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企业竞争力论文范文1
逆向物流是指供应链上的用户和终端的客户直接到产品流动的原始点的物品发生的物理性的流动。狭义的逆向物流是指那些因为环境问题而导致的产品过时等出现的重新回收的过程。这一过程主要是将回收物当中有可以利用价值的东西进行重新的加工和分解，经过这样的过程后让资源重新进入生产和流通的领域当中。而广义上的逆向物流是指除了狭义的逆向物流外，还包括了废弃物的逆向物流，广义的逆向物流的目标是为了减少资源的使用，最终是吸纳废弃物的有效减少，这一过程还能够在正向上使物流的回收效率提高。虽然在定义上逆向物流是指的是物品的流通过程，但是在物品发生流动的时候，相应的资金、信息、价值等也会跟随着进行流动，它弥补了正向物流的弊端实现了正向物流和逆向物流之间的无缝对接。具体流程如图1所示。逆向物流的发展一方面可以给企业带来经济效益，另外的一个方面还能带来环境效益。现在更多的企业经营更加的倾斜于提高顾客的价值，这样逆向物流无疑为企业提供了一条路径。
逆向物流的作用就是为了确保顾客购买货品后无后顾之忧。逆向物流可以有效的对企业对外废料进行回收，做到了全方位的物料回收，避免了再用性资源的闲置和浪费，从这点上来说是可以有效的降低企业物流成本的。我国为了更好的发展循环经济，在逆向物流方面以做出了很大的成绩，顺丰物流在我国民营物流企业当中比较成功的例子。在现代网络交易模式普及的今天，顺丰快递以其成熟的网络优势每日的配送量高达80余吨，成为了业界民营企业当中的翘首。在传统的生活当中，废品中有空调、空盘、纸张等都能够进行回收的重复利用，所以针对费用回收和再生产利用进行服务的逆向物流人们也是可以接受的。同时加上很多产品的零部件回收后进行行维修和清洗所需要分成本和新生产相比要便宜很多。所以服务于废品的逆向物流有着很好的发展前景。对进行网上购物的消费者和企业来说，投诉退货、商业退货等等的退货类型是不可避免的，也是伴随企业的发展和壮大的。而一旦产生退货就会对企业中从采购到财务的各个不部门有所影响，而我国的物流体系当中将这项工作忽视，甚至很多企业认为对于退货的处理是多余的。而实际上逆向物流管理正是解决企业退货问题，实现企业资源再生的一个过程。顺丰物流在市场上的定位就是实现客户的资源再生，所以它的发展一直是以逆向和正向物流同步发展。正向和逆向物流在实际操作中的界限并不是十分明显的，逆向物流就可以理解成经过逆向物流流通的产品是可以恢复到正向物流重新进行流通的，这样就实现了退货产品的再利用。顺丰物流在逆向物流的发展实际上这些年主要是做了两个方面的尝试。
第一个是针对个人的消费群体实现的生活方面的逆向物流，实现这一目标主要就是以企业会员制和积分制的模式打开的市场，与家电、电子产品等的生产商、回收商之间形成合作，在进行物流运作的同时还承揽了维修服务的相关配送，同时还做起了产品的回收业务。举个例子来说，如某个客户在淘宝的天猫商场购买了一个苹果手机，物流配送的公司是顺丰，如果手机出现问题需要维修的时候，客户只需要呼叫顺丰就可以了，而这期间发生的费用都是通过支付宝的交易来完成的。那么这一个过程就使得物流公司、维修商、厂商的成本都大大的减少了，整个服务流程也就更加流畅、满意。第二个是针对企业大客户所提供的工业上的逆向合作的物流服务。应用的最为广泛的是针对汽车零部件所开展的逆向合作服务，例如汽车零部件的会厂维修。所以大力开发逆向物流对对于维护物流企业的客户忠诚度，提升企业竞争力起着非查过积极的作用。
二、让物流管理更趋向于标准化和规范化。
这里面所说的标准化主要是指操作、物流、流程三个方面的标准化，物流公司作为企业来说，主要是以客户所需作为发展导向的，所以要做到企业物流管理的标准化就需要从管理层上进行分解，要将运营中心所确定的操作流程有关的指标进行量化，提供出标准的装货和卸货时间、车辆进行调度的时间。而经营部门需要对营业部的人员职责、货物流量等进行指标的量化，物流公司的职能部门需要对公司的经营、员工考核等进行量化，通过这一系列的措施使企业的物流管理工作更加的趋向于标准化和规范化。
三、总结
企业竞争力论文范文2
关键词：信息技术信息资源企业竞争力
企业在激烈的市场竞争环境中要获得生存发展,关键是保持自己持续的竞争能力。为此越来越多的企业相继投资信息技术。而同样的信息技术却给企业带来不一样的投资效果,倍受重视的信息技术是否是企业竞争力资源，对之该抱以怎样的态度等讨论显得十分必要。
一、企业竞争力
竞争强调资源的有限性，在市场经济条件下竞争普遍存在。企业依靠市场资源和市场需求存在。为在多变的环境中求得竞争制胜企业必须获得和保持持续性竞争力。
