班组工作任务范文1
[关键词] 班组 绩效管理 “工作积分制” 考核方法
一、引言
笔者发现在国有企业推行绩效管理过程中，由于受传统文化和企业管理习惯的影响，考核者害怕“得罪人”的心理普遍存在。在使用常见的绩效考核方法时，很多考核者选择当“老好人”，导致员工绩效考核结果差距很小，“居中趋势”明显，不能真实反映员工的真实业绩情况。翻开绩效管理的书籍和查阅有关绩效管理的有关论文，我们发现从理论探讨的多，撰写实际操作的少，特别是对一线班组操作性很强的绩效管理的论文就更少。文献[1]探讨了铁路企业班组用积分制的方式管理员工绩效工资问题，文献[2]讨论了将员工客户化的奖励积分方式。在这些文献中，都仅仅讨论了班组员工绩效考核结果在薪酬方面的应用。笔者在分析一些电力公司员工的绩效考核结果后，发现“居中趋势”依然十分突出。分析原因，除了传统文化的影响外，另外就是供电企业指标的关联性很强，在指标选取、指标权重设置、指标目标值设定、指标考核标准的确定等环节都还存在技术上的难题。本文针对考核中出现的“居中趋势”问题，在深入调研考核者和员工后，根据绩效管理的基本理论和方法，提出了对班组员工实行“工作积分制”的考核方式。通过一段时间的研究、实践和总结，该方法较好地解决了班组关键业绩指标(KPI)的进一步量化问题、部分解决班组考核者在考核中的人为因素问题。从考核结果来看，该方法解决了长期困扰国有企业绩效管理中的“居中趋势”问题。而且员工“工作积分”通过回归和排序后，可以应用于薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面。该方法在一线班组绩效管理的实践中，发挥了良好的作用，因此对该方法的深入探索具有理论意义和实践意义。
二、班组“工作积分制”考核的定义
班组“工作积分制”考核就是根据事先确定的工作分值标准，按照员工完成工作任务的数量和质量，对员工的工作数量与质量用分数表述出来，在考核周期内，以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。
三、班组“工作积分制”考核方法的设计
1.基本思路
（1)根据班组员工关键业绩指标(KPI)的构成情况,将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的操作性。
（2)根据每项工作任务和工作流程的工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等，合理确定每项工作任务和工作流程的定额分值标准，实现指标量化到具体分数。
（3)根据员工在工作中承担的责任不同，按照承担任务的角色设置不同的责任系数,实现对不同人员贡献程度的量化。
（4)按照班组员工完成某项工作任务的分值标准和质量，由参与成员的贡献大小分配该项工作任务的总分,从而获得“工作积分”。实现对工作数量和工作质量的控制,杜绝出工不出力的现象。
（5)员工根据在考核周期内完成的工作量和工作质量，计算累计积分,同时还可以获得完成额外工作的积分。
2.确定工作任务的定额分值标准
在班组内部，由班组长组织班员通过民主协商的形式，对本班组主要工作任务和工作流程的主要环节，根据工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式表述出来。在特殊情况下，可以采用竞价的方式确定特殊任务的定额分值。工作任务和流程的细化程度可视班组的管理水平、班组员工的管理意识等情况而定。班组定额分值确定方法如下:
假设某项工作任务需要完成的时间为T，单位工作时间的分值标准为χ，技术难度系数为ω，安全风险系数为ξ，艰苦程度系数为ζ，则该项工作的定额分值可以采用以下模型确定:
（1）
这里的表示在技术难度、安全风险和艰苦程度系数为1的情况完成该项工作的定额分值标准。表示系数超过1或低于1应该加上或减去的定额分值。
工作时间的确定:工作时间是指在本班组或行业现有技术水平和条件下完成该项工作所需要的时间。该数据可以从以前的工作记录数据获得，也可以根据现有班组员工的实际技术水平确定，还可以参照有关劳动定额确定。
技术难度系数的确定:理论上说，技术难度系数可以设定为一个大于0的数即可。但是在操作实务中，我们一般将技术难度系数分为三类：第一是标准操作规程和流程的常规工作任务，一般可以将该系数设置为1；第二类是存在不稳定或波动的工作任务，需要员工一定的工作积累才能完成的任务，一般可以根据班组的实际将该系数设置为（1.0，2.0]；第三类是以前没有遇到过或者是对技术、经验要求特别高的任务，可以将该任务的系数设置为（2.0，10）或者更高。
安全风险系数的确定：安全风险是指发生安全生产事故和营销优质服务事故的可能性，发生可能性越大的工作任务，安全风险系数越大。安全风险系数的确定根据公平性原则确定：
比如甲任务发生安全生产第i类事故的可能性为λi，发生事故后对员工的损失为Qi，乙任务发生安全生产第i类事故的可能性为yi，发生事故后对员工的损失为Wi，则甲任务和乙任务的安全系数ξ甲和ξ乙满足(2)式:
(2)
艰苦程度系数的确定：艰苦程度是指工作环境的好坏。班组可根据本班组经常的工作环境区分为几类，对每类确定不同的系数。对于夜间、节假日等完成的工作任务，可以根据劳动法直接给与加班工资或者在计算积分时，直接乘以夜班系数和节假日系数。比如夜间系数为1.5，节假日系数为2～3。
根据以上原则和方法，形成班组定额分值标准如表1所示。
3.确定班组成员角色的责任系数
在供电企业的一线班组中，协同完成工作任务的情况很多，将承担工作任务的角色设置为 ，其对应的责任系数为 。责任系数随着该成员在工作任务中角色的变化而变化。比如将变电检修班的成员设置责任系数设定为：工作负责人为1.2，工作班技术人员为1.0，辅助人员0.8，见习期人员系数为0.5。
4.班组成员完成工作任务后的工作积分的分配
一般情况下，班组在完成某项工作任务时，都有一个现场负责人，为了让每一层级的人员都有一定的控制权限，可以将单项工作任务完成后的分值留一部份由现场工作负责人分配，同时也调动现场工作负责人的积极性，有利于班组的管理。在单项工作任务完成后，可以采用以下模型计算员工所得工作积分:
