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企业危机管理计划范文1
一、引言
在信息化的新环境下，加强小微企业生产管理工作，必须更新生产管理工作理念，创新生产管理工作方法，形成完善的生产管理体系，有效消除生产管理中存在的问题，从而构建起与实践相符的生产管理工作策略与制度体系，切实完善生产管理工作措施，全面提高生产管理工作的效率。
二、生产计划管理的特征
（一）生产计划管理的动态性
生产计划是围绕着生产目标进行生产优化的过程，其目标是最大限度地满足用户(顾客)的实际需求，实现对生产产品数量、质量、交货期限的管理，并最大限度地降低企业的生产成本。随着信息化生产方式的建立，生产计划管理的动态特征越来越明显，只有使用动态化的管理方式，才能有效地指导生产，切实满足定货合同的需要，同时最大限度地降低库存，在全面降低生产成本的同时，提高生产工作的管理质量。当前生产任务的确定更加依赖市场，只有在全面进行市场信息调研判断的基础上，才能科学地使用管理手段，全面提高生产管理的有效性。目前市场情况瞬息万变，年初制订的生产计划与生产实现过程计划有较大差异，只有使用动态化的生产计划管理方式，才能全面提高生产计划的管理效率，实现生产计划与生产可变动因素的有效结合，从而不断提高生产部门对市场信息反馈的能力，使生产变得有据可循，不断提高生产管理预见性，实现生产的全面管理。
（二）生产计划管理的敏捷性
随着生产管理任务的复杂化，生产管理不仅要保证质量，而且还要提高生产的敏捷性，只有快速地应对市场变化，及时地根据市场情况做出反映，才能提高生产管理效率。只有注重优化生产程序，有效地随着任务订单的变化而不断创新管理手段，才可以根据生产能力情况，按需进行生产管理。为此，要按照现代订单管理的思想，进行全面策划，才能根据订单科学的安排生产量。企业生产管理的控制要充分的考虑不确定性的因素，使生产计划具有一定的柔性和敏捷性，提高市场反映速度，注重提高和优化生产计划速度的调节能力，从而在追加合同时能够有效的调动生产力，按期完成生产任务。现代生产工作更需要考虑生产成本，注重优化生产管理的细节，才能运用现代程序化的方式进行标准化的生产，从而实现对生产因素的全面调节与控制。
（三）生产计划管理的外因性
现代生产计划的调节应当更加注重外部因素，企业生产计划的变动往往是因为外部因素引发的，只有注重调节外部因素，才能提高企业生产计划管理的有效性。要充分研究企业生产链，实现在企业生产链基础上的信息全面反馈，要以生产主纽带实现上下游企业信息的全面传递。要建立起商业往来的群体，在保持企业独立生产经营权的同时，建立起与顾客的良好关系，才能够在全面有效沟通的基础上安排生产。应当切实提高企业生产人员的管理水平，注重考虑企业的外部生产动态，切实把握好生产的时机与外部关系，注重围绕着生产链审视生产管理的实际问题，从而全面提高生产管理工作的效率。还要保证生产相关原材料的供应，协调外部零件的及时供应，这样才能确保生产计划的按时完成，全面提高生产管理的有效性。
三、生产管理科学化的必要条件
（一）科学的编制生产计划
为了提高生产管理的有效性，必须在全面分析行业现状的基础上，制订完善的生产计划，总结以往生产计划中发现的问题，全面改进和优化生产管理程序。首先，应完善生产计划制订的原则，按照科学化的目标体系进行生产计划配置。在生产计划的制订过程中按照均衡、准时、节约的原则进行生产计划的制订。要重视实现生产计划的相互衔接，保证生产计划与原料供应，出货速度，生产周期与技术更新等相关因素结合，这样才能有效地控制生产过程，保证严格落实生产计划，达到全面生产管理的目标。另外，还要深挖生产计划问题的根源，在全面进行生产管理的同时，找出影响生产计划执行不足的因素，采用科学化、标准化和信息化的方式来消除传统生产计划中的问题。
（二）完善生产计划的体系
生产计划的编制至关重要。做好生产计划的编制工作要综合考虑各种相关影响因素，因此要提高生产计划编制的完备性。首先，从合同要求着眼，以产品的最终交货期为基本指标，实现生产工序与生产准备的全面管理；加强技术、设备、设施、原材料的优化，在科学进行人力资源分配的基础上，实现生产过程中的有效管理，并且编制出网络性的生产计划图、表，明确相关部门的工作任务，保证生产任务目标的顺利实现。其次，要加强生产作业计划编制，充分考虑外部因素对生产可能造成的影响，以生产大纲为基础，合理结合生产工作的实际，与前期生产准备情况，月份生产计划的编制，当前具体生产任务等相结合，并且进行有效的调配划分，从而保证生产的顺利有序进行。
（三）强化生产管理的精准性
为了提高生产管理有效性，必须提高生产管理的精准性，在有效消除浪费的前提下，实现最大利益的追求，从而保证在企业内部实现追求精益生产管理的目标。首先，强化生产很容易的目的，把生产管理迈向深层次，完善生产管理的体系。其次，加强资源的利用效率，提高生产工作效率，有效地降低生产管理的成本。第三，有效地减少生产的投资，全面提高企业生产管理抵御风险的能力，注重综合考虑各种影响企业生产的因素。第四，实现企业生产管理标准化，推动企业生产计划的全面完善，不断提高生产适应市场的能力，消除市场不稳定因素影响。
