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财务共享的理解范文1
一、公司治理结构与公司财务层次
（一）公司治理结构下的财务层次划分
公司治理结构（Corporate Governance Structure），又译作法人治理结构。是指用来协调公司制企业内部不同利害关系者之间的利差和行为的一系列、文化、习惯和制度的统称。具体的说就是公司制企业股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。它要解决的一个基本就是问题，即由于利害不完全一致和非对称信息，经营者可能偏离或损害出资人的利益去追求自身利益。治理结构中的“三会四权”可以从两个方面来理解：一方面，它是一种产权结构。即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体，董事会是法人财产权的主体，而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会的最终控制权、董事会的经营决策权、经理人的经营指挥权、监事会的监督权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经济目标发挥整体效能。因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，二者之间是什么关系呢？首先，产权结构是治理结构的基础。有股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有经理人的法人权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有在规范的公司治理结构健康运作条件下，“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。
公司财务（Corporate Finance）在治理结构中处于非常重要的地位。在完善的治理结构下，公司财务会涉及到出资者、经营者和财务经理三个层次。产权关系明晰是企业制度的基本特征之一。产权明晰要求公司具有独立于出资者的法人地位。在出资者保留其终极所有权的同时，企业得到法人所有权和经营权。公司依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值，以及企业在经营中负债形成的全部资产，依法享有法人财产的占有、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对出资者承担资本保值增值责任。与这种产权关系相对应的权利责任是，一方面企业在享有法人所有权和经营权的同时，要独立经营、自负盈亏、照章纳税、保证出资者财产的保值和增值；另一方面出资者以投入企业的资本对企业债务承担责任的同时，享有所有者权益。这种产权明晰前提下的出资者和经营者之间的关系是典型的财务关系，由此形成了公司财务的第一个层次——出资者财务。
在上述两权分离条件下，经营者财务关系产生主要来自于出资者和经营者之间，以及经营者和内部各层次管理者之间的关系。经营者取得法人所有权，使企业成为财务主体，从而具有财务自主权，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还等财务自主权。由于出资者财务管理采取间接约束，而不是直接管理方式，即是一种监控机制而非决策机制。这样，资本保值增值的目标主要通过经营者所实际控制的资金运动来实现，经营者通过对资金运动全过程的管理完成出资者的委托责任。在这种委托责任的完成过程中，经营者不但与出资者发生相应的财务关系，而且和内部各层管理人员发生相应的委托、受托责任，经营者要通过直接或间接的手段控制和协调其中涉及的经济利益关系，以保证企业价值最大化经营目标的实现。这一层次的公司财务在管理对象、管理方式等方面都不同于出资者财务，而形成一个相对独立的公司财务层次——经营者财务。
出资者财务的最终目标要通过经营者的财务决策、组织和协调来具体实现，而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此，作为公司财务最低层次的操作性财务——专业财务，也是企业不可缺少的组成部分。
公司财务的这三个层次在整个公司治理结构中各有侧重，但最终目标都是实现股东财富（企业价值）的最大化。专业财务以现金流转为管理对象，保证经营者财务决策的顺利执行和预期目标的实现；经营者财务在出资者的监控下，一方面要通过正确决策保证企业资产的高效、有序运营，另一方面要通过合理组织和协调，尽可能减少企业内部各层次上的成本，使组织系统的运转费用最小；而出资者财务是一种间接的约束机制，通过公司治理结构实施其监控和激励方案，使出资者和经营者之间的成本最小，实现公司价值的最大化。这三个层次的协调统一是实施有效公司治理的关键。