(3)
其中F1是完成单项工作任务后第i个成员分得的工作积分;B是完成的工作任务的定额分值标准;yi是完成该项工作任务中第i个成员的责任系数;Δi是完成该项工作任务后由工作负责人分配给第i个成员的分值。在我们的实践中,取X%=80%，Y%=20%。
5.班组成员额外工作任务积分项目
（1)发现设备重大隐患、缺陷者;
（2)对班组管理、安全、文明生产提出合理化建议并取得实效者;
（3)解决技术难题、技术革新和创新取得实效者;
（4)在工作中表现突出或参加上级组织各类竞赛、活动，为班组争得荣誉者;
（5)积极投稿并发表后,根据发表刊物不同级别予以积分;
（6)严格按照规定、程序办事,严把质量关,及时制止了不安全行为者;
（7)兼任班组安全员、培训员、绩效管理员、工会小组长、材料保管员等,可以根据工作量大小给与适当积分;
（8)临时完成班组安排的额外工作和其他积分事项。
6.班组员工工作质量的考核
在供电企业一线班组中，工作质量问题，一般有两种典型形式：第一种是工作任务完成后工作质量立即显现出现。比如变电站的倒闸操作，本次操作是否成功，在本项工作结束时，工作质量立即就显示出来。第二种是在工作任务完成后，要经过一段时间的运行检验后，质量好坏才表现出来。比如设备检修项目，检修质量好坏，除了采用正常检测技术外，一般要待设备投运一段时间后才可知道检修质量是否合格。
针对上述两种典型的工作质量表现形式，在对班组“工作积分制”的质量考核的设计时，我们采用了不同的考核办法。对第一种情况，可以直接确定工作质量扣分的形式，根据发生质量问题的严重程度确定扣减积分标准。对于第二种情况，我们在设计质量考核方式时，采用寻找控制班组员工工作质量的KPI，对质量KPI没有达到规定目标值的，采用扣减累计积分比例的形式。如对继电保护班采用表2所示的质量KPI。
根据上述质量指标和标准，累计出每个员工扣减积分的比例ki。班组员工因工作质量考核扣减的工作积分用公式(4)计算:
（4）
其中μ为员工工作质量考核扣减工作量积分的比例，即在员工完成工作量后获得的积分后，如果出现质量问题，以工作量积分的μ倍作为质量问题扣减基数，其中0≤μ≤1，ki,是第i个成员的各项质量KPI扣减比例之和。
7.考核周期内班组成员工作积分的计算
（5）
其中Ri是第i个成员在一个考核周期内的累计积分;是第i个成员在一个考核周期内完成各项工作任务后获得的积分之和;ji第i个成员在考核周期内完成额外工作任务获得的积分之和;Mi是第i个成员在一个考核周期内因质量问题扣减的累积积分。
在班组工作积分标准设计时，由于班组的特点不同，不同班组的工作任务定额工作分值标准无法统一，因此在考核周期内员工累计积分就会存在很大差异，比如有的班组员工积分1000分，有的班组积分200分，甚至有的班组可能是50分，等等。为了让班组员工的绩效分数具有可比较性，需要将班组员工积分回归到100分制，回归方法用公式(6）:
（6）
四、班组“工作积分制”的实施情况
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司所属单位班组经过一段时间的实践，目前已经完成了两个季度的考核，从我们掌握的情况来看，该方法在生产和营销一线班组已经得到班组长和班组员工的认同，考核者和被考核者都认为这是一种非常有效的考核方法，普遍认为“工作积分制”的考核结果更能真实准确地评价员工的业绩情况。图1是我们对同一班组统一考核周期采用“工作积分制”考核和原考核方法的结果对比。
通过调查了解，其中A1在原考核体系中的业绩严重被低估，员工A9在原考核体系中的业绩严重被高估，在采用“工作积分制”考核后，员工A9的绩效得分只有65.91分，基本准确反映了该员工的工作情况。从以上考核事例中发现，在采用“工作积分制”后，该方法掌握好了工作数量和工作质量之间的数量关系，对员工的业绩评价更准确。只有那些工作积极肯干的、技能好、工作质量高的员工，工作积分才可能高。避免了国有企业中 “南郭先生”的存在。
五、实行班组“工作积分制”考核后的效果
从“工作积分制”方法在一线班组实践的情况分析，该方法实施后，达到了以下效果：
提升了班组总体业绩，支撑了上级战略目标的实现。同时提高了班组长加强班组管理的积极性，有效地提升了班组长参与现场管理的能力。
激发了员工提高技能的积极性，班组内部培训制度更加规范，为企业可持续发展奠定了基础。
实现了员工收入分配靠业绩的转变，解决了国有企业吃“大锅饭”的现象，为在国有企业有效实施绩效管理进行了有益的探索。
解决了班组长在考核中容易出现的“近因效应”和“偏见效应”。
解决了绩效考核中普遍存在的“居中趋势”问题。
六、实行班组“工作积分制”考核的条件准备
1.企业内部形成完善的绩效管理机制
一方面是将管理重心从县级供电局(车间)移向班组，赋予一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组，班组对车间，车间对电业局(公司)逐级负责的渠道畅通;另一方面是加大班组长的监督力度。凡在现场检查过程中发现的问题，只要信息来源于班组之外的，都要通知班组长根据工作质量考核标准直接考核到当事人，而且还要考核到当事人所在的班组和连带考核到班组长。这样，怕得罪职工的班组长难以为职工庇护。
2.建立企业绩效管理信息系统
班组“工作积分制”考核有一个缺陷就是记录比较多。信息系统的建设能较好地解决这个问题。在绩效管理信息系统的开发时，班组长只需要输入员工参与的工作任务和承担的角色，员工的工作积分就自动生成，考核周期结束时，计算机自动生成班组员工“工作积分制”考核报表，达到解决记录和统计费时的目的。
3.完善相关配套机制
班组员工实行“工作积分制”考核后，员工综合考核结果要作为员工薪酬调整、岗位竞聘、职业生涯、教育培训等的依据。这些配套制度要与“工作积分制”考核配合运用，不要将“工作积分制”考核仅仅作为分配绩效工资的依据。
4.建立员工能力素质模型，完善职工教育培训制度。
