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企业高管培训方案范文1
高管对老板说，您工作繁忙，不用每天都关心这个项目。只要在这个项目进行的30周里，也就是半年时间里，每周用一个小时，来关心，来支持这个项目，就足够了。老板听到此时，无话可说！这就是高手用的阳谋呀！这个高管看来是做销售的，超级销售代表出身。
后来高管的下属和同僚，都很惊讶，为什么老板对这个项目如此重视？每周的项目工作会议，老板都来参加1个小时，非常难得。你说说，这个高管的下属，能对他不信任吗？他的项目要是不成功的话，那就是项目本身，太差了。
这个高管的做法，就是借助了老板的权威，用老板的权威，给这个项目做了背书。让这个项目，从他的项目，变成老板力推的项目。套用一个成语来说，这就是“狐假虎威”。信任是可以转移的，从相信一个人，到相信他推荐的另一个人，到他做的事。我们在工作中，要用好这样的信任转移。比如某销售和某客户，关系非常好。这个销售就可以让这个客户，把他的朋友介绍给自己，这也是信任转移。
我好赖，在培训界做了10年讲师了，也算资深人士了，也算培训权威。以前看到几个培训界的新秀，觉得有潜力，就给我的一些伙伴推荐了。后来有5个人，都成为了培训行业内知名的讲师。我推荐它们，相当于用我的品牌，对他们进行了担保。虽然我在推荐时，说了要培训公司自己来判断，我只是推荐而已，不是担保。但很多培训公司出于对我的信任，也会推荐这些人的课程，他们想：“郝老师推荐的人，总不会太差吧。”
所以我们无论在什么行业，都要和比自己强的人交往，争取他们的好感，甚至被他们推荐。在美国大学，入学的学生，都要有高中老师的推荐信，也是这个意思。你去别的公司找工作，要带着你现任上司，最好是现任公司总经理写的推荐信，我相信你成功的机会大增。那些电视里，很多明星广告，代言某些产品，也是用粉丝对自己的信任，为这个产品做担保。他们想让粉丝的信任，从自己身上，延伸到他们推荐的产品上。
企业高管培训方案范文2
写到这里我又想起了另外一个关于“顾客是上帝”的故事。同事A君嗜好抽烟，在国内出差，除了高铁飞机上不抽烟以外，其他公共场合基本上是烟不离手。有一次跟他出国参加培训，此君立刻就收敛很多，即便是在华人开的餐馆吃饭，也严格遵守公共场合禁言的规定。我问他：“为何在国内的酒店宾馆你就视这项规定如无物，而一到国外就成了‘优秀公民’呢？”此君想了一下说：“在国内‘顾客是上帝’，不让我抽烟，我就去找能抽烟的地方去消费，还怕这些商家有钱不赚么？在国外，所谓‘消费者是上帝’实际上是有许多约束条件的：比如你如果想要享受一些特殊的服务，你就必须掏更多的钱；消费者不想遵守商家提供的消费规则，商家可以拒绝为你服务……”而国内显然没有形成这样的正确的消费观念。
在信息系统建设过程中，把自己当“上帝”、不遵守基本的客观规律的CIO也大有人在。
前两个月，某企业CIO给我们打电话，要求2天之内安排人去现场调研，调研完毕3天内提交详细方案，最后还不忘“威胁”一下：“你们如果不愿意干，我立即找别的公司。”
每次接到这样的任务，我总是百感交集：其一，作为一个业务开展正常的公司，我们不可能随时随地备着几个“闲人”去满足这样的要求；其二，即便安排了资源去调研，按照信息系统的建设规律，也很难在三天之内拿出个什么“详细方案”，最多就是稍有点个性化的标准方案。这种基本的客观规律都不遵守的CIO，在信息系统的建设过程中，也很难取得什么实际效果。
上个月某民营企业进行PLM的选型，客户方负责技术的工程师结合之前调研的6家PLM软件的功能特点，写了一个招标技术要求要各家响应，我看了以后专程去与他进行了沟通：各个软件都有自己的长处和不足，想集各家之所长、打造一个自己理想中的PLM的心情能够理解，但是实际情况却是非常困难，软件商可能会将大量的时间和精力放在应对功能需求上，而将真正重要的培训、分析、规划以及落地的工作放在一个次要位置。客户的技术负责人听完不为所动：“反正我就是要这些功能，做不做到我不关心。”我回答：“既然如此，那么我只好告诉你，这不可能，我们不会参与这个项目的投标工作了。”
上周我的顾问去和某企业高管沟通，高管直截了当地提出要进行为期三个月的“试用”，我告诉该客户的高管：首先试用对于我们公司来讲，要投入大量的人力物力，这部分的成本支出“师出无名”；其次，对我们来说，所谓试用只是培训工作量和录入数据量较小而已，但是软件本身的客户化开发和配置的工作量一点都不少于一个正常的项目，而我们一个正常的PLM项目实施周期至少要8个月。通过我们细致解释其中的工作难度，客户高管总算是放弃了“试用”的想法。
企业高管培训方案范文3
流程，就是做事的顺序。这种顺序要保持绝对的速度和方向，否则就会滞留、逆流或者乱流，从而导致绩效低下，造成管理混乱等诸多问题。笔者发现，在人力资源流程管理中，HR经常会犯三类错误。
招聘录用流程设计繁冗
D公司员工近千人，每月招聘需求少则几十人，多则上百人，但每个岗位不论离职补充还是新增员工，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。
