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财务共享的利弊范文1
关键词：工程建设；基建财务；竣工决算常态化
一、引言
工程建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，因此需要不同部门协调配合，才能共同完成建设任务。本文所介绍的工程财务全过程管理控制模式，是以工程管理和财务管理的流程贯通、数据共享为设计理念，结合信息化手段，最终帮助企业在工程管理工作上做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服务行业公司的工程全过程管理研究与应用情况为实际案例进行具体阐述。
二、业务管理的主要做法
在工程管理与财务管理相闭环管控模式的研究中，该公司以业务中的关键控制点为研究对象，推动工程管理由原来的事后核算变为全程的监督、控制与反映，将基建财务管理工作与整个基建工程的周期相吻合，做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。同时，在工程决算的常态化管理方面，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。
三、业务流程说明
1.全程财务管理，推进竣工决算常态化管理。（一）工程开工前的准备工作。（1）从工程开工前就“编制竣工决算”。公司财务人员在工程开工前就主动与工程管理部门联系，及时收集新建或扩建工程的初步设计批准书和批准概算，并根据概算书中相应内容填制财务竣工决算报告的“项目”和“概算价值”栏目，为将来有的放矢地进行工程核算打下基础，还能为以后正式编制竣工决算节约大量的时间。（2）合理设置工程帐务体系。基建工程帐务体系的设置对于以后工程竣工决算的编制相当关键，除符合会计制度规定外，还应满足编制竣工决算报告及基建管理的要求。这种做法为今后工程财务竣工决算报告的编制提供了极大的方便。（二）工程建设期间的控制工作。（1）与相关部门紧密配合。财务人员与工程管理部门积极配合，明确所有的工程出帐票据必须由工程管理部门签列，明确签到帐务体系中的底层科目，使工程财务出帐更加准确和便利。每月月末，工程管理部、财务部、计划部、生产部、营销部和物资等部门都要对工程的施工进度、财务入帐、工程资金到位情况和工程管理中出现的问题等进行沟通和协调，确立工程形象进度与财务进帐额基本同步的交叉管理模式。（2）强化合同管理。财务人员强化合同管理制，做到平时会签合同时登记合同台帐，将留存合同按照基建工程的项目分类保管。（3）加强工程款支付的控制。对于工程进度款的支付，财务人员设置明细帐，并且要求报帐人员履行借款手续，提供工程形象进度清单。（4）登记工程设备台帐。在工程设备报帐时，财务人员除进行正常的帐务处理外，还另行登记设备台帐。（5）定期核对工程主帐、辅助帐余额。财务人员每个月末对工程主帐和辅助帐的余额进行核对，发现问题及时查找原因并更正，防止工程报帐串项情况的发生。（三）工程竣工后的编制工作。（1）及时预转资产。在工程管理部门提供工程竣工验收报告后，财务部门及时预转该项工程资产，并督促工程部门及时上报管理部门。待公司审计财务竣工决算后，再进行固定资产和折旧的调整。（2）工程竣工验收后先行编制工程决算初稿。在工程竣工验收后，财务部就可会同相关部门迅速组成工程竣工决算编制小组，按照相关规定进行工程财务竣工决算初稿的编制。2.推行电子签证，提高工程核算的及时性、准确性。工程签证做为施工单位与建筑单位就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的事项记录，是对施工内容的量化描述，是工程造价的主要依据。该公司在目前签证做法的基础上，和基建部门与监理单位积极配合，应用电子签证，以缩短签证传递流程，使财务人员也能及时了解工程的实际进度。3.量化形象进度，真实模拟反映工程进度的执行。按照施工单位和基建部门提供的形象进度，结合相关部门下达的工程初步设计批准书和公司的批准概算项目，对已发生尚未结算的内容进行模拟量化，按照权责发生制的原则暂估工程发生并进入工程成本，以期真实反映工程进度。待工程竣工结算时，回冲估算费用，按实际发生入帐。每月财务部门编制截止到当月的工程发生数统计表，并计算与工程概算数的比例，与基建、生产和营销等部门提供的工程实际形象进度比例进行比较。通过工程施工和财务进帐的横向比对，直观地反映出工程施工和财务入帐的双轨运行进展情况。4.严格工程付款流程，加强资金的计划管控。对工程付款，通过开发现金预算管理系统，进行资金预算管理，要求基建部门按具体基建项目，结合工程进度，提交月度资金计划和旬用款申请，严格付款的计划性，杜绝无计划付款。对于工程款的审核支付在月度预算的基础上，进行流程化管理，做到无审核不付款。
四、应用效果