（二）财务层次在公司治理结构中的作用
公司治理结构是由许多控制与协调机制构成，其中财务管理是一个十分重要的方面。它主要通过财务管理在公司不同层次上发挥的核心作用来协调出资者与经营者之间以及出资者内部与雇员之间的利益和行为，以达到相关利益主体之间权利、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。
1．出资者财务 出资者财务在公司治理结构中发挥间接约束作用，主要是出资者以资本终极所有权为依据，以资本的安全和增值为目的，对其出资及运用状况进行管理。具体包括二个方面的内容：
(1)权益性出资者将资本投入公司后，仍然以公司经营中的资金运动为财务管理对象，首先关心的是经营者是否会直接或间接地将其资本转化为个人或他人的收入，其次是经营者在资本的使用中是否会因为冒风险而使其资本发生不应有的损失。最后是通过对未来的预期权衡投资回报率是否能达到自己满意的程度。出资者可通过两种方式来约束经营者的行为：内部控制和控制权市场。内部控制包括股东大会上的投票权、董事会的监督、权竞争等。它在多大程度上发挥作用取决于股票的集中程度、股东的性质及股票投票权限本身的大小等等。如果在内部控制不能有效发挥作用的情况下，股东最后的控制就是“退出(Exit)”，用资本市场上的接管来对经营者施加压力，这是在股东分散的公司，股东行使控制权的主要方式。为了避免被接管的发生，经营者最好的办法是努力经营，至少不能脱离利润最大化的轨道太远。
(2)债务性出资者财务主要关心的是资金的安全性及到期后自己是否能拿回应得的利息与本金；经营者是否将资金投入到比自己预期风险更大的项目上；经营者是否违背了借款时的契约；企业是否已资不抵债等等，然后行使其权利。债务性出资者通常不像股东那样集体行动来行使权利，在企业违反债务契约或资不抵债时，债权人可通过处理抵押资产，迫使企业破产等方式来行使权利，这对经营者构成很大威胁，为此，经营者必须努力经营，至少将经营状况维持在能支付债务的水平上。因此出资者通过有效地设计资本结构，把债务的硬约束和股票的投票权结合起来，可发挥两种控制方式在公司治理结构中的合力作用。
2.经营者财务 经营者财务以其法人所有权为依据，在治理结构中发挥协调作用。经营者财务主要着眼于财务决策和财务协调，从财务决策看，企业的融资决策、投资决策和股利政策等的安排都事关企业生存与发展，这些决策尤其是长期决策一般与公司治理结构中的高层经营者紧密相联。如固定资产的投资决策、对外扩张、股票和债券的发行决策、公司改组、融资租赁等，都与企业的相关利益者有关。从财务协调分析，只有经营者财务才能完成资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，处理好公司股东、经营者、债权人、雇员、顾客及社区等之间的关系。假如企业有两个备选投资项目，一个是高风险、高收益项目，成功时净现值是NPV1s很大，失败时净现值NPV1d
3.专业财务 专业财务可利用其专门技术手段，提供关于公司发展趋势、经营业绩、财务状况、风险大小等决策信息，使治理结构中相关各方拥有对称性的信息成为可能，为完善公司治理结构奠定了基础。
二、公司治理结构下的财务导向模式比较
公司治理结构要解决的就是基于效率和公平的前提下，对各相关利益主体的权、责、利进行相互制衡的一种制度安排问题。具体可将其细化为四个问题：
（1）信息的不完备性和不对称性。
（2）权利的不对等性，主要体现在拥有信息的主体不一定具有决策权；具有决策权的主体不一定拥有相对优势的信息。
（3）监督问题。
（4）激励问题。其中前二者是公司治理存在的原因，后二者是公司治理的重点，这四项内容都与其公司财务管理紧密相关。下面我们按公司治理结构中监督主体的不同，以及由此决定的财务导向不同，可将财务模式分为：
（一）经营者主导型的财务模式
经营者主导型的财务模式主要适合于以英美为代表的外部监控型公司治理结构。这种治理结构的重要特征是，采取授权资本制和实行二元制的公司治理结构，即治理结构只由股东大会和董事会组成。一般股权比较分散，个体股东所能发挥的委托作用非常有限。而且非银行机构的法人股东 （如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等）虽然在整体上占的股份较大，但就每一个法人，其持有的股权比重仍较小。对公司的也不同于个人大股东，个人大股东在公司经营不佳时，就会直接要求召开股东大会或要求董事会修改公司的经营战略，调整人事安排。而法人股东对企业经营状况不佳的反应主要是调整投资股票的组合，卖出该公司的股票。因为他们主要是向受益人负责，以股息收益为导向。股东对经理层一般难以产生直接的影响，主要依靠资本市场，特别是股票市场对经理人产生的影响。而股票市场的投机性较强，使得经理人偏重于短期行为，对长远战略重视不够，当资本结构中负债率较低时，债权人所能发挥的作用非常有限。即所谓“弱所有者（股东）、强管理者（内部人）”。