通过对员工积分考核信息的分析，根据员工积分的来源，找出员工的薄弱环节，这样针对根据不同类型员工制定不同教育培训计划，实现企业可持续发展战略。
七、结语
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司一线班组绩效考核的实践中取得了初步的成果，但是在实施过程中，还有很多问题值得我们去深入研究，比如“定额分值标准”确定的准确性问题，同一班组内不同工种共存情况下，不同工种人员工作任务定额分值标准之间的平衡等诸多方面，都还值得我们去深入研究。目前虽然从理论上已经解决，但是班组“积分制”考核结果的精确性问题，还需要经过更长时间的检验，逐步调整后达到科学合理。
致谢:本文集中了四川省电力公司绩效管理项目组的成员、有关绩效专责和一线班组长等多人的智慧，在此一并表示感谢。
参考文献：
[1]陈东阳:积分制绩效工资管理，铁道物质科学管理，2003，Vol(21)（2）:49～50
班组工作任务范文2
论文关键词：班组长,安全,安全生产
班组长是班组生产现场的第一责任者，作为“兵头将尾”，是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者。班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。因此，发挥班组长安全把关作用，应从“七要”抓起。
一要坚持班组安全机构不散，成立以班长为首的安全协保小组，严格贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组安全生产。为班长配备好副班长、安全员、生产监护人员，形成班组管理互保互查一条线。以班长全面负责、其他组员协保的方式，对当班的工作承担责任、不留后患，自觉执行各项规定，反“三违”、查隐患、堵漏洞，营造安全生产局面。班长要及时组织职工学习并贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育职工遵纪守法，制止违章行为。组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。
二是要有较高的业务技术素质，也就是要有真本事。如果一个班组长没有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，工作摆布不开，很难想象能出色地完成班组生产任务。因此，班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识，又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种。因而必须要求对班长进行上岗前的培训，培训方式要以现场操作与理论考试相结合，考核不过关者，要继续培训、考核，做到培训一个合格一个。特别要把反习惯违章作业、违章指挥作为培训重点，使其成为既会合理安排生产，又能把好生产现场安全关的班组长。
三要有高度的事业心和责任感。班组长的安全压力大，生产任务重、管理头绪多、工作最辛苦，如果没有较高的思想素质、高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗、乐于奉献，就很难完成班组管理的各项工作。因此，应把安全意识高不高、责任心强不强作为选拔班组长主要考核标准，并通过“四摸清”，即：摸清其安全意识、应知应会能力，摸清其技术素质，摸清其劳动出勤率，摸清其组织应变能力来考核、选任班组长。积极负责班组安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级。做好详细记录，参加事故调查、分析，落实防范措施。对新工人（包括实习、代培人员），班组长有责任对其进行岗位（班组级）安全教育。
四要让班组长正确认识安全与生产的关系，坚决克服“重生产轻安全”的思想。在发挥班组长安全把关作用中，应将当班的安全状况、生产任务同班组长的收入挂钩考核，让班组长感到有一种无形的压力，促使他们既要协调抓好当班生产任务，又要全力确保当班安全，树立“先安全后生产、以安全促效益”的思想意识，把好安全生产关口，不让事故苗头在自己班组出现。认真搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。
五要充分发挥班组长前沿“指挥官”作用，认真履行“一带头、二认真、三检查、四坚持”的岗位职责，即：一带头：在基层领导的直接领导下，带头组织、指挥本班的各项生产、工作任务，对本班负全责，完成当班生产任务；二认真：认真开好班前会、认真落实当班任务；三检查：开工前先检查工作环节是否有隐患，班中检查生产进展、工程质量、组员的思想等情况，班后检查是否有遗留隐患；四坚持：坚持“安全第一”的生产原则，坚持按标准化作业，坚持服从安排、协调组织生产，坚持把好安全生产关口。
六要坚持从严管理、以法治班的原则。要结合实际制定一套班长安全行为管理法规，综合运用行政手段、经济手段和教育手段来消除和制约班组长在管理方面的过失行为。
班组工作任务范文3
xxxx年生产呈现出交货期较短，生产任务重的特点，钳二班员工承担着巨大的生产压力。在班长的精心组织下，边生产、边配合550万吨常减压装置的施工，安排人员加班加点完成生产任务，组织人员将所有班组人员的工具箱都负责搬运过来，表现出一个集体团结和谐的作风。
日常工作中员工们做到早出工、晚收工，特别是遇到急件，中午更是不休息，义务加班是常事。每周的设备保养认真仔细不留死角，卫生值日更是比别的班组搞得彻底，把休息室、动平衡机房、车间玻璃、厂房卫生区域搞的干干净净，得到其它班组的夸奖。
在分厂和车间的正确领导下，1至11月份，共完成新制10台烟机整机装配试车任务（含修复整机一台），完成4998套烟机配件及新制烟机转子7套，烟机转子组修复20套，工业泵4台，泵配件42套的生产任务，如此大的工作量能够顺利完成，钳二班的员工付出了辛勤的汗水，也再次证明了他们是一个能够吃苦耐劳、团结和谐、作风硬的集体。并且在班组建设工作中成绩显著，被分厂工会授予“二星级班组”。班组建设和生产任务完成两方面均取得了好成绩。
