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财务共享业财一体化范文1
关键词:业财一体化;财务;信息化建设
财务管理、业务管理为企业经营管理中的重要内容，当前是互联网的时代，网络已经对企业发展产生重大的影响，企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该基于业财一体化的视角来开展财务信息化建设，该举措可提升财务管理的信息化建设水平。由于财务管理中涉及许多内容，各部门间应增强沟通频率，全面交流当前的财务现状，以此来达到实时共享的效果。每一个人也应该认识到基于业财一体化的企业财务信息化建设的价值，当全面彰显业财一体化的作用后，在提升财务管理质量的同时，还能使企业得到更多的经济利润。
一、基于业财一体化企业财务信息化建设的作用
(一)提升管理效率
通过业财一体化的方式，使财务、业务间的信息达到实时共享的效果，还能规范信息流、资金流，使数据呈现集中化、扁平化的特征。以往财务人员运用层层上报的数据汇报方式，浪费许多时间，基于业财一体化的视角，每名员工都能及时看到最新的数据信息，管理者也能高效配置相关资源，使资源处理水平得到质的提升。由此，借助财务信息化建设的手段，有助于企业实现资源共享的目标，使财务管理流程中充满高效性的特征。
(二)降低运营成本
当增强财务、业务间的关联性后，财务人员可第一时间了解最新的实际成本数据，使各项成本消耗数据全部展现在财务图表中，以此来实现规范化管理的效果。业财一体化是一种新型的管理理念，管理人员可科学地进行预算规划，针对可能出现的预算问题，提前制订预见性的解决方案。业财一体化理念还有助于推动企业的进一步发展，当财务管理过程中充满信息化的特点后，管理人员将构建崭新的财务管理模型，并始终运用认真负责的工作态度来处理数据信息。最终，企业花费较少的成本，便能得到较多的经济利润。
(三)控制运营风险
当财务数据呈现信息化的特点后，各项数据均会出现在计算机系统中，在决策者提出决策方案前，计算机系统会自行整合优化相关的数据信息，避免企业产生严重的运营风险。同时，项目中所展现的问题将会体现在财务数据中，避免公司产生信息滞后的现象。运营风险是企业发展过程中的主要问题之一，而当财务人员基于业财一体化视角来开展企业财务信息化建设后，有助于管理人员科学配置相关的资源，使企业形成强大的竞争优势。
(四)完善财务信息管理体系
当前是信息化的时代，各种技术手段层出不穷，多样化的技术均可被应用于企业财务信息化建设过程中，优良的技术手段能改变企业的信息化建设方向，避免企业在运营管理过程中产生严重的问题。管理人员也会形成创新性的思想观念，针对企业发展中所存在的风险问题，制定针对性的财务信息管理体系。最终，企业将在市场竞争中占据优势性的位置，赢得更多受众的认可。
二、企业财务信息化体系框架
(一)业务应用层面
企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该着重提升业务层面的财务信息化建设水平。由于业务应用层面是构建优良财务体系的基本条件，因此，财务人员应该将网上报销系统作为信息化建设的核心性环节，并将数据信息与项目管理系统、预算指标管理系统联系在一起，以此来构建一个崭新的闭环应用平台。基于业财一体化的视角，财务人员需增强业务信息、数据信息间的关联性，当管理人员想要查询相应的数据时，便能在第一时间内查询到第一手的数据资料。另外，各个接口间也应拥有统一的标准与格式，可成为决策人员制定管理决策的重要依据。
(二)管理决策层面
管理者应充分发挥自身的职责，认识到预算管理系统、内控管理系统的价值，借助预算指标控制的手段来查询相关的数据信息，还应借助综合查询系统的方式来开展业务信息处理工作。由此，当增强各系统间的关联性后，有助于决策者提出行之有效的解决策略。管理者还应逐步提升绩效管理水平，将绩效管理应用于整个预算管理流程中，当企业进行资金支出时，根据预算管理中的数据结果来提出决策方案，可得到更多的流动资金。管理人员也应创建数据共享方式，当实现数据共享的目标后，相关的财务信息将会结合在一起，有助于降低财务舞弊风险的发生概率。
(三)应用支撑层面
应用支撑层面指基础数据库层面，其中包括人员数据库、机构数据库等内容，管理人员应将更多注意力投入于应用层面中，科学处理人员分配、权限分配等事务，为信息化系统提供强大的支撑。科学的信息系统是财务人员制定信息决策的重要依据，管理人员应该重视资金管理的核心性地位，逐步完善当前的财务核算方式，使财务会计逐步转变成管理会计。此外，财务管理是一个系统的过程，管理人员应该正确处理合同管理、资产管理间的关系，由于财务信息、非财务信息间也存在关联性，财务人员更应形成创新性的思想观念，逐步完善应用层面的财务指标。
三、企业财务信息化建设中存在的问题
(一)信息孤岛现象过于普遍
信息孤岛现象指企业在进行财务信息化建设的过程中，存在数据重叠的情况，或者两种财务系统间缺乏关联性，无法达到数据共享的效果。当产生信息孤岛现象后，既影响了企业的发展进程，又降低了财务管理效率。目前，当企业开展文化、教育产品开发时，没有提前制定目标方案，各部门的财务信息人员也未进行充分的交流，造成财务系统、业务系统处于各自独立的状态中，无法达到信息共享的效果，该现象加剧了资源整合难度。财务信息化建设是时展下的产物，随着信息孤岛现象的逐渐加剧，企业将产生集成风险问题，加之各部门没有及时交流相关的业务信息，将降低业务处理效率，无法保障财务管理工作的进一步开展。
