互联网公司工作总结范文1
对此，《互联网周刊》发表声明回应称，对于媒体报道此文的标题及内容有许多不实之处。并表示，为了配合科学出版社上市等有关准备事宜，科学出版社、互联网周刊及有关各方，是以完全公开、自信、诚信、严格遵循政策法规的方式进行正常的工作，并得到了国家有关单位的指导和支持。
今日有消息称，据北京产权交易所信息显示，《互联网周刊》的经营公司北京互联网周刊服务有限公司拟以0.0001万元的价格转让20%股权，挂牌期满日期为2011年7月1日。公告显示，北京互联网周刊服务有限公司的股权结构为：北京东方常威科技发展有限公司持股80%，科学出版社有限责任公司持股20%。此次股权转让方为科学出版社有限责任公司。
公告披露的财务指标显示，2010年，《互联网周刊》营业收入674.63万元，营业利润-2.45万元，净利润-3.01万元。资产总计458.27万元，负债总计1452.03万元。
《互联网周刊》创刊于1998年，由中国科学院主管、科学出版社主办，主要面向新商业主体，包括IT人士、信息化人士以及广大网民。公司法定代表人是高在朗，主要经营范围包括设计、制作、、国内及外商来华广告等。(陶痴)
以下为声明全文：
针对6月28日上午新浪网(署名记者罗亮)发表的题为“《互联网周刊》资不抵债：1元拍卖公司20%股权”一文，中科院科学出版社、互联网周刊联合发表公开声明如下：
1)新浪网此文标题及内容有许多不实之处，作为自身有明确价值观的机构，我们对此表示遗憾，也希望借此呼吁自律、正向思维，为自身的发展创造更大的空间，为社会的和谐与共荣共同努力。
2) 为了配合科学出版社上市等有关准备事宜，科学出版社、互联网周刊及有关各方，是以完全公开、自信、诚信、严格遵循政策法规的方式进行正常的工作，并得到了国家有关单位的指导和支持。
3) 作为知名媒体，《互联网周刊》积极承担社会责任，专注目标、使命和价值观，蒸蒸日上，未来我们依然会坚持我们的理想，为所有人奉献思想的光芒。
4) 我们感谢广大读者及热爱《互联网周刊》的人们，我们充满热情地为你们努力工作。
科学出版社、互联网周刊
2011年6月28日
相关新闻：《互联网周刊》资不抵债：1元拍卖公司20%股权
6月28日上午消息，北京产权交易所的一项产权转让信息披露，科技类杂志《互联网周刊》的经营公司北京互联网周刊服务有限公司(以下简称“互联网周刊服务公司”)正打算以1元价格转让公司20%股权。
互联网周刊服务公司于日前股权转让公告，拟以0.0001万元价格转让20%股权，股权转让方是公司股东之一的科学出版社有限责任公司。
公告披露，科学出版社有限责任公司持有互联周刊服务公司20%股权，北京东方常威科技发展有限公司持有80%股权，本次股权转让全部来自科学出版社有限责任公司。据第三方评估结构评估，本次转让标的对应评估值为-175.2万元。
根据公告披露的数据显示，互联网周刊服务公司2010年度营业收入674.63万元，全年净亏损3.01万元，资产总计458.27万元，负债则高达1452.03万元。
互联网公司工作总结范文2
公司首席执行官王友进先后在美国多家高技术公司担任过高管，相信物联网是互联网的下一场革命。谈起与长虹牵手，王友进高兴地说，长虹决心打造以人为中心的物联网服务，与“志众杰能”所研发的技术完全契合。这是一个“大好机会”，“我们非常兴奋能与长虹合作”。
近年来，像长虹这样拥抱互联网的中国企业越来越多。互联网技术与家电业、零售业、汽车业、影视娱乐业的深度结合，正推动企业转型升级和创新发展。随着“互联网+”行动计划上升为国家战略，各行业的“互联网+”行动热潮正在形成。
大势所趋
看好“互联网+”并积极响应的企业，不管来自传统行业，还是新技术企业，都意识到这反映了时代趋势。
乐视集团副总裁、乐视硅谷业务负责人李曦认为：“‘互联网+’是时展的必然趋势。纵观世界，各行业都在充分利用互联网、移动互联网或物联网，这将给行业带来极大的提升。这种新理念能够创造很多新模式，也就是说传统行业与互联网融合，不是简单的叠加，而是可以产生乘法效应。”
李曦说，目前乐视的业务在手机、电视、汽车、体育等多个行业内延伸，其中许多环节都充分融入互联网，以便与用户亲密互动。
