公司管理制度总结范文1
（一）企业集团财务制度及体制
从广义上讲，企业集团财务经济体系是一个控制系统，这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统，该系统活动中所要求、制定和遵循的制度就是企业集团财务制度。企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度，集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只有所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定（包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准）的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度，集团内部财务管理制度只不过是其所有者财务制度的延伸。这是由资本所有者或出资人的利益要求决定的。因为，母公司是其股东的公司，母公司的利益目标应符合其股东的利益目标，即股东财富最大化，由母公司这个财务主体制定的管理制度必须服从其股东的财务制度要求。同理，母公司作为其子公司的中间出资人（股东），要求子公司的财务管理制度必须维护其利益目标，从属其财务制度。从理论上讲，由集团母公司制定的财务管理制度既包括其内部财务管理制度，又包括其子公司的所有者财务管理制度，但在实际制定中没有必要人为地区分开，二者互融为一个完整的体系，只是某些条款有所侧重而已。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：(1)总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。(2)内部机构。根据集团的股权状况、经营规模、集团成员企业、业务状况、内部结构、生产特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构，根据实际需要设置财会机构中的职能部门。(3)内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中人和经理阶层的财务权限和责任；明确集团内母子公司和其他成员单位中各职能部门负责人的财权和财责；明确财会机构中各专业岗位的权责。总之，财务责权利要以财务制度的形式落实到集团内部成员单位，职能部门，领导和员工的头上。(4)内部财务管理基本制度。主要包括融资管理制度，对外投资管理制度，内部投资及资产组合管理制度，存货管理制度，成本费用管理制度，工资管理制度，收入和利润分配制度，财务分析和财务评价制度，财务预算制度，财务决算制度，财务及经营风险分析和控制制度，以及职工生活医疗保障制度，等等。(5)内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括基本制度中的某些财务管理规则，方法和准则等，如财务公司制度或内部结算中心制度，对外担保制度，职工学习培训制度，财会电算化制度等。(6)内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化，体制与制度是正相关关系。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。特别值得注意的是，以前我们在论述企业集团财务体制时仅限于集团内部，而忽视母公司的所有者或出资人这一层级的财务主体。
（二）企业集团财务体制的理论基础
1.出资人制度和法人财产制度
出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。出资人制度的主要内容包括：(1)企业从设立起就要建立出资关系，确定具体的出资人。企业不能没有出资人，也不能自己成为自己的出资人。(2)依法确立出资人和企业的关系，明确出资人的权利和义务，出资与企业的关系是投资关系，出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利。从最终清理的结果看，出资人享有剩余索偿权。
法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。此制度的基本内容是：(1)企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事里最主要的内容是财产权利，企业是财产经营组织，其经营活动就是财产权利的运用。(2)清楚界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。(3)企业依法享有行使法人财产权。企业的法人财产是来自其法人地位的确立，是依据法律产生的，而不是出资者授予的。企业的法人财产权就是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。
企业集团中，至少存在两层出资人和法人，即母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司这个独立法人还可能投资控股其他企业。企业集团中存在着出资者系列和法人系列，在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系，这些契约围绕权责利而缔结，主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。孤立的看，所有者财务制度代表出资者利益，而集团内部财务管理制度的作用是维护或保护集团各成员单位资产的安全。因此出资制度和法人财产制度都必须由财务制度来体现和落实。
2.所有权与经营权的离合
现代企业制度使财产所有权与经营权的分离得以很好实现，但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制，两权分离的程度不是越大越好。其实，两权分离是建立在股东尤其是大股东能控制企业经营活动上的分离，分离本身蕴涵着重合。大股东总是要依据其拥有的股份亲自或指派自己的人进入公司决策层，成为合法的内部控制人，资本经营的主要决策人。这时，资本的所有权与经营权又实现重合，资本仍然主要由大股东或其人控制和经营。
所有权与经营权的离合由公司治理结构来实现。股份公司的治理结构是由股东大会与董事会，董事会与高级经理的委托关系，以及股东大会、董事会、监事会和高级经理之间责、权、利的互相制衡关系组成。股东的所有权即股权与日常经营管理权相分离，但在这两者之间有代表全体股东利益而成为公司的法定代表和最高决策机构的董事会，行使着公司资本运营的最高决策权。从这个意义上说，资本的所有权与经营权又是重合的，尤其是在大股东是董事长的公司里更是如此。
3.出资者财务目标与企业财务目标的离错
出资者（所有者）或股东的目标就是确保资本安全的前提下追求资本最大限度增值，出资人要求经营者所制定的企业目标与其追求的目标相吻合，并通过制定相应的制度来约束和激励经营者。但是，股东与经营者或企业之间在财务目标上历来都存在内在的冲突，经营者或企业管理当局在制定财务目标时通常不是完全以股东利益最大化出发，两者时常背离，甚至在经营过程中是错位的。
就企业集团看，至少有两级出资者财务目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型企业集团是由多级子集团和孙集团组成，如国有控股公司集团就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益，母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样。牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然，对这些子公司的管理难度就相应增加了。
