前言：中文期刊网精心挑选了建筑公司绩效考核管理办法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
建筑公司绩效考核管理办法范文1
随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。
J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。
1、J集团人力资源管控体系设计思路
人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。
集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
2、J集团人力资源管控操作体系
（1）人力资源政策的制定和实施
集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。
（2）人力资源规划制定和实施
集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。
（3）人员招聘、调配及任用管理
集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。
集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。
（4）薪酬管理
集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。
对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。
集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。
（5）绩效管理
J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。
集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。
各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。
（6）培训管理
J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。
具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。
（7）人力资源信息化管理
建筑公司绩效考核管理办法范文2
关键词：企业；销售绩效考核；问题对策
一、引言
销售对于一个企业的生存发展有着至关重要的作用，所以如何做好销售管理是企业所要思考的问题。其中，销售绩效考核是销售管理中的重要环节，一个好的绩效考核不但能够提高员工工作的积极性，并且对于企业整体销售水平的提高也有很大的作用。企业可以通过对已有的销售绩效考核进行不断的改进完善，这样就能更好的发挥绩效考核的作用。
二、企业销售绩效考核现存问题
1.销售绩效考核体系不完善
就目前来看，企业在销售绩效考核上存在着许多的问题，最主要是因为缺乏一个完善的绩效考核体系，考核指标单一化、简单化。当前，企业在绩效考核的过程中，因为难以做到公平公正、客观的去评价员工的工作表现，导致考核不能真正的发挥其作用。还有就是领导过于的重视销售结果，对员工的个人表现不是很看重，导致员工也过分的看重销售结果。另外，因为销售绩效考核不完善，会导致很多的问题的产生。例如：员工过于看重销售结果，为了达到更好的销售结果产生不正当的竞争行为，损害其他同事的利益；这对于员工自身来看是好的，但是不利于团队合作，对于企业的长期发展不利。
2.绩效考核指标不随时适应公司的战略和短期目标
很多企业，销售业绩考核指标做的面很广，指标做的也很细致。可是却不能机动的进行定期的调整，从而不符合公司的销售战略和短期目目标，反而考核指标起到了反向作用，阻碍了公司的发展。
3.绩效考核落实不够，后续改善管理措施跟不上