传统零售业巨头苏宁云商副董事长孙为民说，苏宁从2009年开始启动转型变革，积极拥抱互联网，6年来已经成功开辟线上线下互联网零售之路。“互联网+”可以说是对苏宁转型发展的高度概括。
奇虎360原本是一家互联网安全公司。360公司海外公关总监俞靓说，在“互联网+”概念指导下，360公司也开始向互联网家居、智能家居领域拓展业务。由于未来家居用品日益智能化、联网化，360公司注重研发互联网家居、智能家居的安全管理，把信息安全产品与物联网结合起来，保证安全使用各种家居设备。
海外合作
拥抱互联网技术的中国企业不少选择在互联网发源地――美国硅谷建立研发基地，近距离接触这里云集的新技术、创新和人才，为“互联网+”实践提供支撑。
比如，2015年年初建立的长虹北美研发中心的主要任务是开展技术合作，为合作伙伴提供长虹在硅谷的种子基金、办公场所和设备，还提供长虹在中国的资源，包括分销及制造能力。该研发中心总经理潘剑韬说，其团队主要关注基于云计算、大数据的内容推送、物联网平台、智能家居等技术，估计每年要从上千个项目中沙里淘金。
设在硅谷的苏宁美国研发中心副总经理李希尚介绍说，该研究中心聚焦智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究，吸引了本地诸多高科技人才加入。苏宁还与美国供应商合作，把美国产品引入中国市场，支持苏宁正在大力发展的跨境电商业务。
360公司2015年开始在硅谷开展与智能硬件相关的孵化器项目。该公司的俞靓说，对于符合“互联网+”概念、有发展前景的项目360公司都有兴趣，其合作伙伴可以得到360公司提供的投资、办公场所、中国市场资源和专业导师等。
最近，360公司与巴西互联网安全公司Psafe签约，为巴西所有出租车乘客提供免费WiFi上网服务。俞靓说，未来360公司还将有更多的类似拓展，通过这些合作方式实现“互联网+”，增加中国公司在国外的实力。
分享机遇
中国企业与海外企业开展互联网相关技术合作，在吸收创新技术和高素质人才的同时，也以自身优势和资源为合作伙伴带来共赢前景。
乐视的李曦表示，其合作伙伴能参与乐视的平台、内容、终端和应用，可以让各方实现共赢。李曦还提到，在与美国公司打交道时，深深感受到对方非常重视中国市场，乐视利用在中国的资源可为美国企业开拓中国市场提供很好的帮助。
“志众杰能”与长虹合作，也正是看中了中国市场的潜力和长虹的实力，“互联网+”行动计划为它进入中国市场提供了契机。“志众杰能”的王友进说，该公司决定把重心放在中国，因为中国是实现大规模物联网的关键，物联网中的设备大多在中国制造，中国也非常青睐硅谷的软件和专业技术。所以，现在是“志众杰能”进入中国这个大物联网市场的大好时机。“志众杰能”希望参与中国的“互联网+”建设，期待“互联网+”全面展开。
互联网公司工作总结范文3
获风投企业薪酬竞争优势明显
据人力资源解决方案服务公司Kelly Services中国西北地区运营总监宋一杰先生介绍，当企业拿到一份薪酬调查报告时，应当了解这份报告来源的背景及调查的企业群作为参考，不能盲目的去使用各种报告。互联网行业薪酬水平处于全行业中的高位，每年薪酬增长幅度也高于软件开发、硬件制造等关联行业。在互联网行业中，核心部门的员工对企业的发展方向和发展速度起着决定性的影响，他们承担着更大的责任和压力，因此其薪酬也会相应地高一些。而网站内容等互联网传统部门已不是互联网公司赢利重点，所以其薪酬增长相对较慢，导致了其部门员工薪酬处于同层级员工较低水平。但是随着风险投资机构的介入，对互联网企业人力资源战略和薪酬策略的影响很大，不仅体现在长期激励层面，也体现在年度总现金收入层面。互联网公司得到风险投资前后，薪酬水平差异明显。另据Kelly Services IT行业中国区负责人刘威女士介绍，由于互联网公司与国内外风险投资者有着密切的联系，能制定公司财务战略和洽谈融资事务的财务总监在人才市场一直是稀缺人才，所以企业纷纷加大了财务部门的人力成本，除了财务总监之外，业务总监、业务拓展总监和人力资源总监这几个职位被称为IT互联网企业最有潜力的职位。人力资源总监在企业战略中处于重要地位，随着互联网公司多元化的发展，其会要求员工具备更高的能力，所以公司对人才的招聘、培训、绩效考核等制度也会有更高的要求，同时，出于促进公司发展和有效控制人力资源成本的目的，公司对人力资源战略和薪酬体系的制定也会更加严格，这就要求负责统筹管理这方面工作的人力资源总监具备更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意为有能力的人力资源总监提供更诱人的薪酬。