该公司在工程管理过程中，对确定的工程决算进行常态化管理，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。对工程资金，严格年度预算的管理和分解，加强月度项目资金的预算管理，按照形象进度情况，在年度预算的指导下，按项目所需设备材料和施工费用申报月度预算，施工费用的执行和核算采用电子签证，加快信息流转，提高工程核算的及时、准确。同时，按工程项目为主线，对整个过程中的合同、招投标文件、验收文件等文档进行电子化处理，完善工程项目电子化档案管理，使管理人员对整个项目的进度执行一目了然。同时，该公司依托已有的企业级ERP系统，将以上管理流程和工作模式通过信息化手段进行固化，实现了业务全过程的在线管理。通过以上措施的实施，该公司基建财务管理水平获得了重大提升：（1）大大简化了竣工决算编制的周期，真正做到“工程竣工一个，决算一个”，确保了公司资产和会计信息的真实性。（2）提高了决算编制的质量，确保了工程入帐数据的真实、准确，极大地提高了决算编制的质量。（3）推动了工程财务管理工作的精细化。（4）规范了工程管理流程，改变了过去各工程管理部门重施工、轻决算的局面，为全面提升工程管理水平，推动工程竣工决算工作的深入开展起到了重要的作用。
五、结束语
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关键词：公允价值计量 基本内容 利弊
SOHO中国大部分收益都是持有物业公允价值变动所贡献，未来其业绩会出现上下波动。
汇控税前盈利下跌12亿美元，主要是由于自身债务公允价值出现52亿美元亏损。
法国兴业银行在其年报中解释：负债的公允价值出现重大调整，导致账面缩水……
在系列新闻报导中往往可以看到公允价值计量对会计利润计量和会计列报所产生的重大影响。下面我们就来分析一下我国公允价值计量的基本内容和引入后带来的利弊趋势。
一、基本内容分析
我国会计准则委员会在2006年与国际会计准则接轨，采用公允价值计量模式并实现其在我国的本土化。在的《企业会计准则――基本准则》中，公允价值的定义是“公允价值？是指在公允价值计量下？资产和负债按照在公平交易中？熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。”
首先，公允价值源自何处？它诞生于会计目标决策有用计量观。随着社会进步和理论的发展，所有者和经营者责权分离，他们通过证券市场反映的信息进行沟通，会计列报的目标变为向投资者和债权人提供有效的决策信息。所以财务报告即彰显着一种决策有用观？意味着在确保合理可靠的前提下？财务报告的表内部分大量使用公允价值计量？把公允价值融于财务报表本身？以提高财务报告的决策有用性。会计人员因而做到对投资者、债券人负责，健全投资市场，同时也提高会计师行业的可信水平。
其次，何为公允价值？第一，公允价值是在活跃市场上交易的价格，活跃市场意指所交易的对象具有同质性、存在着熟悉交易情况的双方、存在公平报价得的市场。第二，形成公允价值的交易和交易双方可以不真实的存在，所反映的是最为可能的交易价格。第三，公允价值具有随机性和动态性，它需要依靠会计人员的职业判断，会随着会计人员的更替而变化。并且公允价值是反映当前市场上对资产或负债的评价？随着经济状况、市场上资金供给双方需求的变化而变化的？是一个动态的、不确定的价值指标。
从报表具体内容来看，公允价值在我国主要应用于以下交易或事项：投资性房地产、金融工具的公允价值计量，非货币性资产交换、债务重组和非共同控制下的企业合并等交易或事项上的计量。在新的会计准则中，已有超过一半的准则不同程度地运用了公允价值计量属性。例如，在《第3号--投资性房地产》中，准则规定了企业可采取公允价值模式和成本模式两种计量方法。在成本模式下，企业计提折旧或摊销，并在期末进行该投资性房地产的减值测试，计提相应的减值准备；而在采用公允价值计量时，投资性房地产的折旧、减值直接反映在当前公允价值变动中，对当期利润产生影响。在企业之间的非货币资产交易、和非同一控制下的企业重组情况下，公允价值计量避免了低估资产价值的缺陷，市场交易进而更加透明完善。这样来看，公允价值计量优势明显――利于反映的会计信息更加真实有效、利于资本保全、符合成本费用配比性的原则、更好地和国际惯例接轨。
二、利弊分析
在列举公允价值计量基本内容的过程中已经分析了其具有的优势，以下从其对会计列报整体性方面来分析其不足：
（一）会计信息整体的相关性和可靠性大大降低
公允价值计量会大大提升会计利润的账面表现和资产规模水平，影响银行对企业资产评估等其他方面。仍以投资性房地产为例：当投资性房地产期末公允价值与账面价值相等时，成本模式计提折旧抵减当期损益，而公允价值不对账面价值进行处理，因此前者利润表现低于后者。当期末公允价值低于账面价值时，公允价值计量通过损益调整调减当期利润，而成本模式在计提减值准备调减利润的同时仍需计提折旧，会计利润依旧低于公允价值模式下的表现。高于时则相反。可见，无论投资性房地产的市值如何变化，企业采用公允价值计量的投资性房地产总会表现出更高的盈利水平和更大的资产规模，这有利于跨越银行的指标“堑壕”，获得更好的信用评价和更多贷款的授权。