成绩的取得，是钳工二班员工在xxxx年共同努力的结晶，为了取得以上成绩，主要作了以下工作：
一、努力学习,全面提高班组综合素质。机械厂是我国唯一能够生产特大烟气轮机的企业，烟气轮机和特种阀门国内市场占有率达85%以上。在实际工作中它要求每一个人都要永无止境地更新知识和提高素质。因此，在工作中我们班非常重视学习，坚持一边工作一边学习，进一步提高业务水平，深刻领会工作特点和方法，用正确的世界观、人生观、价值观指导自己的学习和工作。不断提高班组综合素质，认真学习业务知识，重点学习烟气轮机装配各种工艺技巧和知识。在学习方法上做到抓住重点，在重点中找重点，并结合在工作实践中学习到的知识和经验，有针对性地进行学习。同时，刻苦钻研与本职工作相关的知识，努力向“复合型”人才靠近。虚心向身边师傅学习，努力提高适应本职工作需要的本领，取人之长，补己之短，努力培养员工勤于思考的工作习惯，增强了工作和思维能力。在修复完成yl1XXb导叶组，胜利油田轴承箱体、径向轴承、推力轴承、导叶组件、进气锥一系列复杂任务过程中，全班员工集思广义，共同制定修复方案，最终取得了很好效果。
二、扎实工作，全力培养敬业爱岗精神。班组无论是在思想境界,还是在业务素质、工作能力上都有了长足的进步，这主要得益于车间领导的培养教育和师傅们的帮助指导，得益于车间的良好的工作作风和昂扬的精神状态的影响。这些也促进了员工敬业精神、爱岗精神的培养。“干一行，爱一行，专一行，精一行”这是我们班的工作作风，无论负责什么工作都能够竭尽全力的完成每一项具体工作，从而在实际工作中体现热爱本职、珍惜岗位的工作心态。
三、班组重视对员工奉献精神的培养。一年来，班组员工舍小家顾大家，讲大局讲奉献，废寝忘食的奉献努力工作。尽最大努力，以饱满的热情和良好的状态，积极投入到各项工作中，努力完成车间交给的各项工作任务。因工作的繁重，我们的员工自己都说不上具体的配件数目，只能以“多”来形容。我们的员工在春节、五一、国庆的假期中，他们均未休息，都在生产线上加班。我们班有4位女员工，他们巾帼不让须眉，工作中和男职工一样出色，并不以完成任务为目标。从1月份到11月份，我们班月人均工时475小时/人。
四、齐心协力创建“五型”班组。钳二班从创建“星级班组”入手，以创建“五型班组”的明确要求为目标，培养班组员工爱岗敬业的职业操守，引导大家对工作要有责任心、耐心和进取心。班组努力做好“三个公开”，即：班员考勤公开，当日考勤，每月核对；工时公开，让每个人清楚自己当月挣了多少工时，可拿多少奖金，一目了然；任务量公开，根据岗位，该谁干就谁干，不看人行事，不讲情面，决不讲关系人情。在班组建设基础管理规范化上顺利通过一星、二星验收。四季度将在三星达标的工作中，齐心协力争去顺利过关。
员工陈祖超工作出色，1月份被评为“先进个人”；乔金铭团结员工、不计较个人得失，被评为“工会先进个人”； 2季度瞿云业评为“质量先进个人”；3季度袁为民、沈志林评为“质量先进个人”。班组还涌现出许多好人好事，在全体员工的共同努力下，班组工作有了很大的转变，走出了一条团结、互助、和谐之路，体现出我们班成员积极向上的态度。沈志林父亲住院、滕江涛母亲住院、安代志脚受伤班组员工主动看望，瞿云业家里比较困难，工会小组及时送去温暖使其感受到了班组大家庭的温暖。
班组成员相互沟通、关怀，彼此相互帮助，亲如一家。为了把创建“学习型”班组落实到位。班组十分重视员工的业务技能培训，该班在生产任务十分繁忙时也没放弃员工岗位练兵，为了提高了员工理论水平全班员工勇跃参加分厂钳工技能比武，并取得好成绩，陈祖超获得第2名，乔金铭获得第4名，沈志林获得第5名的好成绩，为车间争的了荣誉。
新产品装配时，通过全班员工和车间技术人员的共同努力完成了具有知识产权的新产品：ylxXXa硝酸尾气透平、衬里油浆泵、1000球阀，上报一项qc成果。在工作过程中，我们班员工克服了高温和巨大的困难，表现出了吃苦奉献的主人翁精神，顺利完成了任务。为了创建“和谐型”班组，钳二班工会小组配合车间、分厂，在百忙中组织班组员工参加“全民健身广播操比赛”和庆祝建国80周年歌咏比赛并且分别拿了3等奖，展示了钳二班团结和谐的精神风貌。
五、存在的问题和不足：一年来，钳二班在班组建设和生产任务方面均取得了一定成绩，但也存在以下不足：班组员工对api质量管理及程序文件学习不足，对安全生产重要性还需加强；对成本核算还有待改进。为此钳二班将在200XX年以此作为工作重点，力争做到以下计划：
1．耗损材料的领用上，做到最节约的原则；从一张纱布、一个螺钉着手，随时注意节约一度电、一滴油，把“双增双节”做到实处。
2.生产上配合车间，服从车间的统筹和按排，搞好产品质量和员工自身的安全。
3.加强技术、业务学习，争取早日提高技术水平和理论知识，建立合理的知识结构。积极参加各种培训，储备完善的技能知识。
4.加强政治学习，及时了解党员中央的新政策方针，以提高思想觉悟。
5.严格遵守厂规、厂纪，学好六条禁令和hse管理原则。
6.安全无事故。
班组工作任务范文4
在企业内部，班组是企业的细胞，是最基本的作业单位，而班组的管理水平直接影响企业的经营业绩。灯塔市供电分公司以班组建设为基础，兼顾员工个人思想动态和发展方向，明确班长权利和义务，提升班组执行力，细化岗位责任，倡导创新发展，鼓励员工开动脑筋，多提合理化建议。分公司用电营销员工自觉组建青年服务队，自主研发智能抢修车远程调度管理系统、无线POS机交费等科技进步成果，以自身的进步推动了班组建设，带动了企业发展。
关键词
供电；企业；班组管理
1具体问题描述
目前班组管理中普遍存在一些问题：一是班长决策面窄，目前班组管理中，班长基本上就是带领大家完成工作，而员工岗位调动、绩效考核等则没有决策权；二是员工执行力差，有活没人干，责任互相推，利益都想沾；三是岗位职责不清，各岗位和工作任务之间没有明确的界限，导致大锅饭现象严重；四是员工业务能力和工作水平参差不齐，有待提高。
2主要思路和做法
