返工处理，并填写、收集、整理单元工程的原始材料。在分部验收前完成单元工程的质量评定表、单元工程量清单、安装考证表、仪器接线纪录表等的填写，分部验收是由发包人或发包人委托监理人组织进行的，需要分部工程质量评定、递交竣工图纸、分部工程施工管理报告等。单位工程验收由发包人组织进行，需要单位工程施工工作管理报告、工程施工质量自检报告等材料。工程竣工验收由政府相关部门织进行。验收时由验收专家对各单位工程的资料、图纸进行检查，各承包单位对自己承包的工作进行汇报，并接受验收专家提问，最后由验收专家签字认可。
5结论
施工单位个人总结范文3
关键词：工程建设；项目总承包；施工管理
作为目前国家和许多业主单位首选的项目管理模式，水电工程总承包确实具有许多传统管理模式所不具备的优势：业主不需要具有太多的专业知识和配置大量的专业技术、管理人员，从而可以大量压缩建设管理人员编制，同时还能享受到更为专业的服务；可以通过总承包单位整合项目建设所需的设计、采购和施工等各项资源，从而提高资源利用效率，有效控制和降低工程总造价；通过总承包还可以分散投资风险等。水电工程总承包项目管理涉及项目管理体系的各个方面，水电工程总承包单位对工程项目负有全面责任，但是，参与项目建设的单位众多，职能各异，因此，其管理具有相当的难度及复杂性。要想实现总承包的管理目标，实现各方的经济效益，创造良好的社会效益，就必须协调好各方面的关系，并在项目的实施过程中采用科学合理的管理模式，并将其融为一体，贯彻项目建设全过程。
1 加强与各方协调沟通
衡量项目成功的指标就是能够在约定的时间和成本（或资源）范围内，按照约定的质量完成既定范围内的工作内容，提交阶段性的或最终的产品或成果。由于项目相关各方的立场不同，对项目所关注的侧重点也会有所区别，由此就会产生分歧与矛盾，比如：由于是总承包项目，成本已经以总价的形式约定死，因此业主对项目的主要关注是在项目的质量、进度和完成范围上；总承包单位除关注项目的质量、进度和范围外，还关注项目的费用控制；省质量监督站主要关注的是项目的质量，而电网公司主要关注的项目发电的进度和发电质量。
解决与业主、主要项目干系人之间的分歧与矛盾主要靠加强沟通管理以及事先约定分歧与矛盾的解决程序和方法。加强沟通，一方面可以事先明确各自的要求与期望，以避免由于各自对同一事件或目标理解的偏差所造成的分歧与矛盾；另一方面，由于各自立场的不同，对同一事件各自的认识也会不同，通过加强沟通，强调关注共同的利益而非各自不同的立场，使分歧与矛盾得到解决。事先约定分歧与矛盾的解决程序和方法，可以规范分歧与矛盾的解决行为，提高效率。
协调沟通是水电工程总承包单位项目管理至关重要的组成部分，与水电工程工程项目能否顺利进行有着直接关系。水电工程总承包单位需要进行沟通协调的单位主要有：政府职能部门、业主、勘测设计单位、监理单位、分包单位等。
1.1与政府部门协调沟通
水电工程总承包单位必须熟悉相关政府职能部门的业务及工作流程，熟悉国家及地方的相关法律法规、政策方针。项目实施时，应按要求及时准确地向有关部门上报相关资料；施工过程中应该主动地联系建设局、质监、安监、档案馆等有关部门，积极配合他们的监督工作，以确保工程项目顺利竣工。如果在施工过程中发生有关安全、质量等问题，应及时、如实地逐级上报情况。
1.2 与业主的协调沟通
与业主建立一个流畅的信息交流平台，使得业主的各项要求、指示能迅速在工程实施过程中得以贯彻和落实。另外，也便于业主及时地了解和掌握承包单位的处境、困难等，以便得到业主的支持和理解。应该明确服务于业主的态度，多站在业主的角度考虑问题，并争取业主的充分信任，以利于工程项目的顺利推进。 从多方面了解该工程项目的外部关系及背景，便于和业主建立一个相互理解、相互支持的良性关系，便于创造一个和谐的施工环境。另外，尽量协助业主做好指定分包单位或直接分包单位的管理工作，给予一定的技术、管理支持，帮助业主做好相应风险防范及规避工作；根据总承包合同分工，积极配合业主与政府部门进行有效的沟通。
