预算执行情况分析范例6篇

预算执行情况分析

预算执行情况分析范文1

一、第8年年财政预算执行情况

2010年,在ceo、财务部、生产部、销售部、物流部等的领导下,在工商行政部门、税局等的监督支持下,皇家电子股份有限公司认真贯彻落实公司会计制度、财务规章制度、生产部门规章制度,采购部门规章制度,严格按照有关会计法律法规,努力增收节支,强化预算管理,但由于销售情况差,成本费用居高,全年企业预算执行情况出现不良的结果。

1.2010年企业收支总体情况

2010,我企业收入完成1235.36万元,比上年减少约265万元,负增长17.7%,完成预算的105%。其中:固定收入107355万元,增长11.5%;非税收入18896万元,增长62.9%;营业税405451万元,完成预算的111.5%;房产税82444万元,完成预算的102.2%。

2010年主营业务成本完成1300多万元,比上年增加300万元,超过预算的833.33%;

主要支出科目完成情况是:基本建设及城市维护费支出109699万元,完成预算的123.7%;

以上相抵,实现"收支不平衡、亏损巨大"。其他需要说明的有:

营业费用支出136万元,完成预算的97.8%;管理费用支出606万元,完成预算的600.13%;财务费用支出45万元,完成预算的127.21%。

以上数字急需决算,希望下一年会有所改善。

2.XX年财政收支特点

1、销售收入的低迷使得企业的再发展带来一定的挑战,使得企业的市场,前景都带来了威胁。

2、人工的成本高与销售成本居高。人工约为1400多万元,销售成本约为1300多万元,这些都大大威胁着企业的发展前景,急需改善。

3.2010年管理工作

1)努力增收节支,确保财务收支平衡

一是大力组织收入,确保完成年度预算任务。依法加强收入征管,确保应收尽收;完善收入分析制度,及时监控财务收入动态;严格按照有关法律法规,认真落实预算执行情况年分析和年汇报;建立健全税源管理信息系统,加强税源建设。二是硬化预算约束,节约财务资金。

2)生产成本控制不够到位,人员散慢,各部门之间不协调,沟通不够,导致采购、生产出现不必要的浪费,导致资金的进一步浪费。

2010年的财务预算成本、费用没有较好的控制,导致财正运行中存在一些很突出的问题:一是财政收支矛盾依然尖锐, 财政支出范围和结构不尽合理。二是支出管理的精细化程度仍有待进一步加强,财政的基层、基础工作仍需常抓不懈。三是财政对重点大额资金以及对中介机构和定点供应商的监管力度仍需进一步加强。

二、预计利润表与现状利润表的相对比:

单位:元

项目

预算利润情况

第8年利润情况

销售收入

1176,0000

1235,3600

减:产品销售成本(变动成本)

155,7456

1301,2256

变动性销售费用

181,4500

减:固定性制造费用

201,4300

135,9626.31

固定性销售费用

269,1200

管理费用

109,4820

605,0913

财务费用

45,0000

57,2444.72

利润总额

213,7724

-8643860.10

减:所得税(33%)

70,5448.92

0.00

净利润

143,2275.08

-864,3860.10

从上表可看出第8年度的销售成本过于高与销售收入的低迷造成了业绩的低沉,与去年相比,管理费用的增长也给公司的经营成果带来了一定的负面影响。

三、存在的问题和建议

1.资金占用增长过快,结算资金占用比重较大,比例失调。特别是其他应收款和销货应收款大幅度上升,如不及时清理,对企业经济效益将产生很大影响。因此,建议各企业领导要引起重视,应收款较多的单位,要领导带头,抽出专人,成立清收小组,积极回收。也可将奖金、工资同回收贷款挂钩,调动回收人员积极性。同时,要求企业经理要严格控制赊销商品管理,严防新的三角债产生。

预算执行情况分析范文2

【关键词】军队预算;执行;评价指标

根据综合预算制度的管理要求,预算单位要把所有经费,包括维持性经费、建设性经费、政府专项经费、预算外经费、库存物资,全部纳入预算统一管理。因此,笔者认为,军队预算执行评价指标应包括预算经费支出基本情况指标、预算调整情况指标、预算外经费收支情况指标、历年经费结余使用情况指标和实物资产管理情况指标。

一、预算经费支出基本情况指标

(一)预算经费支出完成率

预算完成情况分析可以在不同时间进行。在预算完成以后进行的分析,则应以预算为主要依据对单位各项经费的收支情况进行比较、检查。在预算执行过程中进行的分析,是对预算执行进度的比较和测算,是为全面完成预算提供保障,也是预算执行过程不可缺少的环节。

1.年末或事业任务完成的情况下,其计算公式为:

指标大于1说明预算执行情况不好;指标越小说明预算执行情况越好。

2.年中或事业任务完成过程中,经费开支比较均衡的情况下,其计算公式为:

3.年中或事业任务完成过程中,经费开支不均衡,但在可以测定事业进度的情况下,其计算公式为:

一般情况下,2、3分析指标越小,说明预算执行情况越好。其含义是指某项(类)经费截止会计分析报告期末,累计预算执行情况。

(二)预算节超情况分析

在分析预算支出完成率的基础上,还可以进一步分析经费的节超情况。主要是找出实际支出数与预算支出数的差异程度,有节超额和节超率两个指标。

节超额=预算支出数-实际支出数

上述指标计算结果为正数,表示节余;计算结果为负数,表示超支。需要注意的是,“预算支出数”也应考虑分析期的事业完成进度或分析期间。

(三)未来预算执行情况的预测分析

在分析预算支出的完成率和分析经费节超情况的前提下,对未来预算执行情况进行预测,以了解经费支出的趋势,采取有效的措施适时地调整预算,保证预算的正确执行。

未来预算执行情况分析,是在假定分析期预算完成率和节超率不变的情况下进行的。有四个指标:

