战略市值管理范文1
2005年一本由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的名叫《蓝海战略》的书风靡全球，它既是一本“管理小说”，也是一本“管理理论书”。该书提出，现代企业应实施“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新市场，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。“蓝海战略”不仅对现代企业战略管理产生了巨大影响，而且影响到其他相关领域，包括战略管理会计。
一、“蓝海战略”基本理论
（一）“红海战略”与“蓝海战略”
现代企业的市场天地由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更多的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了存货，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有的产业边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
在红海中，积极参与竞争能打败对手，这点永远很重要，是商业生活中的一种事实存在。但是今天，在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业必须超越竞争之境界，实施蓝海战略，以抓住新的利润和增长的契机。
（二）蓝海战略的特点
1.价值创新
蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（VALUE INNOVATION）。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开拓新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视，要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体，开创蓝海。
2.同时追求差异化和低成本
蓝海战略与红海战略定位不同，红海战略定位主要有“成本领先”和“标歧立异”，及“目标聚焦”，企业往往只追求其中的某一种；而蓝海战略是以价值创新为基石，既追求差异化，又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现了二者的统一。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
3.动态性――不断开创蓝海
尽管蓝海是一个新名词，但它却不是一个新事物，无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。因为，产业从来就不是静止不动的，它们在不断地演化着的。运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为，而是一个动态发展的过程，今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”，所以，企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长，实现可持续发展。
4.创新整体性
价值创新不仅仅是创新，还是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。如缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。
（三）蓝海战略原则
1．基本原则
企业如何在蓝海中获得成功，即企业该如何系统地使机会最大化，同时使制定和执行蓝海战略的风险最少化？开创和夺取蓝海应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
2．具体原则
（1）战略制定原则
①重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海：为了降低找寻的风险
具体来说，有六种重新建构市场边界的基本法则，笔者称之为六条路径框架。
路径之一：跨越他择产业（功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务）；
路径之二：跨越战略集团（产业中一组战略相似的企业）；
路径之三：跨越买方链（购买者、使用者和施加影响者）；
路径之四：跨越互补性产品和服务项目；
路径之五：跨越针对卖方的功能和情感导向；
路径之六：跨越时间。
②注重全局而非数字：为了降低规划的风险
③超越现有需求：为了降低规模的风险
④遵循合理的战略顺序：为了降低商业模式的风险
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。
买方效用（杰出与否）――战略价格（需求创造）――目标成本（获利与否）――接受（解决障碍），在这里：
一是杰出效用――买方效用定位图；
二是战略定价――大众价格走廊（第一步：找到大众价格走廊；第二步：选定价格水平）；
三是目标成本规划――三种杠杆（第一种杠杆简化运营、成本创新；第二种杠杆寻求合作伙伴；第三种杠杆定价创新）；
四是接受――雇员、商业伙伴和公众。
（2）战略执行的原则
①克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻到底：降低组织的风险
障碍类型：一是认知障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变节的必要性；二是有限的资源；三是动力障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂；四是组织政治障碍。
②要想在基层建立员工的信任和忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，将管理的风
