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企业预算管理体系范文1
关键词：预算管理；管理体系；管理方法
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-03
前言
合理的企业预算不仅能够提高企业的运作效率，还直接影响到企I的期末业绩。企业预算不单单是管理手段，其还是现代企业制度的重要组成部分，下面来对企业预算管理进行剖析，研究如何制定一个合理的企业预算。
一、企业预算管理概述
1.企业预算管理的概念
企业预算管理就是根据企业的实际情况，对企业未来一段时间的财务情况及经营状况进行目标的制定，即对未来一段时间的计划。评价一个企业的管理水平，不仅要看领导者的决策是否到位，还要看其对下属部门的管理是否了解，当今的时代，企业中不能各自为政，而是要把企业看做一个整体，加强企业内部各部门之间的沟通，各部门之间沟通做的好与坏直接与企业的终极目标相联系，这也是当代企业管理的一个重要理念。
2.企业预算管理的本质
企业预算管理的本质可以归纳为三个词：计划，预算，目标。计划就是根据企业的实际情况，在未来的一段时间内制定一个合理的目标，并向着这个目标努力的过程。而预算则是一种控制方法，包括控制企业的财务支出，控制企业的人力支配，控制企业的物质资源使用等，以确保计划的实现。目标则是在计划的前提下，通过预算的有效控制而实现的业绩。可以这样说，没有目标就谈不上计划，而没有计划也就不存在目标，而预算则是计划和目标实现的一个保障。
二、企业预算管理中存在的问题研究
1.缺乏系统性和全程性
纵观当前中国的企业，企业的领导层大部分都对企业预算的作用有了一定的认识，已经形成了“企业预算管理热”的趋势，但是，在实施上却是杂乱无章，缺少对企业预算管理的系统性和全局性规划。一个企业的预算不仅能涉及到企业的财务和经营，还涉及到企业的各个部门和工作人员，所以一个成功的预算必须要以企业的整体利益为出发点。这就要求企业的领导层要有全局性思维，面向企业的最终目标，系统的进行企业预算的制定，实施和考评。首先是预算目标的制定。要想确定一个合理的预算目标，须权衡好决策管理和决策控制之间的关系，在进行决策管理时，预算的作用是将一个部门的专业知识传到另一个部门，而在进行决策控制时，预算的功能则是进行业绩的评核。不同的体系中，预算的目标则不同，所以要根据情况确定合理的预算目标。其次是让企业的最高的领导者掌握企业预算的相关权利。为了自身利益，在制定预算时，各部门可能会偏向给自己的部门留有更大的调控空间，这样不仅会造成资金的浪费，甚至直接影响到企业的利益，所以要让最高领导者掌握企业预算的制定，实施，考评等相关权利，不给各部门留有寻租的空间。再次设立预算管理委员会，借助西方企业的经验，预算管理委员会由各部门领导组成，不仅能方便各部门专业知识的交流还能有效控制预算管理松弛。
2.缺乏必要的保障体系
我国很大一部分企业虽然都实行了预算管理制，但是却没有设立一个专门负责预算管理的机构，这样就会使企业的预算管理缺失一定的权威性，不能通过机构组织来保障企业预算管理的实施。随着企业预算管理的兴起，我国一时间也兴起了“企业预算热”，企业都纷纷效仿，在企业内部实行了预算管理制，但是大部门企业的领导层只将目光投到了利润上，没有根据企业的实际情况而盲目的效仿，这样就导致企业的预算管理作用大大缩水，甚至只流于形式。还有很多企业规定，只能由企业的财务部门进行预算的制定和执行，虽然说企业的财务部门掌握着企业的经济运营情况以及企业的财政情况，但是，一个合理的企业预算应该是由各个部门共同合作制定的，如果只由财务部门来制定和实施预算，就会降低预算的威严性。所以，要专门成立一个预算管理机构，来保障企业预算的实行。
3.企业预算管理的科学性和合理性有待改进