(二)管理决策不符合财务管理的实际情况
信息化建设是企业管理中的重要内容，当财务人员获得精确的数据信息后，可高效处理相关的数据，然而在当前的财务信息管理过程中，数据信息处理流程缺乏透明性，无法达到优良的处理效果。另外，企业没有运用适宜的信息手段来处理数据信息，造成财务数据缺乏真实性，无法成为领导制定决策方案的参考依据。加之各部门所运用的财务软件也存在差异性，导致领导不能进行集中式管理，无法实现信息转换的目标。管理决策影响企业的未来发展前景，当前管理人员在制定决策时，没有将业务系统、财务系统全面结合在一起，导致相关决策不吻合企业的实际发展状况。业财一体化是一种新型的管理思想。目前，财务人员没有全面彰显业财一体化的价值，导致财务管理过程中出现数据核算失误的情况，对企业未来发展产生一定程度的影响。当管理决策不符合企业的实际发展情况后，企业将产生信息闭塞的现象，各项财务信息仅能在财务科室中进行流通，业务部门无法第一时间了解一系列的财务数据，严重影响了企业的进一步发展。
(三)财务管理信息系统违背企业战略发展要求
企业在开展数据核算工作时，应该运用优良的财务管理系统，否则随着数据信息的逐渐增多，可能出现信息不对称的现象。如果财务管理信息系统未如实展现企业的基本发展状况，还不利于提高企业的经济利润。因此，企业在创建财务管理信息系统时，应该知晓其他业务系统的基本情况，当前企业财务管理信息系统缺乏集成化的特点，没有增强各系统间的关联性，当决策人员在进行决策时，无法根据最终的业财融合结果来提出合理的决策，严重影响了财务管理水平。优良的财务管理信息系统是企业得以长久发展的重要保障，但是管理人员在创设财务管理信息系统时，没有运用发展性的眼光来制订财务目标，造成财务管理信息系统缺乏科学性;也没有考虑社会主义市场经济的最新发展趋势，提前预测公司可能产生的风险问题，导致信息化建设过程中产生许多漏洞。
(四)缺乏高素质的财务信息化建设人员
现今企业缺乏高素质的财务信息化建设人员，即使企业已经意识到人员引进的重要性，着重培养综合性技术人才，然而许多人员没有优良的思想道德素质，未将一些信息化思想应用于财务管理过程中，严重降低了企业的经济利润水平。企业在开展教育、文化产品开发等工作时，需要较多的高素质人才，但是许多人员未认识到信息化建设的价值，造成信息化建设处于形式化的状态中，业务、财务模块也无法达到深度融合的效果。当前在信息化建设的所有环节中，业财整合模式产生形式大于实质的情况，由于许多财务人员始终运用传统的财务处理思想，如将手工做账的理念应用于财务管理流程中，无法实现信息共享的目标。
四、基于业财一体化的企业财务信息化建设措施
(一)整合业务模块
信息孤岛是企业财务信息化建设中的最主要问题，管理人员为改变当前的财务管理现状，应该整合业务模块，制定优良的财务管理信息系统，如确定平台建设的基本目标，保证系统平台吻合公司的实际发展现状。随着企业的不断发展，管理人员也应该完善信息化体系，营造优良的管理氛围，使每名人员都拥有优良的信息化管理思想，并充分整合各个部门中的财务信息，通过数据库集成的方式，信息平台才能处于稳定运行的趋势中，以此来实现信息共享的目标。管理者也需认识到业财融合的重要性，在具体任务目标的引领下来开展资源共享工作，该举措可增强各工作平台间的关联性，彰显协同效应的价值。由此，整合业务模块有助于改善企业的经营管理现状，借助统一的数据传输平台，工作人员能高效传递数据信息，避免企业产生严重的风险投资问题。在整合业务模块时，财务人员应该将预算思想融入核算体系中，并不断发挥信息化系统建设的作用，尽量避免产生人为调整预算指标的情况，管理人员也应将各种内控要素融入信息系统中，以此来实现自动化控制的目标。在整合财务模块时，管理人员应秉承改革创新的原则，加大与各部门的沟通力度，在审核财务报表中的数据内容时，提前了解预算报表中的数据信息，并改变事后管理的思想观念，认识到事前控制的地位。最终，各项业务均能得到稳步推进，避免财务数据处理中产生严重的问题。
(二)制定符合财务管理实际情况的管理决策
当前财务管理决策不符合财务管理的实际情况，企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该意识到财务信息化建设的重要地位，以此来提升企业的综合管理水平。政府也应充分发挥自身的职责，可出台相应的政策来为企业发展提供一定程度上的政策扶持。在信息化建设的初级阶段中，管理人员应该不断完善资金输入方式，开发更多的财务软件，否则计算机系统可能会被病毒侵袭。领导在制订财务决策前，应该对核心流程实施信息化再造，并运用发展性的眼光来看待企业的未来发展前景，妥善处理财务、业务间的关系。财务人员需开展财务流程重组工作，全面彰显各种信息手段的地位，加大与各部门的沟通力度，有助于顺利完成项目规划工作。管理人员应全面调查当前的市场环境，借助信息化再造的手段，理清核心业务、管理流程间的关联性，确保信息流、资产流符合企业的实际发展现状。企业还应运用信息技术来完成财务数据核算工作，确保各项数据符合企业的发展目标。最终，在提升信息处理水平的同时，还能使财务人员形成正确的工作态度。