预计全年支出额=年预算额×预算完成率

预计未来支出额=预计全年支出额-实际已支出额

预计全年节超额=年预算额×节超率

预计未来节超额=预计全年节超额-实际已节超额

(四)非事业性(间接性)支出比率

非事业性支出是指业务部门组织事业活动过程中开支的办公费、会议费、非编车辆修理费等开支。

该比率越低越好,因为非事业性支出比率越低,说明部门事业经费用于事业支出的程度越高。应制定有关事业经费的非事业性开支控制比率,以考核事业经费用于事业建设的程度。

二、预算调整情况指标

调整预算是预算执行过程中的一件大事,预算调整率应作为一个重要考核指标。当遇有预算调整的情况时,可对预算的调整幅度进行分析,通过区别主观因素或客观因素来评价预算编制的科学性、准确性。

该指标主要是分析在经费标准和单位事业任务没有变化的情况下的调整情况。使用该指标进行考核,能够较为客观地反映预算编制的科学性和准确性。

三、预算外收支情况指标

(一)收入计划完成率

在不同时期均可以进行分析研究。可以分析某项预算外经费收入计划完成情况,也可以分析全部预算外经费收入计划完成情况。

(二)成本费用支出率

该比率越低越好。成本费用率越低说明收入效率越高。

(三)预算外经费上缴完成率

若比率小于100%,表明应上缴经费尚未交足。

四、历年来经费结余情况(家庭经费情况)分析

历年留用经费增减情况的分析,一般是在年终账目清理以后,将年终实际结存数与年初实际结存数进行比较,也可以根据需要,在预算执行进度相差不大的情况下,确定某一时期与历史同期进行比较。分析时,通过增长额和增长率两个指标反映经费“家底”的增减程度,计算公式如下:

五、实物资产管理工作情况分析

(一)库存物资管理情况分析

物资归事业部门管理,分析时应与有关事业部门共同完成。主要分析物资限额管理情况、物资完好情况、物资周转情况。

1.物资限额管理情况

主要分析实存物资与库存物资限额的比较情况。存量不足可能影响事业任务正常近期完成;超过限额则造成超储积压,既浪费资金又容易造成财产流失。随着时间的推移,库存物资的价值会发生变动,单位承担的价格风险相对较大。

2.库存物资完好率分析

3.物资周转情况分析

主要分析库存物资周转次数和周转天数两个指标,即全部物资周转一次所用的天数和年度内全部物资的周转数。

会计年度内物资周转次数越多或周转一次用的天数越少,说明周转速度越快,表明库存物资适用程度高,积压现象少或没有积压。反之,表明库存物资周转速度慢,说明有积压现象或物资适用性差。

(二)固定资产管理情况分析

主要分析研究固定资产完好率和固定资产利用率。

固定资产完好率是衡量一个单位固定资产管理优劣的重要指标。

固定资产利用率是指为完成事业任务而使用的固定资产与为该项事业购建的全部固定资产的比率。

分析固定资产利用率,既要分析管理上的原因,如盲目上项目、盲目购建等原因造成的利用率低,也要注意分析客观原因,如事业任务的调整、部队精简整编等。

【参考文献】

[1] 李淑侠. 基于平衡计分卡的绩效评价系统研究[D].武汉理工大学,2005.

预算执行情况分析范文3

摘 要 预算控制是医院预算管理的重要环节,以预算的编制为基础,通过将预算的执行情况与预算目标进行对比,分析两者差异产生的原因并提出合理化改进措施,保证医院预算执行与医院经营目标一致。医院应建立一套有效的预算控制机制,对于保证预算控制有效实施至关重要。本文针对医院预算执行过程中出现的问题,对加强预算控制以保证医院预算目标实现进行分析,并提出几点建议。

关键词 医院预算 预算控制 业绩评价

新修订的《医院财务制度》已经自2012年1月1日起在全国执行。与旧的医院财务制度相比,新制度中新增预算管理的控制内容,“医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析,及时发现偏差、查找原因,采取必要措施,保证预算整体目标的顺利完成”,对预算控制内容的特别强调,充分肯定了预算控制在医院预算管理中的重要地位。

一、医院加强预算控制的意义

作为公益性的公立医院,要实现经济效益与社会效益的统一。一方面,医院要不断增加投入,提高医疗服务水平,改善医疗服务环境,满足人民群众对医疗服务日益增长的需求;另一方面,要严格控制成本支出,降低医疗服务项目的价格,切实解决人民群众“看病难、看病贵”的问题。医院要做好预算工作,在降低医疗服务价格的前提下,合理配置资源,降低经营成本。成功的预算不但要编制科学合理,还需要管理人员和执行部门在预算执行过程中密切关注医院的经济活动,及时分析预算执行情况,并根据偏离预算目标差异的大小和性质采取相应的控制策略和控制措施,保证预算与医院经营目标协调一致。

二、医院预算执行中出现的问题

1. 传统观念使医院管理者和执行部门“重编制、轻控制”

