国企集团公司工作总结范文1
【关键词】国有企业集团；人力资源；管控模式
伴随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争也日趋激烈，企业发展趋向国际化已经成为未来发展的主流。我国的国有企业集团随着市场经济的改革日益深入，内部架构和组织也随着竞争的不断加剧和效益的不断提高而日趋完善。关于国有企业集团的人才管理，也成为企业越来越关注的问题。目前人力资源管控上，存在很多的不足之处，需要国有企业集团想办法积极地调整和解决：第一，很多国有企业集团内部组织架构松散，团结联系不够紧密。很多国有集团在成立之初是借着行政力量形成的，很多集团公司的成立晚于下属公司，所以集团和子公司的联系是不紧密的，最终形成一种先天不足的倾向；第二，很多国有集团还存在主业迷失、对企业的定位不清晰等问题。很多集团下属企业众多，什么领域国家需要或者是能够盈利就会选择投资，最终一个集团涉及很多不同的行业领域，甚至出现盲目投资，很多子公司实力庞大，不服从总部的管控；第三，集团对子公司业务不熟练，缺乏管控，最终形成国有企业集团主业迷失，对自己的定位和未来的发展都不够清晰。
鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。
一、影响因素分析
事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：
（一）企业规模
企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。
（二）产业机构
目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。
（三）宏观环境
宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。
（四）发展战略
国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。
（五）管控模式
国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。
（六）管理人员素质
除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。
二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索
（一）人力资源的战略性管控
人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。
国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。
（二）人力资源薪酬激励的管控
人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。
同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。
（三）人力资源的招聘管控
国有企业集团的人力资源总部负责企业的招聘工作，对岗位的任职资格、岗位内容、岗位说明书等全部应该由总部人力资源部门来确定，从质量和数量上来管控新招聘进来的员工。招聘相关负责人也应该根据企业集团发展的实际情况以及发展的目标和规划来制定完善的招聘方案。在招聘形式上可以采取校园招聘，统一招聘大学的应届毕业生。还可以采取网络招聘，集团人力资源总部根据下属公司的具体情况和要求，制定详细的招聘资格以及岗位说明书，进行人才的统一招聘。对于骨干人员的招聘可以采取猎头招聘，利用集团的人脉资源，储备一些中高级的企业管理人员，对一些优秀人才实行人才储备。在招聘的方法上，国有企业集团总部的人力资源管理部门应该积极引进性格测评软件和测评方法，不断更新和完善面试的题库，采用角色扮演、无领导小组讨论等结构化的面试方法，争取为企业招聘到足够的人才，满足整个国有企业集团对人才的需要。
参考文献
[1]柏承城.国有企业集团管控及其绩效评价研究[D].天津大学，2012.
国企集团公司工作总结范文2
一、国外军工企业所有制分类及变化
国外军工企业按所有制可分为三大类:第一类是私有军工企业;第二类是国有私营军工企业;第三类是国有国营军工企业。其中第一类和第二类大多是股份制企业，第三类是国家独资企业。国有私营军工企业一般是国家控制部分或全部股份，由私人经营，称国家控股公司;私有军工企业则是由法人机构或个人持股，为股份有限公司或有限责任公司。有的国家在少数私有军工企业中参有少量国家股，以表示对这些军工企业的支持。美国和日本的军工企业的所有制结构没有什么变化，而在西欧国家的军工企业中，所有制结构有较大的变化。由于西欧国家近年来加大了企业私有化的力度，政府卖出了很多控股公司中的大部分国家股，甚至全盘退出，使国家控股公司变成了国家不控股或全部私有的公司。这样国家控股的军工企业在三种所有制中的比重越来越少，私有军工企业的比重越来越大，而国有国营军工企业更只有极少数了。