(三)制定符合企业战略发展要求的财务管理系统
业务预算是制定经营预算的前提条件，财务预算为处理其他业务的重要基础。因此，财务人员应制定符合企业战略发展要求的财务管理系统，增强各个系统间的关联性，管理人员也应形成内部风险防控的思想观念，避免企业产生严重的风险问题。基于业财一体化的视角，企业应该创设科学的财务管理系统，领导需加大资金投入力度，充分彰显财务数据中心的价值，并将更多资金应用于软件、硬件的安全投入中，以此来达到资源优化配置的效果。管理人员需根据企业的实际发展情况，构建优良的数据操作程序，实时记录财务系统的运行数据，落实数据备份工作，使各个平台处于安全运行的状态中。管理人员应增强系统的自动化程度，确保经济业务、信息记录处于同步运行的模式中，在此基础上，财务人员可及时了解相关的财务数据，避免企业产生严重的内控风险问题。管理人员还应该逐步降低人工工作量，在建立信息系统时，应将报销业务、资金计划等融入线上流转中，在此过程中，财务人员会形成正确的业财融合思想，借助信息化的数据处理手段来记录数据。在构建财务管理信息系统时，财务人员需认识到数据分析的价值，借助生产成本核算体系的方式，全面剖析相关的成本数据。由此，在信息化系统的作用下，显著减轻了财务人员的工作量，工作人员将更多注意力投入于财务分析工作中。
(四)提高财务人员的综合素质
提高财务人员综合素质是一个长期的过程，在信息化的时代背景下，财务人员应该改变原有的思想观念，不断提升综合素质水平。从本质上而言，企业间的竞争是人才的竞争，企业应该加大人才引进力度与培训力度，使人才掌握众多的财务管理知识，拥有丰富的财务管理经验，当面对烦琐的财务问题时，财务人员能运用财务知识来全面处理一系列复杂的难题。此外，当企业运用外部招聘的方式后，可吸纳许多优秀人才，在此基础上，不仅能增强企业的综合实力，而且能使企业处于积极的运营趋势中。
财务共享业财一体化范文2
0 前言
电网企业在实际收取电费和营销时，存在诸多方面的问题，应该结合实际问题，对电费资金进行加强管理，使电费缴纳系统更加完善，对国家颁布的电价政策采取严格执行的态度。
1 电网企业电费管理的现状
现阶段，电网公司使用的是SG186 营销系统来进行电费管理的，而应收、实收电费的总账核算以及计提电费税金等则是由财务部负责的，营销系统和财务部门各司其职，两个系统间的资源也是各自独立的，由于电费数据在两个部门之间的传递是分别进行的，因而容易出现时间上的错节和数据的不一致、业务得不到同步处理以及无法实现有效监控账户等问题。
2 电网企业电费管理过程中出现的问题
2.1 系统间的数据核对效率不高
一直以来，都没有一个统一的数据库将SG186 营销系统和财务管控系统联系起来，两个部门只能每个月进行凭证录入和银行对账工作，财务部门在月末对应收、实收电费进行一次手工核算，如果有差异，也只能通过 SG186 营销系统在下个月按用户进行差错原因的查找和差错调整。由于用户数量非常庞大，差错查找耗时很长，造成对账效率很低。
2.2 系统间的数据处理不同步
电费管理的基础工作就是使SG186 营销系统与财务管控系统的电费数据保持一致，也是国家电网公司对各电网企业的基本要求。两个系统既然相互独立，就很可能出现数据处理不同步的现象。比如说用户通过POS机交纳电费以后，SG186 营销系统就会及时销账，但是由于POS机3天到账期的影响，电费无法同步到帐，因此财务管控系统不能实现同步入账。一系列系统间的数据处理不同步，都会造成营销和财务系统的电费数据不统一，同时也将影响财务控管系统对营销数据的实时监管。
3 促进电网企业电费管理营财一体化的建议
3.1 电费银行账户的统一
SG186 营销系统与财务管控系统的接口是按银行账户设置的，每个银行只能有一个账户，因此需要在告知用户后对部分银行电费账户进行撤销，大大加重了营销抄收人员的工作，也可能会降低部分用户的满意度。应该积极推广多种缴费方式，例如银行和农村信用合作社等，解决交费难的问题，尽快向银行账户销账方式进行转变，保证银行回单的传送，提高电费回收效率，为用户提供更加优质的服务。
3.2 系统使用人员的培训
为了促进电网企业电费管理营财一体化建设，需要对SG186 营销系统和财务管控系统的使用人员进行全方面、高素质的培训。用考核的方式验收培训结果，提高使用人员的专业素质，一步步实现从核算到管理的职能转变。另外要进行职业道德和诚信意识的相关教育培训，建立合理的考核体系，使系统使用人员更加快速地熟悉电费管理营财一体化形势下的业务模式， 提高工作效率和数据的准确性。
3.3 营销与财务人员的职权界定
电费管理营财一体化建立以后，电网企业必须建立起新的管理模式，明确各部门的工作职能，界定各部门人员的职责范围，更要理清各级人员的工作关系，制定统一规范的业务流程，避免出现职责重复和遗漏，一旦双方系统的电费数据不统一或系统数据集成出现问题，能够找到根源并予以解决，以防营销人员与财务人员相互推诿责任。
3.4 明确财务与营销的账务核算规则
在财务与营销系统之间制定明确的账务核算规则，使营销抄、核、收账务体系和财务账务核算规则实现统一；扩大营财集成的范围，使营销系统和财务部电价管理报表实现集成；对营财目录电价和分时电费等数据的集成规则加以完善。以促进配电企业的营财一体化建设。