在医院预算管理工作中,管理者往往强调预算编制,能够通过有效的预算编制方式和方法,编制出符合下一年度医院战略目标的、合理可行的预算方案,而对预算的执行与控制重视不够。医院管理者一般都是医疗专业人员,他们更重视医疗科室对医疗设备和专业技术技能需求的轻重缓急,相应的设备购置计划和人员培训费用能够考虑到编制的预算中。但是在第二年医院预算执行过程中,对预算的执行进度没有统筹安排或是没有对这些情况进行有效的控制和绩效考评,造成执行差异。

2. 没有及时和定期做好预算执行分析报告

预算执行分析报告可以把医院预算执行过程中存在的问题及时反馈给医院各级管理者。预算执行部门和财务部门很少就执行本年预算过程中遇到的特殊事项作出反馈报告,也不能定期编报预算执行分析报告。只有在每年年度终了,医院在编制决算报表时,才会分析预算的实际执行情况。这时在发现预算编制不合理或者预算执行结果偏离医院的年度经营目标时,采取纠正和改进措施为时已晚。

3. 没有认真执行绩效制度以保证预算控制的严肃性

很多医院没有认真执行绩效评价制度,对各预算执行部门的预算执行结果进行考核、评估并采取激励措施。不将预算执行的考核与医院各预算执行部门奖金核算有机结合,就会降低预算控制的严肃性的约束力,不能使预算执行部门和员工个人在执行预算时自觉进行监督和自我评价。

三、实现有效预算控制的改进措施

1. 制定完善的预算控制制度

改变传统观念,提高医院对预算控制的重视度,将预算编制与预算控制有机结合起来,强调预算控制的严肃性和权威性。建立完善的预算控制制度,医院管理者和预算执行部门及时对预算执行情况做出分析,找出医院预算实际执行情况和预算目标值的差异,分析差异形成的原因,并根据差异的大小和性质,提出相应的改进措施;完善预算执行审批流程,对医院现金预算、资本预算、融资预算、医疗成本预算、管理费用预算等实现全面控制。

2. 建立预算执行监督机构

成立由分管院长领导的预算执行分析考核小组,负责收集预算执行情况的资料,以定期报告和不定期报告的形式,对医院的正常经营情况和特别事项做出分析,提出改进措施方案,形成预算执行分析报告稿,上报给医院管理者。在医院内外部环境发生重大变化时,将有可能导致医院预算实际执行与预算目标的差异超出可接受范围,预算执行分析考核小组应当认真分析内外环境变化对预算执行产生的影响,提交特别事项执行分析报告,经医院领导层审核批准,采取适当的纠偏措施或者调整预算,避免造成较大损失。

3. 建立科学的业绩评价和激励制度

业绩评价和激励制度是预算控制能够顺利实施的有效保证,属于事后预算控制的范畴。通过考核可控性质的预算执行差异,对完成预算的部门进行奖励,对未完成预算的部门进行惩罚。将个人利益与医院利益密切联系,将个人目标和医院发展目标很好地协调起来。鼓励各预算执行部门努力完成部门预算目标,促进医院预算整体目标的顺利完成。

四、结语

预算控制是医院全面预算的重要组成部分,它贯穿整个预算管理的事前、事中和事后。建立完善的预算控制制度,通过预算评价提高预算执行部门的积极性和主动性,保证实际执行结果与预算目标相一致,使医院的预算工作更加顺畅、合理、高效,最终实现医院的长期发展目标。

参考文献

[1]陈志军.浅谈医院预算控制及其几个关键控制点.中国医院管理.2010(30):42-44.

预算执行情况分析范文4

(一)健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制,应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则,一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位3个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构――预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会,作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成,总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言,预算管理委员会一般由企业负责人(董事长或总经理)任主任,总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)任副主任,其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门(财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门)、分(子)公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是:(1)制定颁布企业全面预算管理制度,包括预算管理的政策、措施、办法、要求等;(2)根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序;(3)组织编制、综合平衡预算草案;(4)下达经批准的正式年度预算;(5)协调解决预算编制和执行中的重大问题;(6)审议预算调整方案,依据授权进行审批;(7)审议预算考核和奖惩方案;(8)对企业全面预算总的执行情况进行考核;(9)其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构,企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构,由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门,其主任一般由总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)兼任,工作人员除了财务部门人员外,还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构的主要职责一般是:(1)拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;(2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定;(3)组织和指导各级预算单位开展预算编制工作;(4)预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议;(5)汇总编制企业全面预算草案,提交预算管理委员会审查;(6)跟踪、监控企业预算执行情况;(7)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析报告,为委员会进一步采取行动拟定建议方案;(8)接受各预算单位的预算调整申请,根据企业预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审议;(9)协调解决企业预算编制和执行中的有关问题;(10)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议;(11)组织开展对企业二级预算执行单位(企业内部各职能部门、所属分(子)企业等,下同)预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预算管理委员会审议;(12)预算管理委员会授权其他工作。

3.全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定经济责任,并享有相应权利和利益的企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则,并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围,企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门(指预算管理委员会及其工作机构)的指导下,组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作,严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是:(1)提供编制预算的各项基础资料;(2)负责本单位全面预算的编制和上报工作;(3)将本单位预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;(4)严格执行经批准的预算,监督检查本单位预算执行情况;(5)及时分析、报告本单位的预算执行情况,解决预算执行中的问题;(6)根据内外部环境变化及企业预算管理制度,提出预算调整申请;(7)组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作;(8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作;(9)执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

(二)明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上,企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程,按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限,明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括:预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中,预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要,责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作,并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