在这种治理结构下，决定了公司财务只能是经营者主导型的财务模式。所谓经营者主导型财务模式就是以经营者财务为主导地位的财务运作体系。这是因为，在该治理结构下，其关系一旦形成，作为人的CEO或总裁就处于一种对公司的支配地位，因为没有单独的股东或债权人愿意为监控这种“集体产品”付出成本。“搭便车”行为的客观存在，使得把对公司的实际控制权拱手让给了人。加之，客观上企业经营者具有对资金运动的直接控制权，这种控制权的获得就使得企业成为独立的财务主体，经营者财务在企业财务中处于核心地位。这一点在“经理革命”浪潮中得以充分地体现。由于企业经理在财务决策中的主导地位，原始出资者难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理人员全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而独立化，这种变化意味着经营者财务主导地位的确立。当然，这并不意味着出资者财务管理活动的不存在。相反，它说明了出资者财务控制越来越重要。由于信息地位的不对称性，必然导致权利的不对等性以及激励成为最重要的问题之一。各相关主体为了各自利益不受各种“败德行为”的损害，在自身无法或不愿意单独付出监控成本时，必然寻求外部市场化的监控形式。资本市场、企业家市场、劳动力市场和产品市场体系的日趋完善正适应了这一要求。
（二）出资者主导型的财务模式
这种模式适应了以日德为代表的内部监控型公司治理结构。其重要特征是严格的法定资本制和双层委员会制，双重委员会即监事会和董事会，监事会的地位通常高于董事会。一般情况下，公司资产负债率较高，股权相对集中，特别是法人之间相互稳定持股（如银行、创业家族、基金会和其他组织），以及银行对公司的持股和干预（如股票托管制度和持股人投票制度），使得股票市场对公司筹资及监控的作用相当有限，从而使立足于内部的各相关利益主体监控公司成为可能。
在这种治理结构下，公司财务表现出以出资者财务为导向的财务运作体系。因为，在公司决策中各相关利益主体都有发言权，以此实现监控的目标。如德国的股东代表和雇员代表组成的监事会具有相当大的权限，在公司监事会成员构成中，雇员和工会代表占1／2，银行和其它机构占 1／3.其次，法人之间的相互持股比重很高，从而有直接进行监控的动力。特别是德国还规定，董事会由于严重违反法定的谨慎性原则，使公司的债权人受到损失，而公司不能赔偿时，董事应对公司债权人承担损失赔偿责任。这些都充分体现了在内部监控型公司治理结构下，公司财务处处以出资者财务为核心，来进行运作和管理。当然，并不是说这时经营者财务可有可无，而是此时经营者财务必须紧密围绕出资者财务而活动，在运作上受到很大的限制与约束。
（三）业主主导型的财务模式
以东亚、拉美为代表的家族监控型公司治理结构的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股权相对集中地控制在家族手中，资产负债率一般较高，市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族。即所谓的“强家族大股东、经理层，弱中小股东”的治理结构。
与这种治理结构相适应的财务导向是业主型财务管理模式。他是一种介于出资者财务与经营者财务之间的权利交叉的财务运行机制。由于血缘关系，在治理结构中，经营者的目标几乎等同于股东的目标，股东财富的增长直接表现为经营效益的高低。业主主导型财务模式容纳了出资者财务与经营者财务的全部，将两者结合起来进行管理，使得出资者和经营者之间的成本最小，企业资产运营中实现的效益能最大限度地转化为股东财富。以致有人把香港、企业的成功归于这种家族式的治理结构。
（四）内部人主导型的财务模式
这种模式产生于以前苏联及中东欧转轨经济为代表的内部人控制型公司治理结构中。这些国家的共同特点是都存在数量众多、规模庞大的国有企业需要进行重组，同时又继承了原有较为混乱的法律体系。因此，公司治理的最大是内部人控制，即在市场体系不完善和执行力度微弱的情况下，经理层利用计划经济解体后留下的真空对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为实际的企业所有者。
在这种治理结构下，由于国有股权主体的缺位和某些制度上的真空，使得公司财务管理活动几乎全部控制在经营者手中，公司的筹资、投资、运用及分配侧重体现为经理层的奋斗目标。这种“超强控制”造成企业财务政策持续性差，财务风险大，资本运营效率低，成本高。但这种内部人控制模式克服了转轨经济时期所有权弱化、市场监督不力所造成的管理松散问题。