1.企业竞争力理论学派。按形成机理不同分为三个理论派别：(1）市场结构理论学派，认为产业吸引力是企业赢利的主要因素，市场进入障碍决定企业是否具有持久竞争优势，该重点依据产业结构而非企业内部因素来选择进入市场的战略。(2)资源基础理论学派，侧重从企业资源及其差异性出发来分析企业的竞争优势。认为只有具有价值性、稀缺性、不易模仿性和非替代性的资源才能作为企业竞争力资源。(3)企业能力理论学派，侧重于企业的内部因素研究，认为单独的资源不具有意义，资源间的动态联系、强调资源整合才是企业竞争优势的源泉。
2.企业竞争力资源的特征。笔者认为企业竞争力资源该具备以下特征(1)经济性。预计可以为企业带来经济效益。若付出成本高于预期收入，甚至从可行性上看成本无限大则是不经济。(2)独特性，具有区别与其他资源的特点，且具有进入壁垒不易被取代。(3)积累性，要求企业竞争力资源具有时间、知识、能力积累性。(4)动态性，强调确认不是一蹴而就，影响确认因素很多，要有与环境相动态适应的特制。(5)整和协调性，与其他资源相联系的，而非孤岛，它应该在与其他的资源的协调整和中发挥作用。
二、信息技术及其应用
信息技术是管理和处理信息所采用的各种技术的总称。目前已得到广泛应用。信息搜集技术是后续活动的前提，它使信息搜集更简洁、人性、低成本，结果更全、准，信息格式更多样化。信息传输技术缩短了信息的空间距离，满足了移动通讯、大宽带等需求。信息存储技术是指与信息存储相关的一系列技术，它缩短了信息的时间距离。质、量和速是其追求的技术目标。信息处理技术基于上述技术，是信息技术的核心，在准确、高效、智能等方面有要求。有最灵活的实践应用。
一定量信息的存在是信息技术各方面存在的前提。否则信息技术的存在也是无米之炊、形同虚设。
三、企业竞争力和信息技术的关系
1.信息技术的积极效应。大量信息减少了信息不对称造成的问题，同时也对信息能力提出了更高要求，增加了企业获取有用信息的成本；企业内外各种信息之间的关系错综复杂，对信息系统性的整和、协调能力要求也日渐提高。企业急需拓展信息能力而信息技术可极大的提高企业的信息能力。国际数据中心2004年研究报告显示，世界财富500强企业信息技术投资超过生产设备投资的企业达65%～70%，投资的回报率则高达到10到15倍以上。福特利用网络技术，使票据审核从2周缩短到2小时，相关人员缩减到30%。管理咨询中也兴起了IT咨询，把信息技术作为企业管理的重要应用方面，认为信息技术可提高企业竞争力。
2.信息技术不是企业竞争力资源。随着对信息技术期望值和投资效益差距的呈现及经济学家发现信息技术和企业竞争力之间无相关性或者负相关性，实践和理论者对此进行了广泛的讨论。美国学术界提出了生产率悖论（ProductivityParadoxofInformationTechnology），该概念描述了信息技术投资提升劳动生产率的预期与实际作用之间不一致的现象。
由此可见，信息技术的特点注定了它不能成为企业竞争力资源：它广泛渗入到各行各业，其飞速跨越式发展的特点不具有积累性；其获得成本越来越低，应用很容易被效仿，故难具独特性；其投入具有高风险，不能100%保证为企业带来经济效益，其也不具有确定经济性。
3.正视信息技术。信息技术虽不可被神化，但其积极作用有目共睹、不可磨灭。对其进行正确的定位既可以避免高风险的盲目的IT投资，也可以避免IT投资是成本转移效应、随机效应等错误判断。所以，首先该认识到信息技术不可视为企业竞争力资源；其次，是广义的信息资源而不是信息技术才促成企业竞争力。信息技术只是方法和手段，它依附于信息资源存在。
综上，企业可参考从以下几点来定位信息技术，正确定位和应用信息技术来辅助企业创造持续竞争优势。
1.明确企业竞争力的概念和特征，正确判断企业竞争力资源。信息技术只是针对信息的一个方法、手段，它以存在需要处理的一定量信息为存在前提。信息资源而不是信息技术是企业的竞争力资源，不可盲目技术制胜论。
2.注重企业信息能力的培养。同样的信息技术却给不同的企业带来不同的投资结果,差异在于企业应用信息技术的能力不同。
3.IT外包。既然信息技术不是企业竞争力资源，则不存在独特性的问题。可对于企业信息系统的开发、流程再造等非企业核心能力的业务进行外包。
4.加强信息整和协调的观念。企业引入信息技术不是为了技术而技术，明确引入某资源的目的，引入信息技术所追求的是它能达到的信息效果、价值。
5.管理制度。若将信息技术看做硬件环境，那么还需要管理制度这一软件的配合。若仅依靠员工主动性难以收到满意效果。
参考文献:
企业竞争力论文范文3
关键词：品牌品牌战略
品牌应该是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。
所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
所以对于商家来说，品牌战略的确立应该是围绕企业的竞争实力来进行的，商家要根据自己的情况，根据行业的特点，根据市场的发展，根据产品的特征，灵活的探询合适的战略。以下我们将具体的分析一些有代表性的品牌战略。