二、全面预算基本业务流程

企业应当参照图2的基本流程,结合自身情况及管理要求,制定具体的全面预算业务流程。

三、预算流程主要业务风险及控制措施

(一)预算编制

该环节的主要风险是:第一,预算编制以财务部门为主,业务部门参与度较低,可能导致预算编制不合理,预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面,各个预算之间缺乏整合,可能导致全面预算难以形成。第二,预算编制所依据的相关信息不足,可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足,可能导致预算编制准确率降低。第三,预算编制程序不规范,横向、纵向信息沟通不畅,可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四,预算编制方法选择不当,或强调采用单一的方法,可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五,预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学,可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六,编制预算的时间太早或太晚,可能导致预算准确性不高,或影响预算的执行。

主要控制措施:

第一,全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任,使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理;二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围,形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接的综合预算体系。

第二,编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;二是深入开展企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三,编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为:一是建立系统的指标分解体系,并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策,结合自身特点以及预测的执行条件,认真测算并提出本责任中心的预算草案,逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通,审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议,形成企业年度全面预算草案,提交董事会;五是董事会审核全面预算草案,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四,编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律,充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五,预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六,预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素,确定合适的全面预算编制时间,并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

(二)预算审批

该环节的主要风险是:全面预算未经适当审批或超越授权审批,可能导致预算权威性不够、执行不力,或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施:企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

(三)预算下达

该环节的主要风险是:全面预算下达不力,可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施:企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

(四)预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是:预算指标分解不够详细、具体,可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配,可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全,可能导致预算责任无法落实,预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配,可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施:

第一,企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,横向将预算指标分解为若干相互关联的因素,寻找影响预算目标的关键因素并加以控制;纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人,明确责任部门和最终责任人;时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。

第二,建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三,分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即:预算指标的分解要明确、具体,便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的,责任部门或责任人以其责权范围为限,对预算指标负责。

(五)预算执行控制

该环节的主要风险是:缺乏严格的预算执行授权审批制度,可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱,可能导致越权审批、重复审批,降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控,可能导致预算执行不力,预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系,可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通,预算差异得不到及时分析,预算监控难以发挥作用。

主要控制措施:

第一,加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。

第二,严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序,避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项,应经过较高的授权批准层(如总经理)审批。对于超预算或预算外事项,应当实行严格、特殊的审批程序,一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批;金额重大的,还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请,应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三,建立预算执行实时监控制度,及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项,均符合预算要求;对于涉及生产过程和成本费用的,还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四,建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。对于重大的关键性预算指标,也要密切跟踪、检查。

第五,建立预算执行情况预警机制,科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施。有条件的企业,应当推进和实施预算管理的信息化,通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行,提高预警与应对水平。

第六,建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度,确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通,运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,促进企业全面预算目标的实现。

(六)预算分析

该环节的主要风险是:预算分析不正确、不科学、不及时,可能削弱预算执行控制的效果,或可能导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力,可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施:

第一,企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施。

第二,企业应当加强对预算分析流程和方法的控制,确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况,应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三,企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施:因内部执行导致的预算差异,应分清责任归属,与预算考评和奖惩挂钩,并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异,应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施,并作为下期预算编制的影响因素。

(七)预算调整

该环节的主要风险是:预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格,可能导致预算调整随意、频繁,预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施:

第一,明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二,强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况,重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;二是预算调整方案应当客观、合理、可行,在经济上能够实现最优化;三是预算调整应当谨慎,调整频率应予以严格控制,年度调整次数应尽量少。

第三,规范预算调整程序,严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议,根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同,根据授权进行审批,或提交原预算审批机构审议批准,然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时,应当依据预算调整条件,并考虑预算调整原则严格把关,对于不符合预算调整条件的,坚决予以否决;对于预算调整方案欠妥的,应当协调有关部门和单位研究改进方案,并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

(八)预算考核

该环节的主要风险是:预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中,预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施:

第一,建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围,切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度办法,认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核,预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致,即一般按照月度、季度实施考评,预算年度结束后再进行年度总考核。

第二,合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次:预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则:一是上级考核下级原则,即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核;二是逐级考核原则,即由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能隔级考核间接下级;三是预算执行与预算考核相互分离原则,即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行,而绝不能自己考核自己。

预算执行情况分析范文5

关键词:医院;部门预算;管理

医院部门预算是指对医院财务收支规模、结构和资金来源渠道所作的预计,是医院事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映,是财务活动的基本依据。由于中国现阶段医疗机构的主体是由政府举办的,因此医院的部门预算纳入政府部门预算管理。医院部门预算由收入预算和支出预算组成,医院的各项收入、支出全部纳入部门预算管理,统一核算,统一管理,规范开支。

一、医院部门预算管理的作用

1.医院实行部门预算管理有利于规划医院发展目标的实现。医院部门预算管理通过预算的编制、预算的执行以及预算执行结果的分析与考评,将医院的长期规划、短期发展相结合,保障了医院战略目标的实现。

2.医院实行部门预算管理有利于激发科室职工发展的积极性。实行部门预算管理,使职工在参与预算编制的过程中,了解医院的发展总体目标,有助于激励职工围绕预算目标努力工作,改善经营管理,降低和控制成本费用,增强职工的凝聚力。

3.医院实行部门预算管理有利于维护医院经营活动良性发展。实行部门预算管理是经济管理的基础,也是监控经营活动的依据。在预算编制、预算执行和预算期末的过程中,通过各项措施对医院经营活动起到预算管理的事前控制、事中控制、事后控制的作用。

4.医院实行部门预算管理有利于评价责任科室的工作绩效。在部门预算管理实施的过程中,预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,这种分析比较客观公正,作为考核各科室工作业绩的主要依据及标准。