（二）财务报表的决策有用计量观遭到颠覆
企业采用公允价值计量模式，资产、负债的变动将被通过公允价值变动损益进入所有者权益，从而影响当期利润。公允价值是会计人员主管臆断而来，易受经济条件下需求、供给、投资预期等等的影响，企业财务信息也随之而变化，加之信息市场的滞后也产生误导财务报表的使用者的现象。
（三）公允价值难以认定和我国公允价值计量市场环境的欠缺
由于公允价值具有的动态性和不确定性，并且缺乏一个行之有效的信息平台可以迅速、真实、公允地反映资产、负债以及行业的其他相关信息，公允价值计量被误用、滥用。所以迫切需要健全信息市场，规范计量操作。
三、发展建议
完善公允价值计量在我国的有效性和有利性，需要我们做到以下几点：
首先，改革和改善市场环境。进行经济体制改革和产权结构优化，保证市场主体之间的公平竞争；完善公司治理结构并推行现代化企业制度，以活跃我国资本市场；建立全国乃至全球性的信息共享平台，提高公允价值计量的可操作性。
进而，规范公允价值计量具体操作，加强公允价值运用的监督。从提高会计人员职业胜任能力做起，使其在遵守操作规范的前提下做出合理的判断和估计，并对不正当使用公允价值计量的进行严厉惩罚。
相信公允价值计量必定会在未来大放光彩。
参考文献：
[1]支晓强，童盼.公允价值计量的逻辑基础和价值基础.2010
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（一）财务共享的定义
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义
舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”
全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、财务共享中心的设计、组建与实施
（一）财务共享服务中心的先期评估
财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享面临的风险与问题
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。
（四）信息安全风险
首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、财务共享中心建设的保障措施
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP系统
首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。
作者单位：
财务共享的利弊范文4
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金融媒介与社会媒介的融合——印度小额信贷反思
创建“一县一品”文化品牌促进湖北县域经济发展——专访湖北省委宣传部副部长陈连生
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关于湖北省“一县一品”文化品牌建设的经济走向
以“一县一品”助推湖北县域经济跨越发展
推动县域文化科学发展的有效载体——关于湖北省“一县一品”文化品牌创建的调查与思考
论企业内部控制与监督的完善
关于事业单位岗位设置管理的思考
论以税收刺激对中小企业的长期投资
浅谈房地产开发造价控制
财务共享服务及其在连锁企业中的应用
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电力企业内部控制存在的问题及对策
我国企业内部控制问题探讨
激情成就梦想创新缔造伟业——记大禹电气科技股份有限公司董事长王怡华
未来五年中国经济和世界经济展望
初次分配公平性研究综述
美国巨额贸易逆差的历史背景和现实原因
解决收入分配问题重在建机制增渠道
通江连汉兴孝感——孝感市县域经济发展情况调查报告
我国企业内部控制的现状及对策
企业物资采购风险及其管理防范
稳定传统市场开发高铁客源——马鞍山森林公园积极应对“高铁”经济的思路与对策
基于农户借贷需求的农村金融改革研究
浅析土地规模经营中农民专业合作社的作用
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著名金融学专家——王仁祥
领导者必须坚持城市现代化建设的和谐发展
经济增长与能源消费之动态因果关系分析——基于东北三省的样本检验
金融危机的国际传导机制及发展趋势新思考
新时期农业和农村经济发展着力点分析