四、小微企业生产管理存在的主要问题
（一）投产时间相对滞后
目前小微企业生产管理的主要问题体现在不能及时投产。由于生产与研发、原材料等部门衔接的不紧密，导致企业生产过程中存在着技术难关，工作人员不熟练等实际问题，再加上订单管理的不足导致生产滞后。原因之一是由于企业合同签订有时是一个相对较长的过程，致使订单签订时间滞后，导致企业生产的过程周期延长，造成生产加工周期较紧。其次，企业生产的过程还较为复杂，涉及到的技术与人为因素较多，再加上生产工期相对较紧，造成现有的生产线进行生产的时间有限，给企业生产管理带来较大压力。而且有些生产企业存在着生产监管不足的问题，往往要加班加点，从而给生产管理造成被动局面，严重影响生产管理的效率。
（二）生产流程管理不规范
企业有效的生产管理一方面建立在完善的生产制度上，另一方面建立在有效的调动企业员工的积极性上。长期以来，由于管理体制和机制方面的问题，导致有些企业的生产管理制度不完善，生产人员的积极性不高。首先，有些企业的生产部门划分的较为复杂，生产协作体系较为庞大，这都严重的制约了相关部门的协调性，不能有效地发挥出生产管理部门的协调作用，不利于形成生产统一体系，没能发挥出现有生产力量的最大作用。有的企业没能根据生产技术发展进行生产制度的改进，现有的操作方法与生产标准已经不适应新生产线的实际需求，没能严格实现对生产流程的全面管理。有的企业由于缺乏必要的激励机制，不能实现必要的绩效考核和奖惩，导致企业生产管理效率较低，制约生产管理作用发挥。
（三）生产信息利用不到位
在信息化的大生产环境下，只有加强相关企业的全面合作，才能有效提高企业生产管理工作的效率。但小微企业缺乏必要的协作体系，生产信息传递不及时，影响了生产管理工作的有效性。有些企业缺乏生产信息的收集机制，没能全面掌握行业动态，不能在实现上下游企业的信息交换中科学的安排生产任务。有的企业生产信息数据库建立不完善，没能有效地运用大数据对生产的全过程进行数据分析，无法找出生产管理中的实际问题。有的企业还没能形成统一的信息化生产管理的平台，生产管理部门、工艺设计部门、物资供应链没能在同一平台上服务生产，导致数据信息的质量参差不齐，数据的准确性差，严重的浪费了生产资源，影响了生产工作效率。
五、提高企业生产管理水平的策略
（一）加强生产计划制订
为了提高企业生产管理的效率，有效合理的安排生产，必须全面收集整理企业生产的数据信息，注重有效督促核查企业生产管理的全过程，在企业现有生产管理运行模式下，围绕着各种基础数据信息进行全面有效的管理，实现基础管理、设备管理、质量管理体系综合有效运行。必须完善生产能效的分析工作，有效的分析生产成本与质量因素，在全面总结生产管理问题的基础上，找出有效的生产管理工作的方法和计划。同时，做好充分的准备工作，为完成各季计划打下坚实的基础，从生产环节入手，围绕生产计划构建起必要的保障体系，为生产计划的执行提供良好的环境氛围。及时组织考查各种指标体系，优化的考查整体系统，实现以往系统运行中的问题进行有效改进。
（二）创新企业生产管理方式
只有创新企业生产管理方式，才能全面提高企业生产管理工作的效率。要突出生产管理的时代特征，引进信息化的生产管理方式，实现生产管理的信息化操作，运用软件方法全面优化生产管理流程，同时加强生产信息的数据库建设，引入大数据的分析计算方法，有效优化生产流程。要努力创新管理方法，完善生产管理体制，实现生产管理运行机制创新，要把QC管理，ISO9000认证管理体系等现代生产管理方法融入到生产管理体系当中去。开展精益生产管理工作，全面调动职工参与生产管理的积极性，切实把优化生产工作程序与职工利益结合起来，全面提高生产环境的软硬件水平，发挥出生产环境对提高职工生产效率中的积极促进作用。要按照快投入与快产出的原则，把精益产品开发与主动管理结合，不断拓展和提高市场响应机制。
（三）完善企业生产管理过程
为了提高企业生产管理有效性，解决企业生产管理过程中的实际问题，必须采用柔性的管理方式，注重提高生产过程管理灵活性，解决生产管理的实际问题。以适应市场的多样化需求为主，提高企业生产方式的多样化。根据生产订单灵活组织开展具体生产活动。融入JIT生产方式，实现生产管理的准时性，做到有效的减少资源的浪费，实现资源的优化配置的目标。保证生产的平稳性，注重有效的降低生产管理风险。采用周期方法，全面跟踪每笔资金的使用情况。提高生产计划编制准确性，合理分析和控制生产过程中的风险。
六、结语
当前小微企业生产技术也越发复杂，影响生产效率与质量的因素不断增多，只有注重使用全面管理的思想，围绕着企业生产工作的周期，切实审视生产过程中的实际问题，在全面调动生产过程中的基础上有效调动积极生产因素，才能提高生产管理的敏捷性，有效消除生产管理中存在的问题。
参考文献：
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[2]张斌，于明等.生产计划制定过程的分析及数学建模[J].工业工程与管理，2011，(04).
[3]苏生.多工厂生产计划于调度优化模型与求解算法[J].经济与管理科学，2013，(02).