二、医院部门预算管理的原则

1.保证重点的原则。结合医院年度工作计划,重点保障医疗活动正常开支,重点保障职工收入逐年提高,重点保障专科和人才队伍建设,重点保障医院发展重大项目建设资金,压缩日常公用支出。

2.量入为出的原则。部门预算应依据上年度的部门预算执行情况,结合当年医院事业发展规划,合理预测本年度的收支,坚持以收定支,略有结余,不得编制赤字部门预算。

3.收支统管的原则。医院的各项收支必须全部纳入预算统一管理,不得隐瞒、少列收支。部门预算既要体现实际需要,又要考虑财力可能,做到统筹安排、综合平衡。

4.精打细算的原则。部门预算体现勤俭办一切事业的精神,按照公共财政要求实事求是,做到有所为,有所不为,“有多少钱办多少事”。

三、医院部门预算管理的体系

医院应建立健全部门预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等各部门、各环节的职责任务和具体要求。部门预算的权责分配和职责分工明确,机构设置和人员配备科学合理,形成整个预算管理体系。

1.医院职工代表大会是医院部门预算管理的最高权力机构,负责审批医院年度部门预算方案。院务委员会是医院部门预算管理的决策机构,负责制定年度部门预算方案。医院部门预算编制工作,由院长负责。医院财务部门是部门预算管理部门,具体负责部门预算管理工作。医院相关职能部门的主要负责人参与部门预算管理工作。

2.医院财务部门,主要负责拟订部门预算目标和部门预算政策;制定部门预算管理的具体措施和办法;组织编制、审议、平衡年度部门预算草案;组织下达经批准的年度部门预算;协调、解决部门预算编制和执行中的具体问题;考核部门预算执行情况,督促完成部门预算目标;负责定期向院领导报告预算执行情况。

3.医院相关职能部门,具体负责本部门管理范围的部门预算的编制、执行、控制、分析等工作,并配合做好医院部门预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作,同时接受财务部门的检查和考核。医院相关职能部门负责人对管理范围的部门预算的执行结果负责。

四、医院部门预算编制与执行

1.部门预算编制的基本要求。医院根据实际情况,做好预算编制的各项基础性工作。一是要如实预测收入,全面分析上年度部门预算执行情况,增强收入预测的准确性。二是要正确测算各种因素对收支的影响。分析测算部门预算年度内政府有关政策对医院收支的影响;分析医院事业发展计划对医院收支的要求,医院当年履行职能所必须的硬性支出全部编入当年预算。三是相关基础信息资料要按要求核准,不虚报、不漏报。根据上级财政部门的要求,部门预算要早编细编,每年初就要开始研究编制下年度的预算,预算编制要细化到各类收支项目。

2.部门预算编制的内容。收入预算的编制。根据财政、物价、税务等有关部门规定,属于有明确收费标准的项目,结合业务量编制部门预算。没有明确收费标准的项目,则要根据以前年度收入水平,结合本年的相关影响因素编列。

支出预算的编制。根据国家有关政策规定,医院事业发展计划、工作任务、人员编制,有关开支范围和开支标准,物资供应及价格变化等因素编制部门预算。没有支出定额的,要根据实际情况测算编列。

专用基金收支预算的编制。医院专用基金包括修购基金、职工福利基金、住房基金等,根据有关规定按提取比例编制部门预算。

事业发展项目预算编制。医院的购置设备、改造医疗环境、修缮房屋、自筹基本建设资金等项目,根据业务发展需要,进行可行性论证,本着保证重点、兼顾一般、先急后缓、先重后轻的原则编制部门预算。

3.部门预算编制的程序。医院部门预算实行“二上二下”的编制程序:

“一上”:医院根据上级财政部门的要求,编制“以人员为主的基础信息、申报项目支出预算、收入预算预测情况”等三项基础资料,并按规定要求和时间上报上级财政部门。

“一下”:上级财政部门对医院报送的三项基础资料进行审核,下达收支预算总控制数和项目支出预算财政拨款控制数。

“二上”:医院根据上级财政部门下达的收支预算总控制数等正式编制下年度部门预算计划,并按规定要求和时间上报上级财政部门。

“二下”:预算计划经上级财政部门批准后,正式批复下达医院部门预算,即成为医院预算执行的依据。

4.部门预算执行与调整。部门预算执行实行“切块管理、审定项目、归口审批、逐级负责”的管理原则,部门预算批复按归口管理的职能部门下达。职能部门负责人对管理范围内的预算执行负责,严格执行部门预算支出审批制度和程序,不得突破预算指标。预算实行项目编号管理,无预算编号,不得报销列支。

属于国库集中支付和政府采购的预算项目,要依照国库集中支付和政府采购的有关规定进行。对于属省级集中采购目录范围内或采购限额标准以上的货物、工程和服务项目,必须严格执行政府采购预算。

预算项目和数额不得随意调整,更不得挪作他用。凡因涉及到政府政策因素或医院重大项目需调整或追加预算,必须通过论证申报,落实资金来源,报经院领导审核。大额部门预算资金调整须经院务委员会通过,由财务部门执行。财政性支出的调整须报财政部门审批后执行。

五、医院部门预算分析与考核

1.医院财务部门对各个科室的部门预算执行情况进行考核分析,做好部门预算调控工作。一是按部门预算执行部门分户账进行统计,分析各部门的预算完成情况。二是充分考虑影响支出的各种因素,对部门预算执行数与部门预算目标数之间的差额进行比较,并分析原因。三是将当期部门预算执行数与上年同期部门预算执行数相比较,与部门预算批复相比较,进行对比分析,找出产生差额的原因。