4.所有权权力的行使
“权力派生于资本，利益归属于资本的供应者”，制定管理制度是所有者或出资者权力之使然，是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的财务管理制度既是其调控人和经营者的法规手段，又是其依法行使权力从而获取利益的保障，还是其明确责任和义务的依据。因此，企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度，而母公司作为子公司的出资人要制定相应的所有者财务管理制度，以便明确母子公司之间的财产关系，安排子公司法人治理结构，并从财权、财责及财利方面安排一系列指标考评经营者，以便在成本太高时用优秀的经营者来替换不称职的经营者。
二、企业集团财务管理体制
（一）财务管理权限的配置
企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。
从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会总经理财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。
股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。
从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。
（二）企业集团财务管理体制模式
1.统管制
统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
统管制存在明显的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
2.分管制
分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。
3.统分结合制
极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素
一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。
从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散管理的要求，可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。
企业集团经营业务单一和便于集中管理的，或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制，相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地，集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的，则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。
理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司领导的意图，并进行相应的管理。在这样情况下，集团管理体制必然是分权制。相反，有的经营者作风严谨，注重制度而不是子公司经理的人品，要求子公司的经理按制度办事，那么，他会主张安排集权或统分结合的管理模式。
（三）企业集团财务机构的设置
企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。
1.“超级财务总监”
在通常意义上，我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中，我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的，一般在副总经理之下，好一点的可享受副总经理的待遇，最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下，财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务，很少考虑公司经营战略，这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上，只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看，股东或出资人的目标是公司价值最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能，而资本经营本身就是一种战略行为，从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见，“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。并且，我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快，理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺势而为。
2.集团财务调控机构的设置
按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路，设计如下财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限，其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估，以便董事会作出科学的决策。
(1)财务部、战略规划及审计部
战略规划部可与财务部平行设置，以示重视，其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责，充当财务总监的助手，具有相同的行政级别，都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本
（产）增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然，在公司战略管理还比较薄弱的情况下，战略规划部门可设为财务部的一个分支机构，主要承担制定计划和预算管理的职责。
在财务部，财务组织机构和会计组织机构应分别设立，相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构，如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动，应设置相应的分支机构，如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然，财会机构设置不必拘泥于某种固定形式，应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如，在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下，就没有必要专设一个副经理；会计政策部可以归并到财务政策部中，以便统一制定财务、会计政策、制度和方法；税收，保险等可归并设在会计机构中等。