3.5 统一营销，加强账务管理
建设营财一体化的前提是财务科目的一致化，在电费账务的实际管理过程中，制定相关制度严格约束账务管理人员，明确其自身职责，定期对其进行财务知识的培训并加以考核，使账务管理人员的工作能力得到切实提高，并培养他们处理各种财务问题的能力。
3.6 营销系统与财务管控的对账功能
SG186营销系统每天都对不同的电费业务数据的明细进行汇总，但是到财务系统中只是生成一张汇总凭证，出现问题后，财务系统想要查询到总账凭证所对应的数据明细是很困难的，使账务核对以查找错误的工作更加复杂繁重。因此应该想办法提高利用财务系统的汇总凭证对营销系统的数据明细进行反查核对，可以考虑通过增加财务管控系统中的汇总凭证反查 SG186营销系统中对应的明细数据功能，从而使SG186 营销系统和财务管控系统之间的对账效率得到提高，以确保发现问题后能得到及时解决。
4 实行电费管理营财一体化的优势
4.1 电费数据来源的唯一化
SG186 营销系统会在每天24点对当天的所有电费业务进行自动集成，然后在财务管控系统中生成核算凭证，实现了电费数据来源的唯一性，实现营销系统和财务系统之间能够实时共享，确保两个系统之间的数据完全一致，使之前提到的营销与财务数据不一致和业务处理不同步的问题得到解决，使两个系统同时对实时电费数据精确掌握。并把掌握到的正确完整的电费信息提供给决策层，实现电网企业电费管理的透明化和科学化。
4.2 电费核算、对账的自动化
实现电费数据实时集成后，财务管控系统中会自动生成应、实收电费以及一些其他业务的相关凭证，从而使财务人员要重复进行账务处理的问题得到解决。可以通过营销系统与财务系统中的科目汇总表来对两个系统各自的电费相关科目余额进行实时核对，避免了人工对账困难，使工作效率得到切实有效的提高，实现电网企业从核算型向管理型的转变。
4.3 电费业务处理的规范化
实现电费数据的实时集成以后，能够使营销系统和财务系统工作的流程和标准更加统一，使两大系统的业务规则和权限配制更加完善，让每项业务处理都有严格的操作规范可循。与此同时，两个系统之间可以进行相互校验，使人为调整因素得到最大限度的消除，内部控制得到强化，降低风险。
4.4 电费风险监控的日常化
通过电费数据的自动集成， 关于每天的电费回收、银行未达账、银行账户余额以及企业未达账等情况，都是由财务管控系统向财务部门提供的，财务部门通过这些信息作出电费异动和欠费账龄分析，对营销部门回收并上缴电费起到一定的督促作用，出现电费异常信息时可以起到预警作用，从原来的事后管理模式转变为现在的日常监控模式，从原来的月末静态管理转变为现在的实时动态管理，使电网企业的电费资金管理水平有了很大的提高，有效降低了坏账风险。
财务共享业财一体化范文3
关键词：信息化 精细化管理
2015年，国务院办公厅密集了重磅系列文件，指导城市公立医院改革、鼓励社会资本进入健康服务业、规范商业保险介入大病保险、推进分级诊疗制度建设、严控费用不合理增长等，标志着公立医院正在成为医改的主战场。医院运营面临巨大挑战，科学管理、精细化管理已不是可选项，而是必选项。改革即将在2017年全面推开，如果医院还走粗放型、规模型、数量型的旧模式，将会陷入发展困境。
一、“管理有据、活动有序、经济有活力”是管理目标
精细化管理是指通过计划、组织、领导、控制等手段，用最小的资源耗费实现医院目标，这些资源包括人、财、物的消耗，也包括时间、空间成本。实施过程中，管理目标要精准，管理方式和手段要细化，既包括目标和任务的分解、相关人员责权利的明确，也包括流程、实施过程记录，执行情况考核标准等。
精准的目标要求和细化的管理方式要贯彻到管理的整个过程。对于医院来讲，至少应该实现三个目标。
（一）管理有据可依
第一个目标是为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据，作为日常管理和决策的依据。管理者既包括决策层――院领导班子成员，也包括中层干部――科主任、护士长、职能部门负责人，还包括拥有人、财、物配置执行权和建议权的重点岗位人员，例如，人力资源部管人员调拨的与医疗装备部、后勤管理部管物资计划的。有效的数据使这些管理者在日常工作中和管理决策中能够心中有“数”，管理有“据”。
（二）活动有序进行
第二个目标是实现医院的人、财、物运行有序、规范、可知、可控。所有与人、财、物有关的流动，谁审批、谁执行能够清晰记录；执行结果如何，人在哪个部门、物在哪儿摆放，可以清晰查询；运行效果如何、人的绩效、物的绩效，可以准确衡量评价。整个执行的过程应该是可追溯的，可视化的。同时，内部控制理论应该镶嵌到流程中来，做到事前、事中控制，从源头上避免“跑冒滴漏”和低效率运行。
（三）经济活动富有活力
第三个目标是通过目标引领、预算管控、绩效杠杆等工具，采用沟通、评价、奖惩等手段，调动、激励各个层级、各个团队的积极性，使医院的人和资产都处于最佳匹配状态，从而提高医院的运行效率和运行质量。
一言蔽之，精细化管理的目标就是让管理有序，让活动有序，让经济有活力。
二、精细的运营信息化是管理的必要前提