1）给班长足够的权利。分公司给予班长足够的权利，班长和员工接触的最多，对每名员工的了解也最多，所以要让班长能够最大限度的处理班组内外事务，自主考评班内员工，直接计入月度绩效考核；依据实际情况给员工一天以内假期，不需上报；自主决定班组工作轻重次序，不需领导审批。班长就是班组的老大，在班组有着不容置疑的决策权，按工作内容制定工作计划，按人员素质安排工作内容，按人员能力安排工作项目。
2）给员工足够的关心。员工是班组发展的基石，只有构建员工的“小和谐”，才能实现班组的“大和谐”，要让员工在单位能够感受到家的温暖。分公司领导班子和班长以家长的身份去关心和帮助公司的每一名员工，把员工思想政治工作与解决实际问题相结合，真诚为员工解决工作、学习、生活困难，让员工无后顾之忧地全身心投入工作。分公司统计了每名员工的生日，在员工生日月送上生日蛋糕以示祝福，让员工有了家的感觉，感受家的温暖。
3）给岗位明确的界限。分公司明确岗位职责和工作权限，把工作任务分派到个人，避免吃大锅饭等问题的发生。建立和完善岗位责任制，明确责任主体、责任内容、责任分工、考核方式、责任追究的具体内容。确保员工岗位明确，相互无交叉。让每一名员工都在自己熟悉和擅长的岗位上做自己喜欢的工作，真正做到每一个“萝卜”都有一个适合自己的“坑”。
4）给个人发展的空间。分公司在各班组选拔优秀业务骨干，于2016年6月13日至17日开展了为期5天的优秀青年员工培训，聘请了中电教培资讯的专家学者为学员授课，以《提升团队执行力、凝聚力》为主题，让普通员工以管理者的身份去思考问题，解决问题，明确员工发展方向。并于培训结束后组织参培人员召开座谈会，了解员工的思想动态和培训收获。
3效果和经验
1）班长视野拓宽，班组发展目标明确。班长作为基层组织负责人，既是“领导”又是“工人”，可以说是“兵头将尾”，小小“芝麻官”，但是班长又扮演着一个很重要的角色，班长是班组的决策执行者，是承上启下的桥梁，还需要是技术骨干和业务多面手。班长了解班组的每一名成员，是站在全班的角度思考问题，每做一个决定需要深思熟虑，要兼顾班组整体的利益还要兼顾员工个人的发展，真正做到人尽其才，物尽其用，能够好的向班组发展目标迈进。分公司高度重视班组管理，由营业班负责深化网格化服务工作，确认了土佳屯和金家村、康福碧城3个个社区为分公司的样板社区。通过与社区负责人沟通，社区在其办公地点为我们设立了专区，分公司在划定的区域内设立了展板，宣传用电常识；并通过设立电费公示区、欠费公告板、安排专职社区联络员定期到社区坐班等形式对社区居民进行“零距离”服务。同时，分公司通过社区掌握的信息及实地走访客户，建立分公司特殊服务对象档案，以定期提供上门服务等多种形式，把优质服务做到百姓心里。通过与社区服务网格化对接，进一步增强供电企业与客户之间的沟通与服务，客户有需求时能够更快的联系到我们，而当客户对我们有误解甚或敌对情绪时，我们可以求助于社区负责人帮助我们沟通解释，消除客户误解和情绪，达到提升服务质量的目标。通过“网格化”服务建设，更好的促进了树立国家电网良好品牌形象，切实履行供电企业的社会责任。
2）员工团结互助，班组和谐共同进步。一只优秀的队伍是由一群优秀的员工组成的，一句关心的话语、一点小小的鼓励，会让员工感觉到自己是班组的一员，而非一个企业盈利的工具，当员工放弃思想包袱，全身心投入到工作中去，变“要我做”为“我要做”，其创造力和工作效率是会大的惊人。探索岗位技能人才培养的新模式，整合培训资源，拓宽技能型人才成长通道，引导职工立足岗位成长成才。分公司用电营销员工自觉组建青年服务队，利用休息时间到辖区内的各处福利院及特殊贫困家庭等地进行义务劳动，为他们带去水果等慰问品，并进行电力法律法规宣传。随着用电营销青年服务服务范围和次数的不断加大，其影响也越来越大，得到了社会各界的充分好评，展现了用电营销人员良好的精神风貌，延伸了优质服务范畴，为创建和谐社会增加了新的内容。
3）岗位责任明确，班组执行高效快速。真正做到各项工作有人管，各个流程有做的人、有指导的人、有检查的人，各环节形成“闭环”管理，在营销专业积极打造“软硬兼具”的“实力型”班组。打造“只要您一个电话，其余的事情我们来办”的营销服务品牌，实现客户与分公司的无障碍顺畅沟通；实现业扩报装、电力故障报修、用电业务咨询、用电信息查询、投诉举报业务全部由客户服务中心统一受理和首问责任制；呼叫中心座席提供24h不间断电力故障报修受理服务，实现电力故障报修工作闭环管理。注重加强窗口服务建设，强化人员管理，规范服务流程，改善营业环境，完善便民服务设施；服务人员统一着装、挂牌上岗、文明用语，礼貌待人。
4）员工积极向上，企业管理质的飞跃。分公司员工着眼于营销服务质量，积极开拓创新，针对县级供电企业客户多、分散广、缴费困难和用电高峰期故障点多、故障大、如何在短时间内到达现场进行抢修的问题进行了课题研究，特别是在工作重难点和关键问题上，员工提出了很多合理化建议，开展技术革新等创新实践活动。智能抢修车远程调度管理系统、无线POS机交费等科技进步成果成效显著，提高了供电服务水平。其中，智能抢修车远程调度管理系统的开发和应用在全省首开先河，通过在抢修车上配备车载智能终端及移动式打印机，使用电力信息网和移动通讯网，将抢修工单实时发送到车载终端上，大大缩短抢修到达现场时间，大大提升了故障抢修处理的应变能力。
4结论
1）员工能力提升带动班组执行力增强。员工是企业最宝贵的财富，员工的整体素质和水平决定班组的发展方向。只有员工自身素质的提高以及全身心的投入工作，才能增强班组的执行力；
班组工作任务范文5
某煤矿是集团主力生产矿井之一，年产煤炭180万吨左右，全矿28个单位设立成建制班组144个，共有272名正副班组长。近年来，某煤矿高度重视基层班组特别是班组长队伍建设问题，努力探索载体，大胆实践创新，先后制订实施了《某煤矿班组建设规定》，《关于深化学习型班组建设的实施意见》、《某煤矿班前会标准》等一系列规章制度，千方百计提高全矿班组长综合素质。涌现出了“全国优秀班组长”某某等一批政治上强、作风上硬、工作上实、技术上精、管理上严的优秀班组长，在20__年度被表彰的“学习型标兵”中，有90是基层班组长，“兵头将尾”们为提高企业经济效益、推进技术进步、加强精神文明建设、深化基层民主管理、推动管理创新等工作发挥了举足轻重的作用，使企业活力的源头清澈如许。截止20__年8月18日，已连续实现安全生产2590天，创建矿以来最长安全生产周期，企业始终保持着持续健康稳步发展的良好势头。一、建立健全规章制度，明确班组长的责权利