浅析房地产开发企业收入确认纳税筹划
提升企业物资成本控制能力的途径探析
企业集团财务控制的关键影响因素分析与控制
论国有企业固定资产的会计核算
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电网基建工程项目后评价研究
交通运输企业内部控制的现状与对策
浅谈建筑企业施工项目成本控制
论上市公司关联交易风险防范
电子商务对税收征管的影响与挑战
政策对新股发行市场的影响——基于《关于进一步改革和完善新股发行体制的指导意见》的分析
农村劳动力素质培训机制创新研究——基于金华市的实证分析
当前农村社会养老保险财务管理存在的问题及对策
财务共享的利弊范文5
关键词 企业并购 战略性重组 利弊
企业并购是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式，企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业的法人资格保留，但是其实际控制权转移给并购方。
1 企业并购支付方式
（1）现金购买式并购。现金购买式并购一般指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业净资产，或者通过购买并购企业股票方式达到获得控制权的一种并购方式。
（2）承债式并购。承债式并购一般指在被并购企业资不抵债或者资产债务相等情况下，并购方以承担被并购企业全部债务或部分债务为条件，获得被并购方控制权的一种并购方式。
（3）股份交换式并购。股份交换式并购一般是指并购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过获取并购企业资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。
2 企业并购决策的基本原则
2.1 根据成本效益分析进行决策
其基本原则是并购净收益一般应当大于零，这样并购才有利可图，以实现股东财富最大化的目标，并购净收益的通常可以采用以下方式：
首先，计算并购收益，并购收益应当为并购后新公司整体的价值减去并购前并购方和被并购方（目标公司）整体价值后的余额:并购收益＝并购后新公司价值－（并购前购方价值+并购前被购方价值）。
其次，在并购收益的基础上，减去为并购被并购公司而付出的并购溢价（即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额）和为并购活动所发生的律师、顾问、谈判等并购费用后的余额，即为并购净收益，其计算公式为：并购净收益＝并购收益-并购溢价-并购费用。
2.2 目标公司价值衡量的
（1）市盈率法。就是根据目标公司的估计收益和市盈率确定价值的方法，其计算公司为：目标公司的价值＝估计净收益×标准市盈率。
（2）净资产账面价值调整法。净资产账面价值调整法是以目标公司净资产账面价值为基础做必要调整后，确定公司价值的一种方法，其计算公司为：目标公司价值＝目标公司净资产账面价值×（1±调整系数）×拟收购股份占目标公司总股份比例。
（3）未来股利现值法。除了上述两种方法外，未来股利现值法也有可能被用于公司价值的评估，按照股票估价原理，公司股票价值是未来公司股利的折现值之和，这样目标公司的价值就可以通过未来股利现值法来加以评估，通过预测未来公司每股股利和公司资本成本可以估算出公司每股价值，然后以公司每股价值乘以公司发行股数，即可以得到目标公司整体价值。
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企业并购应当注意的
（1）明确并购战略。企业并购不能只求大求全，而应当符合公司整体战略和商业战略需要。
（2）抓好并购组织工作。为了保证并购成功，企业一般应当组织专门人员负责并购竞购事宜。
（3）做好并购项目可行性调查、和评估。在并购实施过程中，还应当对事先的估计和判断不断作出调整和完善。
（4）充分发挥专家咨询作用。由于企业并购涉及、财务、、估价、战略管理、筹资等方面的专业知识，尤其是对目标公司价值的衡量更是如此，所以在实施并购时，应当尽可能的聘用专业顾问，充分发挥其在并购活动中的作用，以确保并购活动能够周密的进行。
（5）按照并购战略的要求，努力获得目标公司的控制权，并尽可能将支付目标公司股东的溢价和交易成本降低到最低限度，在并购完成后，应当确保并购后的公司整合能够顺利进行。
（6）在企业并购的事前、事中、事后过程中，应当按照市场经济办事。
4 企业并购的利弊分析
4.1 企业并购具有的优点
有助于企业整合资源，提高规模经济效益；有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确定或者巩固企业在行业中的优势地位；有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效益；有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