所有权和治理结构应从根本上适应特定公司的特征和需要，以及特定的经济阶段，并随着企业自身的成长和外部经营环境的变化，不断地进行治理结构的改进。进入20世纪90年代以来，随着公司经营跨国化、资本市场全球化、以及证券市场在金融体系中的地位日益突出，各种公司治理模式的发展呈现出强烈的趋同趋势。但不同类型的治理结构各有其较好的适应对象，比较一致的看法是，经营者主导型的财务模式更适合于具有高技术和高风险特征的行业（如石油开采、生物技术、制药和软件等）中的企业，而出资者主导型的财务模式则适合于具有标准化生产过程和广泛运用成熟技术的企业。这意味着，不仅一个国家不能照搬某种模式，每个国家的不同企业也应该根据各自的特点寻找适合本公司不同阶段的治理结构及财务模式。
三、我国公司治理结构下的财务发展基本取向
我国现行公司制企业采用的是“一会两线”的并行构架模式，即股东大会董事会总经理是一条管理层次线，股东大会监事会董事会和总经理则是监督层次线，并最终归于股东大会。这种机制暗含一个假定，就是股东大会能有效行使最终决定权，这在我国企业有股占主导地位的情况下，很难保证。再看作为企业最大债权人银行，缺乏有效的硬约束机制，尤其是在企业经营陷入破产境地时，没有相应的重组权利。外部市场体系尚未成熟。融资工具残缺不全，造成外部监控十分薄弱。表现突出的问题有两个：
（1）董事会独立性不强。
（2）监事会的作用有限。这一状况决定和限制了我国目前公司财务仍然停留在专业财务主导型的对内财务体系上。在理财观念上仍受过去国家指令性计划直接管理的，理财过程缺乏主动的理财行为，表现为被动执行国家政策，时时事事以国家是否有此政策、国家政策制度是如何规定的，如何去执行国家政策、或者去寻找政策制度的漏洞，而没有将注意力放在如何去有效地控制企业的财务状况上。在财务管理内容上主要是对内管理，表现为将重心放在核定流动资金需要量，减少流动资产占用，加速流动资金周转，降低成本费用，提高资金利用效益上。其管理手段是通过强化公司内部经济责任制，实施统一领导，归口管理。毫无疑问，公司财务管理工作必须加强企业内部的资金管理和成本费用管理以及强化责任制度，但仅在于此是远远不够的。
面对我国目前内外部监控机制不完善，以及我国企业自身的特点和当前经济环境，无论是外部监控还是内部监控机制，对处于转轨时期的中国公司制改革都不一定适合。基于这种现状，发展多方监控主体并存，以内部监控为主的公司治理模式是比较符合我国实际的。因为抛开原有的主管上级行政机关、党委、工会，单纯依靠“三会四权”及不成熟的外部监控体系显然是行不通的。应改变国有资产的委托关系，变换产权和债权的约束模式，完善股东大会、董事会、监事会和经理之间的权责利相互制衡机制，提高董事会和监事会在治理结构中的地位；改变对经理人员的激励机制，逐步完善市场体系，强化市场机制的监控。
为了适应我国公司治理结构的演进趋势，公司财务应树立起市场经济条件下的理财观念；即经济效益观念、资本保全观念、资金时间价值观念、现值观念、收益性与流动性相统一的观念、通货膨胀观念、税务观念、数理观念等。建立以企业经营者与所有者财务为主导的财务运作体系。财务运作的权利要独立于政府，政府也没有必要制定财务制度，企业理财只遵循公司法、税法等法律规范的约束。企业日常性财务活动由经营者独立管理和决策，涉及企业生存和发展以及投资者利益的重大财务问题，由所有者在依靠经营者参谋和帮助下共同决策。应体现以下公司财务的基本特征：
（1）使所有者权益最大化的特征；
（2）以财务预算为中心环节的财务特征；
（3）以财务决策为主要财务职能的特征；
（4）以收益与风险相对称的决策特征。
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财务共享的理解范文2
【关键词】财务管理 集权 分权
随着我国经济的发展，大型集团便大量涌现，他们在为人民生活水平提高，为国家提供巨大财税支持的同时，管理问题也日益凸显，成为集团公司进一步发展壮大的阻碍。在过度集权的财务管理模式下，各子公司没有任何财务权限，其财务人员完全按照集团领导层的安排行使职权，这制约了他们工作的积极性，降低了工作的效率，严重影响着公司目标的实现；而过度分权的财务管理模式，下属企业常常会在违背集团公司整体规划的情况下进行决策管理，形成集团公司“集而不团”的状况，无法发挥集团公司的核心竞争力。所以集团公司建立集权与分权相结合的财务管理体制是其现实选择。
一、集权与分权相结合财务管理体制特点
集团公司的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化.集权与分权相结合财务管理体制意在以集团经营目的为核心，将集团内诸如筹融资等重大决策权集中于母公司，而赋予子公司充分的自主经营权。
（1）在制度上，集团公司统一制定各项管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司应遵照执行，并根据自身特点加以补充。