自市场经济发展起来之后，我国经济的发展脚步也随之越来越快，改变了以往的计划经济并向市场经济革新，同时也将强了对企业预算管理的重视程度。直到现在为止，很多人都没有很清晰的认识到企业预算管理这一问题，从表面上来看，企业预算管理好像只是涉及到管理方法这一层面，但实质上预算管理不单单只是涉及到管理方法，而是企业管理思维，管理理念的根本上的转变。根据调查可以了解到，目前为止，还有很多企业都没有实施科学合理的预算管理体系，而且行业分布不均。总的来说，在石油，机械，建筑等行业中企业的预算管理还算科学、合理，而在纺织行业中，企业的预算管理科学性就比较低。所以说，在目前中国的企业中，企业预算管理的科学性和合理性还有待提高。
4.权限的划分和制衡不够明确
一个合理的企业预算是能够覆盖企业全方面，涉及到企业各个部们的，但是当前存在很多企业虽然制定了一个涉及企业各部门的预算，却没有明确划分各个部门即各个责任主体之间的责任划分。这样就导致如果制定得预算目标没有完成，就会出现互相推诿责任的情况。这会严重打击工作人员的工作热情，会导致其对企业预算的忽视。所以要设立一个专门的预算管理机构，根据企业实际情况明确划分各责任主体的责任。
三、企业预算管理问题的成因
1.对企业预算管理理念的认识不够全面
虽然很多企业都认识到了预算管理的重要性，但是对企业预算管理理念的认识还存在很大的不足。根据调查统计可以看出，目前我国大部门企业都对生产销售和费用方面的预算给予了重视，却忽视了与投资相关联的资产负债表，现金流量表方面的预算编制。这主要因为我国虽然顺应形势，向市场经济进行了转型，但是还是受到计划经济思维的影响。我国忽视了对投资方面的预算能说明两个问题，首先企业对资金的走向和分配没有做好提前准备；其次也说明了我国的投资行为还规范。我国存在很多企业都在投资方面失过利，就是因为缺乏对投资的正确认识，没有提前做好预算安排，也没有从全局的角度出发来考虑这个问题。目前来看，我国亟需改变的就是对投资的认识和处理问题。生产与销售固然重要，因为它影响着企业的运营，但是投资问题也与企业息息相关。根据企业的实际情况，进行全面预算是提高企业预算管理水平的必要条件。
2.预算指标设计与企业战略制定相对独立
有些企业在制定预算指标的时候存在这样一个问题，没有结合企业的实际情况，更没有考虑企业的战略目标，导致预算指标的设计与企业的战略目标相背离。预算指标的设计应该结合企业的战略目标，这样才能发挥预算指标应有的作用，才能通过预算来提高企业的运作效率和业绩。
3.缺乏标准的流程和方法
当前的经济形势下，企业都在呼吁预算管理，并且很大一部分企业也都在积极的进行预算管理的制定，但是，普遍存在一个问题，就是预算的制定没有章程，缺乏一个标准的流程和方法。预算制定的标准的流程应该是目标的确定，预算的制定，预算的执行以及预算的考评。目标的确定也就明确了企业今后一段时间内的努力重点及方向，预算的制定和执行则是企业在朝着目标努力的过程中对其施以的控制以及指导，预算考评体系则是对整个预算过程的评价及激励，以确保预算目标的实现。
四、企业预算管理体系的构建
1.预算管理目标体系的构建
预算目标就是一个企业在未来一段时间内的业绩奋斗目标，即投资者与企业管理者，企业总层与各个部门之间利益关系的反映。预算目标的制定将直接影响到工作人员的工作热情以及公司的效益，制定的太高，会打击工作人员乃至经营者的工作热情，而定得过低，又不利于企业提高业绩，所以，要想避免企业预算管理的各种问题首先要有一个合适的预算目标。句调查显示，企业在预算管理过程中出现过这样的问题，当预算期结束后，如果没有按照预算达成目标，就会把责任推卸给上级部门，另外存在许多下级部门上报的预算目标过于松弛。由此可见，一个合理的预算目标的确定，需要解决好上下级部门之间的关系。可以采取奖惩制度，有上级部门和下级部门各自报一个预算目标，然后取两个目标值得加权平均数，当实际业绩超过加权平均数时，超过的部门可以作为下级部门的奖励，但是如果实际业绩超过下级部门上报的预算目标值得话，其超过部门则作为下级部门的罚金，这样下级部门就会根据自身的能力尽可能上报一个合理的预算目标值。