1.3 与勘测设计单位的协调沟通
项目能否快速、高效和经济的运行，设计在其中起到了决定性的作用。设计优化、结合现场的针对性设计、结合施工的现场调整，均对项目建设的成本、工期和质量控制举足轻重，必须重点管理和协调，真正做到责权利到位，让设计者主动去考虑总承包项目的综合效益，细化、优化项目的每一个过程，设计融入到每一个施工过程中，实现效益最大化，体现设计是龙头的理念。
在工程开工前，应该与勘测设计单位充分地沟通，详细掌握工程所在地的地质、水文等情况，争取获得勘测设计单位经验性的技术建议，以便制定有针对性的防范措施，避免在施工过程中发生安全、质量事故。
随时掌握设计计划及设计进度情况，及时更新供图计划，协助设计单位获得相关的基础资料和解决不同专业间的矛盾。给设计单位提供相关的施工方案和展示相应施工技术水平的平台等，在确保业主利益及自身利益的前提下，尽量将设计与施工结合起来，不能只考虑工程实物量的增减，还要考虑施工难度和施工措施费成本等因素，避免给施工带来不便或造成经济损失，影响工程顺利开展。在设计阶段和施工阶段，向设计单位提出合理化建议，并积极协助设计人员进行施工图、设计图变更绘制工作。
1.4 与监理单位协调、沟通（监理单位的沟通有，应分两种情况讨论）
水电工程总承包项目的监理模式有业主直接委托的监理和总承包单位委托的监理两种情况。针对业主直接委托监理的模式，在工程开工前，总承包单位应该主动及时地将企业资质、相关人员资质及联系方式、施工组织设计等相关文件提供给监理单位审查，在施工过程中注意维护监理的权威，自觉接受并配合监理单位各项检查。在各分项工程施工前，必须向监理提供施工方案，并在监理工程师审核通过后方能施工，主动邀请、配合现场监理对进场材料的抽检、送检等工作。对监理在施工过程中提出的关于安全、质量的整改问题，应严格按照要求进行整改，并做好回复。各级验收前先做好自检工作，然后再邀请监理单位组织验收。
1.5 与分包商的协调沟通
虽然，水电工程总承包单位对建设项目的质量、安全等负全面责任，但是，在实际操作中经常会出现这样或那样的问题。因此，水电工程总承包单位与分包商之间应该有一个良好的沟通，根据分包合同，明确各自的权、责，以及各自应该承担的风险，避免以后的纠纷，及时将分包单位在施工中出现的问题反映给业主与设计单位，以便及时采取措施进行处理，避免造成更大的经济损失。定期召开总承包工程例会，集中处理施工过程中出现的问题，减少内耗。
2 安全管理
现代工程建设，安全须放在首要位置，安全管理尤为关键。建筑工程施工安全风险大，安全事故发生率高。因此，必须运用科学合理的安全管理方法并及时总结，才能将安全风险控制到最低。
2.1 强化总包单位的职能和权力
水电工程总承包单位应该利用经济杠杆来加强分包单位的管理力度，对出现安全问题的分包单位进行经济处罚，以提高分包单位对安全管理的重视。可以在签订分包合同时，提出一定比例的安全备用金，对在施工过程中各项安全管理措施都落实到位，且没有出现安全事故的，工程结束后，便将该部分资金返还给分包单位；若分包单位没有按照要求履行安全管理责任，就将该部分资金予以扣除。此外，在选择分包单位时应该对其安全生产许可证、企业资质、安全管理水平等进行严格审查，将那些经常发生安全事故的分包单位排除，以降低项目安全管理风险。
2.2 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平
要做好安全生产管理，还得从根本上解决问题。分包作业中，分包单位才是安全生产的主体，因此，必须提高分包单位的安全生产管理水平，改善其安全生产条件，增加安全设施投入，规范其安全行为：首先，分包单位要完善安全生产管理责任制，落实到人，并制定与本项目相适应的各项安全管理措施，明确各级安全考核的目标，要求施工人员全员参与安全管理，定期组织安全事故处理演练，提高全员的安全生产意识和事故处理常识。其次，加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。编制重大事故应急救援处理预案，成立应急救援小组，以争取最大限度地减少人员伤亡和降低事故带来的社会影响和经济损失。