单一品牌战略
单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。
单一品牌战略的优势不言而喻，商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势。比如大家熟知的“海尔”就是单一品牌战略的代表。海尔品牌2005年以702亿元的品牌价值连续四年蝉联榜首，比第二名高出222亿。在2005年世界品牌500强中海尔荣登第89位。海尔集团从1984年起开始推进自己的品牌战略，从产品名牌到企业名牌，发展到社会名牌，现在已经成功的树立了“海尔”的知名形象。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。不仅如此，海尔也作为企业名称和域名来使用，做到了“三位一体”。而作为消费者，我们可将海尔的“真诚到永远”的理念拓展到它名下的任何商品。一个成功的海尔品牌，使得海尔的上万种商品成为了名牌商品，单一品牌战略的优势尽显其中。
单一品牌的另一个优势就是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传，广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度。单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也需要在各个品牌之间的协调。
当然作为单一的品牌战略，也存在着一定的风险，它有“一荣共荣”的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。如果某一品牌名下的某种商品出现了问题，那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连，至此整个产品体系可能面临着重大的灾难。作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独特的特征，这样不利于商家开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性的选择。因而在单一品牌中往往出现“副品牌”。
副品牌战略
采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。我们依然以海尔为例，海尔虽然在他所有的产品之上都使用同一个商标，但是为了区分彼此的特点仅就冰箱来说就分为变频对开门的“领航系列”；变频冰箱“白马王子系列”“彩晶系列”；电脑冰箱“数码王子系列”和“太空王子系列”；机械冰箱“超节能系列”，“金统帅系列”等等。所以仅仅冰箱这种产品在海尔名下就有15种副品牌。在家电行业使用副品牌已经成为行业的通行做法，这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，不生动的缺点。
多品牌战略
一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。大家众所周知，商标的作用是就同一种的商品或服务，区分不同的商品生产者或者服务的提供者的。一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。
多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，比如把卫生用品的品牌扩展到食品上，消费者从心理上来说就很难接受。而且，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。
其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。
采用多品牌战略的代表非“宝洁”莫属了。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”强调的是亮泽。不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。
宝洁公司的策略是不仅仅在不同种的商品上使用不同的商标，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商标。当然她为此也付出了高昂的市场成本和管理成本。然而我们不能不说，宝洁是成功的，近170年的辉煌历史，旗下约300个品牌，就不能不说它在品牌战略中创造了一个奇迹。
