物流经理工作计划范文1
1引言 中国化工物流市场在未来将保持超过10%的年增长率，2013年中国化工物流市场规模预计568亿人民币，中国物流企业在国内市场的增长空间广阔[1]。到2015年，中国化工行业市场规模预计将达到3920亿美元，占全球市场的13%[2]。以中石化和中石油为首的国内企业逐步加大投资力度，国外大型化工企业近年来纷纷扩大在华规模和投资，一批外资化工企业相继投产运营。近年来，在化工物流领域，危险化学品的运输量急剧增加，危险化学品的运输量已占到我国年运货总量的30%以上，我国已成为世界上化工原料运输量最大的国家[3]。以国内最大的石化产品生产商和供应商中国石化为例，2010年，其危化品的物流运作量占到总量的37%。然而，在成本竞争时代，危化品的高物流成本考验着企业的进一步发展，是化工产品综合成本难以降低的一个重要原因。以中国石化为例，2010年，化工销售分公司承担的物流费用占公司总费用的70%左右。因此，物流成本的降低直接影响到中国石化化工板块的效益提升。降低物流成本，要从管理与技术两方面入手。在管理方面，包括：对物流服务商准入、选择、考核、评级、奖惩等的精细化管理，加强物流过程监控，通过询比价、招标等手段，保持合理的运价水平等。在技术方面，首先是对物流成本进行监控与分析，将物流费用进行精确的归集与还原，分析目前物流成本增加或节约的原因。第二步是物流优化的工作，在计划层面，选择合适的业务类型与产品，开展物流优化。在执行方面，要提高物流计划的执行率。同时，要建立科学、合理的物流经济性评价指标体系，准确、及时、全面、有效、系统地反映物流的整体情况，反映物流费用的变化和影响因素等，从而促进物流业务的精细化管理。 2物流费用分析 2.1物流费用计算 为达到降低物流成本的目的，首先要对物流费用的构成及各部分费用的比较进行统计分析。然后从分析结果中找出可以改进的部分，对其优化，从而降低成本。对于中国石化化工销售分公司而言，每年几千万吨化工产品经营量，特需将占到公司总费用70%的物流费用归集到每个客户上，从而为分析客户价值、考核客户经理绩效奠定基础。物流费用计算所涉及到的数据来源于已记录的采购订单运费信息、库存物料仓储费用信息与销售订单运费信息。利用这些信息，可将物流费用自动归集到销售最终客户的订单上。对于一个客户而言，其涉及的物流费用为可能是由生产企业直接送过来的，也可能是从中转仓库发出的，更有甚者可能会经过多个中转仓库，多段运输，这也就是我们经常说的多式联运，这样会产生多段运费和仓储费，也包括其他一些费用，比如保险费和杂费如港口建设费等。如果要实现将全部的物流费用以元/吨的形式精确归集到销售订单难度可想而知。对于未启用批次管理的产品，一旦进入中转库再发出的时候，已经无法精确定位产品的仓储费用，这体现在采购过程中，采购订单与销售订单之间无法一一对应。所以需要通过算法模型进行归集；仓储费用由于涉及时间维度，需要算法模型进行分摊。对不同的采购订单、不同入库日期入库的，系统建立各自的物流费用号。对每个物流费用号的物料系统计算其每吨的物流费用，可以为每个物流费用号建立一个数据记录。这样，每个销售订单的总体物流费用就是数量*每吨物流费用，数量为发货量。每吨物流费用=上一节点每吨物流费用+上一节点至本节点的每吨运费+本节点的每吨入库费用+本节点的其他每吨入库费用+本节点的每吨仓储费（如果是包租的，则按每日物流费用号的库存量为权重进行分摊）+本销售订单每吨出库费用+本销售订单每吨运费。其中上一节点每吨物流费用，也是根据上述公式往前追溯计算得到。根据入库形成物流费用池，供销售出库使用，以形成物流费用分析数据。从初始化之日开始，每天晚上系统自动处理物流费用分析数据。最终形成物流费用池和物流费用分析数据，其中物流费用池主要表现的是在仓库入库时的费用数据（包括直接运价、累计运价、各阶段的仓储费用），物流费用分析数据是发货数据使用物流费用池，以及自身的出库单价、运费。这些数据使用ID、源ID的层层关联关系，可以追踪到产品的具体来源路径。计算过程如图2所示（此过程仅限于一个仓库、一个日期）。 2.2费用分析 在对物流费用进行分析的过程中，为形象展示产品流向，便于决策者查看，需要统计归集以产品的起运地与目的地为核心字段，配以运输方式、运量、运价、运距等关联信息形成产品运输流向展示。展示可以对某一企业（或供应商）的某一产品从源头开始的完整运输情况进行展示，便于进产品的物流过程进行追溯。(1)目的地：根据业务流程，以最终的客户作为目的地。(2)运输单价：根据某一运输方式中，若对某一运输方式而言，存在着不同的运距与运价情况，则依据运量进行加权平均。(3)仓储单价：仓储平均单价的计算方法，同物流费用归集模型中的计算方法一致。(4)地图展示。 3物流计划优化 3.1物流优化 在对物流费用进行还原与分析后，后续的重点在于降低物流成本上。在部分企业的物流管理中，已经引入了物流优化软件。如中国石化油品销售事业部，在一次物流组织中，可通过优化软件进行物流方案制定[4]。中国石化化工销售分公司的物流计划优化，首先从互供业务着手。大型集团公司生产企业化工原料内部互供，是满足企业正常生产运行的重要保障。互品物流在化工品物流中占有很重要的地位。考虑选择互供计划作为突破，基于以下原因：一是该计划所产生物流的运输距离较长，可优化的空间大，能得到较为显著的效益；二是产品需求较稳定，物料、数量可预测性较强，计划执行度较高；三是涉及互供业务的基础数据库相对完整。互供物流优化是在满足需方企业需求并且不超过供方企业供应能力的前提下，对供应－需求关系进行调整，最终达到物流费用最低。所用的方法为数学规划：其目标函数为互供物流的总费用，约束条件主要包括：(1)需方企业的需求(2)供方企业的最大可供应量(3)运输通道的承载能力(4)企业的装卸能力该优化问题的重点在于数据的搜集与整理。