战略计划的特征范文1
关键词：卓越工程师培养；高校教师；胜任能力；概念模型
中图分类号：G451.2 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）11-0037-04
一、引言
近年来，为了落实“卓越计划高校”培养方案，建立卓越计划质量评价体系，教育部明确提出要建设高水平工程教育师资队伍。“卓越计划高校”要建设一支具有一定工程经历的高水平专、兼职教师队伍。专职教师要具备工程实践经历，其中部分教师要具备一定年限的企业工作经历。“卓越计划高校”要有计划地选送教师到企业工程岗位工作1～2年，积累工程实践经验。要从企业聘请具有丰富工程实践经验的工程技术人员和管理人员担任兼职教师，承担专业课程教学任务；或担任本科生、研究生的联合导师，承担培养学生、指导毕业设计等任务。改革教师职务聘任、考核和培训制度，对工程类学科专业教师的职务聘任与考核从侧重评价理论研究和为主，转向评价工程项目设计、专利、产学合作和技术服务等方面为主。高水平工程教育师资队伍建设的要求给高等学校师资队伍建设提出了新课题。可以说，“卓越工程师教育培养计划”能否成功在很大程度上取决于师资队伍胜任能力的高低。师资队伍的胜任能力直接决定“卓越工程师教育培养计划”目标的实施效果。因此，“卓越工程师教育培养计划”师资队伍的选拔和考核、师资队伍胜任力开发将越来越受到高等学校及政府教育管理部门的广泛关注。
二、胜任力与高校教师胜任力概念模型设计
1.胜任力的概念与胜任力模型。胜任力的概念很多，较有代表性的胜任力定义有：1973年，McClelland提出：胜任力是与工作绩效或其他重要成果直接相联系的知识、技能、能力、特质或动机。1982年，Boyatizis认为：胜任力是一个人所拥有的导致他在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（它可能是技能、动机、特质、社会角色或自我形象或其他所使用的知识实体等）。1993年，Spencer：胜任力是与出色的工作绩效相关的个人潜在的特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、动机和特质。2010年，姜良杰认为：胜任力是指在特定工作岗位、文化氛围和组织环境中成绩优异者所具备的可以客观衡量的个人特质。这些定义有的偏重行为，有的偏重特质，但综上所述，不难总结出胜任力的内涵一般包括下面三个重要方面：①与工作环境相关，具有动态性；②与工作绩效有紧密的关系，可以预测一个人未来的工作业绩；③可以区分绩效高者与绩效平平者。因此，并不是个体的随便一个特征都可以称之为胜任力，只有同时满足上述三个重要特征的知识、技能、特质等才能被认为是胜任力，这也为组织界定自己员工的胜任力提供了一种鉴别方法。胜任力模型（Competence model）简言之就是个人胜任力的一个组合，具体来说是指担任某一特定职位的人所应具备的胜任力的独特组合，即该职位上表现优秀者所需要的胜任力结构，亦可理解为与高绩效有因果关系的个人特征的组合。它是人力资源管理与开发的重要工具，在人力资源管理活动中有着基础性、决定性的作用。它能在组织进行绩效评估、人员招聘、人员培训、人员考核以及人员激励时提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新开发工具。从胜任力模型诞生迄今，经典的胜任力模型主要有冰山模型、洋葱模型（见图1、图2）。冰山模型（iceberg model）包括两大部分：水面以上部分――主要有知识和技能，通常被称为基准胜任力（threshold competence），这是对胜任者基础素质的要求，这部分内容特征明显且容易测量；水面以下部分――包括特质、动机、自我概念和社会角色等情感因素，统称为鉴别胜任力（differentiating competence），这是区别表现优异者和表现一般者的关键因素，这部分内容难以观察和测量，但却对人的行为表现起着决定性的作用。
洋葱模型（onion model）（如图2）与冰山模型的本质内容是一样的，它在描述胜任特征时，由表及里，层层深入，这也是该模型名称的由来。模型中知识和技巧位于外层，对应于冰山模型水面以上部分，容易测评和发展，而特质、动机位于模型的内层，对应于冰山模型的水面以下部分，是个体潜在的、核心的人格特征，较难测评与后天发展。
2.教师胜任力概念模型。关于教师胜任力的概念学术界还尚未有一个标准的说法。一般认为：教师胜任力（teacher competence）是指教师个体为实施成功教学，所应具备的专业知识、专业技能和专业价值观，它是教师个体特征的表现，是教师实现成功教学的必备条件。高校教师胜任力是指高校教师为实现人才培养目标而应具备的胜任特征的独特组合，具体包括：职业价值观、专业知识、专业技能等。国外学者一般把教师胜任力模型分为三大维度：高学历（广博的知识层面）、整体发展（在能力、知识、思想品德等方面全面发展）和综合能力（会教学，懂教育，还能进行科研）。国内学者把高校教师胜任力模型分为四个维度：科学胜任力（自我提升、反思与教学准备等）、知识胜任力（专业知识、技能等）、组织胜任力和教学胜任力（教学技巧、语言表达、沟通能力等）。本文认为，基于卓越工程师培养的高校教师胜任力模型不仅包含了以上内容，更应注重工程能力、实践能力、创新能力等方面的能力。如图3所示。
三、调查问卷设计