从资源投入的角度看，医院既是资金密集型、劳动力密集型组织，也是知识密集型组织，被认为是世界上最难管的组织。以三甲医院为例，医务人员专业分工细，二级学科就有几十种，不同的学科和专业形成了不同的思维模式，给部门、科室、专业组之间的协调沟通增加了难度。每天使用的设备上千种、上万台件，每天院区内包括工作人员、保安、保洁、病人及家属的流动人口上万人次，每年的资金流水动辄十几亿。这么大的资金流水，这么多的专业设备、工作人员和管理流程，要实现精细化管理，传统管理手段已经无能为力，必须依赖信息化手段。
这几年，三甲医院在信息化建设上普遍都投入大量的资金和精力，建设成了HIS系统、电子病历系统、LIS、PACS等，在运营管理中，这些模块每天都产生海量的数据，但是医院财务人员还是感觉数据不够用、不好用、数据颗粒度大、数据的准确度没有把握、数据和业务的关联度不好。究其原因，这些信息模块是基于医疗质量、医疗安全、医疗效率的改善，围绕提高患者满意度和临床管理的需要建立，而不是以运营管理目标为导向建立的。正如海水虽然充足却不能直接饮用，没有规划的大数据对医院管理并没有多大用处，只有经过精准分类的小数据叠加起来的大数据，对运营管理才有意义。精细科学的运营信息系统不会从天而降，需要科学规划、缜密推动、协同作业，财务部门作为运营管理的主体，必须主动作为，参与运营信息化建设活动。
三、运营信息化建设要遵循三个原则
运营信息化（HRP系统）建设要做到科学精细，应遵循几个原则。
（一）基础数据字典要精细
每个字典至少要有两个维度。例如人员字典，既要有人员编号、所属医师组、病区、科室这样纵向的归属维度，也要有职称、学历、院龄、论文、科研、荣誉等横向的管理需要的维度。基础字典的颗粒度精细程度，直接影响后期的数据归集、汇总，和对数据的挖掘、分析、得出结论的质量。数据字典要根据职责分工由不同部门和岗位来维护，例如，人员字典由人力资源部和科研管理部门维护，工资字典、会计核算字典由财务部门维护，供应商字典、物资字典、固定资产字典由采购部门来维护。
（二）业务流程要顺畅
流程梳理是关键，线形流程和内控理念要贯穿流程设计的始终。HRP系统建设的难点和核心就是流程再造，要站在医院管理的高度，打破部门壁垒，重新梳理人、财、物运行流程。每个业务的流程都应该是单行道，每个部门、每个岗位是流程上的一个节点，每个节点的工作依据、工作标准、工作权限要明确。清晰的流程和岗位权责通过信息化固定下来，通过权限分配规范起来。例如，固定资产的流转从预算起步，到申请、计划、采购、验收入库、付款、折旧、报废，整个生命周期，每个节点都有表单，每个表单都从上个环节引出，环环相扣，避免变动。流程之间以人、财、物为核心网状联系，以业务逻辑为起点形成控制。例如，设备维修的报销，要和单台设备的维修合同、维修记录、维修预算相关联，相关信息充分联接，按权限审批才能进入付款环节。
（三）系统要提高自动化程度
数据和业务要同步。人、财、物运行的变化，要做到数据记录和业务发生同步，保证运营信息的时效性。例如，卫生材料验收入库一旦完成，会计核算系统里就自动增加库存物资和应付账款。业务和业务要自动触发。要根据业务之间的逻辑关系，提高业务启动业务、业务控制业务的自动化程度，就如同开车，汽车一旦启动，司乘人员如果不系安全带，就会一直“嘀嘀”警示，同时车门自动锁定。例如，业务执行情况和预算的差距，会自动推动给相关管理人员；人员信息变更之后，工资库数据会自动变更，工资数据复核之后形成工资册，同时会计核算自动完成。
四、信息一体化的四个层级
数据字典、流程设计、数据形成通道规划完成后，就要以过程管控和数据整合为目标，逐步提高信息覆盖的宽度，实现财务业务的液态融合。根据一体化运营系统覆盖的范围，可以分为以下四个层级。
（一）财务信息一体化
第一个层级是财务信息一体化。这是财务部门信息内部整合的问题，解决预算管理、成本核算、绩效管理、会计报告几套工具重复录入、数据打架的问题。可以把会计核算作为进入财务信息系统的唯一入口，针对不同财务管理工具的需要，丰富数据的维度，实现一套数据几个模块共享。这就要求作为信息入口的会计核算必须非常精细，每一笔数据都要核算到最小的核算单元、最细的成本项目、提供多维度的数据口径。例如，对设备的核算，存放地点要细化到病区，使用年限要设两个指标，国家规定的折旧年限用于会计核算和成本计算、医院内部的折旧年限作为绩效计算依据。对于外来的票据，例如保洁费、水电费、洗涤费、保安费等支出，财务部门要主动定制表单，要求相关部门按规定填报，电子表单导入系统自动核算到每个项目、每个核算单元。
（二）财务运营一体化
第二个层级是财务运营一体化。就是使人、财、物运行信息和财务信息同步，实现人流、物流、资金流和信息流四流合一。这个层级的整合要跨越人力资源管理、设备管理、物资管理、采购、财务、合同管理、信息中心、临床医技等多个部门。制定详细科学的管理制度和囊括各项工作运行流程、各岗位工作职责的HRP操作手册，对顺利实现整合、发挥协同效应、让大家共同遵循新流程和新约定，能起到很好的帮助作用。作为各部门、各岗位共同的行为指南，流程图可以让大家清楚知晓本岗位所处位置，提高配合工作的主动性，新入职职工也可以据此尽快适应岗位工作。实现财务运营一体化之后，大部分业务都实现了核算自动化，但也会带来新问题――如果源头上的数据出错，那么后面所有的记录都跟着出错。要避免这种情况，定期对账就必不可少，包括物资定期盘点、固定资产常态化盘点、应收应付款项的及时核对等。通过对账，既可以验证业务核算的准确性、流程链在医院的执行情况，还可以摸清相关管理理念在医院的推广情况。