薪酬报告能帮助企业调整薪酬政策
在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留在哪一个水平上。宋一杰先生称，企业在参考薪酬报告的时候，要考虑到拿这份报告做什么，是用来解决人员的稳定性还是作为第二年公司薪酬结构系统改善的参考，或者是用来吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬调查报告才能真正让薪酬报告起到作用。刘威女士则表示，如果一家企业定位在这个行业的前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对企业而言，可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。要通过薪酬调查报告了解市场情况，进行内外部比较，其中要把岗位职责、需求等因素考虑进去。例如一个研发部门的领导职位，有的是表现在管理方面，有的是表现在技术方面，这样的需求就会导致薪酬的差异。像研发部门的研发工程师，同样的职位不同的工作经验也会有不同的薪酬体现。企业应该参考行业薪酬调查报告，进行合理的比对之后调整薪酬政策，进行必要的调研在符合市场条件下满足企业员工的个人需求，避免成本的浪费或者人才的流失。
IT互联网三大最稀缺典型的热门职位浮出
除了财务总监、业务总监、业务发展总监和人力资源总监这几个关键职位外，在IT互联网企业中，很多关系到具体业务的岗位越来越多的受到企业的重视，这些人才在市场上也有极大的竞争力，由于行业的特殊性，这些职位的薪酬幅度也较大。刘威女士称，Kelly Services的报告中显示，IT互联网行业薪酬差异化较大、市场需求大的三个典型职位分别是用户研究工程师、商业咨询顾问（BI）、算法研究员。
岗位之一：用户研究工程师
职位条件：
1.热衷于体验互联网产品，对用户体验有深刻的认识；2.喜欢主动思考，并对互联网产品有自己的见解；3.观察力敏锐，有较强的逻辑思维能力，有很强的口头及书面表达能力；4.良好的审美能力，了解互联网技术实现逻辑；5.心理学、工业设计、软件工程相关专业优先。
职责内容：
1.理解设计方案中的问题，并由此给出用户研究方案；2.发现方案设计中的问题，通过各种用户研究来论证；3.通过访谈、调研、数据挖掘等手段，发掘网站现存的问题；4.有能力刨深根源 总结各类用户问题，给设计提出建议，并协助来论证设计结果。
薪酬结构：
基本工资+年终奖
薪酬组成情况：
基本工资（90%）+年终奖（10%）
收入水平：
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以上：18k/月～25k/月
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验左右：15k/月～18k/月
本科学历，5年工作经验/研究生学历，3年工作经验以下：9k/月～15k/月
职位的特点：现在互联网产品以交互体验为导向，用户研究越来越重要和受重视；
而这类职位偏向于选择心理学背景的候选人，但是心理学人才大部分流向其他工作岗位如人力资源，心理咨询等等，有互联网经验的候选人在市场上较为有限。这个职位的薪酬差异性较大，不同互联网产品都有较大差异性，例如搜索引擎和社交网站的差异化就很大，用户研究的重点也很不一样。
岗位之二：商业咨询顾问（BI）
职位条件：
要求专业能力强，有数学、统计等专业背景，有数据分析、建模和数据库工作经验，偏于前端；有数年互联网产品的运营经验，偏于后端。
职责内容：
能系统的建模，进行商业分析，对运营和销售起指导性作用。对于不同企业，以及企业发展的不同阶段、不同的部门，BI的作用往往不同。比如说在运营部门，BI用来指导运营总监的关注对象，对某个产品的投入或者删减；在广告部门，以增加广告投放的回报率；或者集团战略部门，以指导公司的并购。
薪酬结构：
月薪12K+年底奖金
收入水平：
30w～100w.