3 质量管理
工程质量的好坏直接影响到整个企业的市场竞争力。没有高质量的产品，也就丧失了市场竞争的资格，所以，业主会格外重视。水电工程总承包单位对所有的分包工程质量负有连带责任，而在总承包模式下，参与工程项目的建设单位存在地域、职能、文化的差异，因此，水电工程总承包单位的质量管理极为复杂。
3.1 要加强设计的质量管理
在设计过程中必须全面考虑，协助设计单位对设计方案进行优化，尽量将问题消除在设计阶段。
3.2 做好施工过程的质量控制
施工前应该根据设计图纸，制定科学、合理、可行的施工方案，重要专项工程须邀请专家进行评审，进一步优化后，方可进行施工。做好图纸会审、施工工艺编制 、技术交底等工作，建立完善的技术管理制度，将质量管理责任细化到人、到工作面和工作点。加强原材料控制，对进场的原材料进行抽检，严禁将不合格的材料用于工程建设。
3.3 加强分包单位的质量管理工作
要求分包单位必须编制完善的施工方案，绘出详细的工艺流程图并报监理工程师批准，并通过各种会议、检查、标语，提高分包单位施工、管理人员质量意识，使其严格按照施工流程规范施工。
4 进度管理
进度管理的目标就是按照事先预定工期完成工程建设任务。首先，应该成立计划管理小组，并制定一个可行的总体施工进度计划。水电工程总承包单位的总进度计划是各分包单位制定进度计划的依据，因此，总进度计划必须综合考虑，做到科学合理。各分包单位应该按照总进度计划来调配劳力、机械设备等各种资源来组织施工。施工总承包总进度计划控制是一个系统的过程，同时也是一个动态调整的过程。在总承包总进度计划控制过程中，又是一个实时跟踪、实时调整的过程。只有对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制，才能达到实现项目建设工期总目标。
总承包进度控制以动态控制，投标节点工期不变为原则，通过系统进度控制，信息化控制、网络计划控制等方法，将工期控制在计划范围以内。
5 费用管理
项目费用的管理就是要量入为出，要在约定的成本范围内达成项目目标。工程费用控制的要点是控制项目费用的收支：一方面根据工程完成投资情况及时申请总承包合同项下的收款；另一方面是控制项目的支出：即根据总承包合同编制项目的执行预算，然后依据预算进行支出费用的控制。费用控制需要抓住的几个环节：①合同的商签：合同中的规定是后续费用控制的依据和关键；②变更、索赔的控制：合同执行过程中需要主要把握和解决的问题；③完工结算：涉及合同最终的执行结果，包括借款、欠款的处理以及合同执行过程中遗留问题的最终解决，为不留后患，最好在签订完工结算协议前经过审计。
费用控制的原则：①项目费用控制应实行项目经理责任制，总承包项目的所有费用支出必须经过项目经理签字批准；②授权批准、逐级控制，建立费用控制会审制度；③实行费用全面控制；④实现单项控制与总额控制相结合的原则：对于项目的费用控制考核以是否突破总的预算额度为原则。结合独立审计的要求，同时对独立的分包合同/协议预算费用控制成效也应进行考核；⑤定期检查；⑥发挥设计优势，实现费用事前控制。
6 风险管理
由于总承包合同的特点，项目管理需要承担的风险范围扩大很多，包括有设计风险、设备、材料采购风险和建筑、安装、试运行风险等。设计方面的风险主要包括设计质量、设计优化和设计拖延所带来的风险；材料和设备采购的风险在于近几年水电市场开发升级，材料和机电设备的价格上涨幅度较大，并且由于任务饱满，供货时间也得不到保障；建筑、安装采购面临同样的风险，施工和管理成本上涨，施工设备和有经验、技术的施工队伍相对紧缺，投入不足，不能满足整个水电市场开发的需求，由此带来项目施工质量、进度和费用控制上的风险；还有外部环境风险和施工过程中的安全风险。