2.预算管理方法体系的构建
在传统的算管理方法中，运用的是固定预算，定期预算和增量预算。顾名思义，固定预算就是在固定业务量的情况下制定的预算方法；定期预算是在固定的预算期限内制定的预算方法；而增量预算则是指根据预算期的可变性质，相应的增加或者减少金额情况下制定的预算方法。毋庸置疑，传统预算管理方法的有点是简单易行；但缺点也是显而易见，比如说固定预算，当实际发生的业务量不符合预算方法制定时所依托的业务量时，固定预算方法就失去了其应有的作用。企业在不断发展的过程中，其预算管理也在不断得到完善，已经形成了一个包含弹性预算，零基预算和L动预算在内的先进的预算管理方法体系。根据固定预算的缺点制定了弹性预算，弹性预算不是以固定的业务量为依据，而是在可预见的业务量范围上制定的预算方法，弹性预算的适应性强。根据增量预算的缺点制定了零基预算，零基预算能够促使工作人员充分利用有限的资源，以有限的资源实现最大化利益。最后，相对于定期预算的不足之处开发出了滚动预算，顾名思义滚动预算就是持续不断的进行，这样能够加大预算的直到作用。
3.预算管理调控体系的构建
预算调控系统实质上就是指对企业预算实行的监督以及调整，预算调控系统主要包含了预算监控，预算调整和预算仲裁三种职能。预算监控就是指对企业预算管理所实施的监督，预算监控的目的是保障企业预算目标能得以实现，并发挥出其应有的作用。企业应该将预算监控深入到企业的各个部门和工作环节。首先，是预算监控机构的设立，由于预算监控涉及到企业的各个部门和工作环节，所以，预算监控机构应该是能够覆盖企业各个部门，岗位和工作环节的监控网。另外，是预算监控方法的采用，根据企业的情况，采用组织控制的方法。当企业的实际情况脱离了期初预算的时候，就应该采取预算调整手段进行预算调整。如今的经济市场形势多变，如果只是固守预算的刚性原则，就会使预算背离了它的初衷，作用大打折扣，甚至会影响企业的运行。因为整个预算管理过程是通过网络来完成的，而且企业各个部门及工作环节又是紧密联系着的，所以就要通过预算仲裁来保证预算调控功能的执行。预算仲裁应该坚持公正，以整体利益为重，群策群力的选择来处理各责任主体的纠纷。
4.预算管理考评体系的构建
预算管理考核是指对企业各个部门及责任主体预算管理实施效果的考察，预算考评体系主要有两方面的作用。首先是在企业预算管理进行过程中对其实施控制。企业在进行预算管理时，通过预算考评体系对其进行一定的调整，可以及时纠正实际业务与预算之间的差异。其次是对企业整个业务链的最终控制。预算的制定，实施以及考评这三个环节是一个密不可分的整体，在完成整个过程循环的同时也实现了对企业业务的最终控制。是可以从两个方面来构建企业预算考评体系。首先是预算考评指标的构建。因为预算考评是对企业预算实施情况的考查，所以预算考评指标的制定应该与企业预算目标的指标相适应。其次是奖惩制度的制定，预算考评体系的构建需要一定的奖惩制度来激励。奖惩制度的制定能带来两个方面的好处：其一，能够推动考评体系的施行，将利益与责任挂钩，提高工作人员的责任感，其二，以利益能有效引导工作人员的行为，利于大家共同向目标努力。
五、常用企业预算管理方法概述
1.以资本为核心的预算管理
在企业创立初期一般采用的是以资本为核心的预算管理方法。因为在企业创立初期的时候需要大笔的资金去开发市场、引进先进技术；再加上管理费用、研发费用、财务费用以及其他成本费用等，此时的一切都具有不确定性，所以，此时要利用财务技术以资本为核心预算。这个时候预算管理不仅要以资本预算为核心，还要以资本预算为起点，预算的一切相关内容都要以资本为基础，这不仅是企业在创立初期的时期特点决定的，同时也是企业制定一个合理预算的有力保障。
2.以销售为核心的预算管理