薪酬组成：
基本薪资外，这一部分的人很多是海归、中国香港人或者台湾人， 所以通常房补（或者以房租报销，或者以公司直接租好符合相应标准的房屋），个人及家庭的医疗保险都是要额外补充的，车补等其他补贴根据级别来定。
岗位之三：算法研究员
职位条件：1.计算机、统计学、数学等相关专业硕士及以上学历（博士学历优先），3年以上数据分析或相关工作经验；2.具有深厚的统计学、数学、人工智能和数据挖掘的理论基础，精通数据仓库、数据挖掘与分析的相关知识，具有良好的数据模型设计能力；3.具有海量数据挖掘、分析相关项目经验，曾经参与过比较完整的数据采集、整理、分析和建模工作；4.对商业和业务逻辑敏感，具备良好的逻辑分析能力和系统性思维能力，优秀的数据思维和强烈的数据决策意识；5.具有很强的团队意识和沟通能力，学习能力和主动性强，具有钻研精神，充满激情，乐于接受挑战；6.能够熟练地使用SQL，掌握SPSS、SAS、Weka、R等相关数据分析软件之一；熟悉数据库内分析或者Hadoop Mahout大规模并行分析者优先；7.熟悉传统行业数据挖掘背景，有互联网相关行业背景，有游戏＼广告＼网站用户行为研究和数据挖掘经验者优先。
职责内容
1.对业务数据分析体系的研究、搭建和优化；2.对业务运营的各环节进行有价值的专题研究，如对数据挖掘和预测模型的研究、完善重要数据监控流程、探索对运营工作的数据评价模型等等；3.对数据进行深度分析和挖掘，为优化产品的设计提供数据支持；4.与业务部门紧密沟通和联系，解决各部门数据统计和分析需求；5.探索并归纳各项行业数据及指标，了解国际同行业发展潮流指向及数据情况，负责跟踪数据挖掘和数据分析领域的技术发展方向，定期共享研究成果。
薪酬结构：
基本工资+项目奖金+年终奖+补贴+福利+社保及公积金
收入水平：普遍高于普通技术研发人才。
薪酬组成情况：
3年以下工作经验的硕博士：薪酬25～30万；3～5年工作经验的硕博士：30～50万；5年以上工作经验的硕博士：达到50万以上。
互联网公司工作总结范文4
“运营”这个词其实不算新，它在百度百科里的解释为“对运营过程进行计划、组织、实施和控制”，是对一个过程的运作和经营。但如今，套用在互联网时代，运营似乎有了新的定义。乐视TV高级副总裁彭钢认为，互联网时代看“运营”，实际上是一个服务思维：它服务于用户，并让用户和企业能够在同一个平台共赢。
因此对于一个互联网运营来说，想法和执行力更重要，相反，对个人的专业及工作背景的要求则没有那么严格―哪怕之前是食品、法律行业，或是完全没有与IT相关的经验，都有机会胜任。移动互联招聘平台“Boss直聘”的报告显示，求职者对运营类职位的意向比例达到18.08%，仅次于市场销售类和技术类。
那么互联网运营到底是做什么的？一个有趣的比喻是：假设产品是负责构思房子的形状，那么技术就要想办法把房子盖起来，而设计则要思考怎么让房子更好看，最后，运营要想的，就是如何吸引更多的人进入这间房子，并通过一系列策划留住人。放到实际情况来说，运营的工作就是通过用户维护、活动组织、内容建设、辅助策划等方式来加强用户对产品的认知。根据产品属性不同，运营被分为用户运营、活动运营、内容运营、流量运营等方向。几乎所有的运营工作都是结果导向，而用户在互联网留下的行为记录及数据也能很好地反应运营的工作成果，以及帮助它们寻找在哪些环节还做得不够。可以说，互联网运营是一家公司中最了解用户的人。
我们采访了3位互联网公司的不同职能运营以及相关的行业专家，为你分析究竟什么是互联网运营、这份工作如何考核、什么样的人更适合从事这份工作以及它的未来发展方向。
A互联网运营是做什么的？
对于互联网相关的行业来说，最重要的3个职能因素就是产品、技术和运营，所以所谓的“互联网运营”，从某种程度上来说也可以理解为产品运营―通过人为干预的手段来提升所运营产品的价值。而因为互联网产品的业务形态各有不同，互联网运营也被细分成不同的类别。
用户运营
文一丝在糯米网做过用户运营的工作。她认为，“让更多的人喜欢用糯米网，以及让原本喜欢的人更加喜欢用”就是自己这份工作的职责。如果用KPI来衡量的话，她和团队同事的工作可以用拉新、留存、促活这3个指标来考核，即拉新用户、保留老用户和提高用户的活跃度。在这个目标框架之下，文一丝会为美食频道做一些专题策划。举个例子，如果用户选择“烧烤”品类，那么网站就会将城中有特色的烧烤类餐厅都列出来做一次集中性的推广，以此来提高订单量。而为了加强用户黏性，她会策划像“试吃会”这样的线下活动，活动中大家给食物拍的照片、点评及后续在社交媒体上的分享都能成为下一波推广的素材。在她看来，市场更侧重于塑造品牌形象，而运营是要进一步拉近和用户的距离。