风险应对的措施：①在项目可行性研究阶段，尽可能明确项目的各项参数和各工作内容的施工方法，基本明确主要材料、机电设备和各单项工程的大致价格范围，在总承包合同价格中充分考虑各项风险，以维护自身的权利。②在总承包合同签订后，尽快签订主要机电设备和材料的采购合同，一方面可以保证材料、设备的按期供货，同时可以规避价格上涨的风险。对工作范围和工作量明确的项目采取固定总价合同的形式；对工作范围明确而工作量不确定的项目采取固定单价合同的形式；对工作范围和工作量都不十分确定的项目（比如计日工和零星项目）采取成本加固定奖励合同的形式；尽量不留调价的缺口。③对于自然灾害等不可抗力以及工程施工过程中发生几率较高、影响较大的安全隐患造成的风险应尽量保险，以保险的方式转移风险。④为确保各项采购（包括设备采购和建筑安装采购）能按合同执行，应要求提交履约保函。
施工单位个人总结范文4
【关键词】地铁；施工测量；管理办法；制度
鉴于测量工作在地铁土建工程施工过程中的重要性，国内各城市地铁建设单位都根据各自的工程特点和管理模式，制定了符合自身情况和工程实际的地铁施工测量管理制度。沈阳地铁结合一、二号线的建设经验及国内其他城市地铁测量管理制度，针对新开工建设线路，对《沈阳市地铁工程施工测量管理办法》进行了重新修订（以下简称“新管理办法”），进一步补充和完善了各项相关制度和现场复核措施。
1、沈阳地铁新建线路概况
沈阳地铁九、十号线一期工程于2013年同期开工建设，设计线路总长度约56km，全部为地下线，设车站49座，主要施工工法为明（盖）挖法、矿山法和盾构法，共划分为41个施工标段、8个监理标段，两条线各委托一家土建总监理单位（总监办）和第三方测量单位。
2、施工测量管理模式及职责分工
沈阳地铁土建工程施工测量工作按地铁公司、总监办、第三方测量、标段监理、施工单位五个层次进行管理。各层次的人员配置及主要职责如下图：
3、新建线路施工测量管理特色
3.1相关制度方面
新管理办法在进一步完善原有制度的基础上，增加了测量技术交底、施工测量方案会审、业务考核、人员仪器备案、周报例会等相关制度。
3.1.1技术交底制度 参建单位进场后，由地铁公司、总监办组织第三方测量单位向施工、监理单位进行测量技术交底。第三方测量结合各施工标段的实际情况和工法特点，有针对性的制订交底材料，强调工作重点，明确各方责任，提出相关要求，并现场解答有关疑问，为下一步测量工作的顺利开展打下良好基础。交底记录经各方签字存档后作为对新管理办法中未尽事宜的补充说明。
3.1.2方案会审制度 为进一步规范施工测量方案的编制工作，使其真正起到指导施工测量的作用，新管理办法中增加了施工测量方案会审环节。施工单位结合工程实际有针对性的编制施工测量方案，编制完成后由地铁公司组织总监办、第三方测量、标段监理等单位进行现场审查。通过审查使各相关单位充分了解各标段工程的特点和难点，指出方案中的不妥之处，为施工单位下一步测量工作的开展提出指导性意见及相关要求。施工单位按会审意见修改完善后于工程动工前报第三方测量、总监办审批完毕。
3.1.3业务考核制度 针对地铁测量技术专业性强、精度要求高等特点，地铁公司专门编制了一套地铁测量专业知识题库，于技术交底时下发给各参建单位。工程开工前地铁公司组织对各参建单位主要测量人员进行业务考核，具体考核内容结合各标段施工工法和测量方案确定，考核不合格的人员要求相关单位予以调换。
3.1.4人员、仪器备案制度 为保证各参建单位主要测量人员及所采用的仪器设备满足施工需要，经考核合格的测量人员及经审批认可的仪器设备须于工程开工前报地铁公司备案，且不得随意更换，确须更换应及时履行变更手续。