企业危机管理计划范文2
1994年冬天，记者翻山越岭来到离贵州省省会城市贵阳200公里的开阳磷矿矿区，四处漏风的公共汽车寒风凛冽，窗外玉树琼枝的风景和车内冰寒刺骨让我至今印象深刻。近日，记者在贵阳采访，得知当年的开阳磷矿早已变成一个集团化的化工企业，是贵州省三大化工企业中的“老大哥”，销售额达到60亿元。15年前，我寻找到厂部办公室才打通了一个长途电话; 但是今天，互联网已经将开阳、息烽、都匀、贵阳紧密地联系在一起，集团管理使得开磷集团走上了发展的快车道。
多元化经营
应对金融危机
“2008年开磷集团遇到了前所未有的困难。” 在一次公开场合，开磷集团董事长、党委书记屈庆麟如此表示。2008年是开磷集团建矿50周年，也是其企业历史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝灾害的侵袭，后来国家调高了磷肥进出口关税，开磷出口销售额下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危机。
金融危机对云天化、贵州开磷集团和翁福集团等中国化工企业的影响巨大。受全球经济衰退的影响，作为磷复肥主要原料的硫磺价格从去年8月份的850美元/吨暴跌至目前的50～60美元/吨; 磷复肥巨头云天化集团囤积了约68万吨的高价硫磺，损失达30亿元，贵州瓮福集团、开磷集团各囤积15万吨，损失也在8亿元左右。
而正是得益于这三大企业的多元化、集团化经营，才在这样多重冲击下“逃过一劫”。1995年开磷开始集团化运营之后，其产品从单一的粉状重钙发展到包括磷酸二铵、磷酸一铵、粒状重钙、三元复合肥等在内的多个系列产品，并形成了开磷矿业、磷化工、煤化工、贸易物流等6大产业。翁福集团在3年前开始做多元化布局，从磷肥生产向精细化工延伸，比如磷酸加工。开磷和翁福的多元化战略布局有效地化解了单一经营风险，所以即使在多种不利因素影响下，开磷集团2009年全年将实现销售收60亿元，比上年增长43%; 实现利润2.5亿元，比上年增长23%。而2008年翁福的销售达到102亿元，增长在20%以上。
“2009年的第二、第三季度形势依然严峻。” 翁福公司相关负责人对记者表示。一方面，从市场来看，目前全国磷肥产量为1300万吨，但是国内需求只有600万吨，在国家限制出口和金融危机前，磷肥供求基本平衡，但是现在却是严重的供过于求。受金融危机影响，国外磷肥价格陡降，已经临近成本线; 而随着5月～9月化肥销售淡季的到来，磷肥企业面临着严峻的形势，在此情形下，资金管理显得前所未有地重要。
管好钱袋子
“在经济形势不利的情况下，我们首先要保证一些大型项目的实施，特别是一些已经启动的大型项目资金的到位。”开磷集团财务部负责人告诉记者。实际上，最近两年是化工企业大投资的时期。2008年12月，瓮福集团就投资了近40亿元在四川达州建设磷硫化工基地。开磷集团也在近年投资了两大项目，一是被列入国家1000亿元资金扶持项目的开磷集团大水工业园120万吨/年磷酸二铵项目一期工程; 另一个是投资12亿元建成的30万吨/年合成氨工程、息烽磷化工基地140万吨/年高浓度磷肥生产装置。
一方面是营收和利润双双遭遇下滑，另一方面是大的项目投资需要大量调集资金，集团财务管理能否“长袖善舞”成为企业正常运营的关键。而在开磷，由于较早地采用了集团管理系统，在资源聚集和资金调配方面已经初现成效，这有力地保障了资金的有效流动，也保证了在严峻的经济形势下企业的稳定运营。开磷财务部负责人告诉记者: “依靠IT系统，集团企业资金管理完全一体化，结算中心可以将所有的钱收集起来统一安排，加强了企业资金流动。”据了解，借助IT系统，集团还加强了应收应付账款的管理，在快速、准确的成本计算等方面也取得了很大的成效。
“在没有IT系统支撑集团财务管理之前，公司要短期内调集上亿甚至10亿元的资金是很难的。” 开磷集团向记者表示，之前开磷集团下属二三十家分子公司和控股公司的财务状况是不能及时、准确地了解的，这导致下属某公司可能有上亿元沉淀资金，而集团公司需要大笔投入资金的时候却无钱可用。
2007年，某化工企业就出现过这样的事情，一家分子公司的老总擅自将公司沉淀的一亿元资金拿去炒股，所幸的是发现及时，没造成多大损失。金蝶软件（中国）有限公司贵阳分公司大客户部经理杨先生告诉记者: “在借助IT手段进行管理以后，整个集团公司的财务状况变得透明、可监控，所以不太可能发生这样的事情。”
集团管理是一个双刃剑，可以集中资源以发挥最大的作用，但同样也放大了风险，所以通过IT手段对业务进行动态监督，加强集团风险管控也变得很重要。金蝶软件（中国）有限公司副总裁邹新表示，作为一个集团企业，集中管控的价值特别要强调三个方面: 如何去强化战略、管控风险; 如何协同运营、控制成本; 如何掌控渠道、经营客户。ERP在这三个方面能够对企业有所帮助。特别是在目前企业身处艰难时世的情况下，利用IT手段强化集团管控显得尤为重要。
在采访中记者了解到，无论是开磷还是翁福，都已经与金蝶开展管理信息化合作，把控制成本放在当务之急。对于集团化企业来说，通过协同运营来控制成本是立竿见影的。在采用IT技术实行集团化管理之前，很多化工企业的资源利用率不高。因为很多化工企业用参股控股的模式，集团公司对下属子公司的业务控制能力往往不强，在关键的原材料采购上无法共享，资源浪费的情况比较严重，而正因为此，IT系统才可以大有作为。
集团管理走向深入
集团化扩张是贵州化工行业企业的主旋律，但是其集团化管理还是比较初级的。当企业从单体的公司发展成为一
个集团公司后，对于企业的管理层来说将面临着巨大的挑战。管理者不光管理思路要转变，管理模式也必须要有相应的变化，化工行业整个管理模式的转变是比较迫切的，而IT技术被认为是推动集团管理变革的一大引擎。
企业危机管理计划范文3
关键词:事业单位;企业化;会计
随着我国财会制度改革力度的逐步加大，近年来越来越多的事业单位进行了改制，与市场的关系越来越密切，将会直接面对来自国际国内市场的激烈竞争.事业单位走向市场，实行企业化管理势在必行。由于企业会计制度更利于事业单位竞争和体制改革的要求，因此事业单位会计制度向企业会计制度进行转变是必然的趋势。根据新的仕业财务通则》规定，改制后的事业单位比照适用修订后的《企业财务通则》进行会计一核算。在事业单位会计制度向企业会计制度进行转变过程中，事业单位原有的一些财务、会计管理理念需要重新认识，有些财务、会计内容需要进一步完善和创新。