2.部门预算绩效考核,应全面总结评价部门预算的编制是否准确,执行是否合理、准确、科学,调整是否符合规定等内容。医院部门预算绩效考核,以医院下达的部门预算批复为依据,坚持公开、公平、公正的原则,实行跟踪管理,分级考核,及时反馈。

3.部门预算绩效考核的内容:一是制度建设、管理措施评价。主要包括部门预算编制、执行、调整过程中的规范化、程序化建设等方面。二是资金使用情况评价。主要包括资金的申请、批复、使用范围、使用金额等方面。三是资金使用效益评价。尤其是大型项目的资金使用,主要包括预期目标完成情况、完成的质量、及时性和项目完成后产生的社会效益和经济效益等方面。

4.部门预算绩效考核的方法。财务部门应加强与医院内部各职能部门的沟通和联系,确保部门预算的执行情况能够相互监督、核对一致。财务部门应对重大预算项目和

内容,密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。

一是财务部门会同审计、监察等部门定期或不定期地对相关职能部门及人员责任指标完成情况进行检查,实行部门预算绩效考核。

二是相关职能部门负责人对本部门管理范围的预算执行情况负责,对管理范围的各科室预算执行情况进行考核。严格执行财务支出审批制度和程序,积极配合部门预算执行的监督和检查。

三是医院实行部门预算执行情况内部报告制度,及时掌握预算执行动态及结果。财务部门应运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况,及时向院务委员会报告预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,采取相应措施,促进预算目标的完成。

四是年底由财务部门按部门分项目统计出相关职能部门的预算执行情况,并上报医院院务委员会。财务部门定期向职工代表大会报告并提请审议医院年度部门预算执行和经济运行情况。

参考文献:

[1]国家卫生部规划财务司.医疗机构财务会计内部控制规定讲座[M].北京:企业管理出版社,2007.

[2]国家财政部,卫生部.医院财务制度[M].北京:中国财政经济出版社,1998.

预算执行情况分析范文6

【关键词】 资金管理 全面预算管理 财务信息 财务队伍

国家对高等教育改革迫在眉睫,高等教育的转型对于民办高校发展来说即是机遇又是挑战。高校决策依赖于信息获取和对信息的利用,而财务管理恰恰掌握着高校的信息资源。财政部楼继伟部长近期讲话提出“打造中国会计工作升级版的重点就是在于大力培育和发展管理会计”。那么对于民办高校,在做好会计核算工作之余,要提高财务管理能力,为民办高校快速发展做好保驾护航。下面结合齐齐哈尔工程学院分析民办高校财务管理工作。

1 细化资金管理,提升资金运营效率,确保办学需要

提高资金使用效益,首先必须树立效益观念。在新形势下民办高校的财务管理工作应主动适应市场的自我调节作用,要尽量摒弃遗留的行政管理命令式的运作方式,运用市场经济规律纠正并且强化理财观念,坚持效益优先的理财原则。齐齐哈尔工程学院以扁平化的管理模式,通过二级单位责任目标管理,下放事权及财权,提高了学校资金使用效率,力求以最少的资金培养出更优秀的人才。

1.1 规范资金管理制度体系,使资金管理工作有序开展

充裕的资金是民办学校运营发展的基本保障。齐齐哈尔工程学院将资金的计划性与风险性放在首位,先后出台了《齐齐哈尔工程学院财务预算管理制度》、《流动资金管理办法》、《电子网银支付管理办法》、《内部控制实施细则》、《现金日报表管理规定》等执行文件,通过系列的管理办法,岗位牵制,降低了资金投入成本,提高了资金的使用效率,促进学校资金的良性循环。

1.2 提高资金使用者的责任意识

齐齐哈尔工程学院是一所民办高校,该校在财务管理方面采取“统一领导、集中核算、二级理财”的财务管理模式。即会计核算工作由财务处代表学院统一管理,集中办理资金收付工作,但财务审批权由二级单位负责。为提高资金使用效益,学校年初与各部门签定目标管理合同,下达各部门预算管理指标。年终通过目标考核确认二级单位工作绩效。学校的各项经费支出,根据部分类别及费用特性,划分不同的审批权限,分级审批、分级负责。各经费负责人在规定的审批权限内对经费支出的真实性、合法性、效益性负责。这种扁平化的管理模式,实现了“花自已钱,办自已事”的理想方式。财权与事权统一,控制了不必要的支出,提高了二级单位理财的积极性。

1.3 提高会计人员理财的积极性

在确保学院资金的安全性及完整性前提下,齐齐哈尔工程学院又将资金管理的效益性放在重要位置。将资金管理的效益,与会计人员年终业绩考核挂钩。调动资金管理者的积极性,引导会计人员将学院阶段性闲置的现金做低风险、高收益的理财产品或做协定存款,提高资金的使用效益。

2 效益为导向,精细全面预算管理,强力打造成本竞争优势

全面预算是指在战略目标的指引下,对未来活动和相应财务结果进行的预测和筹划。通过预算编制、执行、控制及考核,全面提高管理水平和效率,实现效益最大化的一种管理方法。其中预算控制是预算管理的精髓,如果缺乏预算的监督和控制,整个预算运作就会流于形式,也会导致预算执行的失败。同时预算考核是使整个预算真正落到实处的关键环节,没有考核,也将导致预算目标不能实现。