为全面掌握了解我矿班组和班组长的实际情况，探索班组管理的新途径、新方法和新措施，20__年，我们安排专人用一个多月的时间，通过144份问卷调查和对28个单位272名正副班组长走访了解，发现全矿班组长的业务素质亟待提高，以生产线(采掘及井下辅助)为例，168名正副班组长从事班组长3年以下的占49％，参加过正规班组长培训的仅占10％左右；文化程度初中以下达70人，占生产一线班组长总人数的41.7％。呈现“两多一少”的现象。两多：即文化程度低的多，从事班组长时间短的多；一少，就是参加过正规班组长培训的少。从调查中我们感觉到，某煤矿班组长队伍政治素质培养有待加强，党员班组长所占比例比较低，大部分班组长没有一技之长，在被调查的272名正副班组长中，个人有一技之长，且与工作性质相关的仅有80人，占班组长总数的29.4，这说明一专多能，一岗多责在班组长的队伍中还比较欠缺。同时全矿班组长年龄也普遍偏大，45岁以上的班组长占全矿班组长总数的58左右，存在“青黄不接”的现象，导致工作按部就班多，开拓创新少，出经验成果少。
为切实解决班组长队伍现状，我们从抓制度建设入手，20__年研究出台了《班组建设管理规定》，对班组中的人、财、物进行合理地组织、有效地利用，在制度上加以规范，明确了加强班组建设的主要途径和方法，规定了班组长的职责、权利及基本条件。全矿各单位认真贯彻落实《班组建设管理规定》，实现了班组长管理工作的“三个标准化”。一是班组长日工作标准化。班组长在班前到工区领取生产任务并参加矿生产调度会议，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，按班前会七个程序召开班前会。二是班组长周工作标准化。每周召开一次班组民管会，总结上周工作，研究下周工作任务；三是月工作标准化。每月至少召开一次班委会，回顾月度工作完成情况，分析班组职工思想动态，研究文明职工人选和月度班组公开项目。《班组建设管理规定》明确要求：班组长应由区队集体研究提出候选人进行任命并公示。对不称职的班组长，区队党政开联席会议进行研究撤换，职工代表也有权建议区队撤换。区队党政领导未经集体研究和公示，不得任意撤换班组长。班组长有负责组织和指挥班组的安全生产、在技术上指导每个工人安全规范操作、关心班组职工的思想、学习、工作和生活等6大主要职责。《班组建设管理规定》为维护保证班组长权益，发挥班组长作用提供了有力的保障。
二、以“创争”活动为契机，在强基固本上寻求突破口
班组长素质的高低，直接影响一个班组的战斗力。打铁先需自身硬，为充分发挥班组长的排头兵作用，近年来，我矿不断加强对班组管理者的培训力度，从根本上强化基础建设，专门为基层班组订购《如何当好班组长》、《如何当好工会小组长》等专业书籍，下发基层单位，做到人手一册。每年本着“急需什么、掌握什么”的原则，举办班组长培训班，开设企业形势分析、创建学习型班组、班组长管理艺术和方法、创新学沟通技巧等课程，邀请有关专家、相关部室负责人、优秀班组长代表进行授课，提高班组长管理水平。开展内部交流活动，分批组织班组长到运搬工区机电班、煤车班，洗选厂电工班等优秀班组参观学习，并组织班组长就班组管理经验进行座谈和研讨。同时，以张北平实用技术创新室为平台，组织落实班组长、生产骨干与创新室结成帮学对子，开展技术讲座、示范操作，在管理和提高个人技能上为班组长提供学习的平台。目前，某矿272名班组长中，有82人拿到了大专文凭，103人已经中专毕业，75名同志正在进修更高一级的学历。
大力实施《班前会标准》，不断深化“创争”工作。《某煤矿班前会标准》明确了班前签到、班前排查、讲任务、讲安全、讲培训、安全生产任务确认和安全宣誓七大程序，20__年在全矿全面推行，提高了会议质量、学习效果和安全意识，班前会成为提高职工素质的第一课堂，安全管理的第一道防线。近年来，我们坚持以车间班组为单位，大力实施书架工程，20__年全矿30多家单位完成了书架工程建设任务，根据职工不同文化层次需求添置专业书籍，有《电工基础》、《井巷工程》、《岩体开挖与维护》、《煤矿安全必读》、《计算机基础知识及运用》等，洗选厂、运搬工区还专门成立了机电学习室，机电工区建成了机电实习基地、多经管理中心建成了张伯平实用创新基地，进一步满足广大职工学习实践需要。在实施书架工程的同时，全矿先后成立了140个班组“读书会”，其中洗选厂、供应管理科、 物业总公司、医院、学校、运搬工区的班组读书活动红红火火，一大批班组读书会要求每学完一课都要写出读书心得，单位还进行不定期讲评和奖励。
积极实施“51010”工程，即：选树5个学习型车间工会、10个学习型班组、10个学习型标兵典型，总结推广经，以点带面，推动“创争”活动的深入开展。20__年度涌现出供应管理科单体车间、洗选厂机电班等10个取得显著成效的学习型班组；涌现出的10名学习型标兵中，有9名同志担任班组长职务。洗选厂车间主任某同志以大胆管理、技术革新成果突出，被评为全国优秀班组长。积极实施“一区一品”工程，力争每个单位、每个车间班组都有创新点，形成品牌效应。修备工区结合单位实际，20__年实施了“星级平安班组”创建活动，各班组依据考核细则，比学赶帮超，奋勇争先，形成了浓厚的创争氛围。
三、创新班组管理载体，千方百计调动班组长工作积极性
班组是企业实现安全生产的基础，是生产经营任务的直接完成者。因此，能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是实现企业安全生产，创建本质安全型矿井的关键。我矿不断创新班组管理载体，提高班组的安全管理水平，先后在采掘和井下辅助单位开展以“工伤、非伤亡事故、工程质量、重大安全隐患、‘三违’”等五项为内容的“五星”评比活动，对五项竞赛内容全优的单位授红旗，并给予工区党政主管奖励，对两项内容以上不合格的单位授黑旗，并按有关规定给予罚款或曝光。每月评选“安全不放心班组”，激发班组成员做好安全工作的主动性和积极性。