一、事业单位会计制度向企业会计制度转变的可行性
1、企业会计和非盈利性的事业单位会计是构成现代会计的两大体系，事业单位会计属于预算会计的一种.随着市场经济的建立和经济社会的发展，经济和财政改革的不断深入和完善，预算会计的职能也随之相应拓宽和发展，预算单位会计主体地位不断地变化和加强，非盈利组织的事业单位作为一个独立的特殊体系，与企业会计的差别逐渐减少，二者有着逐渐趋同的发展方向。
2、事业单位会计制度与企业会计制度存在诸多的相同点.首先是两种制度的会计前提相同，主要包括会计主体、持续经营业务活动、会计分期和货币计量:在会计核算的原则方面，二者也遵循着大体相同的原则，例如真实性原则、相关性原则、可比性原则、一贯性原则等;两者在会计要素方面虽然有着一定的差异，但是两者在内容和方法大体一致，例如企业会计要素包括资产、负债、所有者权益、收入、成本费用和利润六项。事业单位会计要素包括资产、负债、净资产、收入和支出五项。各要素的界定、内容及特征相同。另外，在会计科目的设置、各会计科目核算的内容以及财务分析方法的应用上具有一致性。
3、随着我国经济和财政改革的不断深入和完善，事业单位从单纯由国家拨付经费收支向核定收支、定额或者定向补贴、超支不补、结余留用的管理模式转变，收支项目和内容呈多元化发展，逐渐强调成本核算，注重现金收付与资金使用效率并重。在企业会计制度和事业单位会计制度所规定的内容具有一定程度的一致性，在信息质量要求、报表要素确认和计量原则、报告方法和内容等方面来看，其对资产、负债、收入、支出等方面的规定也大同小异，各项核算原则、方法基本一致，报表构成也基本相同，所有者权益、利润、净资产和结余实际上是资产和负债以及收入和支出计量的结果，本质上是一致的.所以，企业与事业单位不仅在核算和报告原则上有一致性的理论指导，而且在确认、计量方法上也有一致性的原则。
二、事业单位会计管理制度存在的问题
1、资产核算方式方面.在现行事业单位会计制度的资产核算方式方面，固定资产不计提 折旧，只核算账面原值，通过提取修购基金来保证事业单位固定资产的更新和维护。现行事业单位会计制度对固定资产计价、固定资产增加、固定资产转出、固定资产的盘亏、盘盈等会计事项规定了详细的核算方法，但对固定资产在使用过程中的价值损耗核算的规定却不明确。由于不反映固定资产净值，存在很多问题固定资产的账面价值与净值，会随着使用时间的延长，发生价值背离固定资产原值，不反映固定资产的磨损，虚增资产总量，使资产负债表中净资产指标不能反映资产的实际状况。由于成本不包括折日费用，使得成本核算不完整.一方面事业单位在购建固定资产时，借记“事业支出一设备购置费”澎专用基金一修购基金”或“专款支出”等科目，这样核算虚增了事业成本;另一方面固定资产不计提折旧，人为降低了取得相应收入的成本，虚增了盈余，且不能真正体现会计核算的配比原则。
2、会计核算基础方面.《事业单位会计准则试行》第十六条规定“预算单位会计核算一般采用收付实现制，但经营性业务核算可采用权责发生制”.在收付实现制下，事业单位经常存在一些会计年度内收支项目不配比的情况，导致一些事业单位采用收付实现制来核算不能真实完整地反映该单位的经济业务。如，事业单位在一些非经常性的费用支出方面，在发生费用的时期，支出增大，造成结余减少。使当期收支不配比，
计算的结余也不是真正的结余。尤其是实行政府采购和国库集中支付制度以后，采购环节和付款环节相分离，使得项目的实施与货款的支付存在一定时间间隔，如按现行的事业单位会计制度处理，在采购和支付间隔跨年度时，会出现比较严重的账实不符，不能真实反映单位的经济业务.
3、成本核算方面.目前，在事业单位体系中，经营性事业单位存在经营性业务，而两者采用不同的会计基础进行核算。一般情况下，事业单位对经营性业务采用权责发生制进行成本核算，对非经营性业务采用收付实现制，不进行成本核算。由于不计算成本，难以对非经营性业务进行正确的资金使用绩效评价与考核。另外，实际工作中由于两种业务不易区分，使得费用难以合理分摊，造成成本不能准确核算。这不仅不利于事业单位的内部管理，不利于国家预算资金的有效使用，而且很容易造成国有资产的流失。因此，经营性事业单位进行全面的成本核算更有利于节约资金和提高运行效率。
三、企业化管理的事业单位财务制度改进措施
1、设置合理、统一的会计科目。在事业单位企业化改革的过渡阶段，从会计核算的规范要求来看，经营性事业单位会计核算内容将会向两边分化经营性事业单位中，事业型的单位其会计核算规范将进一步向预算会计靠拢，而具有施工性质、需要企业化管理的事业单位或者部门将向企业会计靠拢。在事业单位企业化后，可以对国家拨付的事业费管理采取事业单位财务准则进行核算，事业单位在会计科目的设置上，应按照新会计制度的要求，结合事业单位企业化管理的特点，采用新会计制度中通用的科目。对于不能够反映事业单位财务活动的，但在事业单位会计工作中又十分重要的科目，则可以统一另行设置。根据拨付资金的性质，通过设置二级明细科目进行核算。如，“所有者权益类”科目中，没有能够确切地反映事业单位资金来源的科目，则可以根据其资金来源的特点，设置一个科目“实收资金”，以反映一个事业单位实际收到的各种资金。此外，还可以根据需要设置“事业公积”科目，属于“所有者权益类’翎于反映事业单位通过各种渠道得到的，用来发展本单位建设的自有资金。以及在“财务费用”和“管理费用”之外，还可以加一个“事业费用”科目，以核算某些事业单位在发展本单位的事业过程中发生的各种费用。
2、建立科学的固定资产核算方式.事业单位企业化后应当根据企业会讨一制度建立固定资产核算方式，在固定资产的构建、使用、处置方面进行设置，选择合适的固定资产折旧办法，并增设“累计折旧”科目，使得会计核算能正确反映固定资产的价值损耗。根据不同情况，在转制事业单位的成本核算中列支折旧费用，对不实行成本核算的事业单位可只提折旧不列支出。具体做法是，在每一个财务年度末填报决算表时，要认真填列一份详细地反映固定资产增减情况报表，并根据年末固定资产实际折旧总额，填报第一年度的预算报表，申列折旧基金计划，申报预算拨款中取得折旧基金，并列入专款专用的科目，以备后用。在需要更新固定资产时，同样需报请上级主管单位批准，经审查核实确需要更新时，方可从折旧基金中支付使用.