在多品牌战略中，也有些企业使用的并非功能划分，而是等级划分，也就是说，不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相同。比如说欧莱雅就选择了一个以档次为标准的区分。兰蔻、碧欧泉是它的高端产品，而羽西、美宝莲则是它相对低端的产品。也许即使是热衷化妆的女士们也不一定清楚以上所提及的四个品牌竟然都归属于欧莱雅公司，他们都各自占领着自己的市场份额，拥有不同层次的消费人群。不禁有人会问为什么我们可以都知道“飘柔”、“潘婷”和“海飞丝”都是宝洁的产品，而鲜有人知悉兰蔻、碧欧泉、羽西和美宝莲的关系呢？原因在于宝洁使用了“背书品牌”。
背书品牌战略
宝洁在使用它的品牌的时候不会忘记指出“飘柔——宝洁公司优质产品”。背书品牌依附于产品，贯穿于整个公司品牌和项目品牌之中，背书品牌的管理通过在价值链的各环节实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他品牌的鲜明特征体现。
企业竞争力论文范文4
关键词：企业竞争力B类员工管理
竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，企业竞争能力是企业的活力源泉，对企业发展起着决定性作用。现代企业的竞争是人才的竞争，如何通过人才优势提升企业竞争力是所有企业面临的一个不可回避而又亟待解决的现实问题。随着人才竞争的日益加剧，企业如何科学整合人才，如何关注占据员工比例70%左右的B类人员，加强对B类员工的管理，提高B类员工的水平，是提高企业竞争力的主要途径。
B类员工及其特点
近年来，以美国通用电气（GE）公司为代表，越来越多的企业通过员工绩效考核对员工进行A、B、C分类管理，也就是保持GE活力重要根源的“活力曲线”。“活力曲线”是经过业绩考核将业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工区分开。区分的结果是对员工分类管理的依据，A类员工是指占企业员工总数20％、位于公司上层、很多公司称之为“优秀员工”的群体；B类员工是指占企业员工总数70％左右、完成企业大部分工作任务的中间群体；C类员工是指那些占企业员工总数10％左右、往往不仅不能为企业创造效益、有时还会给企业造成损失的问题员工。
从员工的技能、经验、所在岗位的重要程度及工作态度来看，B类员工具有以下特点：掌握本职工作的专业知识和专业技能；有一定的本岗位工作经验，能够按照公司的规范完成工作，能够解决岗位工作的基本问题；工作态度良好，性情温和，不“引人瞩目”也不“惹是生非”。
B类员工的重要性
企业的B类员工是企业大部分员工的代名词，因此，加强对B类员工的管理，提高他们的工作技能和工作热情，不仅能够提高企业整体的绩效水平和经营业绩，而且能够提高企业整体的竞争能力，关系到企业的持续发展。
B类员工是企业员工的主体。B类员工的数量占据企业员工最大比例，而A、C类员工只是“活力曲线”两头的一小部分。企业员工管理的重头戏在于对B类员工的管理，他们是企业的主体，也是业务经营成败的关键。
B类员工是企业文化的载体。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为所有员工所认同并遵守的、带有企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，这些理念是在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的综合体现。B类员工负责企业生产经营的基础工作，直接面对客户，他们的言行举止代表企业的做事方式，是企业对外形象的窗口，也是企业文化的集中体现。
B类员工是A、C类员工的输送站。GE公司前任CEO杰克•韦尔奇对A类员工的描述为“激情满怀、勇于承担责任、思想开阔、富于远见”。在B类员工中，部分人员的工作比A类更出色，只是个人性格差异，喜欢平淡的生活，不愿意显露。未来的A类员工常常埋藏在B类员工的群体内，所以企业应该关注这部分员工的成长，辅助他们进入A类员工队伍。如果企业对他们未给予特别关照或系统管理，他们或者选择离开，甚至会到竞争对手那里得到赏识和重用，那么对企业来讲就是一种损失，或者沦为C类员工。
可见，B类员工在企业中的地位举足轻重，他们是A类员工的后备力量，必须重视这一群体在企业管理中的作用。
B类员工的管理
在企业管理中，大多数企业往往对A类员工不断奖励、表扬，对C类员工不断批评、处罚，而忽视了B类员工的管理。实际上，企业中大部分的工作任务都是依靠B类员工来完成和实现。对于B类员工，因其占员工总数的大部分，所以管理者要留意其主流的思想情绪状态，对好的势头应加以引导，对不良的苗头要予以纠正；对B类员工中表现优异者，要适当加以引导，促使其向A类员工转变；对于表现稍差者，也要适当的再培训再教育，避免其滑向C类员工或离职。关注B类员工的成长是企业人力资源管理的主要内容，对公司B类员工的业绩提高考核是评价企业竞争能力的主要因素。（一）建立良好的沟通机制