1.研究方法。为了进一步分析基于卓越工程师培养的高校教师胜任力，需要对图3中的7个方面进行分解和细化。本文借助战略地图和任务矩阵初步得出40个高校教师胜任力特征因子，在此基础上设计调查问卷；通过小范围随机抽样，当面询问被测者，修改问卷并形成正式调查问卷；然后通过发放问卷获得数据，进行统计分析。①战略地图。战略地图（Strategy Map）是基于卓越工程师培养的四个层面“绩效目标层面、内部流程、利益相关者、支撑条件”，通过分析这四个层面的相互关系而绘制的组织战略因果关系图，具有动态性。这条因果链把卓越工程师培养希望达到的战略目标与其相关驱动因素连接起来，以图的形式展现卓越工程师培养战略。这张直观化的地图可以使得卓越工程师培养的战略变得清晰明了，卓越工程师培养战略的横向、纵向沟通也变得非常容易，还使得资源配置、预算更加科学合理。表面上，战略地图只是把卓越工程师培养的各个战略绘制成了一幅简单易懂的地图而已，但实际上，它却隐含了绩效测评和战略管理的完美结合。基于卓越工程师培养的战略地图（见图4）包括愿景、目标、利益相关者、关键过程、战略支撑因素五大部分。②任务矩阵。战略地图只是完成了卓越工程师培养战略的分解，但要实现战略目标，还需要把战略落实到具体的责任人。任务矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具，任务矩阵（也可以称之为责任矩阵）是一种以表格的形式，来表示高等学校教师需完成卓越工程师培养任务必须具备的胜任能力。制定任务矩阵的主要作用是可以分清高等学校教师必须具备的胜任能力特征，为师资队伍培养提供决策依据。
根据任务矩阵原理以及卓越工程师培养战略对高校教师胜任力的7个要求，把卓越工程师培养战略目标分解为一系列的具体胜任特征，然后把所有的胜任特征列在矩阵的第一列，把高校教师胜任力的7个要求列在矩阵的第一行。如果7个要求需要哪一个胜任特征，就在其对应的地方打“√”，这样就形成了“胜任能力特征”矩阵。表1为设计的“胜任能力特征”矩阵。
2.胜任力问卷设计。根据《胜任特征词典》、战略地图和“能力―胜任特征”矩阵就可以设计调查问卷。问卷要求回答者根据问卷所提供的基于卓越工程师培养的高校教师胜任力特征题项，对比其平时所认为的优秀老师的行为特征，然后就自己认为的重要程度做出选择。问卷采用的是Likert的五点等级量表：非常不重要、不太重要、一般、比较重要、非常重要，分别赋值为1、2、3、4、5。
四、结论
本文基于卓越工程师培养的高校教师胜任力要求，从胜任力角度，运用战略地图、任务矩阵和调查问卷等方法，定性研究与量化研究相结合，构建了基于卓越工程师培养的高校教师胜任力模型，不仅得出了基于卓越工程师培养的高校教师胜任力结构，界定了各胜任力要素的内涵，而且还分析了各胜任力要素在基于卓越工程师培养的高校教师胜任力中的地位与作用。
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战略计划的特征范文2
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等; (2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等; (3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。( 4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德•r •戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
战略计划的特征范文3
关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普・科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D・福克纳与C・鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟・汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略――指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟・汤普逊的四层次中的前三个层次，与D・福克纳&C・鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次――职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素――产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素――4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
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2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
4.罗杰・A・凯琳、罗伯特・A・彼得森著，范秀成译：《战略营销：教程与案例》，东北财经大学出版社，1998年。
战略计划的特征范文4
论文关键词：预算管理体系 企业管理 企业预算 预算指标 企业发展 管理观念 三个层次 管理特征
一、传统预算的概念及管理特征
传统预算仅指用货币来量化，将达到企业战略目标所涉及的经济资源予以有效配置，并以计划的形式具体地、系统地反映出来的基本工具。传统预算是企业明确战略目标、落实责任、考评绩效的工具以及管理信息生成的基础。具有以下特征：