（2）在管理上，利用母公司的优势，对事关企业发展大局的权力进行集中管理。随着企业筹融资渠道的多元化，企业不仅仅局限于通过银行贷款筹集基金，还可以通过上市公司向股民筹资或通过发行商业票据和债券等方式向社会筹资。理论上，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得需要集团公司发挥其获得信息资源的优势，因此，集团公司应集中筹资权。集团内会出现有些子公司因经营管理需要购置固定资产，而另一些子公司因转产固定资产闲置的情况，集中固定资产购置权有利于固定资产在集团公司内的充分利用，杜绝铺张浪费。
（3）在经营上，集权与分权相结合的财务管理体制充分调动了子公司生产经营的积极性，各子公司在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，有些决策需及时上报集团公司沟通，若母公司在规定时间内没有做出决定，子公司可根据具体情况自行决策。
二、通用电气权与分权相结合财务管理体制案例分析
经过100多年的发展，通用电气已成为一家拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，分公司遍布100多个国家和地区的超大型跨国集团公司，被好多媒体评为多元化最成功的极少数企业之一。探究其成功的经验可以发现，母子公司管控机制的合理变革成为其持续进步的重要因素。
公司发展的早期实行的是“超事业部制”的制度，这是一种集权制的财务管理体制，它在公司发展的早期曾为公司的发展做出了重要贡献。有效地避免了资源的浪费，提高了公司运作效率和管理水平。但随着公司规模的扩大和多元化战略的日益深入，这种财务管理体制的优势逐渐消弱，取而代之的是的盛行，部门设置的不合理和管理层级的臃肿等。这些严重的制约了公司的进一步发展，使公司濒临破产的边缘。韦尔奇上台之后，对公司采取了大刀阔斧的改革，运用较灵活的集权与分权相结合的 “全球中心体制”。其核心是集团总部作为战略中心和投资中心主管企业的战略制定，重大财务审批和投资计划的实施，各子公司作为利润中心和经营中心负责经营范围内的日常经营和管理。其具体内容包括母公司在人事、财务和研发等关键领域对子公司进行严格管控，各子公司在营销决策、劳动关系、生产关系等方面拥有充分的自。目公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。母公司设有财务部，是全公司的核心机构之一，子公司根据其自身的实际情况设置其财务机构，直接向集团公司的财务部负责。子公司只能在集团公司制定的财务制度范围内负责，在遵守财务制度的情况下，享有充分的自。
通过改革，公司的生产关系适应了生产力的发展，使公司在所经营的每个行业都取得了长足的发展。20多年间，通用电气一直保持了较高的增长率，市值从20年前的120亿美元增加到现在的5000多亿美元。更令人难以置信的是，在世界经济整体疲软，美国经济恢复乏力的情况下，通用电气依旧取得了非凡的业绩。2012年实现利润141亿美元，比2011年增长11%，今年一季度，公司的净利润同比增长17%，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。公司连续5年位居“全美最受推崇公司”排行榜的首位。
从通用公司取得的成就我们可以看出集权与分权相结合财务管理体制的优越性，其具体表现如下。
（一）集团领导有更多的精力专注于公司战略的制定
通用公司以前的“超事业部制”制度下，集团公司既是战略性决策中心，又是经营性决策中心。由于公司业务遍及全球各地，因此集团公司不得不拿出全部的精力来处理日常经营事务，进行各种财务报表的审批等，无暇顾及个人素质的提升，更没有多余的精力思考公司发展战略，造成公司发展机遇的贻误。现在，集团公司实现了战略性决策中心和经营性决策中心的分离，集团公司只关注事关企业命运的重大决策权，而把需要具体经营业务分散在各子公司，这样，集团领导层的工作负荷大幅降低，能够有更多的时间接受新知识，关注企业管理理念的变革，思考公司未来发展战略。
（二）基层领导的生产积极性和主观能动性显著提高
以前的集权制，各子公司负责人只是机械的遵照上层指示行事，做的好没有奖励，做的差也不会有责任，造成各子公司得过且过，在其位不谋其政的状况。现在，各子公司成为相对独立的经营中心和利润中心，其负责人在经营范围内有决策权，需要对日常经营进行负责，并且其业绩成为其晋升和奖励的依据，这使得相关人员必须认真管理，刻苦专研业务，为公司的发展鞠躬尽瘁。
（三）组织结构优化，开支减少，效率提高
通用公司以前有43个“战略经营单位”，经营业务重叠，职能相似甚至交叉，从管理层到生产车间有多级职能部门，不仅政策的传达和信息的反馈效率低下，而且导致公司费用常年居高不下，利润被庞大的分支机构稀释，内部各子公司之间也因业务的重叠导致内部竞争。集权与分权相结合财务管理体制的改革，清除了过去业务重叠的职能部门，减少了集团公司到生产车间的层级，极大地节省了不必要的开支，提高了管理的效率，变过去内部机构之间的竞争关系为现在的相互协调，相互促进。
（四）总部权利加强