与员工建立良好的沟通渠道和沟通方式是目前企业管理中的常见作法，通常企业与A、C类员工沟通的频率较高，与B类员工的沟通机会较少，这样常常会被B类员工误解，认为自己是被遗忘的角落，这种现象特别不适合员工成长。企业应该建立全方位的沟通机制，建立良好的沟通环境，满足员工的社交需要，在企业内部建立社交圈，营造富有团队合作精神的企业文化氛围，增强员工对企业的忠诚度。
（二）完善培训和提升机制
职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直到最后完全退出劳动的完整的职业发展过程。职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。而企业培训的目的一方面通过培训提高员工技能，提高员工的工作业绩，进而提升企业的业绩；另一方面通过培训也是满足员工发展需要，使员工得到晋升，来稳定和留住员工。企业对B类员工的管理，主要是进行培训提高，帮助他们成为A类员工，同时使个人选择一条适合自己发展的职业通道。
（三）强化对员工的赏识和认可
正如心理学家威廉•詹姆士所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏”。说明人并非是纯粹的经济动物，是讲感情和义气的，一旦在工作中得到上级的赏识和器重，他们将努力工作，而且忠诚于企业。对于B类员工，他们往往自觉低于A类员工一等，工作中难免有消极心理，企业必须消除这种心理活动，引导员工正确看待员工的分类管理思想，确定员工在企业中的定位和贡献，及时对他们的进步进行赞赏，让员工找到一种成就感和被尊重感。
（四）建立科学、合理的薪酬制度
薪酬是衡量员工能力及事业成功的重要指标，是激励员工的重要手段。企业不仅提供与市场水平一致的薪酬待遇，而且应为员工提供薪酬随能力、业绩和贡献不断增加的机会，公平合理地为员工的价值给予经济上的认可，这一点对B类员工尤为重要。A类员工与B类员工的薪酬差距很大，企业的薪酬制度必须体现内部公平的科学性，使B类员工得到心理上的平衡，同时也能成为激发他们向上进取的动力。
（五）实行合理、有效的绩效管理制度
企业绩效管理工作应由员工及管理者之间达成协议完成，并在协议中对工作达成明确的目标和理解，绩效管理的最终目的是提高组织和员工的共同绩效。B类员工是企业具体工作的执行者，他们工作的完成结果关系到企业绩效目标的实现情况，而且很多企业也是根据员工绩效考核结果确定员工类型的。所以企业在进行绩效管理时，应制定适宜的绩效计划，监控员工的绩效实现过程，选择恰当的绩效考核方法，考核结果及时沟通、反馈。帮助B类员工不断提高绩效，鼓励员工进步和成长，使其看到进入A类员工的希望。
（六）强调人本管理
职位工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位、工作内容和所应承担的职责；彼此之间的工作联系、管理关系和方式；以及承担这些工作对员工的要求。职位工作本身会对员工的工作满意度产生较大影响，有效的职位设计和职位调整能够使员工对所从事的工作感兴趣，能够从工作中找到成就感，同时保持对工作的积极性和热情。B类员工的工作事务性的较多，往往缺少挑战性，没有突破。适时的调整工作方式、方法，对提高B类员工的工作积极性是一个很好的举措。
企业管理者在工作时，要具体情况具体分析，采取不同的应对措施。而且这里所说的ABC分类法并不是一成不变的，必须动态地看待不同类型的员工。由此来鼓励B类员工进步提高，分析他们没有成为A类员工的原因，充分运用人力资源管理的各种职能工具，使他们进入A类员工。
参考文献：
企业竞争力论文范文5
论文摘要：如何提升企业核心竞争力、塑造企业文化已经成为决定企业发展存亡的关键。该文着重分析企业文化与核心竞争力之间的关系以及如何通过塑造企业文化来构筑企业核心竞争力。
今天，企业文化不只是管理理念和方式，企业文化的内涵、企业文化的建设和创新已经渗透到了企业组织、企业行为、企业产品及其对社会发生影响的各个领域。从一定意义上讲，不同的企业文化，使企业对经济环境的变化有不同的认识、理解和不同的反应，使企业对自身的使命、目标和社会责任有不同的定位，使企业形成了不同的组织结构；不同企业文化，使企业形成了不同的管理哲学、管理理论和管理方法以及管理模式；不同的企业文化，使企业形成不同的行为方式。企业文化的不同使企业形成不同的战略思想和战略模式，形成不同的企业形象、企业品牌和服务等。所有这些，使企业具有不同的竞争力。所以，企业文化建设和创新是提高企业竞争力的重要方面和具有关键意义的手段。
因此，我们的企业要想拥有核心竞争力，取得长远的经济效益和社会效益，在竞争中取得优势和成功，就要培育优秀的企业文化。因为企业文化的培育，就是培育企业的核心竞争力。在此点上笔者认为应从以下几点做起：
1.塑造以顾客为中心的理念