目前，化工销售分公司互供物流优化的数据来源于：(1)12两个约束条件的数据取自每期互供计划制定前的相关企业的互供建议，由各生产企业提交；(2)互供物流主要由公路运输、铁路运输、水路运输和管道运输组成，由于不同运输方式的特殊性，可以视公路运输的承载能力为无限大，而铁路运输、水路运输和管道运输的承载能力来源于化工销售分公司物流运行管理系统中的物流服务商资源库；(3)企业的装卸能力数据来源于化工销售分公司物流运行管理系统中的生产企业物流设施资源库—互供原料卸货能力统计；(4)运价数据：来源于物流运行管理系统的互供流向的运输委托单中运价数据。然后利用规划软件对该问题求解。#p#分页标题#e# 3.2物流计划执行率分析 提高物流计划优化的收益，必须要提高物流计划的执行率。而对物流计划执行情况的分析和追踪，则是提高物流计划执行率的必要前提。以中国石化化工销售分公司为例，物流计划包含数量、日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式、承运商等。考核物流计划执行率的手段是对销售开单与物流计划进行关联，首先要将日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式进行匹配，如果以上几个条件都匹配，则进行阈值控制。阈值是指针对开单的数量设定一个数值，根据计划数量的大小，以固定值或者百分数形式体现，来限制开单（销售订单）的数量。每次开单时，针对每笔物流计划，采取如下策略：(1)当计划量>c，阈值为百分比。（c为常量）累积开单量+开单量<=物流计划量，通过。物流计划量<累积开单量+开单量<=物流计划量+物流计划量*阈值，提示且通过（提示为超计划开单）。物流计划量+物流计划量*阈值<累积开单量+开单量，提示且通过（提示为超阈值开单）。(2)当计划量<=c，阈值为固定值。累积开单量+开单量<=物流计划量，通过。物流计划量<累积开单量+开单量<=物流计划量+阈值，提示且通过（提示为超计划开单）。物流计划量+阈值<累积开单量+开单量，提示且通过（提示为超阈值开单）。 通过阈值控制，有以下几种情况：(1)无物流计划开单;(2)关联物流计划正常开单;(3)关联物流计划，超计划量，未超过阈值百分比开单;(4)关联物流计划，超计划量，未超过阈值额定值开单;(5)关联物流计划，超出阈值百分比开单;(6)关联物流计划，超出阈值额定值开单。其中(3)(4)可以看成是同一种情况，(5)(6)都属于无物流计划开单，而且没有最终物流计划与之匹配。日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式无法匹配的销售开单也属于无物流计划开单。上述的关联方法为销售开单的追溯以及物流计划的事后分析提供了依据和数据基础。在系统中对每个客户经理进行统计，红灯表示异常情况，绿灯为正常情况，系统会列出在某一段时间内，客户经理“无计划开单”、“超阈值开单”、“超计划量开单”中有任意情况发生的记录，而对于没有异常情况发生的记录不进行展示，报警查询界面如图4所示。点击界面上的红灯则可以追溯某一个客户经理订单的具体信息。为了统计分析产品经理的物流计划制定和销售订单开单之间的差异，来考核产品经理物流计划制定的准确性，最终达到提高物流作业管理规范性和及时性的目标，可以根据前面的数据生成报表。其主要内容可参考表1所示。 4物流评价指标 物流评价对于物流业的发展至关重要，构建科学的物流评价指标体系是评价是否准确的关键[5]。对物流的整体情况进行分析考查，需要设计一些指标。这些指标从经济性、合理性与综合类角度出发。 4.1经济性指标 （1）800公里以上铁路与水路运输方式运量比例 长距离运输中不同的运输方式的成本相差很大。总体来说，铁路与水路运输的成本远低于公路运输。因此在评价在长距离（800KM以上）运输业务中运输方式合理性时，选用800公里以上铁路与水路运输方式运量比例作为评价指标。800公里以上铁路与水路方式运量比例＝800公里以上铁路与水路运输方式运量/800公里以上总运量×100％ （2）吨公里运费率 吨公里运费率是衡量运输业务运价合理与否的重要指标。考虑到不同运距规模之间的价格差易，实际分析中采取以下方法：（a）将运距作如下划分：100公里以下，10公里为一个运距区间；(101~500)公里以下，50公里为一个运距区间；(501~1000)公里，100公里为一个运距区间；1000公里以上为一个整体运距区间；（b）选取运输要求相似的产品，如同一小类产品或同一形态产品；（c）选取同样的运输方式；（d）对同一运距区间内的运输业务进行吨公里运费率比较。吨公里运费率算法如下:吨公里运费率=运价（元/吨）/运距（公里） 4.2合理性指标 （1）小订单比例 在配送业务中，相对而言，小订单的运输单价要比大订单的运输单价高。因此选取小订单比例作为一个评价指标。其算法如下：小订单比例=订单量小于20吨（或按具体需要）的运量/总运量×100％ （2）短距离运输比例分析 如果产品调配路径不当导致长距离运输较多，会使物流成本上升。因此选用下面2个指标作为分析参考。（a）短距离配送比例分析企业库直发配送客户的订单中，运距小于等于50KM的运量占企业库直发配送客户整体运量之比。算法如下：企业周边50KM内区内配送客户运量比例=企业周边50KM内区内配送客户运量/企业直发配送量×100％（b）短距离调拨入库比例分析企业库调拨入库的订单中，运距小于等于50KM的运量占整体企业库调拨入库运量之比。算法如下：企业周边50KM内中转库调拨量比例=企业周边50KM内中转库调拨量/中转库调拨总量×100％ 4.3综合类指标 （1）运输损耗 运输损耗率=（产品发运量-产品到货量）/产品发运量×1000‰ （2）吨物流费用 吨物流费用＝物流费用/物流运作量 （3）吨仓储费用 吨仓储费用＝仓储费用/仓储运作量 （4）库存平均周转率 库存平均周转率=出库量/平均库存×100％平均库存=Σ（每天结存量）/当月天数 #p#分页标题#e# （5）平均库存 库存平均存储周期=Σ（各小类产品日结存量）/当月天数 （6）库容平均利用率 库容平均利用率=平均库存/总库容×100％该指标适用于自有库或包租库；如果按照吨.天方式租赁的外租库，应先事先设定一个可供租赁的库容。（7）库存平均存储周期库存平均存储周期=当月天数×平均库存/出库量 5结束语 化工物流是一种特殊商品的物流，与其它行业的物流相比，化工物流具有复杂性、专业性和危险性的特点。化工物流因其产业的独特性而对物流优化提出了更高要求。对物流降本增效的第一步是对物流成本进行监控与分析，通过与历史运费、仓储费的比较，分析目前物流成本增加或节约的原因。第二步是物流优化的工作，选择合适的业务类型与产品，开展物流优化。物流优化分为计划与执行2个层面，依托在用的信息系统，可以获得优化所需的数据。通过优化模型和算法，降低运价水平，提高运输效率。通过对物流计划执行率的分析，有效提高计划的严肃性，为物流的全面优化直至化工供应链的全局优化奠定基础。同时，建立科学、合理的物流经济性评价指标体系，促进物流业务的精细化管理。