实际上，其中大量的招聘岗位只是基层岗位的离职补充，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断。而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，耽误了部门用人。由于人力资源部门迟迟发不了OFFER，候选人在等待中难免会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER而选择其他企业。
D公司录用流程繁琐其实事出有因。公司初创时，没有正式的招聘和录用审批流程。通常是由业务部门提出招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职。结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要CEO签批。随着企业规模的扩大，这个规定也就一直沿用下来。
从人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理一般都会经历不作为――作为――无为的过程。企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多工作处于无序状态，不需要严格的流程管理也基本能满足需要。当企业到了发展期，规模扩大，组织架构和管理层级更加复杂，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都将陷入混乱，无从开展。
D公司目前正处于发展期，加强人力资源管理流程无可厚非，但未想到却矫枉过正，从一个极端走向了另一个极端。
如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。每年年底，HR结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人及分管高管或CEO充分沟通，确定岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也随之确定下来，HR就可以据此按部就班、有条不紊地开展招聘工作。既然招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部即可，只有管理层的用人审批才有必要由高管或CEO最后审定。
当然，当公司业务产生变化，临时需要用人时，人力资源部也免不了要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，也不应该采用在录用时增加审批层级的方式来解决问题。一则公司高管和CEO可能会对计划外招聘需求本身存在异议，但直到录用审批时才驳回，致使之前的招聘面试成了无用功；二则即使公司高层对招聘需求并无异议，也会出现其他问题，使计划外招聘搁浅。笔者认为，人力资源部门遭遇计划外用人需求时，应先了解并初步判断需求的合理性，必要时提前与用人部门、分管高管或CEO沟通，并通过审批流程将招聘需求正式确定下来，将“计划外”招聘转化为“计划内”招聘，后续的录用工作只需参照“计划内”审批即可。
人力资源管理流程不是管得越细越好，也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源流程也要随之优化。首先就是要将问题分类，不同类型的问题，对应不同的流程。
处于初创期或快速发展期的中小型公司，其业务变动很大，但在制订人力资源管理流程时，仍然应该有目标管理的思想，有制订计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制订月度招聘计划。每个月底进行一次部门岗位和人员盘点。如果部门有扩大编制、新增岗位等情况，仍须保留沟通和招聘需求审批等流程，保证公司在可控范围内有序发展。
关于招聘录用审批，包括谁来审批、审批类项等等，均须根据公司实际情况决定。中等以上规模企业，一项工作涉及几个部门的，可由各部门分别对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属；如果企业规模较小，则可以省去录用审批流程，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理并严格执行，同样可以规范、高效。
流程设计有误
流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。即：取消无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑与其他流程、操作合并；或者根据需要对工作顺序重新排列；也可将工作流程、操作和动作进行简化。
L公司拓展某项全国性业务，要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。首先由HR筛选简历并进行初试，再由用人部门复试。如果候选人在外地，则采用电话初试，网络视频复试的形式。通过复试的候选人由人力资源部组织，到集团总部进行为期3天的培训通关。具体流程是这样的：