企业危机管理计划范文4
关键词:水利 基层单位 企业文化 定位 建设步骤
中图分类号:F270.7 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-256-02
随着经济发展,生活水平提高,水利的国计民生的支撑地位日渐突出,水环境建设和生态文明建设都是水利发展的重要内容。水利的基本问题是如何科学用水,同所有管理一样,水利行业发展到一定程度,必须依靠文化建设作为行业发展的支撑。基层水利管理单位作为水利行业的始端和末端,其管理水平直接代表着整个行业效益发挥和行业形象,是至关重要的。基层水利管理单位要想实现可持续发展,就必须提升其内在的管理综合实力,这就是建设其本身特有的企业文化,用文化来管理人,以人来推动文化的发展,从而推动行业发展。
一、基层水利管理单位企业文化定位
企业文化建设,定位是关键。基层水利管理单位的企业文化定位首先要从其本身管理内容入手,对发展方向要有足够的认识。
水表面上看很简单,从天上来,又回到天上去。水利,顾名思议,就是让水产生有利的作用,怎样让水发挥更大的作为,避免产生危害,让水产生“利”。基层水利管理单位的管理对象是水和能让水发挥作用的水利工程。水利因人而设,水利管理必须把保护大多数人的利益放在第一位,水利工程往往承担负责保护一方的重任,安全是水利管理的首要责任。俗话说水火无情,水利工程管理的内容让无情变成有利。
水利管理两个直接对象是水的质和量。水的保护和利用都是系统工程,就是把这水资源化,从质上保护,从量上利用。对水利行业来说,有保护才能有利用,保护得好,价值才能最大化,所以首先要树立保护的理念,一切从保护开始,强调没有保护就没有发展,这是水利管理的生命线,这包括源头的保护和工程的保护。从利用角度,要突出重点,多方兼顾,合理利用,树立科学调度利用的观念,实现可持续发展。
基层水利管理单位管理对象有水库、河道、排灌设施、海塘等工程设施,管理目的都是发挥这些工程设施的作用,充分实现社会效益和经济效益。这些工程设施一般都有防洪、供水、灌溉、发电等功能,但各有主次,有些工程以防洪、灌溉等社会效益为主;有些则以供水、发电等兴利效益为主,基层单位根据自身管理工程的功能定位,确定自身的企业文化定位,突出功能重点,形成本工程的重点旗帜设计,对外树形象,对内明确目标。如一个水库管理单位,防洪作用是最主要的,企业文化定位首先就要把保护下游安全的口号响亮的喊出来,确保下游民众生命财产安全的保护神形象就应在管理内容中树立起来,水库员工的奋斗目标就是实现最大限度的保护下游的防洪安全。
基层水利行业应根据管理内容和发展方向,把企业文化的建设定位在安全用水、发挥效益、和谐发展上。
建设先进的企业文化,说到底是做人的工作,是帮助和引导全体职工树立共同正确的世界观、人生观、价值观,从而形成合力,促进整个企业发展。企业的管理内容有其自身特点,但共同的特点都是人在管理,一切发展都依赖于人,企业文化的核心内容也就是如何团结发挥全体干部职工来实现共同的目标。基层水利管理单位按照其本身的管理对象和管理内容要求,配备了相应的管理和专业技术人员,要求各负其责,分工协作,每项工作都必须团结协作才能完成,最终才能发挥整体效益。在企业文化定位上要注重每个员工的职责要求,也要注重整体协作的团结要求。企业文化对员工个体要以人为本,这个目标的基本原则为定位,对引进人、提高人、启发人、激励人都有明确的高要求,对整个团队要以单位功能为主线,对如何完成个体职责促进整体职责都要明确要求。企业文化在人的管理的定位上,还要体现超前性。人力资源的开发有其本身的规律,是系统的,需要储备和开发相结合。社会发展对人的要求本身就是一个发展过程,发展人应是企业文化管理人的另一方面定位。建设学习型组织,也是谋求水利企业可持续发展的客观要求。要把全面提升员工素质作为企业文化建设的出发点和着力点。当前,相对于经济发展和物质财富的成果来讲,提高人的道德文化素质则显得更为突出和紧迫,更应该引起的高度重视并得到切实加强。企业文化对人的定位应该是倡导献身社会的高尚道德观,明确服务社会的个人责任感,实践团结协作的做事大局观和人才发展的自信感。
基层管理单位的文化定位还必须强调工程功能的发展和管理技术的发展进步。基层水利管理单位管理对象虽然比较明确,但随着社会的发展,管理对象的水利工程的功能也在不断的发展变化着,对水利工程的管理水平要求在不断提升,如有些水库由原来的以发电、灌溉为主改为以供水为主。基层管理单位要运用先进理念、先进技术、先进设备促进发展,要打破原来设备老化、人员知识技术老化、管理落后的老格局。企业文化定位应考虑管理手段和方法的发展进步和管理意识更新。
企业文化定位应在人的发展和水利工程发挥作用这两方面着手,定位在以人为本的保护和利用上,定位在保护生态、科学利用、不断发展上,定位在个体和整体协调发展上,树立争先创优的管理理念,解放思想,最终促进人水和谐。
二、基层水利管理单位企业文化建设步骤
要建设良好的企业文化,首先就必须要有足够的勇气否定原来的“自然企业文化”,提出新的文化理念。企业文化是一个单位长期管理过程中形成的全体员工认同的价值观和经营理念,表现为管理工作过程和氛围。也可以说,不管哪个单位,不管我们文字怎么描述,其内在就存在一种文化,可以称之为“自然企业文化”。基层水利管理单位要否定原来的自然企业文化,就要对原来管理过程、规章制度作剖析,找出其精神本质,分出优劣,并查找出优劣的根源。方法一般可以由全体职工对管理过程和某些现象进行讨论,总结出共同的好的理念和存在问题的实质。在此基础上,保留好的理念,再把新的好的思想补充进去,坚决摒弃不良的传统,从而使好的企业文化初步形象得到确定,并被大家接受。但需要指出的是,有些基层水利工程管理单位由于长期体制不清,管理主体不明,往往存在人浮于事的现象,工作不到位,管理混乱,要提出建新的企业文化,首先作为本单位的管理层必须要有清醒的头脑和坚定的目标,否则就不可能对原管理行为有深刻的剖析,提出新文化的本身就可能存在先天的不足。这个过程与剖析个人思想一样,是剖析企业思想,是个痛苦的过程,需要全体干部职工直接勇敢面对。通过管理层组织讨论,深挖单位在管理过程中的各种行为的精神实质,总结出结果,再对结果进行讨论修正,基本上可以形成一定的共识,这就可以作为企业文化的雏形。