在多元化发展过程中，好多公司公司内部形成了纵向的多级法人机构，每一级都是相对独立的投资中心和决策中心，内部各子公司之间交叉经营严重，总部在相当程度上失去了制定公司战略配置内部资源的能力和权威。通用电气通过集权与分权相结合管理体制的改革有效的避免了这中情况的发生，使公司拥有统一且明确的战略方向，能够强有力的推进公司的各项制度和政策，消灭了集团内部子公司之间各自为政的情况。
（五）集团公司能够更客观的掌握集团公司财务状况
有些集团公司，集团公司财务部门对子公司财务状况监督不力，导致集团内部财务管理混乱，内部控制薄弱。一些下属公司为了能够达到融资和完成绩效考核等目的，大量采用虚计收入，不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，造成会计信息严重失真，甚至出现一些子公司通过伪造文件骗取银行贷款的情况。在这种情况下，母公司不仅无法有效控制子公司的资金，无法在集团内部达到资金使用的最大化和融资成本最低化，而且虚假的信息会影响公司决策层的决策，给公司造成损失。通用公司采用“集权为主，分权为辅”的财务管理体制，母公司通过财务部对各子公司财务部进行监督和领导，在大额款项的使用上，各子公司的资金使用需报集团公司财务部进行审批，经批准后才能使用。并定期对各子公司资金运用情况进行监督检查。这些举措使集团公司能够真实了解各子公司的资金使用情况，有效控制不合理的开支，提高资金使用效率。
三、集权与分权相结合运行的保障机制
（一）领导重视
集团领导应转变重经营，轻管理的传统经营思路，明确企业经营的核心目标是提高公司的经济效益和保证公司的可持续发展，充分认识只有更新观念，加强管理才能实现集团公司的持续长远发展和经济效益的不断提高。而财务管理作为各项管理的核心，更应引起足够的重视。通用公司集权与分权相结合财务管理体制之所以能够在通用公司顺利进行并取得巨大成功，正是由于韦尔奇坚定的信念和力排众议的改革。
（二）有力的组织机构
（1）合理高效的组织机构设置。对于集团公司而言，组织机构的设置应做到公司内部各成员企业的利益关系相互协调，财务行为相互统一，能最大限度地发挥集团公司的整体优势。为确保机构设置能够实现上述目标，其具体内容应包括；
设立集团公司“财务预算委员会”，该委员会是公司在预算和财会方面管理职能的非常设决策机构，该机构直接对集团董事会负责并定期汇报其工作。该委员会成员应包括公司董事长、总经理、主管相关业务的集团负责人和总会计师等集团高层和专业人士组成，并由总会计师担任该委员会负责人，以确保机构的专业性和权威性。
集团总部应设置财务处、财务结算中心、会计处三位一体的财会机构，分别行使对下属单位财务管理、会计核算和货币结算三方面的具体职能。并通过建立相关规章制度、人事参与、利用各种财务调控手段等形式实现有效沟通。
对各子公司的财会机构设置原则上给予适当的自，但必须遵守公司的财务制度，严格执行公司的财务政策，向子公司提供客观真实的会计信息，并且接受公司的财务预算控制及财务总监和内部审计的监督检查。
（2）配备优秀的财务负责人。合理高效的组织机构能够有效运行的基础是各个岗位上都有能够胜任岗位要求，认真负责的财务负责人，其具体要求是；思想品质好，业务水平高，工作能力强，爱岗敬业，能够正确领会并认真贯彻执行集团公司规章制度。同时，具有洞察企业财务活动，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息，能电动下属财务机构和财会工作人员的工作积极性，指挥他们快速高效井然有序的执行工作任务，在对外沟通中，在坚持原则的基础上与外界保持业务的融洽。
（3）定期对财务人员进行业务培训和职业道德教育。日常财务工作能够顺利进行是集权与分权相结合管理体制顺利实施的关键因素，改革的成功有赖于财会人员业务水平和道德素养的提高。公司要通过定期举办各种讲座，把财会工作人员送到高校进修等各种手段，使其掌握现代化得财务知识和手段，紧跟财会理论与应用的前沿，。通过组织财会人员岗位练兵，发动财会人员搞理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实能干的财会人员队伍。
（三）网络财务控制技术的应用
母公司要对子公司进行有效管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出相应的财务决策。财务信息化是财务管理实现有效集中和集成的前提条件。21世纪以来，以计算机和网络技术为代表的信息技术引起了各行各业革命性的变革，正在深刻的改变着我们传统的理财观念和模式。依托财务管理信息系统，使财务管理从过去的分散式管理走向集中式管理；从相对分散的职能管理走向相对集成的综合管理；从相对分散的粗放管理走向精细的集约化管理；从事后的静态管理走向实时的动态管理。这些手段加快了信息传递的速度，使母公司的管理人员能够及时通过网络了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供信息保障。通过网络也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于子公司调整其经营策略，以实现公司整体价值的最大化。