活动运营
从BAT跳槽到一家从事二手车交易的创业公司做运营的李沁用一个例子更具象地解释了运营和市场的区别：“在电视上看到肯德基的广告，这是市场；在店里看到15元的套餐，指的则是运营。”
2015年的六一儿童节，她策划了一个用MINI车给在北京的顾客送棒棒糖的活动，“看起来简单，实际操作还是挺复杂的。”首先李沁要做一个HTML5的报名页面在线上收集信息；然后调配车辆，统一做装饰；接着要规划路线，安排派送人员；最重要的是激发用户在微博、微信上的传播，达到宣传公司的目的―你会发现，虽然是活动运营，但工作并不局限于此，还包括后续的传播、内容运营等等。这种现象在创业公司特别明显，市场和运营不会分得那么清楚，“很多事情一个人就都干了。”李沁说。
内容运营
在UC工作的陈纯于2015年年初从产品策划岗位转做运营，他觉得产品和运营之间密不可分，“做产品要带着运营的思路，运营也要带着做产品的思路。”因为产品设计了一个功能，研发实现了它，目的就是要有用户用起来，而运营就是负责带动用户一起玩转产品功能的人。
陈纯现在负责一个运营team，经常要想的是：如何通过编排内容，提高软件的下载量。他会把小组人员分成几部分，每人负责一个小版块，包括首屏的内容、每个版块的内容以及消息推送，这些被称做为内容运营，具体的工作任务则会根据不同的产品来定。
科锐国际负责互联网及电商行业的业务经理李振兴告诉《第一财经周刊》，内容运营主要分布在两大类公司，“一类是媒体产品，例如36氪等，它们主要靠自己的采编团队来输出内容；另一类是以知乎、天涯为代表的用户生成内容（UGC）社区”，像知乎的“小编精选”“知乎专栏”就属于内容运营的工作范畴。
流量运营
免签精选游是一个创立一年的在线旅游网站，CEO何婷然倾向于找一些有成功项目经验的人来负责流量的运营，目的是提高网站的访问量（PV）、独立访客量（UV）以及转化率，而这些也基本涵盖了一个流量运营的工作内容。
商家运营、品类运营等
电商网站对于商家运营及品类运营人才的需求最为迫切。李振兴这样解释，电商网站往往有服装、家电、食品等各个品类，这些都需要专人去对行业数据进行分析和总结，并由此制定年度规划、提升成交量，这些被称为品类运营；另一个维度是对应大的商户，也有专人负责对其平台上的货品进行管理、促进成交，这些被称为商家运营。这两类运营，只要联想一下阿里巴巴就能对应，“因为阿里是典型的运营驱动型公司，淘宝、天猫在行业运营及商家运营方面的人才资源最为丰富和集中。”李振兴说。
B互联网运营的KPI怎么算？
相比其他工种，一个互联网运营的工作做得好还是不好，其实更容易评价，因为透过互联网，用户的行为得以被记录和观察。
除了前面文一丝提到的拉新、留存、促活，针对用户运营，可以观察到开发出的专业页面点击量有多少、用户停留了多长时间；针对电商运营，该商品点击后有多少用户最终购买、转化率是多少；针对活动运营，策划的活动获得了多少次分享和转发，活动期间粉丝数、注册用户数、交易量有什么变化等等。这些都可以直接通过数据反馈，从而从各个维度体现一名互联网运营人员的工作效果。
陈纯这样总结互联网运营的工作业绩：“运营的KPI就是数据。”
C一个出色的互联网运营，强在哪？
好的创意
“活动不够有创意的话，根本吸引不了用户的注意力，就更别提转化率了。”在李沁看来，“做运营，首先要有想法。”文一丝也认为灵感对于做好运营工作至关重要。当然，这个灵感不能是天马行空漫无边际的，它需要建立在充分的用户洞察上面。这一点也可以说是对所有互联网职位共性的要求―先分析用户需求，基于需求或者痛点去设计一个好玩的东西。
强执行力和沟通能力
有了好的灵感还仅仅是运营的第一步。要想项目落地且收获成效，关键在于执行力和沟通能力。同时有大公司和创业公司经验的李沁对这一点深有体会。“在大公司，分工很细，对你来说重要的事情对别人不一定是重要级的；而在创业公司要做的事情太多了，人又永远不够用，如果你不去主动推最后很可能就彻底黄了。”而以文一丝做的专题推广为例，选择什么图片、以什么形式呈现，都要提前跟UE（User Experience）设计师沟通；接着这个页面什么时候能摆到主页比较醒目的位置，会不会被其他部门占用，也要提前谈好，“这些都很考验细节。”另外一方面，每个公司有自身的业务侧重点，以技术或产品见长的公司，相对来说，运营的话语权可能没有那么强。这个时候，怎么把在和用户打交道时发现的、数据分析得出的结论反馈给研发和产品岗，推动他们做出调整，或者争取到他们的支持，都是对沟通技巧的考验。