企业在安全的度过了创立初期时候的各种风险之后，在接下来的比较长的一段时间内会迎来企业的成长阶段。在这一阶段，企业也不得不去应对两大问题；首先是其产品在市场上的接受度问题，把产品的价格定在什么价位上才既能得到市场的广泛接受，又能最大化的提高企业的利益。其次是企业的负债问题，无论是在企业创立初期阶段还是在企业的成长阶段，企业都会有大量的费用投入，可能就会有现金入不敷出的情况出现，所以在这个阶段就要求企业预算管理相关的一切内容都要以销售为核心。充分认识销售链的特点以及与市场的关系，制定合理的预算。比如说沈阳机床集团，就是在企业的成长阶段以销售为核心制定预算的成功案例。
3.以成本为核心的预算管理
当企业成长一段时间之后，斩荆披棘，一切进入平稳阶段，也就是所谓的成熟期。这个时候的企业是经过了艰难险阻走过来的，在处理问题上已经有了一定的经验，所以在企业经营上的风险指数较低，但是这个阶段的企业却潜藏着巨大的压力。这个时期的企业主要有两方面的压力，首先是企业持续经营方面的压力，成熟期的企业一切运营都趋于标准化，无论是在技术方面还是在开发方面想要继续突破需要花费一定的时间及气力，所以在这种平稳的状态下如何能保证企业持续营。另外是成本下降带来的压力，这个时期的企业在市场上已经占有了一定的份额，但是想要进一步突破却有很大的难度，所以在内部和外部的双重压力下只能降低成本。也就是说这个时期的企业一切与预算相关的内容都要以成本为核心。以成本为核心进行预算的成功范例是邯郸钢铁厂，邯郸钢铁厂深刻认识到了这个问题，在企业处于成熟期的时候，在制定预算时，注重了成本的控制，所以极大地开发出了企业内部的效益。
六、结语
预算管理是企业管理的一个重要手段，并得到了我国企业的认可。一个合理的预算管理不仅能提高企业的运营效率和期末业绩，而且还有利于社会资源的优化和分配。本文通过对预算管理概念，本质，在企业中存在的问题以及预算管理方法等内容的描述，可以了解到，预算管理在现代企业管理制度中起到了不可忽视的作用，相信在企业预算管理的作用下，企业的前途不可限量。
参考文献：
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企业预算管理体系范文2
关键词：全面预算管理 战略管理 设计与实施
一、企业全面预算管理的内涵与存在问题
（一）企业全面预算管理的内涵
全面预算是一个企业在一定的期限内（通常为一年或者一个生产周期），企业的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。企业全面预算具有高度的综合能力，不仅代表企业整体的最优管理方案，还能够促进企业各个部门能够按照一定的计划实施各项活动，又便于企业对于各个部门的工作进行评价与控制。全面预算是企业对企业的生产经营活动进行管理的重要依据，可以比较企业各个计划期内的绩效情况，全面预算也可以为企业进行经济活动控制提供衡量的标准，成为各个部门的考核依据。
（二）企业全面预算管理存在的问题
1、全面预算与企业战略相脱离
全面预算管理对企业的人力资源要求比较高的管理模式，要求企业的管理基础实力雄厚，但实际上许多企业由于自身管理基础薄弱，对全面预算管理实质内容不能合理的把握，导致企业的全面预算管理与企业的战略产生脱节的现象。目前存在许多企业将预算管理的目光停留在传统的对企业的成本费用的控制上，而忽视全面预算管理对于企业整体战略的支持作用。企业对于全面预算管理的战略性与综合性缺乏定位，全面预算管理的精力主要集中在短期的计划与目标，对企业长远的规划与目标缺乏统筹性的预算，而企业的战略目标是企业的长远规划，短期的预算管理根本不能反映企业的长期目的。
2、缺乏全面预算执行的监控和反馈机制
在实际的操作中，存在很多企业对预算执行的跟进力度不够的现象，对全面预算的执行缺乏有效的监控与反馈机制，导致决算远远高于预算的现象，这会对企业的资金与资源造成紧张，严重的会使企业的效益为负，成本不能得到有效的控制，使得企业的各项工作都会出现困境，影响企业最终战略目标的实现。