第一天进行业务问答，即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，进行第一轮筛选。参加培训时约100人，第一轮通关后，只剩下30余人。通过第一轮筛选的候选人方可参加第二天的业务基础知识培训，经笔试合格者继续第三天的培训。第三天主要讲解产品及解决方案，培训结束后，要求候选人根据案例中的情景撰写方案。方案合格者通过第三轮测试，继续参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。全部培训通过后，公司还要宴请通关合格的候选人，然而宴请也是甄选环节之一，评委要根据候选人在宴席上的表现进行评价，最终确定录用人选。
经过严苛的甄选，最终只录用了8人。人力资源部和业务部门辛苦大半年，耗费大量资金，岗位需求依旧难以满足。
不难发现，L公司招聘任务无法完成的主要原因就是培训通关环节设置不合理。从面试到通关培训，中间时间过长，在此环节就流失了不少候选人；培训第一天下午就进行业务问题问答，候选人对公司、业务都还不熟悉，很难回答如此专业的问题，于是不少业务能力较强或有业务潜力的候选人被淘汰下去。
为此，L公司人力资源部试图去掉培训中的通关环节，或将通关改在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决。人力资源部只能对流程进行优化。一是聘请专业的测评机构在培训通关前对候选人进行能力和胜任力测评。由于测评不受地域限制，能更好地筛选出匹配度较高的候选人，给公司减少住宿、路费等成本；二是将面试与培训通关之间的时间由之前的半年改为一个月；三是将三轮通关变成培训――笔试――问答面试的流程，给候选人留下充足的时间去学习和准备，使他们能够发挥自己的真实水平。此外，对问答面试还设置了统一的打分标准，避免评价过于主观；最后由人力资源部根据笔试和问答面试的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。
通过优化甄选流程，L公司人力资源部和业务部门用4个月时间完成了80%的人员配置。
缺少时间结点要求
Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处。总部人力资源中心负责整个集团的人力资源规划及编制管理、集团招聘需求管理及总部人才招聘、总部培训管理、集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保等统筹管理。各分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、入离职手续办理等人力资源事务。然而，总部人力资源部发现，分公司经常是员工已经离职很久了，才将离职信息提交上来，耽误总部做离职减员，给公司带来损失。还有的分公司新招聘的人员已经入职，而入职审批却迟迟还未发起，于是为入职时间的确定带来争议。总部人力资源部与分公司综合助理多次沟通却收效甚微，类似问题仍时有发生。
对于有众多分公司的集团型企业来说，总部人力资源部如何处理好与分公司的关系，既给予分公司充分的权力，便于其开展业务，又能统筹管控分公司人力资源工作，保证总部人力资源政策的实施，这的确是一个难题。
企业高管培训方案范文4
E企业所在集团为外商独资，世界500强，E企业为集团公司在华子公司，全员约4500人，营销体系人员有近1800人，FY11财年销售额为6O亿RMB，属产供研销一体的高新技术行业。企业采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。
2薪酬构成
企业实施全面薪酬，直接报酬有：岗位工资+津贴／补贴十绩效奖金+年度奖金+股票期权，间接报酬方面除了各类保险休假之外，公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是，长期激励在高管中效果更明显，在E企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例，而在普通员工中则以短期激励为主。
3薪酬模型
E企业采用的是MERCER的3P模型对职位级别采取动态的管理，每年对公司职位的价值进行审视和评估，以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系(IPE)作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素，1O个维度进行评估，确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础，结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的等级低的岗位相互间有重叠，与上下两个级别共约有3O的交叉，越往上交叉越少，59级以上几乎没有交叉重叠；现行的薪酬制度中，对市场、销售类职位，以绩效为导向，各级别岗位之间幅度跨度比较大，绩点设置相对较少，薪酬支付方式为基薪+年度奖金，固浮比在7O：3O左右。