经过自上而下和由下至上的循环讨论总结,单位初步明确了新的企业文化建设方向,那下一步就是怎样将这些理念转化成具体实践,并以此为单位的长期目标。实践第一步就是将目标深入人心,把企业目标转化为全体职工的目标,并列出规划,建立相应的机制,要防止表面化。实践第二步就是形成具体的工作方式方法。基层水利管理单位要根据自身的管理内容和管理目标,制定出指导规范具体工作的工作程序和规章制度,确保管理到位出效益,例如需落实对某工程进行定期检查的工作,以确保其作用发挥,就要明确定期检查制度,包括检查内容、频次、要求,同时明确如执行不到位则采取相应的惩处措施。企业文化首先要体现在单位领导的身上,领导者的一言一行都是企业文化的示范,领导起到模范带头作用,才能起到上行下效,带动整个单位前进的作用。文化是虚拟的,需要实体体现出来,在文化建设过程中,需要树立模范形象,发挥典型作用。模范是企业文化的活榜样,榜样的力量是无穷的,也是具体的,具有说服力和真切感,有利于更进一步理解、推动和贯彻。要通过一定形式和活动,把企业文化日常化,让其可操作,不断的激活文化活动神经,形成文化网络体系,时时讲文化,处处体现文化,如用单位标志树立文化旗帜、形象广告宣传文化。企业文化建设目的是为企业发展和整体提升,因此,文化建设必须有一定的激励和惩罚机制,志同则道合,使学习贯彻本单位文化就能得到物质和精神双方面的激励,单位应把企业文化作为企业生命线来抓,在制定目标时要把文化建设目标明确化,做出详细的企业文化建设工作计划,并把企业文化实体化,溶入到每一项工作中去。基层水利管理企业文化在管理上的体现就是在人才引入机制、培养使用机制、提升淘汰机制上下功夫,规范职工行为,形成强有力的、有发展潜力团队,为整个管理目标实现打下基础。
基层水利管理单位的企业文化建设工作应贯穿于发展的全过程,在发展规划中明确企业文化建设内容,在工程设计使用过程中体现文化宗旨,在管理工作过程中处处体现文化主体,在制定单位章程时明确理念方向,在制定规章制度架构中明确文化管理内容,在组织机构的设置中体现文化内涵,做到文化建设在具体工作中有适应的载体,有活动的载体,使企业文化能具体化、鲜活化、形象化,成为单位最鲜艳的旗帜。
三、基层水利管理单位企业文化建设推动水利可持续发展
什么样的企业文化才是最具有本单位实际特色的企业文化,需要实践的检验和校正。作为基层水利管理单位,企业文化就看其能否服务于该单位可持续高效的发展。基层水利管理单位的宗旨就是为国家管好一方水利事业,最大的发挥效益,减少自然灾害,服务于民。企业文化能使管理单位明确这个根本宗旨,实现其单位本身价值。
文化作为精神文明,来源于实践,来源于人的行为,但一旦上升为团队意志,其作用不可估量。企业文化能使全单位职工形成共同的信念、共同的意志和强有力的团队精神,上下一心,共同努力,应对困难,敢于胜利。企业文化是以人为本、尊重人、关心人、发展人,把职工的共同心愿凝聚起来,形成共同的价值观,共同实现崇高的目标,对每一员工都有鼓舞士气、催人奋进的激励作用。企业文化就是给企业带来良好的文化氛围,使先进更先进,落后变先进,并形成为单位的传统和作风,教育和熏陶一代代职工,使单位永葆活力。企业文化,就是一个单位的形象,极具宣传力,水利管理单位的企业文化,也就是水利企业在公众心中的形象,从一定程度上也是水利行业的形象,也是人民水利为人民的体现。
企业没有文化,就如同人没有灵魂。企业文化是企业可持续发展的保证,也是科学发展观对企业的必然要求。基层水利管理单位属于传统行业,管理上存在诸多弊端,严重阻碍了其功能发挥和行业发展,在新时期下,基层水利要保持长期高效服务于社会,就要与时展同步,就必须打破原来的传统管理方式,解放思想,用最新的管理理念来改革管理行为。企业文化建设就是基层水利工程管理单位改变面貌的着眼点和立足点,是行业可持续发展的保证。在新的形势下,基层水利管理单位必须建立符合水利行业本身发展规律的企业文化,从企业的发展战略和生产经营实际出发,以单位的持续发展和员工的全面发展为目的,落实到全体员工共同遵循的价值理念和制度规范中去,融思想教育、制度约束和激励机制于一体,从而推动整体发展。
参考文献:
1.李兴山,刘潮.西文管理理论的产生与发展.北京:现代出版社,1999
企业危机管理计划范文5
摘要：预算管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统，上级部门通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，由下级部门执行，为了保证下级部门的执行过程符合预算规定的目标和标准，上级部门对其安排专门的部门和人员对预算执行过程和结果进行监控和计量，再将实际的执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级部门，上级部门依据于预算执行情况，进而做出是继续或者是变更执行预算方案等决策。本文主要分析了如何强化事业单位的财务预算管理，进而促进我国事业单位的进一步发展。