3、预算考核与激励机制不健全
企业的战略目标是通过调动企业的各项资源，实现企业的盈利目的。企业的各项资源的调动必须要有完善的激励机制，但是目前企业在预算评估考核方面存在着考核部门权责不对等、考核细节设置不明确、考核奖惩标准未能制度化等现象，使得全面预算管理流于形式。许多企业对于全面预算管理的执行力度不够，对于积极执行的部门缺乏相应的奖励，导致部门执行预算的积极性不高。
二、企业全面预算管理体系的设计与实施
（一）预算设计与实施坚持战略导向的原则
全面预算管理与企业的战略是计划与目标的关系，企业进行全面预算管理的目的是降低企业的成本，提升企业的管理效率，最终实现企业的战略目标――企业盈利，增强企业市场竞争力。因此企业在全面预算管理的设计与实施上，一定要坚持战略导向的原则，企业的战略是企业进行生产经营活动的导航，指导企业开展各项活动，企业的各项活动都必须遵循与符合企业的战略导向，全面预算管理也一样。企业战略是企业经营要达到的目标，因此必须要在企业的全面预算管理中有所体现。
（二）全面预算管理体系的构建
企业全面预算管理体系的构建必须要以企业的战略为导向，而企业的战略导向可以分为以资金管理为导向与以成本控制为导向，因此在设计企业的全面预算管理上，也存在两套方案。
1、预算编制
对于成本控制为导向的全面预算编制，可以从项目前期进度的维度来划分其编制内容，对于以资金管理为导向的全面预算编制，应当从项目的用途与所处的阶段进行研究，因为不同用途的项目与处于不同阶段的项目所需的资金是不一样的。制定预算目标要围绕企业战略，实事求是进行客观设计，并将所有单位或部门的工作业务的分解目标全部纳入公司整体预算目标体系。
2、全面预算的执行与控制
预算执行是指预算方案经过法定程度得到批准，并通过企业相关单位的审核，预算方案由计划转变为具体的实施过程。预算执行工作是预算方案的具体实施，执行情况将影响到预算目标能否达到，将判定预算方案是否合理，预算执行也是预算管理的最重要组成。
在企业预算的执行过程中，必须要加强各个部门的协调，企业的各个部门不仅要制定本部门的预算，还要具有预算的执行权，使部门能够及时针对一些突发的情况进行调整。
3、健全全面预算的反馈机制
预算的反馈机制是提升各个部门积极性的重要手段，企业的全面预算管理体系的设计与实施必须要建立全面预算的反馈机制，要对预算的结果进行反馈，找出预算差异，并通过数据分析差异产的原因，为企业下一个季度或者周期的预算制定提供依据。
参考文献：
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[2]小林健吾.企业预算管理[M].台华工商出版公司，2007
[3]梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨[J].会计研究，2009
企业预算管理体系范文3
一、改进企业全面预算管理的模式
过去一直以来，企业在进行预算管理工作的过程中都是以销售与财务为中心，而这种方式必然会对全面预算管理目标的实现产生影响，从而导致预算管理产生功能上或系统方面的偏差，不能确保企业预算管理职能的最终实现。而全面预算管理体系主要以企业战略发展目标为先导，通过预算来实现企业内部资源与资金的合理配置，能够有效帮助企业确定经营方向、落实部门职责、量化经营目标，同时确保企业持续稳健的运转，是保证企业健康发展的有效手段。所以要改进传统的预算管理方式，构建现代企业发展战略，制定科学的战略发展目标，通过全员参与的方式来对预算管理的科学性与合理性进行检验。企业全面预算管理工作的关键在于围绕企业的战略发展目标，强化预算管理工作的指向性，从而让企业管理者能够准确的预见到未来的发展方向，制定出科学的战略发展目标。
二、优化企业预算编制流程