对数据敏感以及目标导向
陈纯和文一丝都很强调运营对数据的分析能力。陈纯认为，“因为运营的KPI就是数据，所以日常工作一定要通过数据分析产品，找出业务中的长短板。”他举了一个知乎的例子：知乎的运营要通过不断的数据分析来掌握用户的兴趣点，从而决策出首页内容的排版、兴趣分区。精准的分析可以为消息推送的文案提供参考，从而提高消息推送的到达率与推广率，这形成了一个链条的正向循环。也因为这样，很多运营上班的第一件事就是看前一天网站、App等的点击量、成交额等数据。在李振兴看来，运营对数据的敏感还体现在要对自身业务目标有明确的认识，“因为运营最主要是对结果负责。”一个反面的例子是，李沁曾经看到过一个很不错的HTML5游戏，构思很好但她不记得是为哪个产品做的推广。她认为，这个运营仅仅做了前半部分营销的工作，忽略了后半部分促成转化的工作，“它不是一个完整的运营活动，因为运营一定要跟目标结合起来。”
如果要做到高阶的运营，李振兴觉得从业者还要掌握相应的方法论和手段去达成目标。像文一丝做的专题推荐，不同的地方、不同的季节分别要推什么样的品类，在形成了一个标准化的工作流程之后，都会大大提高运营的工作效率。
D运营的薪酬以及未来发展
由于入门门槛较低，想要从事互联网运营的人数较多，“从业人员基数大，竞争也相对激烈。”李振兴说。根据几位采访对象的经验，通过校园招聘进入BAT这样的大公司做运营，年薪大概在15万元左右。Kelly Services的《2014年薪酬指南》中，给出了互联网运营经理及总监级别的薪酬参考：工作3年至7年的运营经理在一线城市的年薪范围为18万至30万之间；而工作5年至10年左右的运营总监则能拿到30万至80万元。
从发展路径来看，“运营人员的职业发展曲线是阶梯式的，每上升一个级别都要经历时间的积累。在大公司，一般可以按照初阶运营（运营专员）、中阶运营（运营经理/高级经理）、高阶运营（运营总监/产品运营总监）、综合业务管理（事业部总经理等）的路线得到晋升。”李振兴说。此外，在大公司，还可以通过内部转岗的方式，横向积累多个岗位的经验。
互联网公司工作总结范文5
一、投入毛利率分解模型（GMDM）在互联网平台公司财务报表分析中的适用性
互联网是多方共存的生态系统，有着统分结合的双层结构：“统”即基础业务平台是免费的生态系统，“分”即多元增值业务的盈利模式。互联网平台公司普遍具有轻资产、无污染、资源消耗少的特征和较强的自主创新能力。
（一）投入毛利率分解模型（GMDM）的基本内涵
投入毛利率分解模型（GMDM）既从总体效果上考察互联网平台公司的营销效果，又深入分析营销的各种驱动因素的贡献价值。该模型的核心公式：投入毛利率=毛利率×单位活跃用户价值×用户活跃度×单位营销效果。其基本框架如图1所示。
（1）毛利率。在传统的财务分析指标体系中，销售费用是作为单独费用列支的，没有计入毛利率的成本中，但在互联网平台公司中，用户数量和收入由营销费用驱动，所以营销费用应该计入毛利，调整后的毛利率=（营业收入-营业成本-营销费用）/营业收入。
（2）网络效应乘数。网络效应是指信息产品存在互联需要，信息需求的满足程度与传递网络的规模的密切相关。如果网络中用户很少，那么他们不仅需要承担高昂的运营成本，而且只能与有限的人员交流信息和使用经验。随着信息使用者数量的增加，这种不利于规模经济的情况可以得到改善，所有信息使用者都可能从网络规模的扩大中获得更多价值。因而，网络效应乘数=单位活跃用户价值×用户活跃度×单位营销效果。
（3）单位活跃用户价值。活跃用户是相对于“流失用户”的一个概念，是指那些会时不时地光顾网站、并为网站带来一些价值的用户。单位活跃用户价值=营业收入/活跃用户数
（4）用户活跃度。对于一个网站而言，真正有意义的是活跃用户数而并非总用户数，因为只有这些用户在为网站创造价值。用户活跃度=活跃用户数/用户总数。
（5）单位营销效果。单位投入获得的用户，包括自然流量和购买流量。单位营销效果=用户总数/（营销费用+营业成本）。
（二）投入毛利率分解模型（GMDM）与传统杜邦分析方法的比较