二、国外股份制军工企业的股权结构、组织管理与运行机制
1.股权结构
美国、日本、西欧的股份制军工企业的股份归纳起来有四种:国家股、机构股(法人股)、公众股和职工股。
美国军工企业的股份有限公司以分散的持股占主导地位，机构投资者以及约60%的公民直接或间接地持有公司的股票。由于股权极为分散，除极少数公司外，一个股东持有一个公司1%的股份，就堪称大股东了。美国的投资者主要是依靠在股票市场上的大量买进或大量卖出该公司的股票来影响公司。持股的短期性质使股票交易十分频繁，造成一些军工股份公司接管与兼并的发生，从而对公司施加压力。
日本与军工生产有关的股份公司则以法人持股为主要形式。例如，1990年个人股东只占23.1%，而法人持股高达66.8%。日本不仅法人持股比例高，而且法人采取相互持股的办法比较普遍，占法人持股的80%左右。这样，在股权结构上就形成了一种网状结构，有人称其为“法人资本主义”。由于日本的股份公司采用主办银行制度，由此金融机构通过各种方式参股大企业，对企业的经营影响很大。
西欧的股份军工企业的股权结构一般由政府股份和私人股份组成。如果是国家控股公司，则政府股份占51%以上，其余股份大多由私人机构或社会公众和公司职工所持有。如果是私有公司，则私有法人机构和社会公众占有绝大部分股份，政府有时也有象征性的参股，以表示对私有军工企业的关注和支持。但法国和英国的某些军工企业原来也是国家股占主导地位的公司，在实行私有化计划后，国家股都退出了控股地位，私有法人机构和社会公众股占了支配地位。
2.组织管理和运行机制
美国、日本和西欧的股份制军工企业在组织管理方面致力于企业内部的专业分工，建立各种职能机构，任用专门人才，形成了规范化的管理机构和运行机制。
(1)公司的领导体制采用国际通行惯例
美国、日本、西欧的军工股份公司其治理结构虽各有特点，但基本上都采取了国际通行惯例，设有股东会、董事会和经理班子，有的设监事会，有的不设监事会。西欧军工股份公司还设有专门的审计机构。
(2)比较普遍地推行事业部制
美国、日本、西欧军工股份公司大部分实行事业部制。就是把公司和生产经营活动，按产品业务或地区，建立若干经营事业部。事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则。各事业部在总公司的统一领导下，实行独立经营。每个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，在经营管理上拥有相应的自主经营权力。
(3)尽量减少组织结构的层次，增强应变能力
富于创新精神的军工股份公司都在努力减少管理层次，提高工作效率，使整个企业尽量成为扁平型的组织，并使各个职能部门的编制实行小型化。一般的军工股份公司只建立三级管理，即公司总部—事业部—子公司(或生产厂)，即使是特大型的军工股份公司也由原来较多的管理层次减少到四个层次，只在总部下多设集团一级层次。通过保持精简的组织机构，增强了对市场的反应和应变能力。
(4)采用矩阵式的组织管理方式
业务面宽、产品品种多的大型军工股份公司采用这种方式就是把按职能划分部门与按产品或地区划分部门相结合，使得按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵。这样，某一产品或项目在研究、设计或试制时，是从不同职能部门抽调人员集中在一起，通力合作，解决各种困难问题。等到产品项目结束，则人员仍回原部门工作。
(5)正确处理母子公司之间的关系
国外一些大型军工股份公司是大的集团公司，控制着一批公司的股份，这样控股的集团公司与被其控股的公司之间就构成了母子公司关系。
原来英国、法国的军工企业中，国有控股公司占多数，但英国率先进行了私有化改造，法国现在也正在进行私有化改造，使得国有控股公司越来越少。各军工控股公司都把处理好母公司与子公司的关系放在重要位置。做法是:母公司总部一般集中从事资本的管理和运行;母公司为子公司制定章程;母公司确定子公司最高领导人员;母公司可以通过控制财务大权对子公司进行重组或调整;大型军工控股公司一般设有专业性公司来协助集团经营;项目管理大多实行项目经理制。转贴于
三、国外军工企业股份制对我们的启示
1.股份制改造是搞好国有军工企业的一条有效途径