物流经理工作计划范文2
摘要：物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手，以价值分析为主线，及时反映管理所需要的财务信息，对企业物流管理具有重要作用。关键词：管理会计；物流管理；价值管理《物流术语（国家标准）》中定义，物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手，以价值分析为主线，着眼于竞争优势和价值最大化的获得，及时反映管理所需的事前、事中的财务信息，对企业物流管理具有重要作用。
一、管理会计概述管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲，财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者，服务于社会各相关方面；而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者，更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能，在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能，是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。
二、管理会计在物流管理中的应用物流管理应用管理会计是以物流成本为中心，通过对物流成本分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制，以及不同物流方案的比较，为有关部门制定决策服务，以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的，它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。
三、在企业物流管理中应用管理会计的意义国内外会计界已经发现，现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突：一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景；另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散，在财务预、决算表中，物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用，对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中，没有进行单独核算，较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案，进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本，它就是管理会计。
四、推行管理会计，完善企业物流管理1.完善物流预算体系，发挥预算管理作用企业不论规模大小，所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果，必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划，用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前，我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统，而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此，为了加强物流管理，有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总，建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流，对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测，在此基础上编制合适的物流预算，把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来，使物流活动与其它经济活动协调配合，共同实现企业总目标。2.全方位物流控制，发挥成本管理作用在物流管理活动中，企业必须控制物流计划的执行情况，同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比，找出偏差，从中发现问题或潜力，采取措施纠正或修订计划，以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中，应采取各种有效的方法，“使物流支出按预定的目标发生，从而使人、物、财得到合理利用，达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。