4薪酬改革项目背景
由于市场环境发生变化，传统优势市场与地位面临激烈竞争，业绩增长面临极大压力，同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案，强化销售奖励，激动销售团队，进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑，基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下，进行薪酬方案改革，焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整而调整的重点在于引入佣金支付，强化高绩效激励，沉降低绩效人员我们希望通过2—3年的调整，逐步实现全面年薪支付。
5原年度奖金激励方案介绍
年初签订绩效目标时，员工基本工资固定，但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下：
(1)年终公司根据业绩，奖金总包分到销售管理层；
(2)HR根据奖金总包，测算各职位标准奖金；
(3)根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额；
(4)销售管理层对各部门奖金包进行微调；
(5)办事处主任根据下属员工Sales＼OP＼综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度，确定个人奖金系数。
(6)HR根据办事处年度组织绩效(年度销售与利润绩效)、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。
(7)HR根据办事处建议，计算个人实得奖金，交各级管理委员会评定。
6加速激励方案介绍
据某知名咨询公司调查，公司采用销售激励计划，超过5O的公司使用加速激励。E企业销售类岗位固浮比调整如下：新方案实施流程：
(1)财年初，由办事处主任与员工沟通确定绩效目标，签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。
(2)财年初，根据个人目标绩效，确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。
(3)财年末，根据个人实际绩效，计算对应的奖金、佣金系数，分配份额。模型如下：可以看出，新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距，在完成基础销售任务后，有一个加速激励曲线，最好的情况可以达到3倍激励，更有利于吸引、激励核心人才。
7管理启示
企业高管培训方案范文5
由于管理咨询行业的前期发展以培训为主，直至今日，仍然有很多人把管理咨询与培训划等号，其实两者差异很大。培训是以传输理念为主，解决企业中的一些共性问题；而咨询是对整个企业进行梳理，通常被之为“企业医生”，三个阶段也形象的比喻为“望、闻、问、切”的了解诊断阶段，开设药方的第二个阶段，打针吃药的第三个阶段。培训只是咨询过程中的一个步骤。
每一个咨询项目根据企业的各种情况都有所不同，咨询公司完美的策划方案也可能带来企业全面的失败。结合多年市场管理咨询经验，对管理咨询项目失败的分析与探讨。
管理咨询项目的失败或被停止一般出现在项目的前两个阶段，即项目调查阶段、分析诊断及咨询报告撰写阶段。本文将重点介绍及分析管理咨询项目失败的原因。
1.项目调查阶段
1.1项目调查阶段的相关研究
1.1.1咨询项目团队组建不力
如今的管理咨询行业鱼龙混杂，咨询水平也是参差不齐；小型的咨询公司在人力储备方面相对薄弱，团队的组建更是捉襟见肘。比如咨询项目是战略为主的，团队没有一个懂企业战略分析的；是做营销规划的，参与者是搞生产或人力资源的，各种情况比比皆是。结果咨询团队刚下项目就暴露弱点，常常挨打出丑，三两下被对方老板或高管缴下枪来。
如今的企业老板或高管都是具有一定专业知识或行业背景的，咨询团队一旦无法影响决策者，就会陷入被动。整体实力不强的咨询公司每每遇到对方是一群有较强市场实战能力和有行业积累的团队客户，就无法获得客户认同，项目失败的可能性自然非常大。
1.1.2缺乏科学严谨的方法
对于任何一个项目而言，好的开始就是成功的一大半，而很多咨询公司面对新项目上马的准备工作大都是匆忙草率的。一是人员组配急躁，在项目正式启动前一周或更少的时间人员才能就位，严重缺乏对项目情况的了解；另外，还面临咨询团队是否符合目标项目的行业背景及专业知识能力的问题，诸多因素下，大部分咨询项目的开局都只能是差强人意了；
二是咨询公司针对每一个项目在调查诊断阶段的工作思路基本一致，行业内称之为套路；确实，咨询是一个标准化的工作，所涉及的管理体系，营销模式更是有严格的规范，但不代表每一个项目都可以生搬硬套。使用套路的结果是前期对项目所在行业的行业特色、竞争分析、趋势研究、模式把握仅于表面，无法深入到专业层面，而在项目开展后直接导致分析不够专业、了解不够透澈、研究没有深入，机械性的以过去的经验重复进行工作，如此怎么可能在接下来的诊断分析与评估报告当中出现新观点、新思维呢？