实施“温馨工程”，调动班组长工作积极性。20__年，矿工会在全矿范围内开展为职工集体过生日活动，要求基层单位为职工、特别是班组长送去精致的生日礼物，共同点燃包含真情的生日蜡烛，用实际行动让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖。当生日祝福歌响起时，透过融融的烛光，班组长们感受到了浓浓的情意，许下的是“开采光明、奉献才智”的誓言。为充分调动班组长工作积极性和主动性，矿坚持选拔骨干班组长外出学习考察，组织优秀班组长到一些风景区参观旅游，给予班组长精神上的鼓励，让他们放松身心，以饱满的热情投入到安全生产工作中。
实施班务公开，凝聚班组力量。我矿班务公开突出“热点难点”，不做表面文章。为做好班务公开工作，单位每月研究工资奖金分配时，必须有民管会主任、车间工会主席、生产骨干、班组长、3～5名职工代表轮流参与。会议形成的单位月度分配方案和经费使用情况，经矿工会组织民管部审核确认后，在单位的公开栏公示，给职工一个明白。各车间班组长根据区队集体研究意见，组织召开班组月度班务会，向全体组员公布班组当月奖励情况，考勤情况，材料消耗盈亏情况、月度生产任务完成情况，下月生产任务分配情况等，让每个组员都有充分发表自己意见和建议的机会。对合理的、好的意见积极采纳并当面做出答复，一时不能当场答复的提交下一次班务会讨论，不搞一言堂。每名职工的出勤考核情况、工作任务完成情况每天在公开栏公示，运搬工区机电班、煤车班、通风工区通防班等都制作了班务公开栏，及时将评先、奖金分配等情况进行公开，一大部分区队还把“班务公开”的执行情况作为班组长是否称职的重要考评内容，把考核结果作为班组长评先选优，班组升级的重要依据；生产准备工区生产班在召开班务会前，都要请区队领导参加，帮助指导、规范会议的内容和程序，同时也避免了走过场的现象。班务公开坚持以职工关心什么就“公开”什么，想明白什么就“说明”什么的原则，不回避热点、焦点问题。对重要工种的调整、班组长的选拔，必须广泛征求班组职工的意见，去年6月，掘进六区采用公推公选的形式选拔了6名维护员；生活服务中心以无记名投票的方式选出了2名班组长，均赢得职工的支持和信任。综采工区针对职工的意见和建议，率先在全矿公开了安全隐患、工伤事故等内容。全矿各单位还积极将民主管理工作与创建“劳动保护示范工会”工作相结合，对职工参加培训情况、劳动保护用品发放情况、安全隐患情况、3A职工评比结果等进行及时公开，突出落实职工民益。
班组工作任务范文6
班组是企业的“细胞”，是企业建设的基础，是企业两个文明建设的前沿阵地，是企业一切工作的落脚点。因此，班组在企业中的地位和作用显得尤为重要，特别是电力工业管理体制的深刻变革，促使供电企业必须加强班组建设，不断夯实企业管理基础，在班组建设工作中既要追求班组的高达标率，又要与提升企业整体管理水平相结合，实行双管齐下，克服搞形式主义、消极应付、只求取得称号、做表面文章、’不在保持和巩固班组达标成果上下功夫等痼疾，促进班组这个最小“细胞”在电网服务型企业的各项活动中活跃起来，运转健康有序，整个企业就充满生机与活力。
一、着力创新，促进班组建设科学化。班组建设是企业管理中的一项传统性基础工作。俗话说：“基础不牢，地动山摇”。因此，要在继承传统成功经验的基础上，与时俱进，开拓创新，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，赋予班组建设以新的内容和时代特征，促进其步入科学化的管理轨道。第一，建立多维立体化的组织领导体制。企业各级要成立由行政领导任组长的班组建设工作领导小组，建立党、政、工、团分工负责的班组建设管理机制。各级领导要统一认识、通力协作，从不同的侧面和角度共同为加强班组建设做扎实的工作。行政把单位班组建设列入重要议事日程，将班组建设作为企业抓基础、抓管理、上等级、全面提升综合素质的重要工作来抓；党组织充分发挥政治核心作用，对班组建设的重大问题听取汇报，进行研究，负责班组员工的思想政治工作和法制教育，支持行政对班组长的直接领导，支持班组长行使生产经营指挥权，切实抓好班组的组织建设、思想建设、作风建设和文化建设；工会组织紧紧围绕生产经营中心，对职工进行工人阶级优良传统教育，加强工会小组建设，组织职工参与企业民主管理工作，开展劳动保护、劳动竞赛和各种健康有益的文体活动；团组织负责对团员青年进行思想教育，组织团员、青年围绕班组生产经营中心，开展生产突击与小改小革活动，发挥青年突击队作用。第二，制订管理办法，建立长效管理机制。一是制订单位班组建设管理办法或制度，在执行中根据企业发展不同时期出现的新情况、新特点进行修改和完善，确保班组建设工作持续、健康发展。二是在班组长选拔任用机制、激励约束机制上进行创新。班组长、工会小组长分别处于行政和工会两个组织体系中“兵头将尾”的地位，是整个班组的核心和主心骨，他们既是班组职工：的领头人，又是企业生产经营战略、策略的执行者和实施者。他们的思想作风是否正派，工作能力大小，技术业务水平优劣，民主意识强弱，是否讲正气，群众威信高低，都直接影响着全体班员的思想政治觉悟，影响着班风的健康发展，影响着员工的生产、工作积极性和主人翁责任感，影响着班组甚至企业的生产经营计划指标的完成和经济效益好坏。因此，班组建设的首要任务就是要严格按照标准选配好班组的二长，实行全员平等竟聘的办法，把班组成员中责任心强、作风正派、办事公道、技术熟练、经验丰富、具有较高的文化程度、敢于批评与自我批评、善于组织协调、能团结带领人的同志选拔为班长；按民主选举的程序，把班组成员中思想先进、作风民主、讲正气、办事公正、善于做思想政治工作、深受群众信赖的同志选为工会组长；同时，选配好安全员、考勤核算员、技术质量（培训）员、资料、（信息）管理员、生活福利员、工会小组劳动保护检查员等，健全、完善班组成员的岗位职责和各项规章制度，在班组形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。三是建立和完善绩效评价机制，激发班组长和班员的工作热情。