1.1塑造以顾客为中心的服务理念。我们要以顾客为中心，推出顾客满意策略（CS）。要以顾客的满意为宗旨，从顾客的角度，用顾客的观点分析市场需求，把“顾客是上帝”这一理念明确为以顾客满意为目标，以“一切为顾客着想”的体贴和关怀去感动顾客。
1.2塑造个性化的营销理念。针对目标顾客的需求偏好，在企业营销活动的策划和组织过程中，如何体现企业的经营定位和促销主题，如何塑造风格独特、个性鲜明的营销理念是我们当前应对入世挑战不可回避的热门话题。在营销理念的提升与创新上，作者认为应创建具有时尚赶、个性化的营销理念。
1.3塑造现代管理理念。管理理念、管理手段和管理方法的陈旧是我们大多数企业在与国内外先进企业的竞争中处于劣势的症结所在。尤其是面对入世的挑战，我们的企业必须在管理上尽快成熟起来，以现代管理理念武装我们的头脑，在企业中形成“契约+精神”的工作氛围，以利于员工真正围绕“以顾客为中心”的服务理念切实提高自身的服务意识和能力，才能求得企业的生存和发展。
2.营造人才脱颖而出的企业氛围
我们对员工的管理既要继承传统的方法，也要有创新的思路；既要有强化制度管理的力度，也要讲求柔性管理的策略，要营造出一种工作上冒尖光荣，不更新知识就会被淘汰的企业氛围。
2.1构进人才培养、生成机制，增强企业的凝聚力。一要致力于营造宽松的工作氛围，要善于聚才、用才，为人才提供良好的工作环境，要积极引进人才和有志之士，加大事业留人、感情留人的力度，以优秀的企业文化为员工营造施展才能与智慧的舞台，满足员工实现自我价值的高层次需求。
2.2运用柔性管理策略，增强员工对企业的认同感。柔性管理是以精神式的管理为基础，以管理者自身的人格魅力为核心，带动员工形成共同的企业价值观，从而增强员工的自律意识，使其自觉地维护企业的利益，更为积极地投入到工作中。
2.3立足于创新，塑造职业经理式的企业领导者。企业领导者的行为是一种无声的号召，对下属起着重要的示范作用。要塑造和维护企业的共同价值观，各级领导者本身就是这种价值观的化身。在各级领导者的头脑中，处于第一位的应该是职业意识，是创新和尝试变革。企业领导者的重要职责在于不断探索企业文化、营销、管理、服务、技术的演变方向，并同步实现创新。
3.创建优秀学习型组织
企业要保持持久的竞争优势，唯一的办法就是比竞争对手学习得更快和更好。在这个新型的组织中，企业及员工只有不断学习和更新知识，才能跟上快速变化的技术、知识进步节奏，才能以独到的方式实现客户的价值。建立学习型组织是一项系统工程，必须有坚定的信念、得力的组织措施、恰当的切入点和强有力的企业文化支持才行。
3.1树立学习型价值观。企业要想成为真正的学习型组织，首先要使全体达成学习的共识，树立把企业建设成为学习型组织的价值追求，使学习成为每一位员工的自觉行为和习惯。
3.2创建有利于组织和员工学习的人文环境。一个真正的学习型组织，应具有宽松、积极、进取和开放的人文环境。重点抓好以下几点：（1）营造有助于组织和员工终生学习和知识共享的文化氛围；（2）培育勇于挑战和创新的企业精神；（3）营造鼓励冒险和容忍失败的文化环境。
通过创建优秀学习型组织，以心灵转化为中心，运用系统思考的思想和方法，采用团队学习手段，在培育企业文化氛围中，实现自我激励和共创愿景，以增强组织的凝聚力，加大组织认同感和知名感，从而大幅度提升组织学习力，保持持续扩展企业竞争优势。
4.企业家自我升级：企业文化竞争的前提
企业文化首先是以企业家为核心的文化，企业文化的源头来自于对企业经营管理的基本问题的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业基本价值观、经营理念和行为准则。它首先从企业最高层树立的典范发展而来，在很大程度上来自于决策者的行为和言论，来自于企业家独特的创新思想和规范化的管理。在21世纪，企业家能否在素质、能力、精神上自我升级，关系到企业能否培育出强势的文化竞争优势。企业家必须从文化竞争战略创新方面不断提升自己各方面的能力和水平。
4.1加快学习，提高知识水平。由于知识与经验的局限性，大多数创业者对未来市场竞争的不确定性和企业成长的内在规律无从把握，机会与行动导向和决策模式的惯性，使他们经常在未经充分论证的条件下改变原来的企业目标，不断做出前后矛盾的决策，使组织行为缺乏内在逻辑和连续性。对此，企业家只有不断学习，才能避免。
4.2不断积累，形成自己的专长。随着时间的增长，企业家在一些主要领域积累了高度的技巧和知识，并把一些知识积淀成为企业文化。这些理念和价值观存储在企业家的长期记忆中，同时也通过各种形式表现为企业的行为和信念。但是，随着环境的变化和经验的积累，企业家的能力不断提高，形成企业家独特的专长。事实上，对企业家所从事的产业与经营的企业来讲，如果企业家的专长很独特，那么他们的专长也就成了一种极为重要的资源及一种基于该资源的竞争优势，也就是一种基于企业家专长的企业核心竞争力。