在上述模式中，审计部与财务部平行，直接置于财务总监领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以，有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下，这样克服了不能监督财务副总经理的缺点；有的集团则做得更彻底，要么在董事会下设立审计委员会，或是把内部审计归监事会领导，以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。
(2)结算中心与财务公司
企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。
成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险；也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。
财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。
企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说，财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而，这些并不意味着财务公司不能作为集团财务调控机构。首先，财务公司的注册资本来自于集团成员单位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业），集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程，这本身就是集团资本经营活动。其次，集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能，但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着集团财务活动和生产经营活动。可以说，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲，财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有：成员单位存款业务；发行财务公司债券；对成员单位产品的购买者提供买方信贷；对成员单位办理委托贷款业务；办理同业拆借业务；对成员单位办理票据承兑、票据贴现；买卖和成员单位债券、外汇；办理成员单位的融资租赁业务；办理成员单位的委托投资业务；办理成员单位间的内部转帐结算；承销和发行成员单位企业债券；为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务；经中国人民银行批准的其他业务。
财务公司作为调控对象，集团公司要制定相应的财务管理制度，如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构，须建立相应的业务运作规范制度，以便明确责任主体，以求提高集团财务资金配置效率和效益。
公司管理制度总结范文2
顺势而为：
“三项要求”催生“制度清零”
如何保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地，如何保证公司的管理体系适应公司快速发展的需要，如何在新形势下通过管理提升促进公司快速地成长？是2014年摆在电力公司面前的一个十分重要的课题。电力公司董事长龚祖春在年初的公司职代会上对制度清零工作提出：“要针对当前管理工作面临的新形势、新问题，按照一切管理工作从零开始的思路，根据‘于法周延、于事简便’的要求重建本部门、本专业制度体系。”
首先，国内经济发展的“新常态”要求进行“制度清零”。当前，随着经济结构、发展方式的转变，国内经济步入换档减速期，建筑业发展整体趋缓，市场竞争更加激烈，效益空间进一步被压缩。电力公司只有应形势变化，主动通过制度变革，从管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的竞争中立稳脚跟，客观上要求我们进行“制度清零”。
其次，葛洲坝集团股份公司《指导意见》真正落地要求我们公司必须进行“制度清零”。葛洲坝集团股份公司《指导意见》是指导我们生产经营的宏观战略，要保证《指导意见》的战略在电力公司真正落到实处，接到地气，需要一种承上启下的媒介，在《指导意见》的总框架下，结合公司管理实际，通过“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能够保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地。
第三，电力公司自身快速发展及管理现状要求进行制度清零。电力公司原有管理模式已不能满足生产经营的需要。2010年至2014年，四年时间，电力公司中标签约金额由原来的20多亿元到目前的50多亿元，营业收入和利润同样翻了2倍，公司发展迅猛。而与此同时，职工普遍年轻，管理经验不足，人才短板在很大程度上制约着公司的快速发展。因此，必须通过“制度清零”，形成强总部、强管理、强控制的管理氛围，逐步带动和提高基层管理人员的管理能力。
构筑蓝图：
“双层总分”打造基本框架
“制度清零”对于电力公司来说，既是提升公司整体管理水平的客观要求，同时也存在着很多困难和问题。新的制度体系，必须满足葛洲坝集团股份公司《指导意见》的精神，又符合电力公司经营管理的实际，经过公司群策群力，认真分析，确立了以“双层总分”模式打造制度基本框架的总体思路，引领公司“制度清零”工作。
首先，在总部设计层面，以集团股份公司指导意见为总框架，打造电力公司制度分框架。按照集团股份公司《指导意见》确定的治理结构，即“三驾马车”（董事长、党委书记、总经理）的基本职权、“五类会议议事机制”的要求，设置电力公司制度总的基本框架。以总部组织架构为基础设置业务管理系统，形成分业务系统进行制度设计，即按照股东会、董事会、经理层下设资金管理系统、项目管理系统、集采管理系统、市场开发系统等10大分系统，进行各业务管理，形成总部设计层面的总分模式。
其次，在业务系统层面，以每个业务系统基本管理为总框架，在业务系统内部设计具体的规定和办法。在业务管理系统制度流程方面，电力公司每个系统的制度都是以基本制度和具体细分的规定和办法的“总―分”方式进行构建，明晰管理流程。以资金管理系统为例，公司制定资金基本管理制度，对公司资金管理的原则、目标、资金管理中心的职责等进行了详细的叙述和严格的界定;在基本制度明确的总原则指导下，对综合类、资金归集类、资金审核类、资金监控类等类别共28项具体规定和办法，进行分类管理。公司其他系统的制度基本框架以资金管理中心制度建设为标杆，进行制度蓝图“绘制”，促进制度清零及重建工作迅速展开，形成了内部业务系统内部的总分模式。
流程再造：
“四导向四统一”构筑制度体系
电力公司制度清零、管理重构工作，得到公司领导的极大支持和重视。公司董事长提出了“制度清零”的思想，亲自制定了制度清零的路线图和计划表。公司其他主要领导对各业务工作从基本管理制度到具体制度都提出了工作思路，公司董事长更是全程参与每一项制度的每一次审核、讨论。为构筑科学的制度体系，打造流畅的流程管理，我们坚持做到以“四个导向”为基础，以“四个统一”为方法构筑制度体系。
首先，我们坚持以“四个导向”作为构筑制度流程体系基础。一是以总部管控为导向，实现强总部、强管理、强控制。即坚持“一切权力归总部”的管理思想，打造具备较高素质的管理队伍、具备人财物集中统一管理职能、具备较强的资源协调配置能力、具备较强的工作指导能力和应急处置能力管理体系，最终实现控制项目资金运行、控制项目合同签订、控制项目队伍选择;二是以系统思维为导向。注重从顶层设计制度架构，从公司战略需要和现实需求出发，通过重组业务管理系统，明确部门管理职责，开展管理设计，形成总体制度架构。注重做到“于事简便，于法周延”即注意同一制度体系内以及不同制度体系间各种制度的相互联系，既要避免“制度打架”，造成制度执行的相互矛盾;又要避免“孤立无援”，造成配套制度不够，无法落实的现象。三是以解决问题为导向，结合公司管理实际，出台的所有制度都是为出现的各种问题而精心制定。四是以信息化要求为导向。要求流程必须单向流转，避免出现倒循环或死循环，在流程设计上，不出现同一个节点多个人负责的现象，从而使各项流程符合信息化的要求。