美国大部分军工股份公司保持着较好效益和良好的发展势头;英国罗·罗公司等一批国有军工企业通过股份制改造，效益大有改观，十年间罗·罗公司的收益增加150%;法国正在实施国有控股军工企业变为国家不控股企业。这些都说明，股份制改造是搞好军工企业特别是国有军工企业的一条有效途径。我国军工企业应该不失时机，大胆地探索建立股份公司之路。国家独资军工公司不利于企业在市场经济条件下寻求更快的发展，容易束缚企业活力，容易回到行政指令管理的老路上去，应该严格限制这类公司的数量。军工行业中更多的企业应该变革为真正意义上的股份制公司，实现投资主体的多元化，形成公司决策、计划、发展的多元制衡机制，促进民主管理、科学决策、多方参与、风险共担。
2.建立母子公司型控股集团或相互持股型集团，尝试建立综合型集团
目前，我国各大军工行业总公司都带有较浓的行政管理色彩，与国外实行多元化投资的集团公司相比，在机制上存在着很大的局限性。首先，政企很难分开。由于是国有独资，企业又承担着特殊任务，主管部门和总公司往往会“情不自禁”地去干预企业的经营管理;其次，国有独资这种产权组织形式，使得企业经营的透明度非常低，很难对其进行监督;第三，对下属经营管理者进行激励难以采取灵活的机制。这些都使得各大军工总公司按照现在的模式很难搞活。
解决的办法是借鉴国外军工集团大多为多元化投资的母子型集团的做法，将各大军工行业总公司改造为控股集团公司，形成“母公司—子公司—子子公司”一层一层控股的结构。国有控股公司在国外军工行业中虽已越来越少，但根据我国的情况还是把各大军工总公司改组为国有控股集团较好。原因是:一、这种军工集团是一个个十分庞大的企业集团，拥有巨额的资产，尖端军工产品的研制也需要巨大的投入，就我国企业目前的情况来看，能够有资本实力对军工集团进行控股的大企业十分鲜见，即使允许他们控股，也会有力不从心之感;二、我国企业股份制改造工作尚处于初创和摸索经验阶段，如果国家放弃对军工集团的控股权，可能会造成某些方面的失控和混乱;三、我国军工企业由于历史包袱较重，目前比西方国家军工企业更多地需要国家的支持和扶持。因此，国家保持在军工集团中的控股权是必要的。
建立综合型集团，是企业集团的最高级形式。军工核心企业通过控股，集军工产业、贸易、金融为一体，并在海外设立专门贸易机构，进行军工企业的跨国经营，向国际化方向发展。
3.集团公司作为一级控股公司主要抓发展战略、财务管理和人事管理
各军工总公司分别改组为两至三个控股集团后，各集团公司所属企业成为被直接控股的子公司或间接控股的子子公司。控股集团应借鉴德国奔驰公司等军工集团的经验，总部要保持人员精干、管理高效，要有一批有基层工作经验的骨干力量。总公司作为一级控股公司和一级法人，应紧紧抓住发展战略、财务管理和人事管理这几件大事，在这几个方面实行集权，而把大量具体业务工作放到下面的层次去。总公司下面的子公司为企业集团或事业部是二级控股公司和二级法人，应按照主要产品和业务来划分，对产品开发、高新技术采用、质量保证、售后服务等实行全方位的管理。企业集团及事业部下属的工厂为三级法人，建成专业化的生产企业，是各车间成本控制中心和生产中心。
4.保留军品生产部分作为全资子公司，对民品生产部分实行股份化改造
借鉴国外经验，保留一部分承担重要的军工产品研制生产的企业和研究所，作为军工集团母公司所属的非常精干的全资子公司，一心一意搞军品。如果他们有剩余生产能力，可以允许承揽一定的民品任务，但总部不应要求其承担民品任务来创收。除了纯军品生产公司之外，可军民两用的生产部分和民品生产部分、后勤保障部分都应实行股份化，成立股份公司。其股权结构应多元化，行业内的法人机构、行业外的法人机构、社会公众都可以入股，股票可以上市，面向社会广泛融通资金，真正把民品工作放开、搞活。不同的军工总公司情况不一，不能强求一个统一的模式。对于重点民品，可以用股份制形式进行跨地区、跨行业的联合，即成立几个军工集团共同参股的股份公司，组织规模化生产和经营。总之，军品部分要实现“小摊子，高水平，集约化”，军民两用部分、民品部分、后勤服务部分要实现“股份化、股份多元化、经营规模化”。
5.规范公司的法人治理结构
借鉴国外军工股份公司的做法，在治理结构上与国际通行惯例接轨。
一是改善董事会人员结构。如公司总部要吸收金融、财务、科技、法律等方面的专家和其它企业的高级管理人员进董事会当董事。可使董事会人员结构、知识结构合理化，有利于给公司带来新的管理经验和各种信息，提高决策质量。
二是建立规范的董事管理制度。包括担任董事的资格审查制度、董事会决策的可追溯责任制度、董事会向股东报告工作的制度等。
三是正确划分董事会和经理的职责。董事会切实做到只管重大决策，不能干预经理对日常生产经营工作的指挥。
四是企业党组织或工会负责人，根据本人具体情况，可通过法定程序进入董事会。
五是公司要依照《公司法》、“公司章程”运作。凡是与《公司法》、“公司章程”不符合、影响企业竞争力的传统做法，都应停止执行。
六是向全资子公司(重要的军品子公司)派遣监事会，对公司经营业绩进行监督、评价和记录，提出董事(含董事长)的任免及奖惩建议，向总公司提供咨询意见。