4.2 企业并购可能带来的风险
营运风险，即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累；融资风险，企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利，增加企业财务风险；反收购风险，如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败，安置被收购企业员工风险，在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被并购企业员工，或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本；资产不实风险，由于双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。
4.3 案例
A公司、B公司和C公司为国内某家电产品的三家主要生产商，该种家电产品的市场价格竞争比较激烈，B与C公司同在一省，A公司在相距1 000km以外的省份，A公司与C公司规模较大，市场占有率和知名度高，营销和管理水平也较高，B公司通过5年前改组后，转产进入家电行业，规模较小，资金上存在一定，销售渠道不足，但是，B公司拥有一项该种家电的关键技术，而且是未来该种家电的方向，需要投入资金扩大规模和开拓市场，A公司财务状况良好，资金充足，是银行比较信赖的，其管理层的战略目标是发展成为行业的主导企业，在市场份额和技术上取得优势地位，2003年底，在得知C公司有意收购B公司后，A公司开始积极筹备并购B公司。
4.3.1 并购预案
A公司准备收购B公司的全部股份，A公司的估计价值为10亿元，A公司收购B公司后，两家公司经过整合，价值将达到16亿元，B公司要求的股权转让出价为4亿元，A公司预计在收购价款外，还要为师费、评估费、律师费、财务顾问费、职工安置、解决债务纠纷等收购交易费用支出1.2亿元。
4.3.2 B公司的盈利能力和市盈率指标
2001年至2003年税后利润分别为1 200万元、1 800万元和2 100万元，其中：2003年12月20日，B公司在得知A公司的收购意向后，处置了一处长期闲置的厂房，税后净收益为600万元，已计入2003年损益，B公司的市盈率指标为20。
A公司进行此项收购的利弊，作出是否并购的判断。
（1）运用市盈率法B公司价值。市盈率法基本步骤包括；检查调整目标企业的利润业绩，选择市盈率和计算目标企业的价值。
根据提供的资料，A公司检查B公司利润余额，发现B公司在2003年12月20日处置闲置的厂房，主要是为了抬高该年的利润数，并进而提高公司出售价格采取的行动。厂房出售产生的利润今后不会重复发生，在估价时要将其从利润总额中扣除，以反映B公司的真实盈利能力。
B公司厂房处置所得税后收益为600万元，调整后的B公司2003年税后利润为2 100-600=1 500万元。
A公司发现B公司2001年至2003年间利润由1 200万元增加到2 100万元，波动较大，决定进一步计算其最近3年税后利润简单算数平局数值：（1 500+1 800+1 200）/3=1 500万元，由此验证B公司最近期间的盈利能力为年均税后利润1 500万元。
A公司决定按照B公司最近3年平均税后利润和市盈率20计算B公司的价值：1 500×20=30 000万元。
（2）计算并购收益和并购净收益。计算并购收益的目的是，分析此项并购是否真正创造价值，由此考虑收购是否应该进行。
按照资料，并购收益为；160 000-（100 000+30 000）=30 000万元，并购溢价为并购实际出价减去被并购公司价值的差额：40 000-30 000=10 000万元。
并购净收益，为并购收益减去并购溢价和并购费用后的差额。
根据资料，A公司并购B公司费用为12 000万元，并购净收益为：30 000-10 000-12 000=8 000万元。
A公司并购B公司后能够产生8 000万元的并购净收益，单从财务管理的角度分析，此项交易是可行的。
财务共享的利弊范文6
论文摘要 ：随着市场经济的不断发展和出版体制改革的不断深入，财务管理对出版单位的发展和管理的作用越来越重要。出版单位必须转变观念，重视财务管理，牢固树立以人为本的财务管理理念和创新意识，积极探索建立健全适应市场经济的管理体制和运行机制的财务管理制度，通过各种方法和手段解决财务管理中存在的突出问题，努力在提高财务人员素质、加强财务管理信息化建设、实施财务集中管理以及加强应收账款管理等方面不断创新，才能推动出版社向健康良性的方向发展。