(一)预算管理是一种战略管理，引导企业从“现实管理”向“战略管理”转变。科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位与目标：执行手段包括实施战略的路径选择和运营管理模式的确定。而预算管理已成为企业执行手段特别是管理模式的重要内容。预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。战略是企业长期的目标，在具体实施过程中，一定要予以阶段化和具体化，这就是要根据战略目标制定经营(年度)计划，经营(年度)计划再分解为具体的(年度)业务计划。而预算则是企业战略目标和经营(年度)计划的细化和实现的有力保障。
(二)预算管理是一种量化管理，引导企业从“感觉管理”向“数据管理”转变。预算是计划的数量化、价值化(以下简称“量化”)的表现形式，这里的“计划”既包括配合长期战略目标而制定的每年年度经营计划，也包括企业每年具体的业务计划，如销售、生产、采购计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等。
计划指标量化具体直接．便于设计、收集、计算和评价，具有较好的可操作性。预算作为一种管理工具，就是要对计划目标的所有指标予以量化，并在此基础上进行实施、控制、业绩考核、评价和激励，这也是预算优于其他管理工具的一个显著特点。
(三)预算管理是一种理性管理、人本管理，引导企业从“即兴管理”向“理性和人本管理”转变。从预算编制的方式来看，如今企业预算管理过程更多采用的都是“自上而下．自下而上，上下结合，多次循环”的形式，该过程实质就是预算各项“量化”指标及其具体实施内容的理性回归过程，大到战略、经营(年度)计划，小到具体业务计划乃至每个关键绩效指标(kpi)的制定，以及整个预算编制、执行、考评、激励机制的建立，都必须建立在信息资料广泛的收集、分析基础上．也建立在整个经营管理团队及广大员工的集思广益、群策群力基础上。预算管理将人置于管理的中心地位，使企业日趋理性并进行人本管理，一方面将大大增加企业各级员工对预算指标及其具体实施内容的认知度．有利于提高预算整体执行效果，另一方面也有效避免了盲目决策、武断决策等即兴管理方式给企业带来的不良后果，大幅减少企业的经营风险和财务风险。现代企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力．其经营更要求理性管理和人本管理的紧密结合，这也是企业发展到一定阶段的必然趋势。
(四)预算管理是一种资源整合管理，引导企业资源分配从“无序”向“有序”转变。预算过程在本质上，就是一个优化配置企业有限资源的过程。预算可将企业的财务资源和非财务资源与各职能部门的业务活动有机结合起来，并通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”．达到资源的有效、优化配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化企业对资源的控制与管理，以确保企业战略目标的最终实现。
二、扩展预算(全面预算管理)的概念及管理特征
全面预算管理是指在企业管理中，对与企业可持续发展相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况，进行预算和控制的管理行为及制度安排。它是将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统。
(一)全面预算管理是一种全员(部门)参与、全过程管理、全业务涉及、全资源控制的企业管理模式。它引导企业从“无责任管理”向“全面责任管理”转变。预算管理能协同各种业务活动和管理方案。使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调行动，有效地聚集各项资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。同时作为一种管理机制，兼具预算规划、编制、执行、控制．业绩考核、评价、激励等功能，成为落实责任和分权的重要工具。也就是说，与第一层次的预算相比．全面预算管理除包含第一层次预算的所有特征外，更加完善了预算的系统性．丰富了预算的管理功能。
(二)全面预算管理是闭环管理，引导企业从“开环管理”向“闭环管理”转变。现代企业管理强调“闭环”管理．“开环”管理是不受控的，无法保证企业目标的实现。而“闭环”管理是一种科学的管理方法，更是一种先进的管理理念，它能够有效地根据自身管理活动的特点，将业绩评价结果与奖惩机制紧密联系在一起，全程对企业的经营状况予以管控、反馈、激励并及时滚动调整，已成为企业全面闭环管理的有效工具。
(三)以市场为导向，以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理结合市场状况，将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化．讲究联合管理、联合行动．可大大提高管理效率，从而增进企业经济效益。企业全面预算注意把握市场的特点和变动，分析市场规律．并在实际工作中较好地运用这一规律为企业创造效益。
三、全面预算管理体系的概念及管理特征