如不将绩效考核各指标同薪酬紧密相结合，就不会有人重视并且身体力行的去做，这样造成纸上谈兵。再如某项考核指标落后，有什么后续的管理办法或改进措施，对将来进行改善，例如应收账款除以销售额，这个比例越来越大，怎么办，有什么改进措施。
三、完善企业销售绩效考核的相应对策
1.健全完善绩效考核体系
首先，要科学的规划好考核指标体系。拓宽绩效考核的维度，细化考核指标，注重各指标的评分值和权重。可以从工作结果、工作过程、学习能力、工作态度、拓展能力等多方面进行设计。不能唯销售额论英雄，即以GDP论英雄，当然，工作结果有时是要占重要的权重，要看公司的现状。在用利润指标时，要考虑到可控费用和非可控费用，对于不能追溯到该考核对象的费用，不能归为该考核对象，如集团的战略广告费用，不能完全平摊到销售人员头上。分析销售业绩，需分析销售工作过程，比如，可以通过出差天数、拜访客户数量、发样品的客户家数、新成交客户数量等量化指标来进行具体的分析；分析工作态度，可以用客户投诉数量、客户满意度等指标来设计，有了这些工作过程指标，可以指导进一步怎样改善销售方式、销售策略、提高销售技巧；拓展能力的评价可以用新客户成交数量、新增销售额等作为考核指标，业务人员不能老是停留在老客户上，吃老本，裹足不前。其次，做指标体系时，可以量化的指标要尽量量化，定量的指标要多，定性的指标可以少，以增强考核的公平性，可操作性，考核时要以公司统计数据为基础，减少主观臆断。
2.绩效指标应适应公司的战略和战术，适时调整
设定考核指标时，首先要同公司的战略和战术结合起来，要考虑到各项指标的优点和局限性；比如，一味追求销售额，应收款可能会越来越大，但利润不一定大。一味追求利润，可能不愿投入广告费等费用，会影响市场占用额，影响公司长期的发展。如果公司的一个战略是在未来一年内将某新产品推广到市场，那么战术则是先占市场，后追求利润，所以，短期内考核该产品，就不能以利润为主要考核指标了，否则，新产品将很难推广，让市场接受，可能新增销售额是更为适合的指标。再如，对于坏账很多的产品销售，可能销售额这个指标分值要降低了，而以回款额、回款利润为主要考核指标，否则，应收款就会越来越多、呆账也越来越多，总体利润也可能随之下降。设计考核指标时要细致，如对于提成比率，我们可以设计距发货日30天内回款的，业务员提成比率为毛利润的30%，距发货日30天到60天的，业务员提成比率为回款毛利润的20%等，这样按回款时间阶段进行细化提成。所以，考核指标应该随公司的发展，机动的适时调整，“世易时移，变法宜矣”，考核指标要服从公司的销售战略和战术。
3.落实绩效考核，提高企业管理
为了落实绩考核，须将绩效考核结果同员工的薪酬结合起来，公司的目标是发展和获利，职员的目标也是要赚钱。总之，商人的本质就是要赚钱。所以，只要将绩效考核指标同薪酬结合起来，大家都会认真起来。如将销售人员收入的5%进行绩效考核，这样的话，只会让考核指标起不到多大作用。如将销售人员收入的80%进行绩效考核，当月计算，下月初发放兑现，考核效果就会立马见效。另外，对于绩效指标的结果，要分析背后的原因，找出问题，解决问题，提高管理。比如，有的业务员没有新的销售业绩，要看看出差天数和拜访客户数量，有没有新的销售机会，是不是太懒惰了，安于现状，不思进取，在吃老本。通过比较各业务员、各销售区域的绩效指标的结果，分析和寻找差异的原因，提出进一步改善的措施。如某产品的销售增长额在华东地区的销售明显低于中西部地区，背后的原因是什么，是业务员人数的明显不同，还是不同地区的销售策略的不同等等。这样可以预备以后的增长点。
四、结语
综上所述，销售绩效考核中存在着许多的问题，这对于整个企业的发展来说是不利的。企业应该提高对绩效考核工作的重视，健全完善企业的销售绩效考核体系，以公平公正、客观的原则进行绩效考核的工作，这样企业才能充分的发挥绩效考核的作用，为公司持续发展和战略服务。
作者:程炎苟 单位:浙江沸点化工有限公司
参考文献:
建筑公司绩效考核管理办法范文3
一.建立了法人治理结构，员工结构日趋合理
公司自2月份成立了人力资源中心以来，打破了全民工、集体工、劳务工、临时工的用工概念，建立了内部人才市场竞争机制，对各单位所需人员，实行竞聘上岗，双向选择。