投入毛利率分解模型（GMDM）与杜邦分析体系相比，有其特有的优势，如表1所示。
如表1所示，投入毛利率分解模型的最大特点是针对互联网平台公司特有的核心指标，将其有机整合串联成一个整体，更加关注公司的长期发展能力与潜力。通过对投入毛利率层层地深入分解，可以有效发现互联网公司的营销瓶颈与驱动因素，从而有针对性地采取应对措施。
二、投入毛利率分解模型（GMDM）在互联网平台公司财务报表分析中的具体运用
本文以“去哪儿”与“携程”两家互联网平台公司为例，运用GMDM模型对两家公司进行财务分析，探究是否能发现一些不同于传统报表分析方法的结论。
（一）“收入结构”决定盈利模式
从图2可以看出，“去哪儿”的收入主要来源靠广告，“携程”的收入主要是靠佣金；“去哪儿”的盈利模式是建立比价搜索平台，赚取点击服务费；“携程”的盈利模式则是向酒店和票务供应商收取佣金费用。
（二）“成本结构”决定平台延展性
成本结构主要由固定成本与变动成本的比重决定，如果固定成本比重较高，则平台延展性越好，收入越增长，毛利率变越高。由于边际成本在平台扩张中趋向于零，免费模式有了实现的基础。“携程”的成本结构中，固定成本的比重高于“去哪儿”，说明其平台的延展性更强。
（三）毛利调整
通过图3和图4可以看出，当作出调整后，“携程”的表现明显好于“去哪儿”，即“携程”的利润空间更大。
（四）“去哪儿”的投入毛利率与具体分解
本部分主要对表现不佳的“去哪儿”进行具体分析。
通过对投入毛利率分解后，可以发现“去哪儿”近年来的投入毛利率的增长主要靠单位活跃用户价值驱动，而单位营销效果不断下降。从长期来看，“去哪儿”单位营销效果的下降是不可避免的趋势，因为随着各种应用的不断增多，营销渠道资源必然更加稀缺，营销的单位费用自然高企。如果“去哪儿”想继续大幅提升投入毛利率，则应该把工作重心聚焦于提升用户的活跃度。
（五）应收应付与生态圈的话语权
通过图5和图6的比较分析，可以看出“携程”在行业内更有话语权，其利用上下游资金的能力突出，经营风险更小。
整合上述分析，可以发现“携程”比“去哪儿”更加值得投资。基于传统分析角度，很可能认为“去哪儿”的业绩更加亮眼，但是通过GMDM模型分解后，无论从应收模型还是营销效果都显示出：“携程”的财务状况更加健康、财务可持续性更强。
三、研究结论与展望
综上，传统财务报表分析方法对互联网平台公司而言有其固有局限性，主要表现在未能将与互联网平台公司特有的关键性指标纳入体系之中，如用户活跃度、单位活跃用户价值等。本文构建GMDM模型作为对传统财务报表分析方法的补充与拓展，以适应互联网公司的运营特点。该模型更适合于初创发展期的互联网平台公司，因为初创期的公司更加关注发展能力与营销效果。
互联网公司工作总结范文6
随着“互联网+”浪潮的袭来，不仅是互联网公司，很多传统行业也纷纷学习互联网思维，涌现出很多传统行业“互联网+”的成功案例，在“互联网+”背景下，更好地提升央企集团的管控能力，具有重要的现实意义。
集团企业主要指以资本为主要联结纽带的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构组成的联合体。集团公司管控则是对集团所属成员企业进行管理和控制，以保证整个联合体所实现的价值大于成员企业各自独立运营所产生的价值总和。
战略管理大师古尔德与坎贝尔（Goold&Cambell，1987）所著的《战略与风格》一书中，按照计划影响强度和控制影响强度，将集团管控分为八种，后来演变成应用最为广泛的三分法，即财务管型控、战略型管控和运营型管控。与集团对子公司的集权分权程度相关，财务管型控分权较大，运营型管控集权较大，战略型管控则处于中间状态。
集团企业管控的一般组织结构是根据企业的具体情r决定的。在企业发展史上，集团企业的组织结构大概分为三种：U型组织结构（Unitedstructure，U-form），即直线职能型结构，H型组织结构（Holdingcompany，H-form），即控股公司型结构和M型组织结构（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事业部型结构，
企业集团管控体系的构建和管控能力的提升，是一项复杂的系统工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推进。企业集团也需要根据发展情r和所处的不同发展阶段来设计并动态的调整管控模式和组织结构，才能实现管控效果。