关键词 ：事业单位；财务预算管理；问题对策
事业单位是我国国家机关的重要部门，代表着政府承担着社会公共事务的管理，随着我国管理制度改革的不断深入和推广，事业单位的预算管理在取得有效进展的同时，也逐渐显露出预算编制不科学、预算执行力度有待加强、缺乏完整的预算管理控制体制等问题。加强预算管理，有利于降低事业单位资金运行成本，提高资金使用效率，保证事业单位日常经营活动的正常运作，进而更好的处理好社会公共事务。
一、事业单位财务预算管理的重要性
我国当前的预算管理体制由部门预算、构架集中支付、政府采购等环节构成，因此，要提高预算管理体制改革成效，就必须依托于预算管理体系中每一个环节要素。事业的财务预算是我国国家预算体系的核心和关键，加强事业单位财务预算管理，深化我国预算管理体制的改革，有利于提高预算执行和管理的效果。事业单位是政府管理社会事务的基础性部门，因此，事业单位运营资金主要来源于公共财政资金，加强事业单位的预算管理，能够避免私吞挪用、损失浪费等财政资金使用情况的发生，提高财政资金使用的安全性、合规性和有效性。
二、目前事业单位财务预算管理存在的问题
1.预算管理控制体系不健全
合理有效的监管机制是财务预算管理有序实施的重要保证，也是优化财务预算管理体制的必要途径。现阶段部分事业单位经费使用出现随意性、不规范性等乱象，财务预算方案得不到全面保障，财务预算管理控制存在很大的漏洞，究其原因除了事业单位过于看重社会效益，忽视了经济效益的本质原因之外，还有事业单位缺乏专业的预算管理监管机构，尚未形成一套完整、有效的预算监管组织体系。支出预算分配管理还停留在粗放型的水平，造成了财务预算管理控制存在很大的主观性，需要下级各部门的自觉配合完成，容易导致预算监督执行的系统性和连续性不高
2.预算考核、绩效评估缺乏科学性
预算考核和评估即是要求各部门在预算执行结束后，要全面分析和考核本单位的预算执行情况，并基于此对预算管理做出合理评价和总结，进而为下次的预算编制、预算执行等活动提供参考或者改进意见。然而现阶段事业单位的预算考核方法、评估体系亟需进一步改善。比如说，事业单位的日常经营活动涉及到的范围较广，项目收支具有数量大、种类多等特点，而预算考核往往只依靠财务部门，导致了预算考核进展举步不前，考核过程过于流程化、粗糙化。又比如说预算管理绩效评估手段较为单一，缺乏科学性。事业单位在预算管理考核中没有切实结合资金的使用效率、资产购置的科学性、资产配置和处置的合理性等等要素。
三、加强事业单位财务预算管理策略
1.加强财务预算重要性的认识
我国部分事业单位缺乏对财务预算管理重要性的认知，片面的认为预算管理是一项形象工程，完全是为了应付上级部门的检查，从而导致了各部门预算管理积极性不高，不能够及时传递相关预算管理的政策和任务。预算编制方案没有按时上报，造成预算方案的准确性不高、缺乏科学性和可执行性。因此，优化事业单位财务预算管理首当其冲的加强事业单位各部门对财务预算管理重要性的认识，全面意识到财务预算管理是本单位财务工作的一部分，对日常业务活动具有有效的控制和约束作用，有利于企业优化资源配置，提高资金运行效率，加快单位部门的办事效率。可以加强对单位领导者和员工的教育培训，加大财务预算管理的宣传力度等等。
2.提高预算编制的科学性、准确性
预算编制是财务预算管理活动的重要内容，预算编制是否科学、准确直接影响着财务预算管理工作的有效性及其能否顺利完成。强化事业单位的财务预算管理，做好预算编制工作，确保预算编制方案的科学性、准确性。编制人员在进行预算编制时必须仔细研读《预算法》及其相关文件，清楚了解到我国预算政策的要求和标准，确保预算编制的合法性。其次，全面的调查工作是预算编制方案的科学性、准确性的基础前提，预算编制人员应当有充足的时间对财务预算相关事项进行全面、系统的深入调查，确保事业单位的每项收支、每笔交易的真实性、可行性。另外，财务预算编制要根据于效率优先的原则，预算编制人员要拿捏好资金的轻重缓急、合理搭配，使预算方案具有长远性、前瞻性。
3.加强对财务预算的监督执行
建立健全财务预算管理控制的监督机制，加强预算管理活动的监督执行力度，确保财务预算管理执行的系统性、联系性。这就要求实施“收支两条线”的预算管理战略。收支两条线是指事业单位各部门、各机构每年所实现的收入及其所需的经费花销都必须通过国家财政专户，实行专门的管理和分配，各单位部门不得单独设有过渡户及其它暂时性账户。另外，加大对各部门预算监督力度，强化预算方案的约束力。单位设有专业的预算执行监督小组，对各部门预算实施活动进行检查。加强预算监督执行，做好预算执行与预算决算的对比工作，进而优化预算方案，提高预算编制的有效性。
4.加强对预算考核和事后绩效评估
加强预算考核，做好事后绩效评估是强化预算管理，发挥预算对财务管理控制和监督效用的重要途径。
加强预算考核要从多角度、多方位的考核预算管理活动，对预算执行情况做出全面和系统分析的基础上，要充分的考虑到预算资金的运行效率、资金使用收益等要素，进而确保预算考核的完整性、全面性。预算管理的绩效评价要采用多样化的评估手段，基于事业单位预算管理活动内容的复杂性、多样性等特点，在实施事后绩效评估时在以财务部门为主要的评估主体时，还要让广大的工作人员参与到预算评估中来，确保评估的公开性、透明性，进而激发全体工作人员执行预算管理活动的积极性。另外，加强预算考核、绩效评估还应当建立健全的奖惩措施，做到褒奖分明，责任落实到位。
参考文献：
[1]于影.浅谈事业单位财务预算的管理[J]. China’s ForeignTrade. 2011(06).