3.建立物流责任体系，发挥绩效管理作用应用管理会计建立物流责任体系，通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动，并将物流活动组成一个有机的整体，使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任，完成各自的任务，同时通过各物流责任中心的信息反馈，使企业物流部门和决策机关随时掌握情况，及时发现问题和解决问题，降低物流成本，增加企业盈利。4.改变会计职能，发挥价值管理作用现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。管理会计不仅全面提供物流管理信息，为科学合理地进行物流管理奠定基础；还能动地参与经营决策，为决策者提供有用信息；最后通过对内部责任单位的绩效考评，强化内部管理，提高经济效益。因此，发挥好管理会计的作用，是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要，也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见，随着社会发展，管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善，在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。参考文献：[1]何明珂。物流系统论[M].北京：中国审计出版社，2001.89-96[2]唐纳德。物流管理——供应链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社，1999.156-160
物流经理工作计划范文3
1电力物资计划编制与管理工作的作用及意义
为满足国民经济和社会发展的需要，电力企业应实现以效益为中心电力成本的降低。在此过程中，电力企业内部的物资管理是不可或缺的重要工作。物资计划的质量如果太差，将影响是否能安全发供电，造成电力生成及建设成本的提高，生产物资供应的及时性也会受到影响，这些直接关系到电力企业整体的经济效益。但电力企业日常物资的使用总量大种类复杂，而且流动性较大周转率高，这为物资管理增加了难度。如果电力企业能有效整合企业供应链，积极开展物资计划管理工作，将促进电力企业的信息流及资金物资流的优化，这些对于物资计划管理工作有重要意义。
2现阶段物资计划管理工作中存在的问题
2.1物资采购的盲目性
现阶段电力企业物资采购工作缺乏对企业需求及市场行情的系统分析，不能有效将统计工作落到实处，造成采购工作脱离实际而无法满足实际企业物资需求。这种盲目的采购丧失了采购工作所需求的及时性及准确性，从而大大影响企业物资的正确分配、库存及储存，导致物资积压或库存周转困难。缺乏有效科学的物资计划是造成盲目采购的主要原因，脱离实际需求造成供应不匹配将激化供求矛盾，直接影响电力企业的运行。
2.2物资计划管理的松懈
在电力企业中，普遍存在对物资计划管理的认识不足，导致没有对其重要性不够重视。首先，电力企业易受到粗放式经营的惯性思维影响。我国电力行业长期发展以来，垄断的情况一直存在着，所以企业员工及领导易受粗放式经营思维的影响，物资计划推行及进展延缓，不重视物资计划管理的现象成为常态。其次，电力企业缺乏忧患意识。电力行业是关系到每一位公民的特殊行业，它是国家未来发展不可短缺的行业。然而，随着国际和国内电力市场竞争的激烈展开，我国电力企业更应该意识到加强物资计划管理工作的重要性，提高自身竞争力的同时增强忧患意识。
2.3缺乏调研且计划落实不到位
缺乏充足的调研分析。在编制物资计划时，存在复制往年计划的情况。这种做法看似省时省力，但由于没有进行调研分析本企业的实际需求，在今后物资计划实际开展过程中不利于工作的进行反而将浪费更多人力物力进行计划补救。即使制定了物资计划编制，企业不按计划进行实施导致计划工作落实不到位。这种流于形式的计划只会造成今后物资计划编制不符实际的的恶性循环。
3针对物资计划管理问题可采取的解决措施
3.1提升物资计划管理工作理念
首先，电力企业应该遗弃物资计划编制的速成及复制理念，将科学、合理的编制理念贯穿于物资计划编制工作的整个过程中。一份好的物资计划对于企业提升其综合竞争力很关键，故加强物资计划相关工作有利于电力企业发展。其次，编制的物资计划应具备不偏离实际更不过度超前。做到以企业实际物资需求为主，计划缜密程度小到交货时间、数量、技术参数等。争取提升计划的准确性及规范性，实现计划与实际实施的有机统一。
3.2加强部门交流了解实际需求
为避免计划过度超过实际需要或少于实际需求，物资计划工作人员应该做好充足准备。首先，物资计划工作人员应深入到企业用料部门的现场进行物资核实及调查研究。通过仔细查阅图纸资料并深入用料单位现场，获得一手物资需求情况。由于设备的改动、环境变化等实际情况不能及时上报，用料单位的物资需求常常与现有图纸资料不符。为避免在审批计划及编制采购计划时的盲目性，深入现场把握物资流通脉搏是不可缺少的环节。其次，在保证用料现场调研真实性的前提下提高办事效率。如果能在物资申请计划报来之前完成现场调研工作，超前的准备将有效加快审批速度而提高物资计划工作的效率。
3.3深入市场实际进行综合分析
物资计划的制定也包括对于物资市场的调研。面对琳琅满目的市场产品，其价格的不稳定、产品种类繁多等增加了物资计划编制的难度。供应电力行业的物资应满足产品质量优、技术含量高、价格经济等特点。所以，在选购物资之前要充分深入物资市场进行调查。对于一些一般的物资、常规生产备件、工具器等物资，进行市场调查与技术经济的综合分析，选用性价比高的物资。例如同一厂家生产出不同的零件或不同厂家生产的同一零件，由于材质、机械性能的差异会造成价格等的不同。此时就需要物资计划编制人员对这些材料进行技术分析，综合比较后选择安全、经济、适用的零件。
3.4学会物资计划管理工作的总结