2.1 引导全员参与,明确相应责任,确保预算执行严肃性

全面预算从编制、执行至考核各个环节,必须全员、全过程的参与才能确保预算的执行。

2.1.1 确定责任主体,明确相应责任

齐齐哈尔工程学院预算管理工作由三方责任主体组成,即全面预算管理委员会、专职预算管理部门及预算执行单位。三方管理主体相应责任如下:

(1)全面预算管理委员会。院长担任委员会主任,成员由各部门分管院长组成。其对预算管理的主要职责是:①审查、批准学院关于预算管理的规章制度;②审查、批准部门年度预算建设报告;③审查、批准学院的预算报告;④监督预算执行,审议、批准预算执行中的调整方案;⑤审批预算的执行、考核及奖惩报告。

(2)专职管理部门。财务处作为学院预算的专职管理部门,具体负责预算的编制、执行、调整、监督和考核工作等,其主要职责为: ①负责全面预算管理的日常组织和协调工作;②拟定预算管理制度和实施办法;③组织全院预算和学院预算的编制工作;④审批各责任单位部门预算,并制订学校年度预算分配草案;⑤控制监督预算的执行并定期向全面预算管理委员会报告;⑥预算专职管理部门(财务处)要按季度向学院报告预算执行情况,并下发各责任部门预算执行情况报告单;年终全面分析预算执行情况,准确及时地编报年终预算分析。⑦做好预算考核工作。

(3)预算执行单位。学院各系、职能部门及经营实体是本部门预算的执行单位,其主要职责是:①根据学院的要求,结合本部门实际,提报本部门年度预算建议;②落实本部门的预算收入和支出; ③按照“量入为出”的原则进一步细化本部门的预算,编报本部门具体预算方案和季度用款计划;④按学院经费审批办法进行费用审批,严格控制本部门的预算执行,维护预算的严肃性和约束力;⑤根据事业发展情况,年内确需调整预算,要据实向预算管理委员会提出预算调整建议,按规定程序报批。

2.1.2 利益引导,调动执行者的积极性

齐齐哈尔工程学院部门预算执行结果与三方面利益挂钩。一是与预算单位下年度预算指标挂钩;二是与预算执行单位全员年终奖罚挂钩;三是与执行单位行政领导年终业绩考核挂钩。预算目标完成情况关系到部门及个人的经济利益、政治业绩,从部门到个人、从领导到成员的利益挂钩,极大了调动了全员参与意识,用利益引导,确保年初下达的预算目标的实现。

2.2 建立沟通反馈机制,确保预算执行目标完成

(1)学院建立财务预算分析制度,按季度进行财务预算执行分析。由预算专职管理部门(财务处)根据财务预算的执行情况,将学校及各部门预算执行情况进行分析,并将预算执行结果和存在的问题向预算管理委员会报告。(2)预算专职管理部门(财务处)要按季度向各责任部门下发预算执行情况报告单。对预算支出情况进行分析,同时设置预算执行的预警指标,对于支出进度异常、预算执行情况不力的单位或项目及时进行预警,并采取必要的控制措施。(3)预算专职管理部门要定期召开预算执行情况分析例会,通过对预算执行情况及主客观原因分析,找出问题,提出改进措施。(4)预算部门按季度根据部门预算执行情况召开预算分析会,调整费用支出结构,确保预算目标的实现。

2.3 建立预算执行情况考核体系,调动全员参与意识

齐齐哈尔工程学院预算考核是以责任单位的工作业绩和预算执行力为依据,考核责任单位预算管理效益和编制预算的准确性。

(1)责任单位预算编制准确性是指实际完成指标值与预算编制值的差异程度。该指标既鼓励各级预算单位认真做好预算编制工作,提高预算数据准确性;又要提高学院资金的利用率,避免资金闲置。

(2)预算管理绩效考核共为四部分,具体内容为:

1)预算编制考核:指对各责任单位编制预算的真实性和准确性综合考评和评价,主要包括上报材料真实性及及时性等。

2)预算执行考核:指对各责任单位在执行预算过程的严肃性综合考核与评价。主要包括追加或减少预算总额及支付时间调整等。

3)运行的绩效考核:对各责任单位预算运行效能、工作目标完成情况进行考核,主要包括学费收缴率、自筹创收增长率、办学效益情况、人均收入情况等。

4)管理绩效考核:是对支出控制的有效性考核,包括教学经费支出情况、支出增长情况、生均培训成本、就业情况等。

3 加强财务信息应用,提升决策支持能力,发挥参谋和服务职能

在确保财务信息及时、完整、准确的前提下,要提高财务信息的预测和决策能力。要由事后反映转变为事前预测,提高前瞻策划能力。善于运用国家财经政,结合学校实际情况,做好财务决算分析、成本控制分析、财务预算分析以及资金使用管理效益分析。通过分析发现问题,把握机遇,规避风险。财务处提供的信息要从广度和深度,为学校的运营决策提供有效的帮助。

3.1 财务决算分析

齐齐哈尔工程学院财务处按季度完成财务决算分析,运用比较分析、比率分析法等方法,对学校办学效益,运营能力、发展能力、可持续增长力、偿债能力进行分析,为学校提供信息和决策依据。

3.2 成本控制分析

成本控制应以成本效益原则为核心。即成本控制不单依靠降低成本的绝对数,更重要是实现最佳的效益。即在不断提高办学质量和经济效益的前提下,节约各项成本费用。

齐齐哈尔工程学院全面成本管理在院长的领导下,由总会计师负责组织实施。成本控制执行三级联动机制,财务处牵头,基层单位为纽带,以专业或岗位为基础的三级责任实体。在全院范围内按分级归口管理,实行成本管理责任制,做到人人关心成本,事事讲究成本。成本管理体系共由四部分组成,即成本控制、考核标准、信息反馈、奖励办法。