（三）财务业务一体化
第三个层级是财务业务一体化。就是要把临床医技部门使用的业务模块整合起来，包括移动护理、移动医疗、大型设备预约系统、医嘱系统、HIS模块等。通过整合移动护理和移动医疗模块，可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息，为准确计算项目成本和病种成本提供支持。通过整合大型设备预约系统，可以实现单台设备完整的工作量、收入、成本费用数据的归集，为系统评价单台设备效益提供数据。通过整合高值耗材系统和医嘱系统，既可避免耗材使用中的“跑冒滴漏”，也可保证医疗质量安全。通过整合移动护理和移动医疗模块，可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息，为准确计算项目成本和病种成本提供支持。
（四）院内院外一体化
第四个层级是院内院外一体化。在这个层级，要把院内的运营信息和院外的相关平台整合起来。例如，可以把医院收治的癌症病人信息和省癌症中心统计系统对接，把医院来自各个地市、患有各个病种的发病人数和实际收治人数相关联，计算出其中的差距，可以准确判断医院在某学科、某病种、某地区的影响力，为有针对性地提高学科影响力，有针对性地开展宣传推广和分院选址提供精准的数据。
在医改的大背景下，三甲医院目前这种人满为患、靠规模取胜、靠薄利多销发展的模式已经不可能持续。医院实施精细化管理，不仅是医院管理者努力的方向，也是发展的必须。利用好信息化这个手段，打造精细的HRP管理平台，对提高医院的精细化管理水平、提高工作效率、避免重复劳动、提高基层和中层的执行力，将发挥重要的作用。在HRP信息平台建设中，科学的理念、系统的规划、流程的再造、精细的岗位说明书、数据的共享和整合、必要的验证环节都是必需的，随着运营管理精细化要求的不断提高，还要持续改正、优化。
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财务共享业财一体化范文4
集成化控制和管理整个供应链的财务
在过去,公司采用了传统的财务软件,由于这些软件功能相对独立,不能实现信息共享,使得公司很难在人、财、物的管理和产、供、销的产业链中实现一体化。而在SAP环境下,财务部门整合了企业所有资源,实现整体化的集成化管理,一体化管理企业的三大流———物流、资金流和信息流,使其进行有效的互相交叉,通过SAP将整个企业的采购、供应链与财务管理结合在一起,便于公司高层及时获得相关讯息,制定相应的运行策略,避免遭遇不必要的财务危机,给公司造成损失。在过去的传统财务管理中,公司整体没有实现集成化管理,导致管理层不能实时获得公司各项运行情况的实际数据,以至于每次公司都是事后进行预算控制。但是在很多情况下,这些事后才经过层层上递的实际数据已经相当于“过期了”,因为其失去了与预算数据对比的意义。而在SAP环境下,供应链与财务管理实现了集成化管理,因而财务部门可以实现对当正在发生的经济业务进行实时的预算监控,并及时通过财务报表,对预算的消耗产程承诺占用,将预算数据与实际数据进行对比,然后根据公司内部的预算管理制度对其进行有效而且实时的财务控制。
会计核算职能的改进
在SAP环境下,财务部门可以对生产和采购活动输入的信息实现自动并实时计入财务模块,然后自动生成总账和会计报表,这使得过去传统的需要输入凭证繁琐的过程得到大幅度的简化,并大大提高了工作效率和数据准确性。因此在SAP环境下,财务会计职能的内涵也正在发生变化,它不再侧重于对财务数据的核算,而是更注重于对公司整体财务的控制,同时财务会计也不再局限于财务部门内部,而是关注公司整个业务流程的全过程。今后,随着财务职能的升级改造的进行,会计工作也将更加偏重于管理职能,参与到企业的预测、决策、经营分析等方面。
实现信息共享,科学决策
随着公司的快速发展,管理层对于财务数据的要求也已不再只满足于年终集中查询,而是要求获得实时的信息查询与处理,并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。这些财务需求在SAP环境中的倒了有效满足,公司总部通过网络对所有的分支机构实现数据的远程处理、远程统计、汇总分析,实现各个子企业的数据一体化,使得总部可以实时从不同层次、不同角度对数据进行观察和分析。
结束语
财务共享业财一体化范文5
一、财务转型的目标定位
高速发展的全球经济，各类国际领先财务管理理念的推广及新型财务模式的应用，给我国企业财务转型提供的机遇，但同时提高了难度与要求。目前财务作业流程的重塑与优化，是财务转型的基础工作，也是基本功。财务转型最终目标是为企业提供高附加值的数据决策支持及业务服务支持，促进企业战略目标的落地与实施。简单说，财务转型的目标就是实现由原来单一核算为唯一目的的财务管理，转而向价值创造转变，提升财务决策支持能力，实现业财融合，真正成为业务的合作伙伴。更高一个层次的解读，财务转型实则属于企业战略发展的一部分，其目标主要是实现资源的共享与优化。
二、财务转型的职能提升及变革