（四）加强监督检查工作
集团内应对各子公司进行各种形式的监督检查工作。首先应对子公司的年季度报送的各类报表进行审核，还应定期或不定期对子公司的经营状况，财务工作情况考核，监督及帮助。此项工作可以由财会部门兼管也可通过单独设立内审部门进行。如通用公司为加强对企业的监督力度，每年都会组织集团数百位专职内审人员在全球各地，各业务公司对财务状况进行监督检查，他们不但能够对集团内的财务工作进行审查，还肩负着帮助决策层和管理层制定公司发展战略，改进促销，加强工作效率，提高工作效率和公司整体效益的重任。
集权与分权相结合的财务管理体制是随着经济的发展和公司规模的扩大应运而生的，通用公司的实践也已证明集权与分权相结合的财务管理体制是适应集团公司发展需要的财务管理体制，但在运用时必须有领导重视，合理高效的组织机构，网络控制技术的发展，监督检查工作制度的建立和有效落实等运行保障机制才能确保其正常运行并取得成功。
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财务共享的理解范文3
【关键词】多元化企业集团财务共享中心
【中图分类号】F275
一、建立财务共享中心的普遍必要性
对于建立财务共享中心的必要性，学界、业界均有很多探讨。尽管观点各异，但是有两点已成为共识，即节约人工成本、提升财务管理水平。
（一）节约人工成本
随着我国市场经济的持续推进和开放程度的不断提高，人工成本高企已成为国内企业不得不面对的一大难题。许多企业在成本控制过程中，已将人工成本视为刚性成本。一方面伴随物价上涨，员工个体无法接受降薪，强制降薪将会引发离职等一系列问题。另一方面在用工数量上，除非组织结构发生调整，否则企业也很难在不影响正常运作的前提下实现较大幅度裁员。
建立财务共享中心实际是用一个新型组织代替企业各分支机构中传统的财务组织，他可以从三方面起到节约人工成本的效果。一是财务共享中心的规模效应能带来效率提高，从而有效减少财务人员数量。二是财务共享中心承担的工作多是同质性强、重复性高的基础工作，其需要单一型人才而非复合型人才，此类雇员目标薪酬也较低。三是财务共享中心选址时可以考虑薪资水平整体较低的地区，从而进一步节约人工成本。
（二）提升财务管理水平
随着管理会计在理论和实务方面的发展，财务工作特别是会计工作已经由传统的核算型向侧重分析的价值创造型转变。然而转变本身并不意味着基础会计工作的消失。一方面企业内部的财务分析工作仍有赖于账、表等基础数据，另一方面企业外部监管的刚性要求也决定了收付款、对账、报税、缴税等工作不可能被取代。
基于此，企业有必要将核算型财务和价值创造型财务相分离，将价值创造型财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，鼓励其向业财融合、战略支持方向发展。而建设财务共享中心无疑为这种分离提供了合适的机会。除此之外，企业原有的财务管控也能得到进一步加强。一方面共享中心带来的流程标准化、规范化可以增强财务数据的真实性、及时性和可集成性；另一方面共享中心的结算集中功能可以保障资金安全，提升使用效率。
二、多元化企业集团的财务管控特点和内生需求
多元化企业集团与其他一般企业相比主要具备两方面突出特点：一是执行多元化战略，二是具有较大规模。基于此，多元化企业集团在财务管控方面也存在相应的特殊性：
（一）有限资源的合理分配
资源有限性是经济学中最重要的假设之一，也是企业管理中时刻都要面对的问题。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。在企业集团中各业务板块通过向总部上报预算反映自身对于资源的需求，而总部则会评价各板块的增值能力，从而确定资源分配的优先顺序。尽管各企业集团在预算文化和管理工具上都不尽相同，但其核心通常不会离开过去、现在、未来三个方面。在评价过程中，评价者的主观性和片面性都可能对最终的评价结果产生影响。
（二）复杂风险的有效管控
尽管大企业一般具有较强的分散和抵御风险的能力，但是单就风险点数量和复杂性而言，企业规模越大风险管控难度越高。通常情况下，企业集团都会根据自身管控要求设计一系列风险监控指标。一旦触发这类“负向指标”，被监控企业在获取资源乃至业务运营方面都可能受到限制。因此被监控企业理论上存在利用非常规会计处理或特殊业务安排等手段掩盖风险的动机。而企业风险一旦得不到及时介入和干预就有可能爆发风险事故，给企业自身乃至整个集团带来严重的负面影响。
从自身特点看，共享中心完全有可能帮助多元化企业集团解决上述问题。一方面共享中心可以通过财务信息在会计、资金、评价等领域的共享，帮助决策者全面了解资源使用者（分支机构）情况，合理确定资源配置优先顺序；另一方面共享中心可以通过完善、统一的风险管理信息化平台，利用风险指标，实现风险的自动揭示和预警，防止风险被人为掩盖。