企业危机管理计划范文6
关键词：企业；危机管理；简约化研究
企业在发展的过程中，难免会遇到或大或小的危机，如不可抗力、质量问题、不利报道等等，因此需要危机管理。危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。
一、危机防范
多数危机是可以预见的，在一定程度上是可以避免的，这取决于危机防范是否到位。怎样才能做好危机防范呢?
1.建立危机预警系统
这是危机防范的最重要手段。应在配备必要的监测设备的基础上，分析研究企业生产经营的每个环节，经常检查有关部门的工作情况，及时发现并通报存在的问题。还要关注社会舆论，对涉及本企业的报道进行分析研究，及时发现那些容易引发事件的先期征兆，提前采取措施予以消除。
2.制定应急预案
应针对潜在危机提前准备好应急预案。潜在危机是指曾经发生过且有可能再次发生的危机，业内其他企业发生的危机，以及可能导致危机的现实环境。具体而言，火灾、停电事故和质量问题是任何企业都可能遇到的潜在危机，对餐饮业、酒店业来说，食物中毒预案必不可少，对生产性企业而言，问题产品的召回预案不可或缺。
3.成立危机领导小组
不必设立专职的危机管理部门，但成立危机领导小组是必须的，其成员应包括企业主要领导、相关部门负责人和相应的专业人员。危机领导小组的主要职能是预测危机、评定应急预案和进行危机管理决策。预测危机是指对可能发生的危机类型、性质、规模和影响范围做出恰当的估计。评定应急预案即评审确定应急预案，应急预案通常由责任部门起草，然后拿到危机领导小组办公会上评审通过。
4.培训员工并开展演习
企业应采取多种措施对员工进行培训，比如编印通俗易懂的小册子，组织员工听讲座、看视频，举办知识技能竞赛，开展传帮带活动，使他们了解应对危机的方法，掌握相关设备的操作要领。还应有针对性地进行演习，使员工熟悉应急预案的流程，积累处理危机的经验，发现方案的瑕疵和自身的不足，及时予以纠正。
二、危机处理
1.确立危机处理原则
“公众利益至上”是企业危机处理的第一原则。危机发生后，企业将遭受损失，但企业首先应考虑公众利益，要有社会责任感，勇于承担责任。公众在危机发生后一般会关心两个问题，一个是物质层面的问题，物质利益永远是公众关注的焦点，因此企业应主动承担责任，及时采取措施补偿公众的损失。另一个是精神层面的问题，企业应关注公众的心理感情，及时向公众道歉，必要时还应通过媒体发表谢罪广告，以解决深层次的心理情感问题。“及时主动”是企业危机处理的关键原则。如果在危机发生的初期积极反应，往往成本较低，效果也较理想。一旦到了爆发期，处理和平息危机的成本将呈几何倍数地增长。因此，企业面对危机的时候，不能掉以轻心，采取拖延态度，即便是小投诉，也应热情接待，及时答复和妥善解决。
2.完善危机处理程序并落实到位
(1)深入现场，了解事实。要保持镇静，接受既成事实，迅速查明基本情况。需要指出的是，领导者亲临一线有利于成功地化解危机。(2)隔离危机，包括危机隔离和人员隔离两个方面。危机隔离就是明确标示危机范围，使其外的部分秩序正常。人员隔离就是把人员分成处理危机和维持日常工作的两部分。(3)确立对策。危机领导小组是危机处理的核心，危机发生后，应及时召开小组会，确立对策。首先要确立企业自身对策。应向员工危机公关准则，号召大家同舟共济，共度难关；应指定新闻发言人，使其负责与媒体沟通、信息；还要明确相关部门的职责，通常公关部负责协调关系、收集报道、草拟稿件、‘提供相关资料，保卫部负责保护现场、搜集证据、维持秩序，财务部负责统计损失，人事部、工会负责对员工进行危机培训；然后确立受害公众对策。要安抚受害公众，切忌急于为自己辩护。若责任在企业自身，应主动提出补偿，还应公开道歉，认真听取受害者及其家属的意见，尽可能满足其合理要求；若双方都有责任，要承担应负的责任，积极争取对方的谅解与合作；若责任在受害者或第三方，也应给予安慰，不要在现场追究。(4)尽可能争取第三方的支持，这是危机处理的有效策略和技巧。若能得到第三方尤其是权威机构的支持，将大大有利于成功地化解危机。(5)转危为机。有些危机若能创造性地加以利用，可以转化为契机。成功的危机处理不仅能消除危险，还能创造机遇、和谐关系、树立形象。
综上所述，危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。对企业而言，要以为正确的理念为指导，完善危机处理程序并落实到位，才能成功地化解危机。
参考文献：
[1]王：旅游公共关系[M]，北京：化学工业出版社，2007