1、建立了公司法人治理结构。相继设立了董事会、监事会，聘任了公司总经理。又通过在建设，工程总公司范围内竞聘，聘任了公司副总经理、四部一室主任、分公司经理15人。通过在公司内外部参与竞聘，使工作能力强，业务水平高的管理人才脱颖而出。
2、打破员工身份界线，优化配置了人员。公司成立人力资源中心后，逐步实现一个以长期劳务合同为主，短期劳务合同为辅，临时合同为补充的劳动用工体系。除管理人员外，对剩余的全体员工全部进入人力资源中心管理，按照不同单位和部门的人员需求与之签订上岗合同。
3．公司人员结构日趋合理。公司现有员工558人，其中：全民职工261人，代培工1人，集体工88人，劳务工128人，临时工80人。其中：机关63人，安装分公司136人，路桥分公司39人，防腐分公司32人，恒达分公司88人，运输分公司98人，建筑分公司8人，嘉胜分公司6人，租赁分公司37人，人力资源中心51人（其中：借调和单干23人），通过双向选择，已有507人分别走上不同的工作岗位。目前公司人力结构日趋合理，大专以上文化程度有65人，中级职称15人，技师5人，电焊工、管工、驾驶员、机械手、修理工等主要工种241人。公司员工日趋年青化，充满了活力，年龄在21-40之间的有488人，占总人数的84%。
二.推陈出新，认真搞好人事劳资工作
1.对公司人事劳资业务流程进行再造
根据公司原人事劳资业务流程，结合有限公司实际，对我公司人事劳资业务流程进行了再造。包括人事劳资部岗位职责、人力资源中心的岗位职责、人员调动手续、员工考勤制度、员工工资奖金发放、公司绩效考核等规章制度。并编制了工作制度6个，下发文件4个、公务通知6个，使公司人事劳资管理工作相互协调、密切配合、精干高效。2.认真做好员工工资和奖金的发放工作
面对公司生产人员分散，工资发放有一定困难，我们针对不同情况采取不同的办法，保证将工资和奖金及时发放到每一位员工的手中。
2005年共发放工资442.3万元,其中:机关59.8万元,安装分公司122.8万元，路桥分公司34.5万元，防腐分公司32.6万元，恒达分公司70.6万元，运输分公司45.1万元，建筑分公司8.6万元，嘉胜分公司8.3万元，租赁分公司35.4万元，人力资源中心24.6万元。
2005年共发放奖金588万元,其中:机关62.4万元,安装分公司195万元，路桥分公司60万元，防腐分公司48万元，恒达分公司115.7万元，运输分公司34.1万元，建筑分公司13.2万元，嘉胜分公司6.6万元，租赁分公司49.4万元，人力资源中心3.6万元。
3.认真做好员工工资的套改工作
根据总公司的要求,2005年我们对员工工资进行了两次套改。由于公司重组整合,历史原因多，工资套改难度大,问题多,我们在尊重历史的情况下，尽量做到公平合理，使员工得到最多的实惠。第一次补发工资7.1万元,第二次补发工资39.5万元三.加强绩效考核，制定了合理的办法
为了充分发挥*有限公司整合重组的优势，公司以搞活内部分配机制为突破口，以提高经济效益为目的，突出对各责任单位和部门进行考核与奖惩，并加大对第一责任人的考核与奖惩力度，从而充分调动全体员工的生产与工作的积极性，不断提高公司的市场竞争能力和盈利能力，全面实现公司的生产经营目标。主要办法是经营放开搞活，绩效考核挂钩。
考核时以各责任单位和部门的工资（费用）总额为主要依据。工资总额是基础工资、技能工资（操作层）、岗位工资（管理层）和效益工资以及各种福利性补贴之和（部门为管理费用），工资总额都将与所取得的绩效完全挂钩，硬性兑现。公司全年核定完成产值1.5亿元,实现利润2550万元,工资总额842万元，费用总额714.6万元。考核分有经营指标单位的考核、各部门的考核、公司承包单位的考核和对领导班子的考核，对公司领导班子实行风险抵押金政策,共收风险抵押金116万元。
四.认真处理好人事关系,解除领导的后顾之忧
为了正确处理好人事关系，解除领导的后顾之忧，我们积极加强与各部门、各分公司的联系和沟通，及时掌握员工的新情况、新动态，保持员工队伍在有竞争的情况下保持稳定，有什么重要事情及时向领导进行汇报,使人力资源为公司的生产经营起到最好的保障作用。