电力企业设备复杂、技术性专业性强，想要顺利完成直接对电力生产建设负责的物资计划，就需要物资计划工作人员拥有丰富的物资管理知识。面对激烈的市场经济竞争，物资计划工作人员应该随时掌握市场情况，分析所用物资发展趋势、价格走向等规律，将物资管理知识合理的运用到编制物资计划中，并学会总结分析计划制定过程的每一细节。例如将物资产品的名称规格、性能用途、生厂商等资料进行分类总结，这样方便以后管理工作的进行减少工作量。此外，熟悉相关法律法规也有助于物资计划的编制管理工作。
物流经理工作计划范文4
关键词：交通工程项目；物流活动；物流规划
中图分类号：F512.3 文献标识码：A
一、交通工程项目物流活动分析
与其它类型的物流活动相比,交通工程项目的物流具有以下特点:
物流涉及面广，需要有各方共同遵循的规划。现代交通工程项目的参建单位数量众多，主要有业主（建设）方、设计方、施工方、物资供应商、咨询单位、金融机构、政府部门、最终运营管理单位等，在项目建设过程中，上述各方之间的物流、信息流、资金流、工作流、价值流往来交错，综合的物流规划能将工程建设物流纳入有序、高效的轨道。
工程建设阶段紧密重叠，物流计划经常受外部因素影响。现代交通工程项目建设工期相对紧迫，工程设计、采购和施工的紧密搭接使得工程建设因为缺少完整的信息和经常发生变更，增加了计划和成本控制的风险，最终影响到工程建设目标。
整个工程建设的工作面大，物流组织和管理工作复杂。交通工程项目占用空间大、跨地域广、参与方多，在工程建设计划阶段必须对整个工程进行切块划分，各切块之间的相互联系，使得建设过程中的物流组织和管理相应复杂化。
工程建设物流贯穿于整个工程建设的各阶段。交通工程项目的建设过程主要由设计过程、采购过程、施工过程组成。在设计阶段，业主方物流管理部门应参与设备选型，帮助设计方明确对工程关键材料、设备的详细定义，同时估计工程物资需要量和资金使用状况。在采购阶段，业主方应根据设计文件统计物资清单，根据工程总进度计划确定采购供应计划、制定询价计划、询价、选择供应商、谈判、签订合同。
工程建设所需的物资数量大,运输成本高,库存占用资金多。
二、加强交通工程项目物流管理的措施
目前，项目物流管理已成为项目管理的一个分支，一些交通工程项目建设企业引入了现代物流管理理念和方法以优化其物资管理系统。但在具体的工程项目物流管理中还存一些亟待解决的问题，如缺乏全面综合的项目物流规划，从而产生了物流过程本身存在的“二律背反”现象；物流系统对物资控制力度较弱；项目物资库存、现场管理混乱，资金占用量大；物流设备、人才不足；自备仓储和运输设施利用率低等。针对上述问题，各参建单位应科学合理地进行物流规划与管理，以提高物流效率，优化实现项目目标。
1.完善物流管理体制,进行科学的工程建设物流规划。工程建设物流规划是工程项目物流管理的首要任务和重要依据。它是在收集所需资料的基础上，根据工程总进度规划和工程结构分解，建立SCOR模型并设定缓冲空间，从而形成工程建设物流管理的规划文件的过程。工程建设物流规划形成的规划文件是指导工程建设物流管理的文件。
2.与供应商建立长期稳定的战略伙伴关系, 优化供应配置。交通工程项目的建设、施工企业可根据施工现场的物资材料流动快的特点,建立全球供应商资格认定系统,全方位的对供应商进行评估,合理选择供应商,并与其中部分供应商建立战略伙伴关系,以优化供应配置,降低交易成本和资金占用。首先，企业在组织材料招标采购时,应结合工程施工预算所提供的材料质量、规格和工艺要求,要求供应商按照约定的时间、数量、质量和型号规格,组织生产或供应,基本实现施工现场“零库存”, 并提高材料一次利用率,减少材料的二次加工量，以降低储备资金占用。其次，对库存物资进行ABC分类管理,并加强与供应商共同管理库存，在满足现场工程施工的需要的前提下努力降低物资购置成本、储存成本及应急成本。第三，通过与供应商密切合作,建立直供通道,克服物资采购链中的迂回、重复和浪费现象,降低管理成本与经营风险。
3.提高物流管理的信息化程度。从目前我国交通工程项目物流管理的现状分析, 物流管理的信息化首先应解决的是基础信息化,即利用计算机、网络等技术实现信息共享,使信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础,在这个过程中重要的是解决信息的采集、传输、加工、共享。其次是流程信息化,将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造,融入新的管理制度之中。第三是在较大的或者施工段比较分散建设项目中,利用网络技术将散布在不同区域的施工网点联结起来,对各个施工点的物流情况进行统一管理,形成物流服务平台。
4.加强现场管理,降低人工费支出。为促进施工现场的物资材料的高效有序流动，减少资金占用，施工场地的规划布局要合理,现场管理要有序,尽量减少材料和设备在施工现场的多次搬运和转移。
5.加快物流人才的引进和培训力度。现代物流管理的发展对物流人才的知识和技能水平提出了更高的要求。交通工程项目的建设、施工企业一方面应加快物流人才的引进力度,从社会引进一批企业急需,知识全面、业务能力强的成熟人才，从大专院校引进一批理论水平高,年轻有为的毕业生,以改变物流管理人员的知识结构、年龄结构。另一方面必须有计划、有组织地对现有员工进行培训,更新观念,提高业务能力。
三、结束语
交通工程项目的建设过程不仅仅是传统观念认为的一系列有次序的转化活动，也是物流和信息流的流动过程和为相关各方产生价值的过程。科学合理地进行物流规划与管理对优化实现建设工程项目目标有极大的作用，它不仅能保证工程项目按总进度规划顺利进行，同时也有助于降低项目成本，提高效率，确保质量。
作者单位：武汉科技大学
参考文献：
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[2]马士华. 供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2003.56-62.