1.1.3团队培训少，配合不默契
项目成员基本都是根据需要临时组合而成，很少遇到全组人员曾经有合作一个项目的情况，团队本身不可控的因素就增多；同时，也不可能每个项目成员都是目标项目行业的专家，相关信息及专业训练又比较少的情况下，项目的运作风险进一步加大。时常地，在项目开始阶段，不是客户的严苛和狡诈，而是咨询团队自己的不专业、没默契而泄露了底牌，被客户提早“SAY NO”！
1.2针对项目调查阶段失败的应对措施
（1）严把项目质量关，根据项目内容和公司团队能力，慎重对项目小组人员进行组合配置。
（2）根据咨询项目的洽谈进展，提前做好人员配备预案，组织相关咨询师进行目标客户、目标行业的学习与分析。当然，最好的情况是咨询团队所有成员均对目标行业有深入研究。
（3）加强咨询公司内部培训机制和考核，尤其是针对新项目，必须进行培训，减少在客户端出现疑问！
2.分析诊断及咨询报告
2.1分析诊断及咨询报告撰写阶段
2.1.1缺乏咨询顾问专业水平
咨询顾问是靠专业能力生存的！如果专业水平不具备或是被怀疑，那么必死无疑！随着客户素质、能力和管理水平的提高，企业中高层内MBA、EMBA比比皆是，没有过硬的专业水平，是不可能存活的。顾问的专业水平包括：咨询报告内容的专业度、观点观念观察的专业度、分析诊断的专业度、表现形式的专业度、建议提案规划的专业度等。
2.1.2成果提交不准时，知识传递单方面
在提交诊断案和咨询报告时，时效性和质量同样重要。对大多数客户来说，顾问公司的专业性和科学严谨性，体现在咨询水平上，更体现在细节上，一个效率低下、没有时间观念的咨询团队怎么能解决企业的问题呢？成果提交也包括培训，培训的目的是使受训人学习并掌握相应的技能；但大多数的培训业务只是单方面的传递知识，受训人是否接受、是否吸收都没有得到重视；培训既要传递知识，更要训练，让受训人掌握并运用到实际工作中。
2.1.3咨询报告失去控制和审核
无论是哪一种诊断案与咨询报告，都代表了项目团队，或是咨询公司的综合专业水准。项目的提交应该遵循一定的规范和流程，由负责人审核后统一提交；提交前，咨询报告还应对改善意见及建议进行模拟演练，核实所提出的方案是不是具有可行性，一个不结合实际情况的咨询案是不可能得到客户认可的。一份不受项目团队和公司控制的咨询成果，可能就是一颗自我毁灭的“炸弹”。
2.2针对项目咨询报告撰写阶段失败的应对措施
（1）加强顾问学习和修养，提高专业能力和咨询水平，完善自己的同时，成就他人。
（2）提高项目文案提交的时效性，快思快写快用！
（3）注意加强咨询报告编、审、核的管理流程，建立内控机制。
企业高管培训方案范文6
随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。
J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。
1、J集团人力资源管控体系设计思路
人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。
集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
2、J集团人力资源管控操作体系
（1）人力资源政策的制定和实施
集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。
（2）人力资源规划制定和实施
集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。
（3）人员招聘、调配及任用管理
集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。
集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。
（4）薪酬管理
集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。
对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。
集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。
（5）绩效管理
J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。
集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。
各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。
（6）培训管理
J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。
具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。
（7）人力资源信息化管理