传统的财务核心职能主要是会计核算，仅是对企业的经营成果数据的汇总与简单分析，没有对数据背后的业务做更深层次的解读与剖析，财务与业务是分离的，没能将财务预测、决策、分析等职能充分有效发挥运用。财务职能转型的价值要从不再单一作为记账员的传统职责开始。要想成功实现这种转型，必须相应减少在报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务领域的资源投入。转型后的财务将成为组织内部变革的支持者、成为实现企业转型的合作伙伴。
财务职能未来变革的趋势（如图1所示）。
图1
新兴的财务职能正在成为：
*价格创造
*事前核算
*规划未来
为了实现这些目标，财务职能可以重新设计三个层面：决策层、控制层和执行层。（1）决策层：战略财务，将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，推动公司战略目标的实现。（2）控制层：业务财务，一方面将公司战略决策向执行层推进、落实；另一方面将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递至相关的决策者，提供经营决策支持。（3）执行层：是财务的基础交易处理团队，在很多企业，由共享服务中心承担这类职责。财务职能的提升带来了流程、组织、人员与信息系统的变革。信息技术全面应用，推动了财务变革，促使财务团队真正成为管理团队的增值成员和业务团队的合作伙伴。财务职能提升有了明确的目标后，通过分析财务流程现状，重设新的财务流程顺应财务转型需求。财务转型以提升价值创造的能力为目的，从四个维度进行变革：
1.流程变革。财务流程变革的目标是消除非增值工作，降低交易处理的成本，运用各种形式的技术减少工作时间、工作成本和复杂性，为战略决策和一般经营管理提供信息。
2.组织变革。财务职能的重塑与流程变革，必然会使得财务组织发生变革。财务组织包括职能执行、控制、决策三个层次，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享服务以及具备财务核心能力的专家团队。现如今，在我国财务组织仍以控制为主，决策所占据的比例很小，为公司决策所提供的数据比例也比较低。因此，为顺应企业改革趋势，推进企业管理模式转型，我国财务组织必须改进：（1）与相关业务部门加强沟通联系，积极提高发展能力；（2）强化决策优化，整合公司的效率、效益；（3）设计实施更多的发展对策。
3.人员变革。在新的职能分工、财务流程及组织架构下，财务人员必须重塑其知识结构，改变原纯技术层数的知识架构，需要学会从公司战略层面考虑问题，具备敏锐专业的职业判断能力、综合判断决策能力、团队协作能力、创新学习能力等，这些素质与能力都是传统财务人员所欠缺的。寻找与挖掘具备高素养、高技能的财务人员，是企业管理者密切关注的。财务人员作为企业的“大管家”，应该积极参与到企业的战略制定过程中，并在战略讨论与实施中提供全方位的财务服务，给予涉财意见。作为财务人员，我们需要加强财务分析能力，从而保障公司资金的搞笑使用；需要加强财务管控，推进流程标准化管理，有效控制各项成本费用开支；需要控制业务经营过程中的涉财风险，确保决策信息的有用性。
4.信息技术变革。信息技术及相关工具既是实施财务变革的重要工具，也是实现流程创新的关键。可以看到，许多新的信息技术应用于财务领域，降低了处理成本，提高了工作效率，并为进一步的价值创造提供了机会。财务信息化建设是大势所趋，它可以使财务人员从核算、报表等数据堆砌中解放出来，将更多精力投入到过程管控、分析评价决策支持等工作中。企业变革过程中，应适应市场发展，将业务部门的供应链系统与财务系统实现端口对接，增强与业务部门交流，深入前端，加强财务系统同业务系统之间的集成，实现数据共享，从而在一定程度上提高工作效率，使财务起到监督管理的作用。
四、财务转型路径
（一）财务转型路径之一：业务财务
业务、财务一体化，俗称“业务融合”。业务融合的精髓在于最大限度地实现企业资源共享，尤其是业务数据资源，实时有效控制经济业务，真正做到财务控制职能的最大化，充分发挥财务支持决策职能。
当然，一体化的前提是前述的流程变革和信息化变革，如果没有这两个前提工具为条件，一体化的目标很难实现。此外，业务融合型财务，需要做到以下四点：1.定位调整：重“监督/控制”转变为重“支持/服务”；2.学习业务：走进一线业务，学习业务技能；3.传播财务：传播财务知识和财务理念，培养财务思维；4.主动融合：业务技能提升，提高财务影响力。
（二）财务转型路径之二：战略资金管理财务
资金是企业的血液，是企业赖以持续发展的源泉，故而资金管理属于财务管理的核心内容。信息化变革促使财务共享中心的设立，强大的信息数据处理能力，归集各类财务信息数据的同时也将资金管理集中化，可以更为便捷地为成员单位提供资金服务，如：资金结算、资金预测等。资金管理范围也更为广泛，扩充升级为投融资管理、利率管理、汇率管理，更高层面的则为战略资金资源配置管理。
（三）财务转型路径之三：智慧财务
财务共享业财一体化范文6
一、电力企业财务电价管控与营销信息系统构建的阶段
电力企业财务电价管控与营销信息系统构建中，需要经历系统研究与开发阶段，系统运行与完善阶段以及营销信息与财务电价管控的建成、运行阶段等。
1.系统研究与开发阶段