4.3承担责任，重构企业文化。在企业文化建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、示范者、激励者等的作用。企业家应该靠自身的影响力，靠知识专长、经营能力、崇高的风格、优良的作风、高超的领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范去持久地影响和带动员工。
总之，通过塑造以顾客为中心的理念、营造人才脱颖而出的企业氛围、创建优秀学习型组织以及企业家的自我升级，从而培育了良好的企业文化，该文化是创新型的文化，它必将使企业拥有核心竞争力。但核心竞争力不只是企业文化，它也有核心技术、核心产品等，它们之间关系密切，因而，在创建企业文化来构筑组织核心竞争力的同时不要忽视其它方面核心竞争力对企业的影响。
参考文献：
[1]林平凡，詹向明著.《企业文化创新-21世纪企业竞争战略与策略》.中山大学出版社,2002年版.
[2]连玉明著.《学习型组织》.中国时代经济出版社,2002年版.
企业竞争力论文范文6
关键词：企业文化；核心竞争力；关系
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2013）09-0127-02
一、企业文化的概念及其特征
企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发育起来的，并为全体成员普遍认同和维护的，具有本企业特色且日趋稳定的企业价值观、企业精神，以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、企业习习俗等，以及在此基础上生成的企业经营哲学、经营指导思想、经营战略等。作为一种独特的文化现象，企业文化具有以下几个基本特征：
（一）稳定性与发展性
企业文化是在组织日常经营实践中逐渐形成的。需要一个相对较长的积累过程，它一旦形成，就具有相对稳定的特点，将在长时期内发生作用。不因企业产品、组织制度和经营策略的改变而立即改变。但一成不变的企业文化却是缺少生机和活力的，所以，优秀的企业文化又具有发展性。
（二）开放性
优秀企业文化具有全方位开放的特征，绝不排斥先进管理思想及有效经营模式的影响和冲击，通过引进、改造、吸收其他企业的文化，促使自身发育成长，不断完善。
（三）可塑性
企业的生产经营活动是一个动态的过程，随着社会和经济的发展，各种因素都会对企业文化产生影响。企业文化的塑造过程，实际上也就是企业所倡导的新的价值观念和行为方式被员工普遍认同并接受的过程。
（四）特色性
企业文化产自企业自身，从它产生时起就带有鲜明的本企业特色。由于不同企业的文化氛围、企业精神、经营理念、价值观等具有不同的特点，因而也绝对找不出两家文化完全相同的企业，体现出企业文化的特色性。
二、核心竞争力的概念及其鉴别标准
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力[2]。核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，由企业独特拥有的，能为消费群体带来特殊效用，并使企业获得长久竞争优势的核心能力资源。
判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力，可以从以下五个标准考虑。
（一）价值性
核心竞争力富有战略价值，它能为消费群体带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。依靠它，企业能获得利润，同时，它也能给消费群体带来独特的价值和利益，满足消费群体最重要和最核心的需求。
（二）独特性
企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化中，深深融合于企业内质之中，它是企业通过长期积累的多种技术、知识、形象的有机综合体，具有路径依赖性，难以被其他企业所模仿和替代。
（三）延展性
在企业能力体系中，核心竞争力是母本，有延展效应，企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的"平台"，是企业其他各种能力的统领。不仅可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，而且还可以拓展到其它产品和服务中，从而实现企业的多元化发展战略。
三、企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是构成企业核心竞争力的基础