首先，要优化预算编制流程，在进行企业预算编制时必须要安排专门的人员以及技术团队对预算编制的具体内容以及程序实施审核，对预算编制作业流程进行严格的管控，尽可能的避免这一过程中存在的重复性工作，防止预算编制中的低效活动，进一步增强预算编制工作的有效性；其次，要细化预算编制工作的要求，在进行预算编制时必须要确保各个流程的工作都能够尽可能的细化，应针对预算每一项业务制定出工作计划，结合不同环节的工作和不同的业务内容制定出需要注重的要点，通过对预算编制的整理最终形成相关细则与参考规定，从而帮助我们进行查询或修改；最后，要科学确定预算，应制定财务指标与非财务指标并重的企业预算，这不仅是未来全面预算管理的重点方向，同时也是企业生产经营管理的重点。目前需要重点考虑的是弱化财务指标在预算体系内的权重，把非财务指标重点纳入预算管理体系之内，从而实现对整体预算工作的全面管理。
三、提高企业预算管理的分析和控制能力
一方面应当建立完善的企业预算监督控制主体，企业内部各部门和员工都属于预算监控的主体，必须充分发挥出自身的职能作用，借助于企业内部全体人员的共同参与，强化预算管理工作，提升预算管理水平，构成一个全面的监督管理网络系统。监管主体的功能发挥来自于对企业全面预算管理工作的重视度，应在企业中积极的宣传预算管理工作的重要性，让企业员工能够真正认识到预算管理的价值，进而保证预算监督控制的有效性。
另一方面是要强化对关键环节的预算管控，企业必须要强化业务流的管控，在预算开始阶段严格控制预算授权，相关部门与人员在对业务进行处理时必须要获得一定授权，根据程序批准后才能进行；在预算执行环节必须强化预算审核管理工作，利用会计核算信息系统对相关费用以及资金进行控制，第一时间纠正偏差；此外还必须要做好资金流的控制，企业资金的使用以及划转必须要处于实时监管之下。
四、完善全面预算管理监督考核机制
企业预算管理体系范文4
关键词：高新技术企业；动态研发；预算管理体系；科研活动
针对高新技术企业来说，当前市场环境竞争激烈，企业经营管理略显力不从心，随着环境的日新月异，诸多企业倍感压力。此种背景下，企业为了增加自身竞争力纷纷加大了科研活动资金的投放力度，这就给科研费用的管理提供了基础。做好高新技术企业研发预算管理工作，不仅可以保障科研工作全面开展，同时还能促进高新技术企业更好发展。下面，本文将进一步对高新技术企业动态研发预算管理体系的构建进行阐述和分析。
1高新技术企业研发活动的内涵概述
所谓的研发主要指为了提升知识数量以及将这些知识进行合理应用的系统创建活动。而高新技术企业主要指在创建经济效益的过程中，采用诸多高新技术手段的企业，其自身具备一定的高技术性、科研工作人员数量繁多、创新能力强、投放力度大、风险高等特性[1]。高新技术企业研发作为高新技术企业为了提升知识数量，将知识进行高效应用的创造性活动，以及把这些知识转变为企业预期经济效益的活动。根据定义得知，高新是几乎企业研发活动是高新技术企业和其他企业进行划分的主要依据。高新技术企业在制造经济效益的国策好姑娘中，需要借助高新技术，正是通过开展研发活动的方式，还能形成高新技术企业自身所需的知识理念、研发方式以及研发技术等，并且那高新技术转变为能够给企业创造更好经济效益的产品，并且把科学当作生产力性能，加以应用。
2高新技术企业研发预算内涵与特征
2.1内涵
预算，主要包含了预先核算、事先评估，企业预算作为企业领导层级对今后一段时期内企业运营情况作出的规划，这些规划标准、策略以及方案的阐述，是一项通过人来对成本进行管控的会计技术。预算编制作用主要划分为四种。第一种，给战略规划做出合理安排；第二种，对各个部门工作给以配合；第三种，明确管理人员职责，赋予对应权限，明确业绩标准；第四种，给真实业绩评估提供基础标准。除了预算编制以外，其中包含了预算执行、预算执行过程监管、预算考核以及预算执行结果激励等[2]。根据上述对预算含义、性能以及研发活动特性，对高新技术企业研发预算含义概述如下：高新技术企业研发预算作为高新技术企业对今后一段时间内研发活动中各项资源配置情况作出合理规划，其明确了企业在该研发活动中所落实的标准。研发预算主要是采用预算数据整合、预算编制以及预算评估等方式对研发活动实现管理，将其自身具备的协调、规划以及激励等作用进行发挥，实现企业各项资源的合理分配，对研发成本进行合理控制，给研发决策提供依据。