6.建立公司内的职工持股会，使职工与企业利益休戚相关
国企集团公司工作总结范文3
发展企业集团是我国经济改革与发展中的一项具有战略意义的任务。目前，国家在加快大型企业集团和现代企业制度建设。在这项工作中，关键是要抓好企业集团中母公司的现代企业制度，使其按照《公司法》进行规范和改建，要在集团内部建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。同时，企业集团的子公司也要按《公司法》进行改建。企业集团财务管理工作，要与企业改制和现代企业制度的建立密切相联，摸索一套适合母子型企业集团发展的财务管理机制。
一、企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。
一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
二、按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
三、构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
国企集团公司工作总结范文4
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：
一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。
山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。
“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。
一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：
1、合理设立企业资本金和确定股权比例。
山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。
2、合理确定职工个人出资比例。
山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。
3、建立健全规范的子公司法人治理结构。
⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。
⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。
⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。
4、改制子公司的领导班子建设。
山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。
5、改制子公司的机构设置及定员定编。
改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。
6、总公司和改制子公司实行分权管理。
⑴总公司职权：
①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；
②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；
③对重大投资项目行使决策权；
④对重大资产处置行使决策权；
⑤对子公司的引资、合作行使决策权；
⑥对子公司的经营管理行使监控权；
⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。
⑵子公司职权：
①自行承揽任务和参与内外部投标权；
②完成年度责任目标；
③限额投资决策权；
④限额资金使用权；
⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；
⑥行使内部分配权；
⑦拒绝不合理摊派权。
四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。
山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。
五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。
山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。
1、切实搞好企业组织结构调整：
一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。
2、切实搞好企业产业结构调整:
山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。