险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。
（四）蓝海战略的分析单位、分析工具与框架
1．蓝海战略的分析单位
一家企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围呢？它如何才能开创一片蓝天？是否能通过一种系统性的办法来实现这个目标，从而可持上乘表现？
为了寻求这些答案，第一步就是确定一下研究的基本分析单位。从《追求卓越》到《刀口上的管理》，它们都是以“企业”作为分析单位；从《基于常青》）到《创造性破坏》，它们又是以产业作为分析单位。但最后结果都显示：没有一家企业能长盛不衰，没有一个产业的条件和边界一成不变。因此，无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位，而只有 “战略行动”，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动（STRATEGIC MOVE），包含着推出开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
2．分析工具和框架
（1）战略布局图（STRATEGY CANVAS）
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。其横轴显示的是产业的竞争和投资所注重的各项元素，如价格、包装与形象标识、市场营销、产品质量、名声与历史、品味的复杂性、产品种类等，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。将各元素上的水准都标绘出来，从而产生价值曲线（VALUE CURVE），如下图为美国葡萄酒业的战略布局图。
（2）四步动作框架
一是剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；
二是减少那些现有产品或服务在功能上设计过头的元素，使其在产业标准以下；
三是增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；
四是创造从未有的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
（3）“剔除――减少――增加――创造”坐标格
要求企业在坐标格中填入这四步动作所采取的行动，通过这个工具给予企业四种立竿见影的好处：
一是促使企业同时追求差异化和低成本；
二是提醒企业不要只顾增加和创造这两个方面，而抬高了成本结构；
三是易于理解；
四是能促使企业严格考核每个竞争元素。
二、传统战略管理会计的新突破――蓝海战略对战略管理会计的影响
（一）核心理念的突破
传统战略管理会计的核心理念是从竞争中取胜，认为任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因而，可以通过价值链分析，包括产业（行业）价值链、企业价值链、竞争对手价值链、价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。而蓝海战略的核心理念是超越竞争，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视，企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，给顾客带业新的价值和低成本。
（二）战略目标的突破
传统战略管理会计的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业适应越来越复杂的生存和竞争环境并立于不败之地；而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，从而创造强劲、获利的增长，使自己立于不败之地。
（三）战略空间的突破
传统战略管理会计的战略空间超越了一个会计主体范围，从整个产业或行业链角度进行思考，即不仅要考虑企业自身，而且要考虑价值链上的供应商和买方、甚至供应商的供应商、买方的买方；而蓝海战略的战略空间要求突破原有的产业或行业，在原有产业或行业竞争的基础上，进一步拓展和新建空间，开创一个新的蔚蓝色的世界。
（四）市场范围的突破
传统战略管理会计的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标歧立异、成本领先或目标聚集，占领某一部分市场，守住或扩大市场份额；而蓝海战略的市场范围不定，它要求重建市场边界，通过跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间，冲突充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。
（五）战略方法的突破
传统战略管理会计分析的基本方法包括了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析、标杆分析、目标成本分析、产品生命周期分析等；而蓝海战略的基本方法是以战略布局图为分析框架和诊断框架，以价值曲线为工具，通过对竞争要素的“剔除――减少――增加――创造”四步动作，重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，实现价值创新。
（六）战略分析单位的突破
传统战略管理会计以产业、企业为分析单位，蓝海战略则以战略行动为分析单位，认为没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。
（七）战略动向的突破
传统战略管理会计强调在现有激烈的市场竞争中，在价值与成本之间进行权衡取舍，开发现有需求，打败竞争对手；而蓝海战略则通过价值创新，创造和获取新需求，开创无人争抢的市场空间，打破价值与成本之间的取舍，超越现有需求，摆脱竞争。
（八）战略观点的突破