成本控制分析由财务处按季度对各单位发生的各类费用,按部门逐项进行分析。纵向与上年同期同类的成本费用比较,横向按支出结构进行合理性分析。对异常的支出项目重点剖析。通过比较可知当期费用支出的合理性,分布结构的可行性,发现问题及时反馈,为学院下步决策提供信息帮助。

3.3 财务预算分析

财务预算是管理工作的重要组成部分。预算分析是确保财务预算指标完成的前提和保障。因此,预算分析不仅要反映预算执行情况,为预算执行者完成目标做好服务;更要分析支出费用结构的合理性,为单位发现管理问题起到预警的作用。

3.4 资金使用效益分析

资金是民办学校的“血液”,是民办学校赖以生存和发展的基础。民办学校资金管理的目的是为学校创造更多经济效益。提高资金使用效率。资金使用效益分析主要包括二方面。

3.4.1 提高资金利用率

(1)降低成本费用支出。要提高资金的使用效率,最好最直接的办法就是降低成本费用,减少资金的使用量,同时也增加了学校办学利润。

(2)降低学费欠缴率,减少其他应收帐款。民办学校要加强对学生诚信教育,通过宣传提高学生交缴学费的比例,同时也要为贫困学生提供各种勤工俭学的岗位,创建带薪实习的机会,帮助学生顺利完成学业。民办学校也应加快收取运营过程中产生的其他应收款项,减少赊欠,提高资金到账率,提高资金使用效率。

(3)提高固定资产利用率。高校的固定资产占用资金量较大,每年按国家规定教学设备增幅比例在10%以上,因此,严把资产购置关,提高基层单位固定资产利用率,降低闲置资产比例,是民办学校提高资金使用效率的有效途径。

3.4.2 提高资金的增值能力

通过制定会计人员工作业绩考核办法,引导资金管理人员将阶段性闲置资金进行有效的投资,提高民办校闲置资金的增值能力。齐齐哈尔工程学院按季度分别统计结余资金存放的方式及衍生的利息收益。通过与上年同期资金收益率及当期银行存款利率的比较,衡量资金管理人员工作业绩。从而提高了学校的闲置资金收益。

4 建立学习型财会团队,打造优秀财务队伍

4.1 建立科学规范的工作绩效考评体系,创建公平的竞争环境

通过对会计工作绩效进行管理与评估,提高会计人员的工作能力和工作质量,从而提高部门整体工作效能。

4.1.1 考核原则

(1)公平公正原则。明确考评标准、考评程序,且对部门内部全体人员公开考评成绩。考评建立在量化的基础上,尽量避免掺入主观因素和感彩。

(2)全面评价原则。引入第三方评价,采取多角度、多指标考核人员的工作能力,注重财务人员的全面成长,适应学院不断发展的需要。

(3)与薪酬挂钩原则。绩效考核是对考核期内的工作成果的综合评价,也是制定工资薪酬的基本依据。体现“劳有所获,多劳多得”的原则,充分调动财务人员工作的积极性和主动性。

4.1.2 考核内容

考核内容共分为四部分:笔试、工作业绩、服务评价、工作量。

(1)笔试。主要包括学院办学理念、方针、指导思想;财务处已颁布的各项财务制度;财务理论知识及业务处理能力。

(2)工作业绩考核。按不同岗位分列,使考核工作更真实、客观、有效。

(3)服务评价。由被测评财务人员的服务对象、部门领导及员工考核评价提供服务质量,确认服务认可度。

(4)工作量考核。按一年完成工作量进行不同系数考核,体现多劳多得的原则。

科学规范的会计人员绩效考评体系不仅提高了全体人员的工作积极性,同时也大大提升了工作质量和效率。

4.2 加强继续培训,推进全体财务人员素质建设

具有较高的综合素质是保证财务工作质量的前提。因此,学院财务处采取自学、集中培训、培考结合等方式,扩展财务人员知识结构、理论水平和实践能力。经常性开展正反面工作案例分析,树立优秀典型,造就职业道德、知识技能全面发展的高素质人才,做到从思想上爱岗敬业,从观念上积极创新,从行动上踏实肯干。

4.3 营造和谐的工作氛围,强化服务意识,提升整体战斗力

(1)学院财务处定期召开民主生活会,相互间提建议、找问题、想办法;领导与基层会计人员经常沟通,了解个人诉求,帮助工作人员解决实际问题。通过人性化的关怀提高部门凝聚力。(2)引导部门人员积极参加学校的各类培训和各项活动,了解教育、教学工作,树立教学第一的观念,让每位会计人找准定位,提升整体的服务意识。团队间倡导相互学习和互相帮助,在日常工作中采取传、帮、带方式,形成良好的部门风气,打造了一支爱岗敬业、专业娴熟的财务团队。

参考文献:

[1]中华人民共和国主席令第八十号,民办教育促进法 ,(2002)[Z].

[2]中华人民共和国国务院令第399号,民办教育促进法实施条例, (2004)[Z].

[3]中华人民共和国教育部令第25号.民办高等学校办学管理若干规定, (2007)[Z].

[4]财政部.民间非营利组织会计制度,(2004)[Z].

[5]张弥.浅谈高校财务管理工作创新[J].财会通讯(中),2010(1).

[6]乔蓉.浅谈高校精细化管理[J].高校后勤研究,2009(2).