[3]方仲民. 物流系统规划与设计[M].北京：机械工业出版社，2003.89-92.
物流经理工作计划范文5
现代一些中小型企业，由于资金的限制，抗风险能力低，所以，抓好内部物流管理至关重要，企业的运作中生产、基建所需的物资品种繁多，库存量大，管理要求高，这些物资的合理库存、适宜流通形成了内部物流管理，它通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动，从而使客户的需求得到满足，就是指企业从计划、采购、生产到销售过程中一系列的涉及物资管理的业务。现代物流作为一种先进的管理技术和组织方式，能够有效地提高产业附加值和经济增长的质量。在网络环境下，物流通过对资源的优化整合，更能集约地衔接生产、流通、消费等环节的循环过程。流通的和谐与否关系到企业经营和发展，如何优化内部物流管理、降低物流成本已成为众多中小企业所面临的重大问题。
一、建设现代物流是企业发展的需要
这几年，国内不少企业虽然经济效益增长迅速，但在发展壮大的同时也存在一些不容忽视的问题。例如，经营管理水平不高、费用得不到有效控制，传统商业流通主体多、规模小、信息不畅造成库存滞销、资金周转慢等，这些隐患无疑降低了企业的整体运行质量，改革势在必行。而建设企业的现代物流，目的就是要通过提升物流设施及信息系统的整体水平来优化流程、重组资源、加强管理，从而降低成本、提高效率，实现经营上质的飞跃。
从长远来看，随着国内市场的不断开放，产品和价格竞争日益加剧，只有自身的配送网络足够强大，本土企业才能保持对外资企业的持久竞争力，加强现代物流建设可以说是时不我待。通过现代物流体系的成功运作，我们的企业可以更好地掌握流通渠道、掌控零售终端，由此获得更多更可靠的市场信息和消费者需求，从而提高企业的核心能力和运行效率。换句话说，通过这一努力，我们才能改变目前的粗放型增长方式和低水平管理模式，适应发展的需要，提升企业的整体竞争力。
二、优化内部物流管理的重要性
内部物流管理是保证企业生产经营持续进行的必要条件。企业的生产经营活动，表现为物质资料的流入、转化、流出过程，一旦某一环节不能及时获取所需物资，企业正常的经营活动秩序将被扰乱，其次，内部物流管理决定着企业的销售情况与市场份额，企业能以何种价格提供多少品种和数量的物质产品，决定了企业满足消费者需要的能力，这一能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在，由此可见，良好的内部物流管理不仅能够帮助企业健康有序的发展，同时也是竞争性市场营销的有力工具。只有不断优化内部物流管理、降低成本，才能使企业有旺盛的精力极强的生命力立于不败之地实现经济效益最大化。
三、目前内部物流管理的现状
1.内部物流降低成本的作用未被广泛认可。虽然一些企业逐步建立了企业内部的物流系统，但还处于摸索阶段，员工甚至一些领导层对现代化物流还不甚了解，对物流在企业生产经营过程中发挥的降本作用还没有一个完全清醒的认识。绝大部分中小企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。
2.内部物流的定位不正确。由于对物流理念的认识不清楚，导致将企业内部物流工作重点定位于为企业生产提供仓储、配送等服务工作上，由过去的生产单位到仓库领取物资转变为物流系统送货上门，在重生产轻经营的企业，为生产增加了一项服务内容。
3.物资供应计划随意性太大。由于存在对物流系统的片面理解，致使一些生产单位不重视自身物资需求的计划性，认为内部物流系统是为生产服务，所需物资应随叫随到，没有给内部物流充足的时间备料，造成临时配送计划量大，不便于合理安排配送车辆，造成车辆、人力等多方面浪费现象，临时计划增多还直接影响到合理安排物资库存，造成物资仓储量增大，资金占用量增大。
4.多头管理严重、专业人才太少。企业内部物流系统对物资计划性的控制力度，往往受到企业基建部门、装备部门、计划经营部门等多个部门的影响，甚至有些物资的计划并不由物流系统制定，由管理部门制定，而管理部门不能及时、全面地掌握物资的使用周期、仓储量、吞吐量等情况，所以无法规律性的核定仓储定额，无法实现经济批量采购。现代企业的内部物流系统，作为一个企业经营管理过程中的新概念，刚刚被认识，我国企业管理层在物流方面的研究也才刚刚起步，大多还停留在摸着石头过河的阶段，物流实际操作经验不足，相关专业理论、管理和技术人才还相当匮乏。目前企业内部物流在装备上，一般只有仓库和运输车辆等基础设施，所以物流设施、专业人才的不足是中小企业的普遍现象。
四、如何降低内部物流成本
1.转变物流观念，将物流重心放到降本上。人们的一切行动取决于思想认识，所以要充分发挥企业内部物流系统的降本作用，必须首先转变对物流系统的认识观念，把企业内部物流定位在以优化企业生产所需物资计划性和物资流通的各个环节上，定位在降低生产成本上，而不应该只是为生产提供全面的服务。
2.规范作业程序，重视物资计划的严肃性。计划是龙头，是一切工作的先锋，物资供应计划编制后要与生产计划、财务计划、基建计划、设备大修计划等各项计划综合平衡，以保证供应的品种、数量和时间符合各方的要求，同时还要适应财务资金的要求。