实行班组长年度测评和班组成员年度互评制度，体现优胜劣汰和奖勤罚懒。经班员对班组长的年度工作测评，其职工信任率低、工作业绩差的就调整岗位；经班组成员间的年度工作互评，其工作业绩突出的同志受奖，其工作消极、业绩差的同志受罚。第三，企业、车间、班组都要提高对班组建设工作重要性的认识，着力解决好发展不平衡的问题。各级领导要把加强班组建设工作与提高本单位综合管理水平相结合，与创建一流企业相结合，作为提升企业整体管理水平的基本途径：把班组建设与不定期检查、指导、年度考核工作相结合，加大对班组各项工作的考核力度。防止班组建设工作停滞不前，防止“达标班组”管理滑坡，防止未达标班组管理松懈及规范性差等情况出现。通过班组和车间的阶段性自查评比、“达标班组”五项工作业绩的年度复查考核、未达标班组的年度工作考核、同工种竞赛评比、召开班组长工作研讨会、车间班组建设工作的年度总结分析等形式全面加强班组建设工作，推动企业综合管理水平向高层次发展。
二、以人为本，不断提高企业员工素质。企业千条线，班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。第一，加强班组长队伍建设，促进班组管理水平的提高。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此，要采取各种方式对班组长进行培训，如：脱产学习、鼓励自学、网络教育、函授辅导等，使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、电力体制改革的有关政策、现代管理理论和计算机知识等，并把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、晋级有机结合起来，为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍，以利提高班组管理水平，推动班组建设向高标准发展。第二，加强班组思想政治建设，保证班组有坚定正确的发展方向。班组要坚持正确的舆论导向，围绕企业生产经营中心开展思想政治工作，把“三个代表”重要思想、“优质服务是国家电网的生命线”宣传教育活动及“共产党员服务队”精神落实到班组长的管理、班员生产作业及供电服务之中，增强员工的责任感、使命感，着力提高班员的思想政治素质。第三，加强技术业务、供电服务培训，提高优质服务水平。把岗位练兵、技术竞赛、技术比武、技术问答、考问讲解等作为班组培训活动的主要形式，不断提高员工的技术业务、文化修养、职业道德等素质；让有技术专长、责任心强的师傅与青工结对子，签订师徒合同，开展“名师出高徒”活动，使青工早日成为班组的骨干；在班组间开展劳动竞赛活动，激发班员学业务、学技术、学管理、学服务规范的热情，在班组形成好学上进的风尚；在不同类型班组中树立标杆班组，发挥先进典型、榜样的示范和带头作用，使企业班组建设水平呈梯次上升的格局。第四，增强员工安全意识，加强班组安全管理，确保企业经济效益不断提高。班组既是企业安全生产的第一道防线，又是企业安全管理的基础组织，也是企业完成安全生产各项目标的主要承担者和直接实现者。因此，各级领导必须重视、加强班组安全建设；班组要始终坚持“安全第一、预防为主”的方针不动摇，健全安全生产责任制，明确安全管理职责，开展生产安全互保活动，不断增强班员的安全责任心和处理不安全事件的能力。在生产实践中重点是开好班前会和班后会，班前会上布置任务，明确分工，交代安全技术措施和质量要求；班后会小结工作进展和检查安全、技术、质量、工作完成情况等，形成互相监督、互相约束、人人保安全的安全保证体系，真正把安全措施、规章制度落实到每一位班员，实行安全生产目标管理，逐步实现标准化、规范化、制度化，杜绝习惯性违章，树立全员安全观念，有效保证、促进企业经济效益的稳步增长。
三、重抓落实，全面夯实企业管理基础。班组既是企业的基础组织，又是企业改革、发展、稳定和建设的组织基础。企业将班组建设与生产、经营、服务紧密结合在一起，切实把各项工作落实到班组，增强其完成生产经营任务和提高经济效益的能力，激活企业的“细胞”。一是鼓励班组开展效益创佳、服务创优、降低成本、安全创记录、陈旧电费结零、向理论线损冲击等活动，保证各项经营目标如期实现。二是督促班组围绕生产经营工作按上级职能部门的统一要求，建立健全专业管理的有关台帐、记录、图表、图纸及与本班组业务流程相关的数据统计分析资料，并确保各种原始资料的完整性。配备微机的班组应实现基础资料的计算机管理。这样做，一方面为企业生产经营积累齐全可靠的基础资料，另一方面也提高了班组的基础管理水平，也有效地强化了班组的基础管理。三是抓好班组团结、协调工作。班组之间的协作、班组成员之间的团结和谐是企业发展、稳定的基础。因此，班组要在各项考核制度日臻完善、越来越严的情况下，认真贯彻落实企业职代会精神，充分发挥民主监督管理作用，定期开展民主管理活动，使厂务公开向班务公开延伸，让班组成为培养员工主人翁意识和保持员工队伍稳定的前沿阵地；班组长和工会小组长融思想政治工作于日常工作之中，关心、爱护班员，坚持以身作则，善于以情感人，充分调动班员的积极性，营造温馨和谐的家庭氛围，激发班员勤奋工作的热情，增强班员的团队意识；鼓励班员积极向上，不断为企业培育出高品质、强竞争力的员工。四是制定班组精神激励人。班组从实际的奋斗目标出发，组织班组成员研究制定出独具特色的班组精神，以激发大家的工作积极性和创造性，激励班员努力做好本职工作，认真完成各项工作任务，齐心协力实现安全文明生产目标。比如下面的班组精神就具有强大的感召力和鼓舞力：变电站为“安全、文明、团结、奉献”；检修班为“安全、保质、勤俭、创新”；营业班为“诚实守信、优质服务、奉献社会”。这些鲜明、独特的班组精神，既是班组成员的共识，又是他们每个班员的奋斗目标，增强了班员的凝聚力，有利于培养员工“严、细、实、快”的工作作风，也为发扬“自强不息，创造卓越”的企业精神奠定了基础。五是创建职工小家，组织文明生产，保持良好的班容班貌，加强班组文化建设，形成优良的班组作风，树立良好的班组形象，为企业蓬勃发展全面夯实基础。