1.加强人力资源中心人员的管理。对公司人力资源中心的人员进行“双向选择，择忧录用”，并认真作好员工的思想工作，让广大员工自觉改变从业观念，自觉提高技术业务水平，通过达到一定技能而选择不同的岗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作单位，剩余的人员也分别从事单干或到派出所、焊考办等单位从事短期性工作。
2、做好集体工的稳定工作。集体工是我公司的主要力量之一，对88名集体工有偿解除劳动合同的工作出现多次反复，为此我们进行了深入的调查、了解和咨询，细致耐心地做好解释工作。虽然最后没有人有偿解除劳动合同，但通过做工作，沟通了大家的思想，稳定了大家的情绪，缓解了员工的矛盾。
3、做好劳务合同工的续聘和新聘工作。对公司符合条件的128名劳务合同工进行了续聘，并解聘了7名长期不在岗且又未报过到的人员；对符合转劳务合同工条件的50多名临时工进行了摸底，并完成了向总公司、勘探局申报、审查工作，一方面解决了建工总公司职工子女的就业问题和后顾之忧，另一方面也为我公司下一步的工作储备了人员力量。
4、对长期不在岗员工进行了清理。通过清理共有37人长期不在岗。经过耐心细致的做工作，现办理内部待岗9人，协议离岗5人，还有一部分人员正在寻找新的出路。
总的来讲，通过以上的工作使公司员工从思想观念上、工作作风上有了很大的改变，自觉形成了一种自我约束、自我竞争的良好局面。
五.认真抓好员工培训，提高了员工整体素质
为了提高公司员工的整体素质，我们给员工创造了继续培训、转岗培训等多种培训的机会。公司自成立人力资源中心以来，一方面全体员工的思想观念都有了很大的改变，感觉到压力大了，学技术重要了，使工作积极性有了极大的提高。同时，员工对自身业务水平、技术操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人员提出了培训和转岗的要求。公司根据工作实际，分别针对不同情况进行了培训，通过培训使一些员工的素质得到了提高，一些员工重新走向了新的工作岗位。
为了抓好培训，公司专门成立了培训领导小组，并结合实际,制定了2005年度员工教育培训计划，以文件形式下发到各单位。今年共完成的主要培训项目有：管理人员培训、科级干部项目经理培训、转岗焊工培训、预算人员培训、财务人员培训、技术人员培训、文秘宣传培训、人事劳资培训、焊工培训、管工培训、煨弯工培训、职工技能鉴定培训等，培训主要以脱产和半脱产的形式进行，培训人员达216人，员工培训率达到38.7%。，
六.建立了新的薪酬与绩效考核体系
公司原薪酬多年来一直执行原长庆石油勘探局劳动工资管理办法和标准，已经不适应市场经济和有限责任公司体制的要求。根据公司目前的发展趋势和生产经营工作实际，同时为了充分发挥薪酬与绩效考核体系激励员工，挖掘员工的潜力和创造力，提高企业竞争力，尽快实现公司中长期战略目标,公司自整合重组开始，就对薪酬改革进行了大量的宣传和引导。公司专门成立了薪酬改革领导小组，对薪酬体系和绩效考评进行改革。经过和西安交通大学管理学院合作，对整个体系进行了科学合理的设计，设计时坚持了按劳分配，定岗定薪；坚持了公平性，激励性；坚持了全面改革、兼顾历史；坚持了科学性与灵活性相结合的原则。目前整体设计方案初稿已经拿出来，有望经过董事会审批后，明年贯彻实施。
七.存在的问题和明年的工作思路
当然，我们的工作还有很多不足之处，还要请上级领导给予批评和指正。目前存在的主要问题有：
1．在工作思路上需要进行改进，正确领会领导的意图,并加以贯彻实施。特别是在处理人事关系上工作方法还需要灵活多样，避免各类矛盾的产生。
2．需要建立人力资源储备库，为公司储备各类人才。同时加大员工的培训力度，全面提高员工整体素质。
3．爱岗竟业的精神还不够，需要对本部门工作人员在这方面进行灌输和引导。
面对明年的工作，我们深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1．加强人事劳资工作的日常管理，特别是抓好基础工作的管理。