一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。
二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。
三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。
四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。
3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。
一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。
三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。
四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。
五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。
山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：
1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。
我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。
2、必须建立规范的法人治理结构。
十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3、必须建立行之有效的风险机制。
实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。
4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。
国企集团公司工作总结范文5
【关键词】境外;子公司;财务管理
在今年全国两会上，全国政协委员、国家审计署原副审计长董大胜称“央企境外资产基本上未进行过国家审计”，引起了社会热议和普遍关注。自改革开放以来，一大批有实力的中国企业积极实施“走出去”战略，广泛参与国际国内两种市场的竞争。近年来总理力推的“高铁外交”，不仅促成了南北车合并成中国中车，也将我国企业的国际影响力推向了一个新的高度。目前，随着“一带一路”战略的实施，更多的企业将“出海”。而与我国企业国际化发展相伴相随的，是境外投资的风险与监管难度与日俱增。境外资产的管理主要有以下特点：第一，双重性。即境外资产必须同时接受投资国(母国)和投资所在国(东道国)的双重管理。第二，国际性。境外资产是经过最初的国际贸易进而演化为国际投资形成的，在经营管理过程中，主要依托国际市场的发展，进而带动国内外向型经济更好更快地进入国际市场。第三，灵活性。境外资产主要是投资主体在跨国投资的过程中通过参与国际市场竞争而形成的，为适应国际市场竞争，投资者在投资决策、资金投入、投资方式和投资地区选择等方面都必须具有高度的灵活性。第四，复杂性。主要体现在经营管理上的复杂和所面临的外部环境的复杂等。本文在作者的实际工作经验的基础上，结合其他文献的研究，从财务管理方面入手，对如何对海外子公司进行财务管理进行了研究，以期可以为大家提供参考。
一、企业集团境外子公司财务管理的特点
（一）财务管理环境复杂
境外子公司生产经营活动受所在国的法律、文化、政治及经济等因素影响，财务管理环境比较复杂。经济环境、市场环境、法律环境等的差异使境外子公司在会计核算、预算编制、报表管理、资金管理、资产转移、税收管理等方面有别于境内子公司。
（二）财务管理体制具有双重性
所谓双重性，是指境外子公司的财务管理既要满足境内企业集团的各项制度及监管要求，又要受所在国有关部门相关法律法规的约束。
（三）财务管理理念和文化存在差异
由于地域、政治、经济等的差异，境外子公司经营理念、管理方式、价值观念、思维模式、行为规范等，和境内企业差别较大。这些差异如果不能得到有效处理，会加大企业的管理成本，影响经营效率，并有可能会导致企业失败。
（四）财务管理风险更加多样性
境外子公司经营环境的复杂性，导致其所面临的风险更加复杂多样，与国内公司相比，具有很大差异。
（五）财务管控手段更加受限
由于地域、文化、语言的限制，境内企业集团对境外企业财务情况的了解和管控，收到很大的限制，很多对境内企业行之有效的管控手段，都无法实施。
二、企业集团境外子公司财务管理共性问题