作为一种行为规范和精神力量，企业文化是影响企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来的。通过长期学习培育积累企业文化才会与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。据新闻媒体报道，国内一家知名锌冶炼企业通过“文化兴企”实现了跨越式发展，这家公司在多年的实践中，形成了诚信、创新、包容、和谐的企业核心价值观，在努力践行诚信经营，产品质量攻关、推进技术创新的基础上，将“人本”文化纳入其中，大力推进包容、和谐的人本文化氛围，以保障员工切身利益为前提，实现员工与企业发展共享，就连离职员工再入职也免除试用期，工龄连续计算的优待，正是企业这种博大的包容胸襟及和谐的发展氛围，增强了企业和员工之间的亲和力，激发了整体凝聚力，使得企业的核心竞争力大大提高，该企业也由一个年产2.1万吨的小冶炼跻身于产能21万吨的国有大型企业，走出了国有企业的传奇之路。由此不难得出，企业核心竞争力必须以企业文化为平台，核心竞争力是企业文化成功的最集中体现，企业文化为企业核心竞争力的培育营造了良好的氛围，是核心竞争力形成的基础[3]。
（二）企业文化是核心竞争力的核心
企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软竞争力即为企业文化。世界著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力，所有这些属于产品层；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制，企业规模、品牌、企业产权制度，所有这些属于制度层；第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的发展目标，所有这些属于核心层。由此可见，企业文化不仅是一种核心竞争力，而且还是核心竞争力的核心。著名的“麦锡7S模型”总结了最佳企业成功的7个要素，即战略、结构、制度、人格、人员、技能和文化（共同价值观）[4]。认为只有当这七个要素都非常优秀与和谐时，企业才会获得核心竞争力，而在构成企业核心竞争力的这七个要素中，文化要素居于核心地位，其他六个要素都深受文化因素的影响。因此，在企业核心竞争力的构成因素中，企业文化是核心因素，并通过其他要素的深刻影响来塑造企业的核心竞争力。
（三）企业文化对核心竞争力具有双向作用
1.优质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用。纵观成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其生产经营实践中形成并应用了优秀的、独具特色的企业文化。我国的成功企业，无不是文化战略的快速发展的企业。除笔者所举事例外，海尔集团仅用了16年的时间就由一个亏损小厂变成实力雄厚的世界知名大企业，靠的正是海尔文化。深圳中航以文化提升核心竞争力的事迹在管理界也是家喻户晓。支持他们创造这般奇迹的正是那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。通过企业文化“软实力”的培育，促进企业核心竞争力的形成和壮大是成功企业不断开拓进取，创造奇迹的根源，也是企业立于不败之地的重要“法宝”。
2.贫弱的企业文化导致企业缺失核心竞争力。数据统计，相对而言，中国企业的寿命普遍较短，且竞争力弱，归根结底是经营管理不善所致，而这又集中体现在企业文化贫弱上。根据中国企业联合会、中国企业家协会2012年对10000家企业调查问卷所得的结果，自认为已经形成企业文化的企业只占71.5%，而中小企业则平均不足40%，这充分凸显了企业文化贫弱。此外，部分国内企业虽然意识到企业文化的重要性并着力建设企业文化，但由于构建的企业文化不合理，反而使得这些企业的文化阻碍了核心竞争力的提高。更有部分企业因不当的价值观而失去顾客的认同，进而丧失了核心竞争力甚至走向灭亡。三鹿奶粉事件可谓是震惊世界的典型案例。三鹿集团无视顾客价值，背弃诚信观念，为谋取暴利而在奶粉中添加过多的三聚氰胺，致使许多婴儿食用后患肾病甚至死亡。一经曝光在全国上下掀起了大规模的抵制奶粉事件，这不仅给了三鹿集团致命一击，而且还使得整个国内奶粉市场遭受重创，国外奶粉乘虚而入，抢占市场。三鹿，这个古老而辉煌集团在错误的企业文化的引导下瞬间崩塌。
总之，优秀的企业文化是企业核心竞争力成熟、发展的基石。而企业核心竞争力又会提升企业文化的坚强保证。在中国市场经济中的企业都应该深刻地认识到这一点，与时俱进，培育出一方适合企业文化成长的良好沃土，打造出一艘拥有强大竞争能力的经济巨轮，使中国企业能够在经济的海洋中乘风破浪，勇往直前。
参考文献：
〔1〕闫银灿.现代企业文化与提高企业竞争力[J].河南农业教育，2008（09）.
〔2〕余名敏.企业文化打造企业核心竞争力[J].财经纵横，2009.