随着社会主义市场经济的建立和 国家对 出版业政策的调整，出版业面临着前所未有的新形势和新环境，虽然社会文化的繁荣和国家政策的鼓励为我国出版企业的发展提供了契机，出版企业得到了蓬勃发展，但仍有诸多出版企业长期忽视财务管理在出版企业发展和管理中的重要作用。
现阶段我国出版集团在财务管理上存在的问题主要表现在：一是我国出版集团很多是行政撮合的结果，有些集团成立目标不明确，致使财务战略目标缺失；二是出版集团在资金管理上普遍存在方式落后的问题。下属单位多头开户，资金管理不严，资金周转速度慢，使用效率不高，无法发挥资金的规模效益；三是很多出版集团无法真正解决政企分开、产权关系、现代企业制度等问题；四是很多出版集团在编制预算时，对预算指标的制定没有较为科学合理的方法，预算过程控制流于形式，执行过程不严格；五是信息不通畅，耽误时间，影响效率，使财务信息对经营管理的支持作用大打折扣。
针对存在的问题，我们必须变革长期以来形成 的粗放型的管理模式，特别是要改变不 以财务管理为纲，不把财务管理贯穿于经营活动的全过程的做法。要将实现规模经济、增强企业竞争力，作为当前深化出版企业改革 ，提高企业经济效益的当务之急，将现代企业管理方法密切联系于企业发展的实践过程，努力在提高财务人员素质、加强财务管理信息化建设、实施财务集中管理以及加强应收账款管理等方面有所创新 ，有效解决制约出版企业发展的瓶颈。
一、 采取多种灵活多样的形式和手段，切实提高财务人员素质
财会人员是会计核算的具体操作者，财会人员素质的好坏直接影响财务管理水平和效果。我认为，可以通过以下几个途径提高财务人员素质。一是加强网络技术和会计技能相结合的培训，全面提高财务人员计算机的运用能力，使财务人员不仅能熟练地运用计算机进行数字计算、文字处理，还能熟练运用计算机软件进行简单的财务运算，并对财务工作进行有效的分析和统计，保证 向上级领导提供决策的依据及时和准确。二是加强会计人员的职业道德教育。可以通过案例教育、现身说法、法制教育等多种形式，坚持不懈地对财务人员进行教育，使会计人员牢 固树立忠于职守，秉公办事，廉洁自律，科学理财的意识，自觉抵制各种不正之风。三是要通过会计岗位的轮换来解决综合业务能力的问题。《会计基础工作规范》第十三条指出，会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换，事实证明，会计岗位的轮换不但是实行内部控制的手段之一，也是全面提升会计人员业务素质的重要措施。四是要坚持使用和提高相结合。在队伍建设中，要注意使每个人在知识和能力不断进步的同时，还要帮助他们实现个人的发展目标。我们要建设公正评价财会人员工作业绩和能力的氛围和体制，吸引和保留优秀人才，保持财会队伍自身的生存活力与健康发展 。
二、加强财务管理信息化建设，实现企业信息资源共享
全面的信息才是科学决策的可靠依据，我们必须加大力度推进出版社财务管埋的信息化建设。我认为，主要应从两个方面人手，一是积极引进运用统一的财务与业务一体化信息管理系统，全面实行会计电算化，并将其作为出版企业会计规范化的重要内容。通过财务信息化建设逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保证在集团范围内统一进行采购供应，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化 、高效化，使出版企业能最大效能地控制整个供应链的资金资源。另外，企业通过建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化的软件。可以将企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上 ，实现财务系统与销售、印制、编辑等系统的信息集成和数据共享 ，保证资金流、物流、信息流在严密监控下运行。二是通过财务业务一体化实现财务与业务同步管理。通过财务信息的建设和发展，使我们能够 比较容易追溯到产供销某一项经营活动的关键信息，并实现实时对经营业务活动进行价值评价。要通过共享信息平台的建立，实现会计信息在集团母公司的集中，保证集团总部对各成员单位信息的对称性和协调性。
同时，我们可以通过实施预算管理，使集团母公司战略目标与成员单位预算责任目标的衔接，形成全面覆盖、权责明确、程序规范、执行刚性的内部责任目标控制机制，确保集团财务目标和总体目标的实现。
要高度重视关系到财务信息化建设全局的数据基础建设。我们要努力摒弃“事后记账、事后反映”的传统操作方式，从业务部门首先抓起，将财务管理信息的脉络延伸至各个经济业务的发生地，做到信息采集、归纳、加工、利用的每一环节与企业基础管理紧密结合，借助全面、准确、及时的数据管理带动企业管理。要重新设计管理流程，将单个系统中的业务功能融汇在一个完整的数据库管理系统内。要严格规范数据的采集、录入制度，及时对数据信息进行科学的归纳、加工和存储，保证数据的可靠性信息化建设要调动不同部门的人参与其中，给不同部门的人员相应 的管理权限，保证录入信息的口径相对科学，以及信息的准确和更新，使任何数据的变化都能及时反映到相关部门，最大限度地实现内部数据资源的充分共享。