2．随着新的薪酬和绩效体系的出台，宣传贯彻实施是明年的工作重点。主要内容包括：一是薪酬和绩效体系的宣传贯彻工作，二是员工定岗定员工作，三是员工级别认定工作，四是工资套改工作，五是绩效考核工作。
3．对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质；对外积极和外部单位合作，建立适合我公司需要的人力资源储备库，为公司生产经营储备各类人才力量。
建筑公司绩效考核管理办法范文4
【关键词】电力设施；防外破
1 专业管理的目标描述
1.1 专业管理范围
电力设施防外破立体化管理机制的范围包括明确本公司内部各部门、各单位之间在防控电力设施外破事件上的工作分工和责任划分，建立相应的联动机制和考核制度有效推进电力设施防外破工作的开展；与政府相关部门协调制定保护区内施工行政审批制度、建立电力行政执法机构，建立和完善电力设施外力破坏事件处置和打击机制。
1.2 专业管理目标
电力设施防外破立体化管理机制构建的目标是有效降低辖区内电力设施外力破坏事件的发生率，提高电网安全、可靠运行水平。
2 立体化管理措施分析
2.1事前预防阶段
（1）优化管理机制，抓好责任落实
根据公司电力设施防外破内部联动机制，每年年初公司与各基层单位逐级签订电力设施防外破及内部治安工作安全责任书，明确各部门及基层单位安全责任，并按计划进行考核。
（2）内部联动抓好源头控制
为切实掌控施工企业在电力设施保护区内作业情况，防止保护区内违章作业威胁电力设施安全，德阳供电公司规定营销部门在受理施工单位用电申请时，营销人员在现场查勘中将重点检查施工场所是否处于电力设施保护区内，是否按照市政府文件要求办理施工作业许可证，否则将不予办理申请用电手续。设备运行单位在巡视过程中若发现施工单位未经供电部门允许在电力设施保护区内擅自扩大许可证上所允许的施工范围或其他施工隐患且制止无效后，将立即启动内部联动机制，告知营销部门采取暂缓办理用电业务、中止供电等措施强力排除外破隐患。
（3）多措并举抓好群众宣传教育
电力设施防外破宣传是事前预防阶段的重点。在市综治委、公安局、教育局的全力配合下，公司在德阳市各区县初、高中学校开展了以“平安电力，从我作起”为主题的电力设施防外破和安全用电宣传活动，通过电力设施保护进广场、进校园、进农村等一系列的宣传活动，增强广大市民对电力设施重要性的认识，提高全民参与保护电力设施的积极性。
（4）政企协作抓好关键人员培训
从2011年起，公司每年在全市范围内开展大型施工机械作业人员电力安全知识培训，采取集中培训讲座、现场宣传教育、定期发送安全警示短信等形式，分别就违章作业造成的典型事故案例、电力设施保护法律法规和涉电作业相关要求等对全市吊车、挖掘机等大型施工机具操作人员进行详细讲解，帮助大家了解电力安全知识，避免外力破坏电力设施事件的发生。
（5）电力设施保护区内施工作业审批制度的建立
2010年8月，在德阳供电公司的努力协调下，市政府出台了电力设施保护区内作业施工许可制度，对需要办理许可证的施工作业范围、许可证办理的程序以及各相关部门具体职责提出了明确要求，并以市政府办公室文件德办函[2010]106号文正式下发开始实行。此后凡是在电力设施保护区内进行的施工作业，施工单位必须到市政务中心办理《电力设施保护区内作业施工许可证》，并在电力部门的监督下采取必要的安全措施后方能进行作业。保护区内施工作业审批制度的建立，极大的提高了供电企业对于施工单位的安全把控能力。
2.2 事中控制阶段
（1）切实抓好关键地段隐患监控
将位于厂区、临近和跨越公路、保护区内有施工的线路区段做为防范关键地段，进行重点管控。在防外破关键地段装设在线视频监控装置，采用技防手段及时发现和处置外破苗头，近3年来已安装在线视频监控装置60余套，取得良好效果。针对外破隐患关键地段建立电力设施保护区内建设工地台帐，有针对性增加特巡次数，深入建设工地开展培训和检查；对安全风险高的建设工地派专人全天候蹲守，告知施工作业危险因素，指导落实预控措施，及时发现和制止违章行为，并联合政府相关部门要求施工单位停工整改，整改合格后方可复工。
（2）全面开展外破隐患排查治理