3.1.5周报、例会制度 为及时了解各标段测量工作开展情况，要求各参建单位在规定的时间提报施工测量周报。周报内容主要包括工程形象进度、本周测量工作开展情况、下周工作计划以及当前存在的问题。地铁公司、总监办依据测量周报中反应的情况有针对性的组织召开测量例会，协调解决测量工作中存在的相关问题。
3.1.6监督检查制度 测量工作监督检查形式主要有地铁公司、总监办、第三方测量各自安排的不定期日常巡检，地铁公司和总监办组织的季度检查以及地铁公司组织的测量专项检查。对于常规检查和日常测量检测过程中发现的可能存在质量隐患的测量问题，第三方测量、总监办、地铁公司以下发工作联系单、整改通知单、监督检查记录等书面形式提出处理意见，督促施工、监理单位限期整改落实，并适时对整改落实情况进行跟踪复检。测量专项检查、季度检查结果将给予全线通报。
3.2现场三级复核方面
新管理办法要求第三方测量在对控制测量、贯通测量、结构断面测量等传统测量项目进行检测的基础上，增加了明（盖）挖段围护结构、矿山法隧道初支断面、盾构法隧道洞门圆心定位、管片姿态以及盾构机姿态人工校核等测量检测内容。具体要求如下：
3.2.1明挖隧道 为确保明挖段主体结构按设计准确就位，要求施工单位以10根围护桩为一检验批向标段监理报验桩位放样资料，第三方测量须对第一根围护桩、车站四个角点、区间曲线要素点的围护桩测设位置进行独立复核。
3.2.2矿山法隧道 为及时了解隧道的超欠挖情况，确保二衬施作厚度满足设计要求，施工单位在开挖过程中每掘进20米、200米分别向标段监理、第三方测量报验初支断面测量成果，对于欠挖的断面，由标段监理工程师监控施工单位予以处理，并形成相关处理记录报总监办、地铁公司。
3.2.3盾构法隧道 实践表明，盾构法施工隧道是地铁测量工作的重点和难点，除控制性测量项目外，第三方测量须于盾构始发前对盾构环圆心测设位置以及盾构机姿态进行检测，并于各次联系测量完成后采用人工测量的方法对自动导向系统测定的盾构机姿态数据进行校核。在盾构掘进过程中施工单位须紧跟施工进度，实测每一环的管片姿态，每掘进20环、100环分别向标段监理、第三方测量报验管片姿态测量资料。对于偏差超过100mm的部位须立即报标段监理、第三方测量复核，经确认后及时报总监办、设计总体、地铁公司，做到及时发现掘进偏差，以杜绝施工单位盲目纠偏的现象发生。
3.3其他要求
3.3.1针对沈阳地区气候特点，要求施工单位每年4月中旬和10月初必须对地面控制网（含施工加密控制点）进行复测，此类复测及关键部位控制测量均须经施工单位上级部门精测队或委托具备相应资质的测量单位实施。3.3.2施工单位应及时对刚建成的隧道结构作竣工形位测量，在分部工程验收前申报竣工测量资料，经第三方测量检测后形成书面意见作为工程验收的重要条件，工程竣工图亦可作为城市规划部门编制规划验收图的重要依据。
4、结语
测量工作是地铁土建工程施工质量的基本保障。新管理办法从参建单位进场后即采取技术交底、方案会审、业务考核等措施从源头上解决地铁参建单位在人员、技术等方面普遍存在的根本问题，为地铁工程建设的顺利开展及圆满完成提供基础保证。通过沈阳地铁九、十号线的前期应用实践，表明以上管理制度和技术措施是行之有效的。
参考文献
[1]GB50308-2008.城市轨道交通工程测量规范[S].中国建筑工业出版社，2008.6
施工单位个人总结范文5
关键词:核电工程;总承包;测量管理;过程控制;结果控制
中图分类号:TU196文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)10-0116-02
一、核电工程测量管理简介
受国家积极发展核电政策影响,全国目前在建核电机组达20多台,可以说核电工程遍地开花。核电行业由于涉及核安全,所以较普通工程建设要求更加严格。当前核电站工程建设,尤其是对于核电主体工程,多是由兼具总承包资质与监理资质的专业核电工程公司总承包,实施EPC模式管理,同时承担工程项目管理和监理职责。