三、多元化企业集团建立财务共享中心难点
尽管财务共享中心可以为企业管理水平提升带来诸多帮助，但是其建设过程也需要面对一系列困难。《2015安永财务共享服务调查报告》中列举了七大挑战，按照突出程度依次是信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核和人员招聘，这些基本涵盖了共享中心建设难点的各个方面。在这些共性问题中，多元化企业集团由于行业跨度和自身规模的特点又衍生出一系列特殊难点。
（一）成本、效率优势难以发挥
降低成本、提升效率是财务共享中心的一大管理优势，而要达到这一目标业务可复制可批量处理是一个重要前提。多元化企业各板块业务同质率低，仅以会计核算而言，每个行业都有自己的核算特点。一些业务甚至需要核算人员在熟悉行业惯例、了解业务实质的情况下施加职业判断。如果要同时面向多个行业，则无疑给共享中心的核算人员提出了很高要求，而引进这类人才与共享中心低成本运作的理念和特点不符。同时由于业务之间不可简单复制，工作无法批量处理，共享中心的处理效率势必会受到影响，难以发挥集中优势。
财务共享的理解范文4
摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
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一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继
在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：
一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。
二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。
三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。
二、智能财务共享的核心价值
笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：
一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。
二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。
三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。
四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。
三、智能财务共享平台的构建
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图1智能财务共享平台
构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。
在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。
在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。
笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：
一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。
二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。
三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。
四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化
随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。
那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。
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财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的变革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将现有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
作者:刘霞 单位:山东省金融资产管理股份有限公司
参考文献：