公司反外破领导小组组织开展了电力设施反外破专项行动，要求输电线路运行单位、属地化管理单位对电力设施保护区内建筑、施工隐患进行全面排查清理，并将统计结果行文报送德阳市经信委、三电办和安监局，对排查出的重点隐患分等级挂牌督办。德阳市经委牵头在德阳地区开展了电力行政执法专项督察行动，对德阳地区主要用电场所和重要、高危客户用电安全、电力设施保护情况进行摸底调查，对保护区内存在的外部隐患进行督促整改。
2.3 事后处置阶段
若施工单位因未办理电力设施保护区内作业施工许可证而擅自施工或不按供电企业和政府部门的要求对施工隐患进行整改，野蛮施工造成电力设施破坏事件发生后，公司将迅速启动内部联动机制，对违章施工作业单位立即停止施工用电，同时积极联系政府，争取公安、经信、安监等部门参与进行电力外破事件的调查、取证，对责任单位和人员进行控制，并根据《电力法》《电力设施防外破条例》等法律法规要求其对供电企业进行一定的经济赔偿，必要时承担相应的刑事责任，将电力设施受外力破坏的影响控制在最小程度
3 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
3.1 绩效评价指标与考核管理
公司根据内部制定的关于电力设施防外破的各项规章制度以及每年年初与各基层单位签订的电力设施防外破安全责任书对各职能部门和基层单位电力设施防外破工作进行考核，要求基层单位每月报送电力设施反外力破坏隐患排查和治理情况统计表，对未上报统计表或统计表数据与实际不符的进行绩效考核，对发生因公司人员管理责任而引起的电力设施外力破坏事件的单位进行通报，并在公司季度绩效考核会中提出考核意见。
3.2 配套规章制度清单
德阳供电公司电力设施防外破三定管理办法
德阳供电公司电力设施保护管理办法
德阳供电公司输电线路防外力破坏管理办法
德阳供电公司输电线路保护属地化管理实施细则
4 评估与改进
建筑公司绩效考核管理办法范文5
关键词：建筑施工企业预算管理控制
预算管理是按照公司制定的发展战略目标，层层分解、下达于各经济责任中心，自始至终地将各责任中心经营目标同公司发展战略目标联系起来，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，对其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部管理系统。建筑施工企业通过实行全面预算管理，能够达到落实公司战略规划、监控公司经营活动、促进资源优化配置、提供业绩评估基准等目的。
一、预算编制内容要全面
1、经营预算
经营预算反映预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排，基于权责发生制编制。预算编制首先从经营预算开始，经营预算是其他预算的基础，也是财务部控制成本费用的基本依据。
主要包括围绕利润表项目的各项辅预算。具体包括：工程量预算、收入预算、项目利润预算、材料采购预算、施工成本预算、管理费用预算、回款预算、期末存货预算等。
2、资本性收支预算
反映预算期内公司由于投资活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般资本性投资和公司的发展战略相结合，金额比较大，投资时间比较长，需提前单独论证和审批，审批通过后财务部将其纳入年度预算。一般包括固定资产购置预算、无形资产购置预算、项目投资预算等。
3、专项预算
专项预算反映公司由于特定活动而产生的支出和收益的财务安排，是经营预算、资本性收支预算的一部分。主要针对公司经营活动中一些个性化比较强的活动，通过逐个分解经营活动构成要素方式编制的预算。
财务部根据核算时专项活动费用归属类别，在编制损益预算、资本性收支预算时纳入具体的支出项目。一般包括调研预算、非常规市场活动预算等。
二、预算管理组织体系要健全
全面预算管理涉及全局，本身就是一个系统工程，需要健全预算管理组织，理清各级管理责任主体的职能和责任。预算组织体系主要包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算考评机构、预算监督机构。