核电站建设总投资较大,为严格控制项目建设总投资,业主单位对各分项目都设有一定的投资限额,所以当工程采取公开招投标时,投标单位技术实力相差不是很悬殊时,一般都采取最低报价单位中标。从投资角度来说,项目投资的确得到了控制,但对后续工程建设来讲,由于中标单位报价较低,必然导致中标单位在项目上的投入严格压缩。换言之,其投入的人员数量、质量也会受影响。
工程测量作为一个基础辅助专业,在工程施工建设当中,往往分包单位思想上不能给予或给予的重视不够。反映在实际当中就是配置的测量专业人员不够专业、人员数量偏少、仪器设备精度达不到要求。所谓专业人员不够专业,是指测量主管、测量工程师等不是测绘专业出身,而是由其他专业如土木工程,工程管理等其他专业人员替代。采取同等学历人员替代的一个弊端是碰到复杂测量环境,或者需要运用专业知识解决的问题时,往往控制结果不能满足专业规范要求,由此必然带来工程的质量控制风险。
二、对核电工程各分包单位实施测量专业监督管理的措施
如何更好地对核电工程各分包单位实施测量专业监督管理?结合个人近年来的实际工作经验,我认为可以从以下几个方面着眼:
(一)严把分包商进场前入口关
所谓入口关,是指分包商在签订中标合同后,工程正式开工前,需提置该工程项目的测量专业人员资质、仪器设备检定证书以及施工测量管理程序等。正确、严格把好这一道关对以后工程测量管理极为重要。
总包单位应该对分包单位提交的材料逐一审核,并判断分包单位拟投入的测量人员资历是否能够胜任、测量人员配备数量是否足够、测量仪器精度能否满足要求、测量工作程序是否可行等。值得一提的是,此时需要重点关注“人、机”两项,当判断分包单位的投入不能满足项目建设要求时,应该让其继续补充、完善至满足要求。项目开工前,分包单位一般急于获得现场控制桩坐标,总包单位此时提出的要求往往容易得到贯彻落实。所以,分包单位入场前,应成功约束其将测量专业的投入一次性到位,而不应该寄希望于分包商进场后再去推动,其结果将会给总包单位后期测量管理带来不小的困难和压力,并且那时总包单位提出的测量管理要求也未必能全部落实到位。
(二)注重人员培训和技术交底
分包单位测量人员进场后,应该责成其尽快完成所有测量人员的上岗培训,开工前必须技术交底到位。由于建筑行业人员流动性较大,分包单位中标后组建的施工队伍可能来自“五湖四海”,人员素质参差不齐。鉴于此,要求新入场分包单位测量人员必须实行上岗前培训实属必要。具体培训内容可以依据实际需要,涵盖基础测量专业知识,核电测量相关管理程序以及其他通用管理要求等。分包商进行过的培训必须形成书面文字记录存档,同时必须有培训考核方式,以衡量培训效果。必要时可以实际抽查测量专业人员的培训效果,如安排分包商实地外业测量观测,以此检验其培训落实情况。
(三)加强人员、设备的动态管理
核电工程建设周期较长,建设过程中可能出现分包商测量技术骨干人员甚至测量管理人员的流失、测量仪器损坏等情况。为了能够将分包商由此给工程带来的影响降到最低,出现上述情况后,应该立即要求分包单位以不低于原入场时的人员、仪器配备加以补充。
(四)强化过程控制与结果控制相结合
测量工作是土建、安装前的上一道工序工作,将设计理论值在工程实地反映出来,以及获取工程控制部位的实际数据是测量工作的两个主要方面。作为总包单位,注重结果控制很重要,同时也必须注重过程控制。测量实施过程是否满足测量规范要求,测量方案是否可行也必须纳入监管。只有过程符合规程,结果合理才能实现全过程、全方位控制。
对施工过程中的W、R点,可以结合当时分包单位的实际情况,调高或调低见证比率。若分包单位某一施工时段内,测量内外业工作较规范、测量报告合格率较高,则可以适当调低对该分包单位的测量质检控制点的见证比率,反之则调高。
(五)其他辅助管理手段