传统战略管理会计基于竞争的战略维度，持结构主义观，认为市场结构是事先给定的，它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手。而企业为保持它们在市场中的地位，把重点放在建筑相对于对手的优势上；蓝海战略在新增长理论的的基石上，持重建主义观，认为结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，市场需求本身客观存在，只是基本上还未开发，问题的关键是如何开创它。这要求把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值创新来开辟新的需求。
蓝海战略在这八个方面的突破，既有理念上的创新，又有工具上的革命。
三、战略管理会计的新模式――蓝海战略管理会计
战略管理会计是战略管理和管理会计相结合的产物。蓝海战略是战略管理的创新和发展，这必会给战略管理会计带来创新和发展。因此，蓝海战略管理会计将会因蓝海战略与管理会计的结合应运而生。蓝海战略管理会计是蓝海战略与战略管理会计结合的产物，是战略管理会计的新发展，是战略管理的延伸和深入，是管理会计发展的新领域，构建蓝海战略管理会计模式是未来管理会计发展的重要领域和方向。
（一）构建蓝海战略管理会计模式的现实意义
1．蓝海战略管理会计是蓝海战略深入发展的结果，也是竞争的结果；
2．蓝海战略管理会计有利于企业创造经营管理新模式；
3．蓝海战略管理会计有利于企业树立战略管理新理念；
4．蓝海战略管理会计能促使企业进行价值创新，实现企业可持续发展。
（二）蓝海战略管理会计模式的构想
1．蓝海战略管理会计的目标
蓝海战略管理会计的目标将是蓝海战略目标与战略管理会计目标的有机结合和统一。蓝海战略强调企业应通过价值创新，超越产业竞争，开创全新市场，实现持久的、获利性的增长；战略管理会计旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息，同时用战略的眼光来看待内部信息，强调运用财务信息和非财务信息，帮助企业制定战略规划，并评价战略业绩。因此，蓝海战略管理会计的目标是管理人员运用专门的方法对战略行动进行分析，促使企业价值创新，并帮助企业进行战略分析、制定战略规划、评价战略业绩，从而实现企业持久的、获利性的增长。
2．蓝海战略管理会计基本框架
（1）战略布局图
战略布局图是一个对价值创新和开创蓝海来说具有中心地位的分析框架，也是一种诊断框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使得企业能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些要素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。战略布局图构建的基本程序是：首先选定战略元素、即产业竞争和投资所注重的各项元素，将其作为横轴；然后确立比较对象，即具有价值、功用等相近的产品或服务；最后是描绘价值曲线，即将所有比较对象在这些元素上的得分水平标绘出来，并连结合点构成价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现出来的相对强弱。
（2）四步行动框架
为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，在现有战略逻辑和商业模式中有四个问题需要解决：
一是哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
二是哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
三是哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
四是哪些产业从未有过的元素需要创造？
第一个问题迫使企业剔除所在产业在中小企业长期竞争攀比的元素。这些元素本身可能不再具有价值，甚至还减少价值。
第二个问题促使企业减少那些在功能上设计过头的元素。因为，这些元素超过了顾客需要，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使企业去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助企业发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题可使企业把成本降到竞争对手之下，解决后两个问题可使企业提升买方价值，创造新需求。总括起来，通过四步行动，企业可以重构买方价值，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。
（3）“剔除――减少――增加――创造”坐标格
“剔除――减少――增加――创造”坐标格是四步行动框架的辅助分析工具，它不仅提出四步行动框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
3．蓝海战略管理会计基本步骤
（1）战略分析。战略分析是战略管理会计的逻辑起点。通过对企业和竞争对手的考察，选定战略竞争元素和比较对象，描绘价值曲线，构建战略布局图，分析企业所处的位置，寻找企业与竞争对手存在的相同元素和不同元素。
（2）战略制定。在战略分析的基础上，企业会发现自身与竞争对手之间在战略元素上的异同，遵循重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求和合理战略顺序的原则。借助四步行动框架，企业可以决定剔除哪些元素，减少哪些元素，增加哪些元素，创造哪些元素，从而实现战略元素的有机组合，形成独特的元素集合。
（3）战略执行。战略执行是战略管理的关键。战略执行要求遵循克服关键组织障碍和将战略执行建成战略的一部分的原则，按计划实施战略方案，并进行成本控制和价值创造。
（4）战略评价。战略业绩的计量与评价是战略管理会计的重要组成部分。它除了正常的业绩指标的设置、考核、控制、反馈、调整、激励以外，更重要的是对战略执行后的价值曲线进行重绘，构建新的战略布局图，并与原有的战略布局图和计划战略布局图进行比较分析，从而评价战略执行效果。战略评价应围绕蓝海战略目标来进行，即促使企业持久的、获利性的增长。