系统研究与开发阶段中，财务部门资产管理项目多是由财务与营业管理人员公告负责，基于电力企业的实际发展现状进行深入分析，明确营销与财务之间的相关关系。基于科目对照的类别，可以将营销的汇总凭证进行总结，已明确营销科目汇总表和数据之间的相关关系。在明确数据结果之后，可以制定相关的业务数据表，软件运营商则可以根据所提供的数据报表，明确电力企业的实际电价管控与营销信息管理需求，制定集成信息技术总体结构（详见图1）。
2.系统运行与完善阶段
电力企?I在制定系统与明确系统开发方向的基础上，可以结合电力企业的发展需求，构建数据传输机制。由营销部门对前期录入的数据进行审核评价，按照相关的审核数据进行综合性分析，将取得的数据传递到一体化的平台，制作成为营销记账凭证。在科目汇总结束之后，可以与营销业务之间的信息进行优化处理，审核不存在遗漏的情况下，可以借助系统自动传输到财务部门，财务部门可以自动生成为会计凭证或者是报表。
各个电力企业部门可以结合报表内容，在全面审核的基础上，对当前电力部门运营中存在的问题进行分析，基于个体差异提出相关的解决对策。软件管理中可以结合所提出的问题不断完善，降低各类问题发生率。
3.营销信息与财务电价管控的建成、运行阶段
基于电力企业的实际需求，需要明确数据的传输机制、传输频率以及配置消息等等，数据传递中，不需要实施全面管理，可以通过做数据组合的方式，对数据进行修改或者添加等等，这种方式有助于实现电力企业财务管理中的用户信息、应收信息以及实时信息的全面管理等，结合收费情况、转入转出等业务数据情况，生成财务管控凭证，对电费的资金流向，收入等进行全面管理，构建数据传输长效运行机制，保证数据传输的效果
二、电力企业财务电价管控与营销信息系统无缝对接方式
电力企业财务电价管控与营销信息系统的无缝对接，可以通过加强基础管理，统一会计核算；实现营财一体化管理，实时监督信息情况以及注重数据管理与核对，提升电费管理水平等方式，为电力企业的全面发展奠定良好的基础。
1.加强基础管理，统一会计核算
电力企业财务电价管理与营销信息系统的无缝对接，有助于实现电力企业各个部门业务的一体化发展，对现代电力企业的发展能够产生重要影响。在当前快速发展的时代背景下，电力企业可以构建营销与财务“一套账”模式，基于财务会计核算的原则，完善修订核算体系，实现会计账目统一、核算方式统一、信息标准统一以及业务流程统一等等，保证财务业务与营销核算数据的实时共享，加强基础管理，提升电费管理的能力。
统一规范电费账户的方式，有助于明确财务核算系统和营销业务系统之间的相互关系，上缴电费资金可以采用一个电费资金账户，规范电费资金的归集、整理与电费管理的方式。这种方式能够保证账户资金数据与账目实际数据相符。
2.实现营财一体化管理，实时监督信息情况
针对于手工制证、退电费以及会计科目应用等流程，需要加强各个业务管理的重视程度。规范财务部门的电费资金管理、电费资金监督力度。
电力企业可以借助财务电价管控与营销信息系统无缝对接的方式，实现营销与财务管理的一体化发展，实施监督信息管理的情况。数据集中覆盖了营销信息系统中的各个流程，包含电费收集、违约金管理等项目。电力企业可以借助营销与财务电费数据实施收集的方式，全面反映当前用户的应收费用、电费数额的缴纳情况等等，增强电力企业电费管理的效果，保证电力企业电费管理的综合质量，同时也有助于降低电力企业的风险发生率。
3.注重数据管理与核对，提升电费管理水平
电力企业财务管理的过程中，需要注重数据管理与核对的重视程度。电力企业可以基于营销与财务一体化的管理需求，不断提升电力企业的电费管理水平。电力企业财务管理部门可以基于数据自动集成生成的实际情况，对供电企业营销业务进行全面核对，检查数据是否一致。并将系统自动生成的财务凭证，与报表的时常、数据的稳定性等等进行综合性分析。营销数据集成准确率能够达到100%。这种情况下，则能够保证电力企业财务管理的综合效果，降低电力企业的各类不良问题发生率，保证电力企业财务管理的实际价值。
三、电力企业财务电价管控与营销信息系统创设的创新点
应用方面的创新点主要表现在以下5个方面：
1.带来更多的数据支持
结合营销与财务管理的数据，借助内存海量数据实现技术查询、数据挖掘以及数据统计分析等等，预测模型能够为电力企业管理人员、高层管理人员等等带来更多的数据支持，有助于电力企业的全面发展。
2.强大的售后业务管理能力
通过财务电价管控的方式，能够实现集成营销信息系统业务的全面管理，基于单据信息、分类核算汇总信息等等，对电价、用电量以及电费核收情况等进行全面监督。
3.实现数据共享与业务融合
财务管控与营销系统的构建，消除专业障碍问题，实现数据共享与业务融合，将系统固化流程和业务流程相互结合，提升电力企业的信息资源利用效果、共享效果等等，促进财务电价管理与营销信息管理工作的可持续开展。
4.优化电费资金管理的流程
电价管控与营销信息系统构建，优化电费资金管理的流程，提升了资金管理的效率，缩短资金管理的时间，能够通过建立企业归集电费等方式，实现用户信息的全面性管控。
5.整合营销业务信息
电力企?I财务电价管控与营销信息的全面管理，有助于对应收电费、实收电费以及业务费管理等等实现综合管理，规范各个业务流程，通过统一性的会计核算体系、统一性的工作标准等等，保证电力企业各项财务流程的有序开展，提升数据集成工作的质量。