1.例会制度。例会制度是指总承包单位定期召集各分包单位测量专业负责人参加测量专业事项协调的会议制度,例会周期一般每两周或一个月一次。通过定期召开专业例会,总承包单位能够总结前期专业工作中的好的方面,以及需改进的方面,同时布置本专业后期的重点工作。另外,通过例会也能较及时地获悉现场各分包单位测量专业实际工作情况、存在的问题,有针对性地及时加以疏导、调整、解决。
2.定期抽查制度。定期抽查制度皆在敦促分包商严格落实相关测量技术规定,严格执行核电程序要求。定期抽查可以每半年一次,一年至少一次的方式对各分包单位测量内外业工作全面检查。具体实施时,可以函邀本单位土建专业、质保专业人员一同参加,就分包商外业观测记录保存,日常报告存档,内业数据处理,测量仪器维护管理等方面进行检查。
三、结语
由于核电项目建设分项工程众多,包括核岛土建、常规岛土建、BOP土建、核岛安装、常规岛安装、BOP安装,以及如进厂道路等其他辅助项目工程,参入的分包单位可能达到数十家之多。各分包单位的测量专业人员总数加起来可能数倍于总包单位的测量管理人员。作为总承包商,如何确保工程的六大控制,尤其是质量控制,管理体系手段方法将直接关系管理的效果。除了总包单位直接管理外,另外一个重要的管理就是各分包单位的内部管理,利用好分包单位内部的QA、QC制度,不但能够减轻总包单位的管理压力,有时还能取到事半功倍的效果。
随着时展,一些传统的被认为有效的测量管理方法,分包单位可能会产生“抗药性”。这也给总包单位提出了更高的管理要求,总包单位只有通过不断制度创新、管理手段创新,积极探索出一套适合核电工程总包管理的体系模式,才能把核电工程测量工作理顺、管好。
参考文献
施工单位个人总结范文6
一、工程量清单报价模式及优点
1、工程量清单报价模式。2003年7月1日，随着《建设工程工程量清单报价规范》在全国范围内正式实施，标志着我国工程造价报价进入一个全新阶段――“量价分离”报价模式阶段。工程量清单由发包人或其委托的招标机构，依据有关要求，按照统一的工程计算规则和统一的施工项目划分规则，将施工图纸所涵盖的招标工程全部建设内容、实物工程量和技术措施以统一的计量单位列出。投标人则按照招标文件有关规定，依据发包人提供的工程量清单、施工图设计文件、施工现场情况、施工方案、企业定额、市场价格及风险情况等自主填报清单开列项目中的综合单价与合计汇总价，进行投标报价。
2、工程量清单报价模式的优点。在工程造价领域，定额报价模式统治了中国近50年，成为典型的传统报价模式。定额单价法确定工程造价，是我国采用的一种与计划经济相适应的工程造价管理制度。然而，随着经济体制向市场经济的转变，定额的局限性日渐突出，主要表现在如下两方面：第一、定额的指令性限制了定额应用的灵活性；第二、定额的社会平均消耗量及建设行政主管部门定期的材料预算价格不利于市场竞争。
与定额报价模式相比，工程量清单报价存在如下优点：
(1)有利于招标单位编制施工定额。招标单位编制投标书时，必须参照标准定额，以标准定额为依据再套用市场的人工、材料、机械单价，综合计算出单价。
(2)真正体现了“公开、公平、公正”的招投标原则。在工程造价确定上，由竣工后算账，变为开工前的事先算账，更有利于控制工程投资，实现阳光操作。
(3)能够增加投标单位中标的可能性。在报价中，投标单位可采取不均衡报价法，即预计工程量今后可能会增加的项目，其单价要适当报高些；反之，则报低些。这样，即使初期总价低，也不会影响整个工程利润，而且会大大增加中标的可能性。
(4)减少了相互扯皮的现象，使工程能够顺利结算。工程量清单报价法的单价是综合的，不可调的，而工程量除了一些隐蔽工程或一些不可预测的因素外，其他都有图纸或可实地测量。因此，在结算时能够做到清晰、快捷。
工程量清单报价采用的是市场计价模式，其特点是，由政府间接调控，市场形成价格。这促使了企业必须有自己的内部定额，以便企业清楚自己的成本价；企业还应不断提高管理水平，以增强在行业中的竞争力，寻求更好的经济效益以保障日后的生存和发展。