战略市值管理范文2
关键词：战略；成本管理；应用
引言
战略成本管理作为先进的成本管理体系，以企业长远发展为战略目标，从企业内部、市场与外部环境等多个方面进行综合分析，通过对影响成本的多个关键指标进行管控，从而实现降本增效的目标。奶粉行业作为关系着民生健康发展的重要行业，对社会经济发展做出了巨大贡献。在市场准入更加严苛的背景下，国内婴幼儿奶粉市场不断实现优胜劣汰，整个行业洗牌加速。各品牌加大投资，外资品牌渠道下沉，国产品牌渠道深耕，纷纷抢占市场。内外资品牌竞争处于割据与焦灼之中，国产品牌虽然在配方注册数量上占据绝对优势，但在市场份额上与外资品牌相比，还存在一定的差距。随着国家9部委出台《关于进一步促进奶业振兴的若干意见》，明确要求下决心把乳业做强做优，生产出让人民群众满意放心的高品质乳业产品，打造出具有国际竞争力的乳业产业，培育出具有世界知名度的乳业品牌，实现奶业全面振兴。
一、战略成本管理的必要性与特点
（一）战略成本管理的必要性随着经济水平的不断提高，人们对生活质量的要求不断提高，催生了多样化的消费需求，同时也推动了企业市场竞争的激烈程度。当前企业外部环境不断发生变化，狭义的成本管理难以满足当前企业经营管理的需求。新时期，面对日益激烈的市场竞争，企业需要及时转变成本管理理念，采用战略成本管理，在竞争环境的中保持战略创新，提高企业成本管控能力，夯实在全产业链上的优势。战略成本管理是企业今后发展的必然趋势，也是提高市场竞争力的必然选择。传统的成本战略通过在生产的各个环节减少支出实现成本管理，而过度的削减支出可能会对企业的产品质量造成不利影响，特别是对奶粉行业来说，原材料以及生产环节十分关键，削减成本支出可能会对产品质量造成不利影响，甚至出现食品安全问题。国家政策指出，要加快推进奶业振兴，须保障乳品特别是婴幼儿乳粉的质量安全，质量安全水平实现新跨越。战略成本管理是全价值链端广义的成本管理，立足于企业长远发展为目标，通过产业价值链成本优化工作，从而达到成本管控的目标。通过战略成本管理能够提升企业竞争优势，营造良好的市场形象，从而实现长远稳定发展。
（二）战略成本管理特点传统成本管理通过降低产品成本，提升产品的盈利空间。不同于传统成本管理，战略成本管理要求实现价值创造，从而获得产业成本优势。战略成本管理的特点有4个方面。（1）综合性传统成本管理主要从企业生产各个环节进行成本控制，而战略成本管理从企业整体经营层面出发，将企业看成一个整体进行成本战略分析，通过对企业价值链，以及对竞争对手的成本管理策略进行分析，为企业制定更加科学、完善、综合的成本战略，从而实现从产品的整个生命周期进行成本控制。（2）长期性战略成本管理立足于企业长远发展为首要目标，可能在短期内并不能带来迅速的价值提升，但是能够在长期发展中实现价值提升，增强企业的市场竞争力。因而，制订成本策略时要从战略角度综合分析市场环境变化，对市场未来发展趋势，经济发展的动态变化进行预测，从而制定更加科学的成本策略，实现可持续健康发展。所以说，战略成本管理需要根据形势变化及时调整企业发展战略，从而实现长期发展目标。（3）外向性战略成本管理从企业整体出发，综合考虑企业的内外部环境，对市场竞争环境、潜在竞争对手及竞争对手的成本策略进行分析，从而让企业的成本管理策略更加适应外部竞争环境。（4）竞争性虽然行业进入门槛在市场竞争中逐步提升，但外资品牌抢占市场的延续情况，给国内企业的经营发展带来巨大影响。国家二胎政策的红利，国内企业面对被分割的市场份额，日益压缩的利润空间，成本管控仍成为许多企业提升市场竞争力、盈利能力的关键活动。战略成本管理通过分析市场行业，竞争对手价值链以及竞争对手的成本管理策略，从而制订针对性的成本战略，建立成本优势。
二、战略成本管理的具体应用
（一）战略成本构成战略成本管理的本质是清楚成本差异化观点，使产业价值链利益分配更为合理，提高企业盈利水平。战略成本贯穿于企业的整个产业化活动中，分为产业链下游前台成本、企业中台成本、产业链上游后台成本（见表1）。
（二）战略成本管理内容战略成本管理，通过以产品消费者零售价为始点，依次从企业下游客户零售商、企业生产销售管理与企业上游供应商等成本构成的全价值链分析，对企业当前（或未来）经营中所面临的内外部成本构成因素进行诊断，发现新的发展空间与整合机会，并利用这些空间或机会进行有效的创新，以改变内外形势，找出核心问题，从市场区隔、产品定位、垂直整合、地理扩张等多个成本优化空间，在价值链设计蓝图中，找出必须突破的各个限制因素，确认哪些优势应深入强化或扩大发挥、哪些必须及早补强。通过成本优化的包括各种因果关系、消费行为、竞争者反应、本身能力等假设条件的持续检核，产生关键决策资讯，看到竞争者看不到的角度，使成本战略逐渐走向成功。1.产业链下游前台价值链分析零售价与销售价之间的部分是客户与零售商层面的利益分配构成，该部分的分配与产品市场定位、消费者需求等息息相关。企业应在充分考虑其他成本构成的基础上确定产品定价与营销模式。下游产业通常关系着企业的发展前景，生产销售情况直接关系着企业经营业绩。2.企业中台价值链分析（1）研发环节企业研发过程遵循严格的流程，拥有素质较高的研发团队，并且具有核心技术优势，不仅能够保障产品的质量能够达到客户的标准，而且能够扩大企业竞争优势，从而生产更加优质的产品，占据更大市场份额。（2）生产环节生产环节通过事前、事中、事后三个环节对成本的管控。根据客户的需求进行订单式生产，减少大规模生产导致的高库存成本。通过经济批量生产，可以有效利用设备产能，使生产过程中的检测与物料消耗等成本变得更为经济。针对不同客户需求，由研发团队制订不同的研发方案，成本不是被算出来的，而是被设计出来的。生产部门组织样品生产，对生产出的样品与方案的具体技术指标进行对比，然后加以改进。财务部门统计生产的相关成本，生产完成后将成品以及相关信息交由研发部门进行核验，从而找出差异，改进设计方案，实现成本控制。（3）销售环节企业可实行产销分离政策，在各个区域建立销售分公司，依靠企业拥有的良好的销售渠道进行分销。但是由于分销造成销售管理权分散，缺乏对分销公司管理可能会造成销售费用较高。3.产业链上游后台价值链分析供应商采购环节，主要是分析企业的原辅料采购成本，计算采购成本占比。通常，制造型企业的原辅料成本占全价值链的比重较高，是企业营业成本中最主要的构成部分。原材料的品质将会直接影响产品的质量，原材料的供应稳定性将会影响企业生产的稳定性以及经营成败。4.竞争对手价值链分析市场上具有规模的内外资品牌林立，其中伊利实业是国内最大的乳制品生产公司，产品线健全，旗下奶粉产品种类多样，产品价格带较宽。作为老牌国有企业，品牌影响力较大，行业内有着很高的知名度，但对婴幼儿奶粉销售情况并不可观。在企业的价值链分析中，对标竞争对手价值链构成分析，找到差距与机会点。