全面预算管理体系不仅包含狭义及扩展层次预算的各个方面，而且已经形成了一个寓战略管理系统、预算管理系统、绩效管理系统三位于一体的闭环管理体系，引导企业从“三线管理”向“一线管理”转变，使战略规划、全面预算和绩效管理在真正意义上成为密不可分的有机整体，并通过三者的高效互动，以实现既定的战略目标。它具有以下特征：
(一)全面预算管理体系与企业文化相辅相成，相得益彰。一方面，全面预算管理体系已是企业文化的重要组成部分，其建立、完善和实施必须有企业文化的支撑。另一方面，全面预算管理体系的建立、完善和实施也会对企业文化形成影响．促使企业自发形成了契约化、数量化、透明化、程序化的企业文化。所以，全面预算管理体系已成为企业文化的载体，是企业步入文化管理阶段的金钥匙。全面预算管理体系促使企业一些管理观念的改变，使其更契合企业文化的精髓。
(二)全面预算管理体系能引导企业从“责任管理”向“承诺管理”转变。全面预算管理体系由于其是三位一体的完整强大的管控体系和功能，将促使企业全面遵循其既定的考核、控制和激励的“游戏规则”，形成人人争先、积极主动的良性竞争、合作的氛围，变“要我做”为“我要做”．变“被动做”为“主动做”，而且是全力以赴地主动去做。
战略计划的特征范文5
战略管理会计起源于企业的战略管理活动，它是将战略管理与管理会计融会贯通之后形成的新的交叉学科，是传统会计学的一个分支，也是对传统管理会计的发展与延伸。
由于战略管理会计出现的时间较短，目前理论界尚未给出一个统一的、权威的定义。从20世纪80年代西蒙兹（Simmonds）首先提出战略管理会计的概念以来，国内外的众多专家学者纷纷从不同的角度阐述了自己对这一概念秉持的观点。虽然是百家之言，各有所长，但综合来看，都强调了这样一些共同的要素：实现战略目标、外部环境的不确定性、相对竞争地位、整体竞争优势、核心竞争力，等等。
战略管理会计作为会计信息系统的一个组成部分，肩负着向使用者提供信息，辅助使用者做出最佳决策的重大责任。在这一过程中，向谁提供信息，提供什么样的信息，以及何时提供信息，构成了约束战略管理会计提供信息质量的要件。
一、战略相关性
相关性是指，会计信息系统提供的信息应该对使用者要做的决策有影响，或者对预计产生的结果有用。信息的相关性是相对而言的，对某一决策有用的信息，对另一决策可能就是没有帮助的甚至是有害的。因此，所提供信息的有用与否，在很大程度上左右着一项决策的正确与否。相关的信息是实现正确决策的基础。
传统管理会计信息的相关性，通常是以企业内部的某一个部门作为信息使用的主体，针对内部管理要实现的目标提供相关的信息。由于提供信息的方法、手段方面的局限性，使得传统管理会计信息囿于战术层面，不能适应企业所处的经济环境的发展变化。比如：传统管理会计的成本计算以成本性态分析为出发点，认为产品成本只包括变动性的成本，而把固定成本作为期间费用处理。这种方法，在直接材料和直接人工等变动性成本在产品成本中占的比重比较大时是适用的，并且在很长时间里对企业的成本管理工作起到了一定的指导作用。但是，随着科学技术的进步，许多高新技术产品成本中，直接材料、直接人工的比重越来越少，研究开发费用等固定成本占了相当大的比重。在产品的成本构成发生重大变化的情况下，传统的变动成本法会扭曲产品的成本数据，从而使得提供的成本信息的相关性大打折扣。
战略管理会计由于是站在对企业进行战略管理的角度，为博取企业在市场中的整体竞争优势提供信息，视角比传统的管理会计更广阔，更高远，并且能够针对外部经济环境的变化做出相应的调整，因而所提供的信息更具有战略相关性。与前例相对应，为适应固定成本等间接费用比重变大的趋势产生的作业成本法，把传统管理会计成本计算中以“产品”为中心，改变为以“作业”为中心，注重分析引起成本发生的前因后果，按因果关系分配、计算产品成本，克服了变动成本法对成本构成变化的忽视，使提供的成本信息更客观、合理，更具有相关性。
企业的战略管理活动是一个动态的、循环的过程，通常包括战略规划、战略实施、战略控制和战略调整四个主要环节。战略管理会计作为战略管理的决策支持系统，主要提供如下的相关信息：1.在战略规划阶段，进行企业内外部环境分析。从企业的资源状况、研发能力、市场份额，以及政治、经济环境入手，辨别哪些是对企业有利的支持性因素，哪些是对企业不利的妨碍性因素，并有针对性地采取对策；明确企业经营的业务范围及面对的顾客群体；明确企业的战略目标，如企业在市场中想要占据的地位、想要实现的价值目标等；制订企业实现战略目标应采取的具体措施，如资源配置、竞争手段等。2.在战略实施阶段，侧重于中间计划、预算以及激励政策的制定。3.在战略控制阶段，主要是将战略规划的实际执行结果与战略目标进行及时的比较，发现差异并进行纠正。4.在战略调整阶段，对原定的战略方案进行修订，提供应该调整什么，如何调整以及调整到什么程度的信息，实际上是新一轮战略规划的开始。
在这一重要的循环过程中，后一个环节建立在前一个环节决策正确的基础上，任何一个环节出现问题，都会妨碍企业战略目标的顺利实现，甚至会给企业带来毁灭性的打击。因而，战略管理会计提供的信息必须具有战略相关性。
二、外延性
传统管理会计对象虽然是企业的生产经营活动，但从实践来看，其起作用的范围比较窄，一般只限于从原材料转化为产品的这一短暂过程，局限于企业内部环境的分析，是一种内向型的信息系统。这主要是适应过去科技不发达，市场竞争不很激烈的经济环境形成的，在那种背景下，企业主要通过加强自身的生产经营管理，通过挖掘降低成本的潜力，来实现企业价值最大化的目标。但是随着科学技术日新月异地发展，社会生产力迅速提高，企业之间的竞争日益激烈，同时消费者更注重在使用产品过程中的自身体验，顾客对产品的评价不再仅仅局限于质量这一个指标，出现了更多、更具有个性化的需求。面对变化了的外部环境，传统管理会计内向型的信息已经远远不能满足实现企业价值的需要。