3.合理采购、合理储备、合理运输。众所周知，企业之间的竞争最后是成本的竞争，而现在生产设备自动化程度越来越高，压缩产品在制造过程中的成本，这种空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做，采购中对每一项材料都要货比三家，资金稍大的要进行招投标采购，这也是今后发展的趋势。通过招标，从厂商选择、采购价格、合同签订等各个环节，进一步确定招标采购范围和品种，杜绝回避招标、小范围议标及个别行政领导确定厂商等不良现象，从而能够有效地规范部分物资的采购渠道。能进行网上采购的应尽量在网上采购，大力推行网上采购，对网上采购物资信息进行严格处理整合把关，能够求得最大的批量折扣。利用互联网可最大限度地减少人为因素的干预，减少仓储成本和资金占用。
物流经理工作计划范文6
关键词：物流项目；生命周期；风险管理
中图分类号：F208 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0038-03
一、引言
近几年来，随着国民经济的迅速发展，物流服务提供无论是数量还是质量都与迅速增长的需求存在一定的差距。为了满足日益提升的物流需求，全国各地均不同程度地加快了物流设施及相关要素的建设步伐。作为风险度相对高的物流服务提供企业，实施项目化业务管理，将物流业务以时间的起始进行项目化定义，对物流项目的风险进行有效管理，不仅关系到物流企业的经营管理水平，也关系到物流企业的安全稳健发展。
风险管理技术是现代项目管理中不可或缺的工具，我国20世纪70年代末、80年代初引进项目管理理论与方法时，只引进了项目管理的基本理论、方法与程序，未能同时引进风险管理，因为当时我国经济发展水平较低，人们风险意识普遍较差，尚未认识到风险管理的重要性，风险管理的环境尚未形成。但是，20世纪80年代中期以来，随着中国经济的不断发展，国外各种风险管理的理论与书籍被介绍到中国，同时也被应用到项目管理中，包含物流项目。
风险一般就是指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它具有几个方面的含义：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预期和后果之间的差异。根据风险理论，物流项目的风险是指物流项目整个寿命周期内发生的、对物流建设项目目标(工期、成本和质量)的实现和运营可能产生干扰的不确定性影响，或可能导致物流项目受到损失或损害的事件。现代工程风险管理理论认为，任何工程项目都有风险，工程风险管理是决定工程项目成功的关键。物流项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。物流项目的风险管理就是通过风险识别、估算、风险处理方式选择、计划的实施、检查和评估等环节，保障项目目标的实现。本文就物流项目的生命周期不同阶段的特征及如何实施风险管理进行研 究。
二、物流项目的生命周期（LC）
物流项目的生命周期（Life Cycle，LC），是指从物流项目开始到结束所经历的各个阶段，一般包括项目启动(识别需求)、项目计划(提出解决方案)、项目实施、项目控制、项目收尾等。
(1)项目启动阶段：启动阶段是识别和启动一个新项目或项目新阶段的过程。物流项目在物流企业中的功能通常是基础性和支撑性的，因此，启动物流项目时必须了解项目与企业发展战略和经营方向的关系。
项目启动过程包括进行利益相关者分析、可行性研究并编制初步需求文件。此过程的主要工作包括快速成立一支强有力的项目团队、让主要利益相关者尽早和经常地参与项目、准备业务问题的详细分析报告、建立一套衡量技术、利用分阶段的方法、准备有用而现实的项目计划书。项目经理的选择、核心项目团队的组建和为项目准备充分的论证都是物流项目启动的关键。
(2)项目计划阶段：物流项目计划的主要目的是指导项目的具体实施。为了使计划具有现实性和实用性，需要在计划编制过程中投入充分的人力和时间，而且还需要有计划经验的人员来进行计划编制。
(3)项目实施阶段：这个阶段项目经理和项目组需要采取必要的行动，来保证完成项目计划中的各项任务。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段通常需要大量的资源。涉及的主要知识领域有综合、范围、质量、人力资源、沟通与采购等管理，产品包括工作成果、变更需求、质量改善和不同采购项目等。物流项目成功实施的主要因素：一是必须有清晰的目标、坚持进度计划，并使工作有趣；二是领导艺术、团队建设、范围核实和质量保证；三是信息发送、采购和用户密切参与；四是计划的严格实施。
(4)控制阶段：控制是一个过程，衡量朝项目目标方向的进展；监督与计划的偏差；采取纠正措施使项目按计划进展。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及进度控制、范围变更控制、质量控制、绩效和进展状态报告和员工变更管理。进度控制要确定重要的里程碑，设立完成实现这些里程碑切实可行的日期，并坚持按日期完成，除非发生不能克服的障碍，否则不能改变。