（三）企业战略成本管理问题在企业战略成本管理过程中，通常会发现企业战略定位不准确，对选择稳定型战略还是发展型战略摇摆不定。有些高管认为，当前市场竞争激烈，行业内产能过剩，产品种类丰富，价格竞争较为严重，导致企业利润空间被压缩。因而，面对日益激烈的市场竞争，行业利润不断被压缩，企业应当采用成本领先战略，通过控制企业成本，提高企业市场议价能力，增强企业市场竞争优势。也有些高管认为行业产品同质化严重，产品间可替代性较高，应当采用差异化战略，生产具有特色化的产品，从而提升市场竞争力。在企业中台价值链中，企业采用分销政策，对各地区销售公司的整体控制力较弱，并且销售人员较多导致企业的销售费用较高，压缩了企业的利润空间，极大影响了企业的利润表现。竞争对手价值链分析中，潜在对手有着很强的市场竞争力，并且拥有专业的营销团队，渠道定位准确，销售面积分布较广，因而给企业的产品销售带来更大的竞争压力。
三、战略成本管理优化策略
战略市值管理范文3
管理思维重构是战略创新产生的源泉
一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行重构。管理思维的重构是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维重构就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。
领导者的观念往往是观念领域的领导者，中国古人云“上有所好，下必甚焉”，说的就是这个道理，从另一个角度想，战略的制定和实施关键靠企业中的权威人物。因此，企业要进行管理思维重构，首先应重视高管层的管理思维重构。进行管理思维重构要以摆脱已经不再有价值的过去为前提。每一位管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去，也就是管理者要花时间、精力去弥补及跳出昨天的行动和决策，切忌不可把过去的成功演变成“经营管理上的自我主义的资产”。然后，管理者就要通过企业的信息系统获取企业内外的新信息，在头脑中进行想象和判断的融合、重构、优化企业资源配置，发展出关于企业长远发展的新构想、新理念，这就有了新战略的雏形。
管理者的思维重构至关重要，但还应该在整个企业内进行管理思维重构，才能为新战略的实施打好基础。整个企业的管理思维重构是战略创新的土壤，不仅可以在整个企业内激发战略创新思维，进一步还可以为战略实施做铺垫。企业进行管理思维的重构，就要在整个企业内把创新意识、思维重构的理念深入到每个部门、每个人，形成一种企业文化，变成企业的遗传密码，使管理思维重构真正变成战略创新产生的源泉。
管理方式重组是战略创新实施的保障
通过管理思维重构就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的重组。管理方式重组是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。
战略创新的执行途径大部分由领导人决定，领袖人才的选择和培养是战略创新能否执行的关键。因此，在战略执行过程中CEO应该扮演一个角色模范，对战略的执行表现出坚定的信心，高管层效仿CEO，下层主管仿效高管层，如此这般逐级将战略创新理念传递至整个组织。有了执行途径，还要组建一个“战略创新执行团队”，在整个企业内理顺一套互动的广泛的沟通程序，督促战略创新的执行。
有了战略创新的传递途径和执行负责人，为了保障战略的顺利实施，必要时还要对组织机构重组和工作流程进行再造。在战略执行过程中，通过本质上对组织结构和工作流程的重新思考和大胆设计，可以使战略得以顺利实施，使战略创新产品如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。
通过对管理方式的重组，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。要特别注意的是，在战略执行过程中，要特别重视沟通的作用。中国古代政治家范仲淹说过：“政通人和，百废俱兴”，“政通”应该有两层含义：一是指政策符合实际，也就是一个好的战略“行得通”；二就是沟通，广泛、互动、有效的沟通是战略执行的疏通剂。
市场推广重塑是战略创新成败的关键
企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是市场推广的重塑。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。
进行市场推广重塑要把握市场的焦点。第一，要发展新的价值主张。每一项业务的特征，皆是由其价值主张塑造而成的——价值主张，指的是企业希望以何种价格提供给顾客何种利益。而要发展新的价值主张，首先要选择正确的顾客，因为在一个价值链中，以下游顾客最有创意，因此要重视这部分顾客的动向，注意聆听顾客意见。根据从顾客那获得的新信息在头脑中进行思维重构，发展出合理的价值主张。第二，要以利益指标进行顾客群的区分，制定出相应的几个主要的价值主张，为市场重塑做准备。第三，有了顾客群，接着就应该根据顾客群制定不同的营销策略，重塑市场营销模式。根据新的营销模式调整战略执行过程中的组织实体构架，必要时甚至要对整个企业系统进行重组，这就要求企业的各系统都应该做到与新的价值主张兼容，能随时进行协调、校正。
进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。这其中的秘诀就在于：通过追求顾客成就、创造有效需求、进行价值差异化经营、实施有竞争性的定价策略和做选择性降低成本的工作，达到市场重塑的目的，最终实现战略创新的扩散、推广，保证战略创新的最终成功。综上论述，本文提出一个战略创新的大（见图1所示）：管理思维重构、管理方式重组和市场推广重塑，他们既是战略创新的三个阶段，又相辅相成，互相促进，在内外环境的共同推动下，高速旋转，推动着企业战略创新的高速运转。