财务组织架构的设置问题:无论通过收购或者新设的方式，在境外设立的子公司，均面临派出企业集团自己的员工还是在当地招聘员工的问题。会计准则和相关规定不统一的问题:企业集团了解境外子公司财务状况、经营情况，最主要的方式是境外子公司的财务报告。会计系统选择的问题:境外企业，尤其是收购的境外企业，所采用的会计系统千差万别，会计系统的功能也天差地别。为实现财务信息的整体性，企业集团就存在着整合会计系统的问题。资金管控的问题:企业集团为把控资金风险，统一资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，通常需要对子公司的资金进行集中管控。
三、企业集团境外子公司财务管控措施
（一）财务组织架构的设置
收购后或新设境外子公司，企业集团通常会对境外子公司设定新的战略，为保证新战略得到充分理解和执行，通常应由企业集团直接向境外子公司派驻财务负责人。企业集团派驻的财务负责人能够更好理解集团战略，并通过财务资源配置，支撑战略的执行。
（二）核算体系的设置
境外子公司须根据当地会计准责的要求，建立会计核算体系，满足当地财政、税收等主管部门的监管要求，并满足当地资本市场的披露要求。
（三）会计系统的统一
会计系统的统一，便于企业集团快速了解海外公司的财务状况，方便汇总海外公司财务数据，便于集团财务数据整体性查询。同时，采用统一的会计系统，可以提高财务工作效率，减少财务报告出具时间。但采用统一的会计系统，应考虑到系统对海外公司当地核算要求的适用性。会计系统应可以实现当地会计核算体系的转换。
（四）业务考核方式的建立
考核指标的确定，可以体现企业集团在集团战略发展的基础上对海外子公司的发展要求，为海外公司工作的开展提供了方向和准绳。企业集团对海外子公司的考核，应限于子公司自身可控因素范围内。1.资金管理的集中。企业集团的资金集中管理,其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部,形成资金池，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团可以实现整个集团范围内的资金资源整合与宏观调配,充分盘活资金存量，提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。2.投、融资决策的集中。投资决策集中可以更好的实现协同效应，形成集团投资一体性，使投资紧密结合集团的战略。海外子公司虽然地处境外，但对外投资仍应纳入集团财务战略整体规划，实现集团统一管理、统一审批，并通过预算管理等手段对各类投资进行制定统一的会计核算系统，通过互联网技术，实现数据共享；集团总部设立统一的会计账簿和报表格式，并根据各子公司的需求以及企业会计准则的要求，经过平衡和研究，统一设置会计科目、业务流程、人员权限等，各子公司人员在企业集团分配的权限内申请增减会计科目、操作人员等，完成日常财务操作。
四、总结
综上所述，企业集团对其子公司实施有效的财务管控是一个非常复杂的工程。海外子公司分散在世界各地，在资金的筹集、使用、结算以及收益的分配等方面的管理上都有很大的难度与风险。因此，企业集团必须综合考虑各有关国家的政治、经济、法律、文化等因素，在满足当地政府监管的要求下，尽量实现企业集团的财务管控手段，及时了解海外公司的经营情况，利用多国经营降低财务成本、提高资产使用效率，实现企业集团整体经济利益最大化及企业价值最大化的目标。
作者:张昭盼 单位:云南省能源投资集团有限公司
参考文献
[1]唐丽萍.加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计，2009.
国企集团公司工作总结范文6
关键词：五力模型；建筑业；发展对策
中图分类号：F27文献标识码：A
一、中冶集团简介
中冶集团是以技术创新及其产业化为核心竞争力，以强大的冶金工程实力为依托，以工程承包、资源开发、装备制造及房地产开发为主业的多专业、跨行业、跨国经营的特大型企业集团。公司目前为全球最大的工程建设综合企业集团之一，也是我国专业化经营历史最久、专业设计施工能力最强的冶金工程承包商。作为主要承建商，曾参与了宝钢、鞍钢、武钢等大中型钢铁联合企业的规划、设计及建设，是我国钢铁冶金工业建设的主导力量。公司在我国有色金属冶金工程领域也处于领先地位，曾为中国几十家大中型有色金属企业提供了规划、设计及建设等服务。
公司深信把股东价值、客户价值、员工价值和社会服务有机地结合在一起，形成国有资产保值增值，客户满意和员工全面发展相辅相成、相互促进的良性循环，才能在不断提升股东价值、客户价值、员工价值的过程中求得发展，实现公司的长富久安。
二、中冶集团建筑业务发展的五种力量