1、公司应设立预算管理委员会作为预算管理的最高决策和管理机构，一般由股东大会或者董事会担任，负责制定公司长远发展战略和经营目标，制定并审议预算管理办法及相关制度，审议审批预算编制方案等。
2、预算组织机构由公司管理高层人员组成，财务部门作为预算组织机构的常设机构，主要负责组织领导和协调预算编制和执行工作，督促完成预算目标。
三、预算目标编制要科学
一是要科学制定预算目标，要结合公司长期发展战略规划制定年度经营计划，从当期看预算目标要突出关键指标，相互协调，同时考虑动态因素。二是提高预算编制前瞻性，充分考虑未来各种可能，提高编制假设前提预测的准确性。三是预算编制流程化，预算编制采取财务部门主导、全员参与的方式，为提高编制准确性，可由财务部门制定一系列预算编制表格，各责任中心按照表格填写基础数据，最终由财务部门进行审核、汇总、平衡，形成公司预算方案。
四、预算过程控制要严格
1、一切经营活动都要以预算作为约束条件
全面预算一经批准，即在公司内部具有“法律效力”，不得随意更改与调整。一是公司领导要认真维护预算严肃性和权威性，不得随意突破预算、不违反程序进行预算调整。二是规范预算调整程序，形成一套完整的预算调整流程，明确审批人的权限，发生预算调整事项时严格按照程序进行审批。
2、加强预算过程控制与分析
一是建立预算分析制度，各级预算执行机构定期报送预算执行情况分析表，预算管理机构定期召开预算分析会议，及时发现预算偏差，并提出具体改进建议和措施，反馈预算执行机构。二是建立预算台账管理制度，并指派专人进行台账登记管理，适时、详细登记预算执行事项，为预算执行分析提供基础数据。
五、预算考核要公开、公平、公正
将预算执行情况与相应的约束激励机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。一是制定预算考核办法，根据各责任中心的预算执行结果，严格实行绩效考核，使各级管理人员和员工的切身利益同预算执行紧密结合。二是合理设计考核方案，形成科学的指标考核体系，利润、现金流等质量性指标要偏重结果导向，预算编制准确性、预算管理有效性，要偏重行为评估，各项指标之间要保持合理权重。三是绩效考核要按照一定的时间节点进行，比如季度、半年度或者年度，并进行考核和奖惩兑现。四是注重归因分析，排除预算编制水分，分清可控与不可控、主观与客观、内部与外部因素影响，保障考核结果的公平性。五是建立预算考核评比、通报制度，营造预算执行氛围。
参考文献：
建筑公司绩效考核管理办法范文6
【关键词】电力;安全;做法
一、引言
近几年来，城市加大对外开放、开发的力度，加快了城市建设的步伐。但是，随着城市区域的扩大，涉及拆迁的区域突击违章建房现象日益严重，电力设施屡受外力破坏，严重影响了电网的安全可靠运行，电力设施保护问题日益突出表现出来，电力设施保护是保证电力系统安全稳定运行和电力可靠供应的基础，事关经济发展和社会稳定大局。为了从源头上制止新增违章建筑，有效防范电力线路运行中的风险，确保电力线路通道安全，充分整合公司系统营销、农电和生产管理的资源，建立电力设施保护统一用电许可管理手段，有效遏制违章建房。
二、专业管理的目标（专业管理的理念或策略）
根据《公司电力设施保护工作管理办法》要求，开拓性的提出了将营销现场勘察工作归入电力设施保护范畴，来纳入电力设施保护网络的日常工作内容;开拓性的提出将电力设施保护的工作阵线前移至申请用电开始，从营销部的各个工作业务流程到具体项目的设施完成，每个工作节点都融入电力设施保护工作内容，进一步达到保护已有电力设施的目的，使电力设施保护工作从“事后补救”走向“超前保护”，一举改变过去的“消防队员”式的管理模式，同时也最大限度的降低市区周围线下违章建筑现象的滋生，实现了电力设施保护管理工作的进一步优化。
三、专业管理的主要做法
主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。
1.专业管理工作的流程