参考文献：
1.[美]彼得·德鲁克著，
许是祥译.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社，2005
2.[美]佛朗西斯·高哈特，詹姆斯·凯利著.企业蜕变：企业成长经典之作[M].中国人民大学出版社，2006
战略市值管理范文4
关键词：管理会计；整合架构
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0116.02
1管理会计理论研究缺乏整合架构
管理会计认为是上世纪初伴随着“科学管理之父”泰罗的所创造的企业科学管理而产
生。泰罗所推广的工时与动作研究、劳动方法标准化研究、计件工资制以及提出的“经济人”的假设，对管理学最大的贡献就是带来了管理需要量化的理念，或说其所倡导的科学管理在一定程度上和量化标准化管理是等同的。而会计的核心职能之一便在于计量，会计拥有大量的量化数据，这正是当时提倡的“科学管理”所需要的，笔者认为，故而二者一拍即合，管理会计就此诞生。另一个佐证，泰罗所创立的成本会计法，与管理会计发展之初（20世纪初）的首要任务，即尽可能获得精确而又真实的成本，是相一致的。所以，笔者充分认为，管理会计的产生是基于科学管理的产生，管理会计为科学管理的发展提供量化数据用以决策支持。管理会计理论研究缺乏整合架构很大程度上是受到管理学发展的影响，新世纪以来，管理学与时俱进，昔日的泰罗也成为古典管理学的代言人，管理科学自身就缺乏统一的整合框架，基于其所发展起来的管理会计缺乏整合框架自然“情理之中”。
管理会计缺乏统一整合框架的另一原因，在于管理会计的多学科融合特性。管理会计融合经济学、管理学、统计学、信息技术等多门学科，致使管理会计与其在内容上交叉渗透重复，使得管理会计学科范围界定不明晰，呈现一种“大杂烩”的状态。该特性的根源在于管理会计“量化”的本质与本世纪信息技术迅猛发展相一致所导致。管理会计诞生之初，其使命便在于为管理提供量化的信息。而量化，即数据化，又是本世纪信息化发展最大的主题及实质。本世纪，随着计算机数据处理能力的增强，大量的科学都朝着量化趋势进行发展，而这些学科量化后的理论及方法，又被管理会计借鉴融合，使得管理会计整体发展呈 “大杂烩”式状态，缺乏统一整合构架。
2管理会计整合架构
2.1实务上需要进行整合架构的原因
管理会计在理论研究领域已拥有大量的工具、理论和方法，笔者认为，这些工具应该首先在实务领域进行整合架构，为实务提供指引，应用于实务。让实务指导理论体系的建设，这样可以很好的避免前文提到的启蒙时期谬误和后现代主义谬误。
回到本文篇头提到的“科学管理之父”泰罗，泰罗的科学管理理论是建立在一些著名的实验之上的，诸如金属切削实验、搬运生铁实验、铁锹实验等。可见，管理学是建立在大量实验基础上的学科，对实务的总结很好地指引了管理学最初的发展。有观点认为，正是从科学管理开始，管理学踏上了沿着伽利略、牛顿等创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结。这或许是泰罗的科学管理对管理学的重大意义之一，但笔者认为，在这条适合自然科学研究但不适合社会科学研究的道路上继续前行后，管理学也逐步进入了启蒙时期谬误和后现代主义谬误。人们开始过分迷信理论与模型，忽视实务的实际效用，过分相信人类自身的预测和改变客观世界的能力，忽视社会科学与自然科学的本质差别以及人的不确定性等客观事实。
笔者期望，管理会计可以适当回到管理学诞生之初的状态，即通过实务指导理论，抛开一些华而不实的数学模型，通过对实务的总结而产生的理论或许更符合社会科学特征要求。管理会计应更加重视实务领域的发展应用，在实务领域先行建立整合构架，观察其实际效用，以此指导理论研究，为理论研究指引方向。通过实务研究的总结进而回答理论研究的一些基本问题。
2.2笔者对于整合架构的理解
笔者将整合架构，理解为一种逻辑思维方式，一种企业应用管理会计各种工具的逻辑思维方式。整合架构，给管理会计工具的应用，提供一张清晰的地图，实务使用者可以按图索骥。企业从使命开始思考，再到价值，到愿景，再到如何实现愿景。每一步都可以在相应的位置找到相应的管理会计工具为企业的决策提供支持，充分发挥管理会计一个决策支持信息系统的职能。
2.3以战略为主题进行整合架构
以什么为主题对管理会计实务进行整合架构？在理论上的整合构架，已有观点提出以企业核心竞争能力的培植、价值管理、预算管理、社会责任管理、公司治理等为主题进行整合架构。但笔者认为，这些观点不适用于实务构架的最大原因在于可操作性较差，前后逻辑连贯性不强。笔者提出，以战略为主题进行整合架构。
战略，泛指统领性的、全局性的、能左右成败的谋略、方案和对策。笔者认为，战略具有极强的目标性、清晰的思维连贯性和统筹全局性，是管理的最佳形式。基于战略的管理，可以回答企业存在的两个基本问题，一是目标市场需要什么样的产品或服务或说企业应该或可以向目标市场提供什么样的产品或服务，即市场与竞争定位的问题；二是企业上下整体如何实现这些产品或服务的提供，包括企业组织架构、运营管理、创新管理等，即全局运营问题。
以战略为主题进行整合架构的管理会计，可以也必须回答企业市场与竞争定位的问题。应以市场作为企业行动的导向，重视企业与市场的联系，形成一个内外部环境综合考量的大的开放系统。这是市场经济发展到当下的必然要求。传统的管理，如泰罗时期的管理，关注的是企业内部自身的运营，因为当时的市场经济蛋糕是固定的，企业考略更多的是在现有的蛋糕份额下如何降低成本获取更高利润或如何分得更多的蛋糕。而如今的市场经济，企业要想长久生存下去，应该更多地主动寻找新的蛋糕，这便客观上要求企业的管理应以市场为导向，建立内外部环境综合考量和信息搜集的系统，并及时地对环境，尤其是外部环境的改变做出变革。