三、实施财务集中管理。增强企业集团控制力和资源使用效率
经过对我国出版集团形成、发展历程的回顾 ，并对出版集团财务管理 目前存在的利弊分析及出版集团未来发展趋势的展望，笔者认为，现阶段我国出版集 团财务管理模式应采用相对集权的财务管理模式，即所谓的财务集中管理。
1．重大财务决策权的集中。重大财务决策权应集中于母公司，包含投资权、重大筹资权、重大资产处置权、资金调度权、利润分配权．而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司政策和制度。这些财务管理权的集中，能保证成员企业财务目标与整个集团战略和财务目标保持一致。
2．最核心的是要实现出版企业财务资源的集 中管理。资金是企业中最重要、流动性最强的资源，通过资金集中管理可以集中控制最基本、最重要的财务资源 ，增强企业集团控制力和资源使用效率。对于出版企业来讲，实现财务资源管理必须要以资金管理为中心，从资金集中管理人手，以现金流量监控为切入点 ，建立、完善企业结算中心制度，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能。另外 。我们可以通过实施财务集中管理的方式将集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，实现集团内资金相互调剂余缺，减少银行贷款，减少集团资金沉淀，降低财务费用，实现资源调配。推动结构调整，加速培育集团核心竞争力。企业集团进行财务集中管理后 ，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动。因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用 ，集团可以较容易地从银行获得融资．为公司的发展和提高竞争力提供资本。
3．实施全面预算管理是实现资金集中管理的关键环节。要推行全面预算管理制度，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金 的收支纳入严格的预算管理程序之中，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控，保障企业资金有序流动。我们在经营中必须切实做到事前有预算，事中有控制，‘事后有反馈考核。如许多出版集团发行部原来实行独立的二级核算，资金得不到有效利用 ，一方面收回的书款闲置在发行结算户中，另一方面 ，社内资金紧张，资金周转困难。针对此情况，我们通过实行统一核算办法可以有效改变上述状况，实现回收书款的及时反映，保证回收书款的及时利用。
4．在企业内部推行资金有偿占用制度。企业的资金成本不仅仅是借贷资金成本，在我们的理财观念中，还应意识到所有者投入的资本也是有资金成本的，它应是所有权人将资金转投其他项目的一个机会成本，会计核算不能确认这项成本，因而低估了当期成本而高估 了当期利润，对此应引进商业银行机制，按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，这样就可以加强和改善企业资金管理和控制的效率也为合理筹资创造了条件，节约了总资金成本。
四、加强应收账款的管理。提高资金使用效率
应收账款作为流动资产，是企业的重要资源。应收账款不仅占用了企业的流动资金，而且一旦经销商出现问题，最终容易形成坏账、呆账、死账。不良应收账款对企业的经营是有重大影响的。因此对应收账款进行分析，区分正常应收账款和不良应收账款，认识不良应收账款对企业经营成果的影响，发现管理中存在的问题，是十分必要的。
企业应建立货款回收考核责任制和客户信息管理考评制度。财务人员应根据客户档案及历史信用卡对客户信用等级进行评定，在全面分析的基础上对新发生的赊销图书做出正确估计，将信誉条件同销售折扣挂钩 ，并结合应收账款进行细致分析 ，合理制定应收账款回款计划，并认真加以执行，从而达到降低企业的坏账比例，降低经营风险，加快 出版社存货资产、应收账款资产周转速度的目的。
总之，出版企业财务管理是一项长期而艰 巨的工作，它不仅需要各级领导的高度重视 ，，还需要全体人员全方位的积极参与。时不我待，不进则退，出版企业总体的发展趋势虽然向好，但在市场经济优胜劣汰的法则下，前进的道路并不平坦。我们一方面要充分吸收国内出版企业好的经验和做法，还要放眼长远 ，长期规划，及时消化和吸收国外先进的财务管理经验，坚持理论联系实际，抓实财务管理的各项工作 ，保证财务管理在出版企业的发展中发挥更大的作用。
参考文献：
[1]郝振省．中国出版业发展报告——中国出版蓝皮书[m]．北京：中国书籍出饭社 ，20o5．