战略管理会计的基本思想是，适应不断变化的外部环境，从满足客户的需求出发，明确企业自身的相对竞争优势，对企业创造价值的活动进行有效地控制和评价，从而实现企业的战略目标。这一基本思想，要求管理会计在提供信息时要打破从前只着眼于企业内部的局限，综合考虑全局的、长远的利益。变化了的外部市场环境，要求企业在研究自身条件的同时，还应该把目光放到企业之外，尤其是与企业有密切关系的上下游关联方。战略管理会计研究的对象虽然仍然侧重于企业的生产经营活动，但其视野已经有了本质性的拓展，向前延伸到采购环节（供应商），向后延伸到了售后服务环节（最终客户）。企业要想在竞争中获胜，就要通过对外部环境（自然、法律、经济、政治环境等）的分析，从中寻找并发挥本企业相对于竞争对手的相对竞争优势。战略管理会计更加强调相对指标或比较指标的计算和分析，比如，相对价格、相对成本、相对市场份额等，向管理者提供相对竞争优势的信息。
由于把企业外部关联方的有关信息纳入到了企业的战略管理系统中，使得战略管理会计提供的信息具有了外延性的特征，从而突破了传统管理会计单一会计主体的限制，在很大程度上提高了信息的决策相关性。
三、多元性
传统管理会计运用成本性态分析、本-量-利分析、标准成本等方法侧重于对企业的成本进行分析和控制。由于目光局限于企业的内部，提供的信息多是以货币单位计量的财务信息，如单位变动成本、贡献毛利等，即使有以实物量或相对数表示的信息，占的比例也很小。由于企业的规模、资本等的差异，单一的财务信息，使得传统管理会计在评价企业的竞争地位等方面显得苍白无力。
战略管理会计除了使用传统管理会计的方法之外，引入了作业成本法、竞争对手分析、预警分析、价值链分析等新的方法，提供了更多的与战略相关的非财务信息，如：人力资源、知识开发和创新、与供应商关系等的战略财务信息和经营业绩信息；评价企业发展面临机会和风险的前瞻性信息；产业结构对企业经营影响的背景信息；竞争对手的信息；客户的满意度，等等。战略管理会计运用灵活多样的方法收集、加工、整理上述与战略相关的各种信息，包括财务的与非财务的、数量的与质量的、经济的与非经济的信息，以此来协助企业管理层完成战略规划、实施和控制，实现企业的战略目标。
四、其他特征
战略计划的特征范文6
论文摘要：随着进入信息 社会 后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部 环境 ，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个 企业战略 系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。
一、财务战略的概念
财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
二、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务 管理 的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性 市场 竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：
1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略。它是以 预防 出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约 成本 支出，集中一切可以集中的 人力 ，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而 历史 上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、企业 财务 战略的内容
1、 投资 战略。企业投资战略就是在 市场 经济 和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金 融资 产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好 地理 解和执行 企业战略 。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着 环境 的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金 成本 与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略制定及实施
1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务 管理 环境评估。从企业 发展战略 ，到融资、投资、经营三大平台；从企业 会计 核算活动，到 财务管理 系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业 文化 建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。
2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。
参考文献：