以战略为主题进行整合架构的管理会计，可以也必须回答企业全局运营问题，实现全局统筹，内外兼顾、前后连贯，逻辑清晰的管理模式。通过前述的市场定位后，企业确定战略目标并制定相应的战略，进而组织人力物力朝着战略的方向对企业的资源进行优化配置及过程监督控制，最后对战略实施的结果进行评价和绩效考核。战略为企业提供了一种前后连贯，逻辑清晰的管理模式。战略的全过程是企业价值链推进的全过程，战略为虚无缥缈的价值链或说价值生产提供了实现的最直观方式和最清晰的思维逻辑方式。而价值的形成过程，就是企业运营的全过程。故而，以战略为主题进行整合架构的管理会计可以回答企业全局运营问题，因为这是战略管理的必然要求。
以战略为主题进行整合构架的管理会计，适合什么样的企业，是否所有的企业都适合？笔者认为，理论上应该适合于所有的企业。因为犹如战争，所有渴望获得突破性成果的企业，都应该也必须制定战略。拥有战略的企业，就可以应用以战略为主题进行整合构架的管理会计。笔者认为，在市场经济下，在私有制下，不存在不渴望获得突破性成果的企业，只有没有能力获得突破性成果的企业。因为私有制下的市场经济是优胜劣汰的丛林法则，对突破性成果的渴望，是企业家精神的体现。只有拥有企业家精神的私营主，才能在私有制的市场经济下长久生存。这样的企业也是管理会计服务的主要目标对象。
2.4价值链分析（迈克尔·波特）和战略地图（罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿）
为了实现上述两个问题的回答，笔者认为，将迈克尔·波特的价值链分析和罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿的战略地图两种理论进行结合，对管理会计进行架构整合。价值链分析主要回答企业市场定位的问题，战略地图主要回答如何朝着战略目标，进行企业全局整合运营，建立战略中心型组织的问题。
提到战略，不得不提到当今战略领域的绝对权威，迈克尔·波特。笔者认为，波特对实施战略的意义可以概括为差异化。波特说，战略是选择一套行动方案，使企业能在市场上创造持续性差异，持续性差异能够向客户传递超过竞争对手的价值或者在相同的价值下提供更底的成本，差异源于行动方案及其实现方式的选择。在笔者最初的思考中，只选择波特的价值链分析，作为构架的基础。但是笔者认为波特的价值链分析在企业市场定位和战略选择上提供很好的思考范式，但在战略具体化实施上没有提供一个自上到下的框架范式。故而笔者选择价值链分析来回答企业市场与竞争定位的问题。而罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿的战略地图为战略的具体实施提供了一个自上到下，思路清晰的范式，用他们的话，叫战略描述工具。
价值链分析构筑在波特的差异化战略基础之上，将价值链分为纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链。笔者望借用价值链分析中的纵向价值链和横向价值链结合的形式，完成对企业进行市场定位与竞争定位。纵向价值链将供应商、企业和客户视为一个整体，形成一条从原材料投入到产成品提供给用户的价值转移和增值的链条。企业选择在纵向价值链一个或几个节点参与竞争，纵向价值链解决企业市场定位的问题。横向价值链是一个产业内部所有一组互相平行的纵向价值链的内在用作和联系，横向价值链的结果是决定产业内部各企业的相对竞争地位，确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。纵向价值链确定了企业在产业链条中的定位，横向价值链确定了企业与竞争对手的定位，二者的结合便为企业战略选择奠定了基调。而管理会计在纵向价值链和横向价值链分析过程中，提供相应的量化工具支持，故而这一部分的管理会计工具整合完成。
战略地图，主要提供战略全局实施上的管理会计工具整合架构的框架。罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿将战略地图表述为通用的战略表述和全局实施工具，笔者非常赞同。战略地图将战略分成四个层面进行表述，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面和学习成长层面。战略地图为战略的实施提供了极为清晰的思维方式和逻辑先后顺序。通过前述的横向与纵向价值链分析，确定企业的市场与竞争定位。将该定位首先反映在战略地图中的财务层面上，因为不管企业有多么高尚的志向，财务是企业生存基础，也是企业在市场经济下是否得到认可最重要最直接的体现，故而任何企业定位或战略目标最终都应该落实在财务层面。通过财务层面，导出客户层面，客户层面最需回答的问题便是客户价值主张，即定义本公司产品或服务与竞争对手的差异化。而对该问题的回答需要用到前述的价值链分析的市场与竞争定位，然后确定企业从总成本领先、差异化、全面客户解决方案和系统锁定四种基本战略形式中选择其一。财务层面和客户层面都可以属于战略成果层面。由这两个层面，导向内部流程层面，内部流程层面包括运营流程、创新流程、客户流程和法律社会流程。由前两个层面可以为内部流程层面确定某一方面或多方面的重点关注流程，平衡四方面流程，并为至少某一方面流程确定一个或多个具体的战略主题，而这些战略主题便是一个或多个管理会计工具应用的集合。由内部流程层面，最终导向学习和成长层面，因为内部流程层面需要学习和成长层面的具体支持实现。学习成长层面，包含人力资本、信息资本和组织资本三个维度。这三个维度是企业创造价值的主要三个维度，是实现内部流程层面规划的三个具体资源。而充分利用这三个资源，需要管理会计的工具的配合支持。至此，战略实施相关的管理会计工具在战略地图中得到整合。
总结，笔者将管理会计工具依据战略分为两类，一类是战略定位工具，一类是战略实施工具。战略定位工具在价值链分析中的横向价值链和纵向价值链中得到整合，战略实施工具在战略地图中得到整合。
参考文献
战略市值管理范文5
1、战略管理会计的定义战略管理会计是指以协助高层领导从长远角度出发，制定企业竞争战略、实施战略规划，实现企业长期良性循环，以企业战略发展为目标，对企业内外部会计，资金和人力资源进行加工处理，服务于企业战略管理的一个会计分支。