公司管理制度总结范文3
一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则
(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。
(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。
(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。
二、集团企业对子公司财务管理模式的选择
集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:
(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。
(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。
(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。
三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容
集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。
(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。
1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。
2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。
3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。
(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。
1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。
2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。
3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。
(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。
1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。
2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。
公司管理制度总结范文4
关键词：财务管理模式；创新
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
一、非运输企业组织现状
目前，全局直属非运输企业19家，承担经营任务340亿元，占全局经营任务的35％。从企业构成情况看，二级企业总量近220家，企业主要有3种组织形式，即子公司、分公司和事业部。其中以子、分公司为主，分公司比例达到60％左右。而随着企业专业化、规模化、扁平化的管理模式深入发展，总分公司形式将是企业未来主要的组织框架。
二、总分公司财务管理模式构建
在以总分公司结构为主的企业架构下，总公司应以实现整体效益最大化、提高各级企业实力、增强持续发展能力，作为企业最终目标。通过采取集中管理与委托授权相结合的管理模式，实现对分公司的有效管理。关键环节的具体操作如下：
1.财务委派。集团总公司向各分公司委派财务主管，财务主管相对独立于分公司，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在总公司。财务委派制实现了总公司对分公司的有效集权，有利于财务主管充分发挥监督管理作用。
2.预算管理。总公司根据年度经营、投资、开发等预算目标，将有关经营指标分解下达给各分公司。分公司结合本企业生产经营实际，细化企业业务、收入、支出、资金等预算指标，再按分工逐级分解。总公司对分公司的预算目标拥有最终决定权，在预算执行过程中，可根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
3.可控授权。按照有利于提高分公司经营自，体现“权责”对等的原则，结合多元化经营环境下对分公司的管理要求，梳理企业日常支出项目，对于分公司生产经营的直接费用，如生产成本、营业税金、人员工资、社会保险以及管理费用中的办公、劳动保护等日常经营支出，实行在预算额度内授权管理。
4.非控审批。在生产经营过程中会产一些具有特殊性或重要性的费用支出，如劳务派遣费、广告费、关联交易、与运输站段的相关维护费用等等。对于这些分公司自身不便于管理或无法控制的项目支出，应将其管理权限上移，由总公司统一规定，对所涉项目单独下达支出标准，实行专项管理。相关费用支出前一律要取得总公司的审核同意。
5.大额核准。总公司依据分公司行业现状、经营特点及支出特征，对各分公司超过一定标准限额的大额资金支付，实行总公司审核批准制度，超过分公司审批权限的经济事项，一律由总公司专业部门审核批准。
6.财务监察。对分公司建立会计监察和预算监察相结合的财务监察制度。会计监察针对会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等，进行有效的监督管理；预算监察是对分公司预算编制体系的合理性、预算的分解落实与执行、考核体系的有效性等进行的检查和评估，是一种管理性监察。通过财务监察活动，做到事前、事中、事后的过程控制，达到防范企业经营风险、保障企业经营质量的目的。
三、管理模式推进的配套保障措施
为确保财务管理模式的健康运行，总公司应做好相关制度办法的配套补充，以满足整个管理模式的运行需要，达到合理、有序、有效的管理目标，实现企业预期管理。
1.加强组织领导，确保有序推进取得实效
管理模式的成功与否，除了制度本身的科学性外，更为重要的是人的执行因素，其实施应用必将牵汲到各方的利益。各级管理的认可与支持，是推进新型管理的重要组织保障，更是管理模式顺利实施和成功应用的关键。因此，必须加强对该项管理的组织领导，从总公司到分公司，逐级明确相关部门、企业管理职责，按照“谁决策谁负责、谁支配谁负责”的原则，从领导、组织、人员上保证管理模式的推广应用，确保管理模式取得实效，达到预期管理目标。
2.加强对委派财务主管的管理与考核，发挥关键人员作用
在管理模式中财务主管作为核心人员，发挥着不可替代的作用，其作用的发挥将直接决定整个管理的成败。因此，要注重委派财务主管的管理与考核，既要充分调动其积极主动性，又要确保监督管理职能的认真落实，发挥委派人员的服务、管理与监督职能。总公司采取月度小结、季度考核和年度述职相结合的方式，做好对委派财务主管的管理考核工作。
3.细化成本费用支出项目，明确管理责任
根据分公司经营特点、费用支出特性、管理参与度、可控性、重要性以及与运输业的关联度等，细化费用支出项目分类，明确分公司管理项目和总公司管理项目，按着“谁使用谁负责、谁管理谁负责”的原则，实行分类管理、明确责任、区别考核。以保证费用支出的合规、有序、可控。