电力线路产权单位（输、配电运检室、郊区阳光公司）发现线下在建违章建房收集相关资料报送至安质部、运检部由运检部将相关信息传递给营销部，由营销部高、低压客户业扩报装进行现场勘查由营销部组织大客户室、输电（配电）运检室现场勘查大客户室、阳光公司负责各类临时或长期用电申请勘查经现场勘查，确认施工现场有违章建筑，对电力设施不会构成安全隐患或没有妨碍时，应及时予以核准用电，如施工场所有违章建筑影响电力设施安全运行，应向建设方提出安全整改措施，有效送达《消除隐患通知书》，等整改结束并经验收合格后给予核准用电，如在电力设施保护区施工还应向建筑方要求到经信委电力执法办办理安全施工许可手续。
经整改后仍无法消除隐患的拒绝审批和办理该项用电业务，并及时向公司营销部报告由营销部将相关资料报送至安质部由安质部向地方政府、安监局等相关部门反映协调处理。
2.主要流程说明
电力设施保护区内用电审核流程，是指在电力设施保护区内所有从事施工作业或其他需要用电的单位和个人向公司相关部门申请用电，业务部门受理后到现场进行勘查，对电力设施构成严重安全隐患和妨碍，并经整改后仍无法消除隐患的，应拒绝审批和办理该项用电业务，并及时向公司安监部、营销部报告，杜绝新的违章建筑的发生。现场勘察工作现场职责分工按以下执行：
（1）低压客户业扩报装：13.2kW及以下低压客户申请用电报装由客服中心勘查、答复客户;13.2kW以上低压客户用电报装由客服中心受理后在2个工作日内电工区审核附近配变容量，配电工区在3个工作日内核定附近配电变压器容量能否满足要求后反馈客服中心答复客户。
（2）10kV及以上高压客户：客户用电报装容量低于500kVA，由大客户室组织输电（配电）运检室、现场勘察初步确定供电方案报公司业务会审批。客户报装容量大于等于500kVA的，由营销部组织客服中心、配电（线路）工区现场勘察，初步确定供电方案报公司业务会审批。
（3）客服中心、阳光公司接到客户各类临时用电或长期用电申请时，3个工作日内到现场进行勘查，确认申请用电单位是否属于违章施工、违法建设行为，施工场所是否在电力设施保护区范围内。
经现场勘查，确认施工场所（建筑物、构筑物等）在电力设施保护区范围内，对电力设施不会构成安全隐患或没有妨碍时，应及时予以核准用电，同时签订含有电力设施保护内容的营销服务协议。经现场勘查，确认施工场所（建筑物、构筑物等）在电力设施保护区范围内，并且对电力设施可能构成隐患和妨碍时，应向建设单位提出书面安全整改措施，有效送达《消除隐患通知书》，等整改结束并经验收合格后，给予核准用电。
（4）经现场勘查，确认施工场所（建筑物、构筑物等）在电力设施保护区范围内，对电力设施构成严重安全隐患和妨碍，并经整改后仍无法消除隐患的，应拒绝审批和办理该项用电业务，并及时向公司安监部、营销部报告。由安监部向地方政府、安监、国土部门反映协商处理。
四、确保流程正常运行的人力资源保证
根据公司用电审批相关管理规定，客服中心负责业务的受理，客服中心、配电工区、阳光公司负责现场勘查，营销部负责用电申请的汇总审批、安质部负责整个工作的监督和上报地方政府。
五、保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制
（1）公司将电力设施保护区内用电审核流程纳入月度绩效考核，对于违反规定的相关部门和责任人公司将予以月度绩效考核扣分处理。年底对相关部门和责任人的工作进行总结点评，责成发生两次以上违反用电审核流程的部门写出具体书面报告并通报批评，具体责任人直接归D档，情节严重者作待岗处理。
（2）市公司把就地护线纳入县公司目标管理考核，市公司输电运检室每季度对就地护线供电所护线工作进行季度评价，市公司运检部根据护线工作季度评价结果，每季对县公司就地护线工作进行季度通报，并纳入目标管理考核。
（3）县公司把就地护线工作纳入对乡镇供电所安全管理考核，就地护线考核到位，做到奖惩分明，根据市公司考核结果及时发放护线补助费用。
（4）就地护线供电所把电力线路护线纳入日常考核管理，根据县（市）公司护线工作考核标准予以细化，加强对就地护线员的考核。
（5）对不能认真开展电力设施保护工作的单位，给予通报批评，并按安全生产有关规定给予考核记分;对护线员因责任心不强，未按规定巡视、未能及时发现和报告通道内隐患，造成线路跳闸、倒杆等重大事故的，将视情节进行责任追究;情节严重者，由就地护线管理单位与之解除劳动合同，予以辞退。
六、结论