2、战略管理会计的特点战略管理会计产生与知识经济和网络革命的大背景下，是适应企业战略发展和战略管理的必然，在全球经济一体化趋势渐渐清晰的环境里企业面临国内外竞争正在加剧，企业战略管理会计具有系统性、实用性、全面性和操作性的特征，是企业战略管理的重要措施。战略管理会计的关键在于通过对市场，企业和竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，对其长期发展战略进行评价，发展和巩固企业长期的战略竞争优势。
二、战略管理会计研究的新趋势
1、建立和完善战略管理会计的理论体系理论体系是研究和推广战略管理会计的理论基础，构建战略管理会计的理论体系可以有助于企业抓好基础会计作用和管理能力，是构建一个完成的管理结构框架的开始，战略管理会计理论体系给战略管理会计的恰当应用，提供有规可循的结构脉络。建立和完善战略管理会计的理论体系应该引进先进的理论结构，结合我国国情制定出适合我国经济市场的战略管理会计理论框架。此外，战略管理会计理论体系应该借鉴营销学、经济学和管理学等重要理论，建立起具有健全、丰富和全面的战略管理会计理论体系。
2、客观上要求管理会计必须把缩短循环时间作为员工业绩的一个重要计划、控制与考核核定，以充分发挥业绩评价指标的激励和行为导向作用。较之传统的短期利益倾向不宜与本职工作联系的财务业绩评价，非财务业绩评价中涉及到大量时间评价问题，有关的时间指标形式就更多了。然而，如果企业的管理者能把企业管理战略与转换成目标，把计划转换成与先关员工本职工作有关的具有可操作性的非财务指标。制定出明确的计划、控制与考核标准，是管理人员月能制定出科学的奖惩措施，从而避免奖惩过度或奖惩不足，充分发挥员工的积极性。
3、做好价值链分析法的具体应用价值链分析法认为企业价值链都是由一系列相互联系的企业共同组成的，各企业创造不同的价值。首先，对企业从支付供应商货款（采购）开始，到收取客户货款（销售）为止，企业的内部作业链及其价值形成过程的分析。通过企业内部价值链分析，可以发现企业内部价值链上那些属于增值链或增值作业，那些则属于不增值链或不增值作业，并通过控制成本动因，消除这些不增值作业环节，降低企业成本。其三，利用行业价值链来消除内部的不断增值作业，避免企业生产当中对社会资源和企业资源的浪费。最后，应重点关注企业内部价值链，企业内部价值链的调整和优化远远比外部价值链容易而且花费少，效用高。
三、结语
战略市值管理范文6
关键词:战略管理会计;应用;条件;对策
1战略管理会计与传统管理会计的区别
1.1性质不同
(1)外向型系统和内向型系统。
传统管理会计通过分析内部的财务信息,做出预测和决策;传统管理会计同时收集分析市场、顾客和竞争对手的信息,对内部信息和外部信息做出分析,得出更为客观全面的结论,增加了管理会计信息的准确性。
(2)整体系统和局部系统。
战略管理是合理制定战略目标,从整体上制定、实施和评估各部门决策的循环过程,以保证目标实现。这就要求战略管理会计不仅对结果进行分析,还要通过对过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系,以过程控制实现对结果的影响,保证预期结果的实现这种整体观念,有利于增强企业内部的协调运作,增强内部组织间的目标一致,减少内部职能失调。
(3)动态系统和静态系统。
传统管理会计于期末对会计期间产生的各项会计业务进行分析评价,并做出决策和预测,这种用以分析的信息是静态的。战略管理会计将战略目标和方针依据不同发展阶段的企业情况, 根据市场环境及本身实力的变化作出相应的调整。
1.2目标不同
传统管理会计以企业利润的最大化为目标,投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开,企业经营业绩也只表现在当期的利润上,注重本企业短期利益的最大化。而战略管理会计考虑到货币的时间价值和风险,以追求企业价值的最大化为目标。注重企业的长远发展,重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。
1.3研究内容不同
传统管理会计研究的只是财务信息,而战略管理会计研究的是与战略管理相关的多样化信息。在激烈的市场竞争中,传统管理会计忽视外部环境,很容易使企业做出错误的决策和预测。而战略管理会计提供了大量的财务与非财务的,宏观与微观的信息,是企业全面掌握自身和竞争对手的信息,做到知己知彼,百战不殆。
2战略管理会计在我国的应用实例
(1)对目标成本法的运用。
邯钢抓住成本这个关键,依据客观价值规律,采取“倒推”的办法,即从产品在市场上被接受的价格开始,从后向前,通过挖掘潜力,测算出逐道工序的目标成本,然后实施预算管理,层层分解落实,直到每一个职工。
(2)对价值链分析法的运用。
第一,行业价值链分析,即探索利用上下游价值链管理成本的可能性。该厂实施的“模拟市场核算”,就是“从产品市场上被承认能接受的价格开始,一个工序一个工序地剖析其潜在效益,向前核定,直到原材料采购”。
第二,内部价值链分析,目的是促进企业努力消除不增值作业,减少浪费。该厂制定的“一个工序一个工序地剖析”就是以市场为导向,以顾客为中心,对企业内部价格链上各项活动或作业的剖析,使企业成本管理深入到各基本作业层,挖掘各作业层的增值能力,消除不增值作业。
第三,竞争对手价值链分析,以明确企业自身优劣势。邯钢通过对市场和竞争对手的分析得出结论,与市场上的竞争对手相比,生产产品质量和种类相差不大,从产品的差异化战略提高竞争力难度非常大。在其他方面,与竞争对手相比,邯钢也没有明显优势,当时,价格战愈打愈烈,盲目的依靠低价格来获取市场份额将给邯钢带来更大的损失。
(3)对成本动因法的运用。
具体体现在以下方面:围绕节能降耗、降低成本的要求来选择项目,并根据量力而行和“先进、经济、实用”的原则对项目投资进行控制;以提高产量、质量和优化品种结构为指导思想,对关键工序、薄弱环节进行技术改革;推行“成本否决 ”的绩效评价体系。
20世纪90年代初的邯钢并没有真正接触战略管理会计思想,所以应用缺乏全面性系统性。但是,邯钢这种对战略管理会计“无意识”的成功应用,恰恰说明了这种思想能给企业带来的发展潜力,战略管理会计在我国企业是可行的,并会在我国企业成长中发挥作用。
3我国战略管理会计发展障碍及对策