2.2特征
高新技术企业研发预算主要把高新技术企业研发活动当作主体，所以，高新技术企业研发预算特性和高新技术企业研发活动特性有着一定关联性。和原始预算管理进行对比，高新技术企业研发预算不仅具备系统特性之外，同时还具备动态特性。其中系统性主要指，一个企业全面预算应该从战略规划以及运营标准的角度入手，其中包含了预算编制、预算执行以及预算考核等诸多内容，各个环境之间存在差异性，同时又环环相扣[3]。预算信息分析为预算编制工作开展营造条件，预算编制又给预算执行提供依据，在预算执行时，还要对预算加以管控和修整，执行结果作为差异探究的基本，差异分析和考核会给下次预算数据采集和预算编制带来一定影响，作为一个完善系统。高新技术企业研发预算也是一样，采用各项环境之间相互作用和影响的方式，构建一个完善的管控体系，进而实现研发活动的资源分配，落实研发目标。动态性主要指，高新技术企业研发作为一项特殊形式产业工作，其主要是针对未知领域或者没有得到处理的问题而采用的一项创造。在研发时，具备一定不明确性，这就直接影响了研发预算动态特性，进而可以对研发活动实现管控和修整，提升研发适应性。
3高新技术企业研发预算管理框架
3.1高新技术企业研发的动态性环境分析
知己知彼百战百胜，只有在明确自身和竞争对手的优势和劣势，才能提升成功几率。在当前这个充满竞争的市场环境中，针对高新技术企业来说，要想得到稳定发展，除了要知己知彼之外，同时还要对当前所处的动态环境有所了解。高新技术企业研发需要对其所处的环境展开分析，同时对环境繁琐动态性进行评估，只有在明确环境的基础上，才可以采用对应的措施来迎合环境变化，进而获取一定的研发成果，提升高新技术企业整体竞争水平[4]。针对高新技术企业研发环境来说，包含了高新技术企业研发自身以外的所有事物，这些事物的改变将会给研发活动的开展带来影响。环境的不明确性是导致高新技术企业研发受到影响的主要因素之一，环境的不明确通常由环境繁琐程度以及环境改变幅度所决定的。其环境繁琐程度主要包含了环境要素数量和与这些要求有着关联的知识广度。环境改变幅度主要是指环境要素改变效率和幅度。当环境涉及的要素种类越多、有关知识广度越大、环境越剧繁琐性，不明确性也就随之提升。环境繁琐性以及改变幅度不具备独立作用，两者之间相互影响。总而言之，高新技术企业研发活动在要求、技术、竞争以及资源环境等方面，都会受到诸多不明确因素的影响，在环境交互作用的情况下，导致高新技术企业研发活动身处较为繁琐、动态以及充满不明确因素的环境之中[5]。
3.2动态环境下高新技术企业研发预算的编制
3.2.1高新技术企业动态研发预算目标的确定研发预算标准主要指在预算期间中对研发活动所有资源实现合理分配所落实的标准。企业研发活动可以给企业创造更高的价值，研发预算也就是采用优化研发过程中资源分配、成本管理等方式来给企业营造更多经济效益。研发预算标准的明确不仅和研发活动资源分配的科学性以及合理性有着直接关系，同时也联系着企业整体标准的落实。因此，研发预算标准需要从企业战略导向入手。针对原始预算标准来说，其主要把财务标准当作主体，之后结合各个环境来落实高新技术企业研发活动，这不但需要消耗大量的资金，同时还会受到诸多影响因素，财务标准无法将高新技术企业研发活动所落实的标准进行体现。所以，高新技术企业研发预算标准应该把企业战略规划当作主体，采用一系列财务和非财务数据来进行展现，进而落实企业整体标准。3.2.2以高新技术企业研发活动各阶段为分期的滚动预算滚动预算主要指随着时间推移以及预算执行，把预算期间向后推移，提升预算内容的全面性和完善性，让整个预算置身于永续滚动状况的预算方式。