在新经济时代，越来越多的互联网企业应运而生，他们以自己的方式，不断通过自身发展、并购、控股和参股等方式迅速发展壮大，形成一道独特的风景线。在“互联网+”背景下，无论是财富的积累方式还是企业治理管控方式都发生了明显变化。很多初创公司在刚起步的阶段就晋升到了产业龙头的行列。互联网公司的典型代表“BAT”成为国内三大巨头，近年来的新生势力小米、京东、乐视也引人瞩目，大家突然发现一点一滴积累，专心做好品质的同时，也可以“一口吃个胖子”。一直在传统管理模式下发展的中央企业，也需要学习和借鉴互联网公司的独到之处，学习“互联网+”的思维。
生态体系的战略发展方向。企业集团的管控是建立在明确的战略发展模式基础上的。互联网生态时代已经到来，环视阿里巴巴、腾讯、乐视、小米等企业都在争先恐后构筑互联网生态体系，未来的商业竞争将是生态系统之间的竞争。
生态系统论认为，系统的运作动力不是来自系统外部或系统的上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用。商业生态系统也是一个复杂的适应系统，各组成部分相互依赖、相互合作、相互协同产生系统运行规则，以谋求共同发展。
互联网行业生态体系是由生态圈与生态链构成的。小米的生态体系是依赖生态圈的建立和完善，为客户提供手机、净化器、音响、机顶盒等产品，生态链上从功能、服务、平台的多层次盈利获取独特竞争优势。乐视也致力于建立一个开放的闭环生态系统，“我不是一台手机，而是一套完整的移动互联网生态系统。”这是乐视对自己手机战略的定位，所以足见乐视对系统的重视程度。以小米为例，根据其定位，小米各个产品相互支持，形成丰富的产品生态圈。但在整个生态圈中，除了个别支柱性产品外，其余产品都相互独立，并非缺一不可。所以小米对并购或者投资的某项新产品，前期采用的是运营型管控模式，严格控制力图复制小米手机的模式；产品成熟后采用财务管型控模式，追求财务回报。
传统的央企集团不能只满足于链条式的结构和布局，应构建生态系统的结构模式。面对特定客户，提供多方面的产品，以构建该客户群体的生态圈；同时在产品、销售、物流、维修等生态链的各环节布局，提供服务以获得多层次盈利的竞争优势。确定和明确生态战略后，再根据不同环节和企业发展的不同阶段选取不同的管控模式。
扁平化的管控模式，央企集团产权层级较多，导致委托链较长的现象非常普遍。2013年国资委的调研发现，104家央企样本中，40%以上的央企具有3级以上的产权链。目前有34家央企的管理层级超过5级，最多的甚至达到9级。这种金字塔式管理结构，必然出现决策流程慢的现象，导致决策流程的延迟，难以适应市场变化，链条变长后会出现财务型管控，运营型管控和战略型管控同时出现的复杂情况，也将严重影响公司的管控效果。
互联网时代，不再是生产驱动消费（B2C）的工业化时代，而是用户驱动生产（C2B）的需求化时代。小米公司的组织构架只有3级；腾讯的事业部制，则是通过高度的自主与授权以减少决策程序；阿里巴巴对并购来的公司都进行扁平化的结构调整。管理大师德鲁克曾预测：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。”因而，未来最成功的公司将是那些组织层次较少，管理幅度更大的公司。
2016年5月18曰，总理主持召开国务院常务会议，审议通过《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》，明确3年内使多数企业管理层级压缩到3～4以下，给央企集团的扁平化管控模式指明了方向。央企集团应该通过充分授权来减少决策链条；利用信息工具加快信息传递和集体沟通决策速度；利用大数据进行动态分析和决策等方式来构建扁平化的管控模式。通过减少管控层级，使管控模式更加明确，保证良好的管控效果。
建设内外部的管控平台，在“互联网+”时代下，集团管控被赋予了新的内涵，控制不再是管控的核心，协同和共享或为主旋律，提高管理的精细化程度和整体竞争力成为集团管控努力的方向，建设平台则是管控组织的一个有力手段。
互联网企业都非常重视平台层面的建设，比如阿里的淘宝、天猫、京东商城等本身就是平台企业，通过平台建设克服交易的安全性、匹配性和流动性；小米以总部为平台，集中整合供应商，所有小米的产品统一按需采购，极大降低成本。