(5)收尾阶段：收尾阶段是指利益相关者和客户对最终产品进行验收，使项目或某个项目阶段有序地结束。在项目的最终收尾过程中，项目团队成员需要花一定时间，通过项目归档和共享吸取的教训进行水平提升。
三、物流项目风险分析方法
物流项目风险分析是物流项目风险管理的关键内容，目的是确定每个风险对项目的影响大小，物流项目风险分析的最终目的是控制物流项目风险，保障风险主体安全。它主要包括三方面的内容：①风险辨识，识别出项目潜在的诸多风险因素；②风险排序，在风险辨识的基础上通过风险排序，排列出项目风险因素的相应次序，有利于更好地分配风险管理资源；③风险评估，利用定量的方法给出各个风险源的风险量化指标。
四、基于生命周期的物流项目风险管理
物流项目风险管理是一种目标管理，是一种有明确目标的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。物流项目风险管理的目标从属于物流企业的总体风险管理目标，通过对项目风险的识别与预测、分析与评估，采取风险管理措施，以避免风险的发生或者在风险发生后，使损失减到最低限度。
物流项目风险管理的总目标是：
(1)使项目获得成功；
(2)为项目实施创造安全的环境；
(3)降低工程费用或使项目投资不突破限度；
(4)保证项目按计划有节奏地进行，使项目实施始终处于良好的受控状态；
(5）减少环境或内部对项目的干扰；
(6）保证项目质量。
物流项目的风险管理贯穿于整个生命周期，项目的启动阶段着重进行风险辨识，识别出项目的潜在风险；项目的计划阶段进行风险因素的排序，以利于分清主次，合理安排资源，做好风险应对计划；项目的实施阶段，对事先确定的风险分析做好风险监控，并随项目内外部环境的变化做出适时调整直至整个项目结束。
1.项目启动阶段的风险管理
物流项目的启动阶段是项目的重要阶段，这个阶段包括需求、机会或问题的确认，物流企业要向项目团队或组织征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。需求涉及项目的范围、可供选择的解决方案、初步计划、资金限制、编制项目建议书和项目利益相关者对建议的接受性等。
启动阶段是对初始风险和可行性进行评估的最好时机，企业越早考虑到风险，减缓风险成功的几率就越高。物流企业对于参与的项目进行初步分析风险，研究时间、成本、性能要求的影响，了解如何安排有限的资金、人力和其他的资源，使之达到最好的配置，并使用最优策略选择项目。启动阶段项目管理相关部门通过审查项目条件和有关的文件，根据风险因素识别项目潜在的风险，这一阶段的风险主要有与客户相关的风险、合同风险、需求风险、拟定的项目团队经验风险、项目管理风险、工作估计风险、项目约束条件风险、可交付成果的复杂性和规模风险、承包商风险。项目管理相关部门对潜在的风险进行科学准确的评价，并将结果写入项目评价体系中，然后向负责审查和批准项目资源配置的决策部门交付评价结果。
2.项目计划阶段的风险管理
项目开始前，项目风险管理人员就应制订项目风险管理计划，并在项目进行的过程中，实行目标管理。项目风险管理计划并没有固定的模式，风险管理应根据项目的具体情况编制计划。项目风险管理计划的主要内容有：项目提要，主要包括项目的目标、总要求、关键功能、应达到的使用特性、应达到的技术特性、总体进度、应遵守的有关法规等；项目风险管理途径；项目风险管理实施的准备；项目风险管理过程。
3.实施阶段的风险管理
物流项目的实施阶段，需要确保项目处于正常良好的状态，为此需要实施项目风险检查、评估，辨识额外风险，更新应变计划。一般人在执行项目的过程中都有“前松后紧”的习惯，通过里程碑式的管理，强制规定在某段时间做什么，合理分配工作，细化管理“粒度”，确保施工流程、进度和计划之间较小的波动性，从而降低实施的风险。
4.控制阶段的风险管理
物流项目控制阶段，项目经理需要按照计划阶段制订的风险管理计划持续地进行风险管理。项目生命周期风险管理的最重要的特征是持续的风险管理，它是一种基于过程、方法、工具的项目管理实践，它通过规范标准以及文档化的方法来对项目生命周期实行风险管理。企业通过分析结果来决定是否采取修改计划、注销风险、采取应急计划及继续监控等行动，然后执行。
物流项目风险管理在整个项目生命周期内呈现连续性、并行性、迭代性。一些风险在被跟踪的同时，可能一些新的风险被识别和分析；对某一风险所采取的减轻计划在执行中有可能产生其他新的风险，对某一特定风险的持续跟踪将不断获得越来越多的相关信息，风险的优先级可能发生变化。
5.收尾阶段的风险管理
成功的项目管理实践都要求有一个正式的收尾阶段作为项目的一部分。即使一个项目非常成功，评价一下该项目哪些方面做得好，哪些方面还需要改进，总结和记录经验教训，也具有很高的实际价值。风险管理过程强调基于经验的风险评估，对一个实施项目型物流施工的物流企业来说，将企业遇到过的并且成功地将其减缓或防范的风险编制成风险列表，对未来的物流项目是重要的学习积累。
作者单位：桂林工学院管理学院
参考文献：
[1]秦立公,等.物流项目管理[M].北京：中国时代经济出版社，2006:225-270.