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出，首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。美国管理学家迈克尔・波特认为一个产业的竞争状态（利润潜力）取决于5种基本力量：（1）新进入者的威胁；（2）顾客的讨价还价权力；（3）供应者的讨价还价权力；（4）替代产品或替代服务的威胁；（5）本产业中现存公司之间的竞争。
（一）现有公司之间的竞争。目前，我国建筑业企业共有65，611家，其中，施工总承包类企业33，652家，占51.3%，专业承包类企业30，999家，占47.2%，在施工总承包类和专业承包类企业中，特级企业105家，占全部企业的0.16%，一级企业3，969家（其中施工总承包企业2，024家，专业承包企业1，945家），占6.05%，二级企业16，929家，占25.8%，三级企业42，534家，占64.83%。中冶科工集团公司属于具有施工总承包资质的大型特级企业，其国内主要竞争对手有中国铁路工程总公司、中国建筑工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国港湾建设总公司、中国水利水电集团公司、上海建工集团总公司、中国路桥集团公司、北京城建集团公司等十家大型国有建筑企业。
（二）新进入者的威胁。2006年12月11日，我国加入WTO后建筑业过渡期结束，从此，中国建筑业将正式与国际建筑集团在国内外市场同台竞技。国外建筑企业的到来将会对国内建筑企业造成很大的冲击。在资金、人才、设备、管理等方面国外建筑企业都优于国内企业。而且，由于国外企业刚进入中国，在人力成本和经营网络上不具备国内企业的优势，所以，国外企业会实行人员本土化，那些比较优秀的建筑人才会成为他们的对象，在人力资源的争夺中，国内企业很难占据上风。
（三）顾客讨价还价的能力。这里的顾客就是建筑业用户。由于建筑企业提供的产品都是质量相近的，所以，顾客就会在同样的条件下选择价格较低的公司，这样就造成了顾客的讨价还价能力较强，建筑企业在跟顾客的讨价中处于劣势。这对建筑企业来说是个威胁，只能通过采取合理的施工方案，降低施工成本来给顾客提供更低的价格。
（四）供应者讨价还价的能力。供应者主要是各种建材的供应者。在与供应者的讨价还价中，建筑企业会处于有利的地位，理由如下：首先由于建材的替代性很强，其次建材的更新换代很快，最后利润空间大的建材很快会有大量的资金涌入，使得该种建材的价格很快回落。
（五）替代品的威胁。建筑业种的替代品不是真正的替代建筑产品，而是指由于科技进步使得建筑的形式发生了变化。比如，建筑结构形式的改变、隧道取代盘山公路，等等。但是，这种替代是一个渐进的过程，是科技进步造成的，是一个潜在的威胁。所以，建筑企业要密切关注科技的进步，要跟上科技进步的步伐，否则这个潜在的威胁会真正威胁到企业的存亡。
三、中冶集团建筑业务发展对策建议
（一）大力推进设计―采购―施工一体化（EPC）商业模式。EPC工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
（二）保有国内市场优势，积极拓展海外工程市场。中国建筑施工市场是全世界市场份额最大的市场，集团公司重点服务的高端市场重点包括国内特殊行业市场，需要在国内建筑市场保持相当的影响力与品牌，中国国内市场也是国际市场人力资源储备库，员工在国内熟悉公司企业文化和经营理念后才能更好地开拓国际市场业务；同时，国外的员工也必须根据工作需求和个人发展在国内进行调整。
随着经济全球化的日趋深入，中冶集团下属各子公司积极响应国家“走出去”的战略，进一步制定了立足国内，面向海外，实现国内国外两个市场两条腿同步走路的战略方针，确立了以非洲和拉美市场为依托，积极开拓东南亚市场；积极开拓中东市场、美洲市场和欧洲市场，形成外经、外贸齐头并进的战略格局。与此同时，不断深化海外市场经营管理体系，切实加强海外营销队伍建设，积极寻求EPC、BOT项目，密切同知名企业的合作，实行强强联合，从而积累了丰富的国际工程投标和施工经验，增强集团公司开拓海外市场的能力。
（三）致力建设长期合作关系，不断拓展集团市场经营。集团公司先后与宝钢、武钢、攀钢等特大型冶金企业集团以及我国广西、内蒙、湖北、湖南、天津等各地政府部门建立了战略合作；与罗克韦尔、澳大利亚耶弗拉兹集团、菲律宾采矿公司、委内瑞拉C.V.G矿业公司、俄罗斯钢铁公司等国际知名企业集团建立了长期合作关系；同时，与清华大学、东北大学、西安建筑科技大学以及其他科研院所建立了人才培养及研发合作关系，与国家开发银行等大型国有银行建立了资本合作方式。集团公司的多层次、多渠道、多行业的长期合作战略得到了良好经济效益，在承接了施工合作关系大型项目后，进一步加深了与合作者的市场业务关系，通过和更多的强者合作并为更多有实力的知名品牌企业服务，使得中冶集团的发展呈现稳定、健康、持续的态势。
（作者单位：辽宁对外经贸学院）