4.下达资金审批权限，防范资金风险
按照分公司日常经营和大宗贸易等重要业务类型，并结合企业历史数据，测算并下达分公司资金支付审批限额，严格控制企业资金支付额度，严格控制资金支付流程，提高资金使用效率、防范企业资金风险。
5.完善监察制度，发挥防范、修正及激励功能
完善修订财务监察的形式和内容，将收入专户管理、费用支付审批、大额资金运用、内控制度的落实等作为监察重点，特别注意将监控关键点前移，进一步减少企业经营风险。将财务监察结果与分公司班子及财务经理的考核、奖惩、任用等充分结合，形成一套监控全面、约束到位、激励有效的财务监察机制。
参与文献：
[1]毛哲.中国铁路体制改革相关法律问题研究[D].兰州大学，2009.
[2]宁超.企业集团绩效评价问题研究[J].北方经济，2009（11）.
公司管理制度总结范文5
1 企业集团财务管理体制的主要影响因素分析
1.1 企业集团的组织结构。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，相应地，其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成，第一层是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；第二层是由职能、支持和服务部门组成；第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多集团公司采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，部部的财务部门负责全公司的资金筹集、动作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构下，企业集团的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。
1.2 企业集团的经营特点。通常按照经营产品的不同可以把公司的经营方式分为三种：单一化经营、一体化经营和多角化经营。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上有着较大的联系，财务管理体制自然而然地要求集权化程度高一些。企业采取多角化经营时，由于各子公司所在行业的不同，各子公司之间的业务联系比较少，集团公司难以实施统一的集权化管理，因此对各子公司的财务管理应给予适当授权。
1.3 企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业的某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，要强调集权；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。
1.4 企业集团的管理环境。企业集团的管理环境也是影响其财务管理结构的主要因素，集权型的财务管理方式在相对稳定的环境中动作最为有效，分权式的财务管理方式则与动态、不确定的环境最匹配。此外，企业所处的的文化环境和企业管理者的观念也对财务管理模式有一定的影响。在我国，企业的管理者更倾向于避免冲突，喜欢程序化的管理方式。在这种强调“集体价值观”的文化背景下，相对而言倾向于集权型的财务管理模式也许是比较好的选择。
2 建立科学合理的企业集团财务管理体制
2.1 企业集团财务领导体制的选择。
2.1.1 企业财务领导体制的一般形式。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。（2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计是由互相的与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂师的企业资产运营和内部经营管理系统。这处系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2.1.2 集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即企业集团在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
2.1.3 集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是属于自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
2.2 企业集团财务组织的设计。
2.2.1 企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性；②财务管理权责的差异性；③财务组织结构的多层次性。
2.2.2 企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
2.2.3 企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“企业集团（母公司）―子公司―孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司（或事业部）―分厂（或车间）”的分层控制关系（这种分层幅度因企业集团与成员企业经营规模不同而有所差异）；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
2.3 企业集团财务管理制度的制定。
2.3.1 授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司（事业部），和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长（会计主管）和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
2.3.2 财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭的指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
2.3.3 激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是一统一的。
公司管理制度总结范文6
（一）CMHI公司总部绩效管理体系
（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。
（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。
（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。
（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡
（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。
（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡
（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。
（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。
（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。
二、结论