二、工程量清单报价内容
在建设工程施工招标投标过程中，由具有编制招标文件能力的招标人或委托具有相应资质的中介单位编制拟建工程的工程量清单。清单作为招标文件的组成部分随招标文件发给投标人，投标人根据所列清单的项目、数量进行报价。
工程量清单报价应包括清单所列项目的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金共五项内容，其中又主要以分部分项工程费、措施项目费、其他项目费为主。
三、工程量清单报价方法
清单报价的全部内容除去规费和税金以外，就是分部分项工程费、措施项目费和其他项目费。在这三项报价中占比例最大、也是最难报价的应属分部分项工程费，其他两项相对比例较小。
1、分部分项工程费。随招标文件发放的工程量清单，主要是由12位编码组成的分部分项工程量清单。分部分项工程费报价时采用的是综合单价法，每个编码项目费用中包括完成一个规定计量单位项目所需要的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险费用。
人工费、材料费和机械使用费，每一项都是由“量”和“价”两个因素组成的，即一个规定计量单位所需要消耗的人工数量、材料数量和机械台班数量，以及人工单价、材料单价、机械台班单价所组成的费用。
每一个规定计量单位项目的人、材、机消耗量，在有企业定额的前提下，采用企业定额的消耗量标准，没有企业定额则可以采用地方定额。地方定额的消耗量标准是根据正常施工条件和合理的劳动组织条件、国家颁发的施工及验收规范、质量评定标准和安全操作规程，并经多年的资料积累而编制，带有普遍性和科学性。当然，在《清单规范》实施以后，各施工企业必须根据已完工程积累资料，建立本企业的资料库，这样使用起来才能得心应手，更接近本企业的实际情况。
人、材、机的市场价格可以多渠道获取，但是最直接、最快捷、最准确的还是本企业各部门所掌握的信息。企业要有自己的材料供应网，要有平时积累的大量价格信息资料，这样才能做到每次报价时准确无误。
因为企业管理费和利润这两项也都包括在清单的报价中，企业应当根据自己的实力、管理能力，充分考虑企业的营利空间和让利比例，参考地方定额的标准由企业自主决定这两项的比率。
2、措施项目费。措施项目清单中所列的措施项目均以“一项”为1个报价单位，即一项措施报1个总价，所以报价时，首先应详细分析其所含工程内容，然后确定其综合单价。措施项目不同，其综合单位组成内容可能有差异。当然在总价中也要分解成人工费、材料费、机械使用费、企业管理费和利润这五项内容。
《清单规范》所列通用项目为11项、建筑工程1项，每项都需要根据施工组织设计的要求以及现场的实际情况进行仔细拆分、详细计算，才能出结果。
3、其他项目费。《清单规范》列出其他项目费共四项，即预留金、材料购置费、总承包服务费、零星工作项目费。
预留金主要考虑可能发生的工程量变更而预留的金额。此处提出的工程量变更主要是指工程量清单漏项、有误引起工程量的增减和施工中的设计变更，从而导致施工标准提高或工程量的增加等。
总承包服务费包括配合协调招标人进行的工程分包和材料采购所需要的费用。这里有两点需要说明：第一，此处提出的分包是指国家允许的分包工程。如总包单位必须完成主体结构工程，其他专业工程方可分包；第二，必须是建设单位将装饰工程或其他专业工程指定发包给其他施工单位时，总包单位方可向建设单位计取因交叉作业而影响的经济补偿费，即总承包服务费。如果是总包单位自行将工程分包，则不得向建设单位计取总承包服务费。
以上四项中，预留金、材料采购费属于招标人的费用，报价时均为估算，虽在投标时计入投标人的报价中，但不应视为投标人所有，到竣工结算时按承包人实际完成的工作量结算。
总承包服务费应根据招标人提出要求所发生的费用确定，零星工作项目费应根据招标文件中的“零星工作项目计划表”确定，其他项目费均按“项”报价，每一项报1个总价。