滚动预算不但让预算和不间断运营活动相迎合，同时还让预算合理地应对繁琐的不明确改变。在不明确环境的作用下，高新技术企业在落实各种研发活动时，不具备不间断性，也就是存在生命周期约制。但是，在某一个研发活动生命周期中，还具备阶段特性，研发项目后续工作需要借助前一环节来落实，这种繁琐特性导致研发活动预算需要在各个研发活动生命周期各项环节中分期实现，同时结合各个阶段预算执行状况来开展预算工作，提升研发预算的全面性[6]。3.2.3作业基础预算与研发活动的结合作业基础预算作为作业成本法延伸方式。作业成本法主要是低产品消耗作业进行强调，采用把作业活动资源消耗配置到有关作业中的方式，把成本划分到产品成本范畴中，作业基础预算主要是在作业成本法的条件下对今后作业数量以及消耗资源数量实现预测，采用对这些资源消耗情况规划的方式，结合预算执行情况，从作业以及资源角度进行探究，找出差异因素。并且结合高新技术企业研发活动，和作业基础预算进行融合，不但可以实现资源合理配置，还能对成本进行合理管控，实现企业健康发展[7]。3.2.4以研发活动各阶段滚动分期的作业基础预算编制高新技术企业研发预算主要是把研发预算各个环节运用的滚动预算编制流程当作标准，滚动预算注重的重点内容在于预算期间中滚动延续方面，在整个环节中都没有明确指出预算编制方式，而作业基础预算可以将这一问题进行处理，把研发活动当作诸多基本作业的整合形式，结合预算来实现资源的合理分配。采用滚动预算和作业基础预算融合的形式，落实高新技术企业研发预算工作，这样不但可以在整体上实现动态管理，同时还能对预算结果进行适当修正，从而提升高新技术企业研发预算的合理性和高效性。
3.3动态环境下高新技术企业研发预算的控制、分析与调整、考评
3.3.1高新技术企业动态研发预算的事前、事中、事后控制预算管控贯穿于整个研发预算工作中，为了实现对研发活动的合理管控，就要从事前管理入手，实现事中控制，到事后控制，运用作业基础思想的方式，结合各项管理标准，对研发活动和资源消耗实现监管，做好成本因素、分配率的分析汇总，进而降低资源的消耗。3.3.2动态环境下高新技术企业研发预算的差异分析与调整预算控制重点主要分为两个，一个是测算差异，另一个是优化措施。换句话说，差异分析和修正作为预算执行环节中落实监管工作的主要内容，采用真实和预算情况进行比较的方式，找出存在的差异，并采用优化措施对其进行修整，进而让研发活动朝着预算标准方向发展[8]。3.3.3动态环境下高新技术企业研发预算的考评预算考核作为预算执行结果的检测和总结，在预算差异分析的条件下，对预算职责部门的工作情况实施评估的过程。高新技术企业研发预算考核主要是对高新技术企业研发项目职责主体预算执行情况的考核和评估。预算考核和差异分析作为预算管理中不可或缺的一部分，采用考核、评估以及激励等方面对预算执行情况进行检测和追踪，从而提升预算管理的全面性和严谨性。
4高新技术企业动态研发管理的保障
4.1组织结构的建设
企业组织作为企业职工为了落实企业标准而形成的工作分配体系，组织框架可以将各个构建要素之间的联系和作用进行体现，反映了企业职权关系合格范畴，企业组织框架模式通常以U型、M型、矩阵制为主。因为研发活动涉及的资源量比较多，这就需要高新技术企业具备一定的资源管理配置能力。因此，针对研发活动来说，权责规划显得尤为重要，保障灵活的同时，还要具有一定操控能力。在企业组织框架中，主要以U型结构为主，实现集中管理和操控，但是不具备机动性。而M型结构即便可以实现合理划分，但是因为管理层级的添加，给数据传递增添了难度[9]。由此可见，高新技术企业在构建组织框架时，应该朝着矩阵制模式优化，从而满足研发活动管理和灵动的双重需求。
4.2企业文化的构建
在不明确的环境中，高新技术企业研发活动具备一定的繁琐性，其并非依靠于某一个部门或者职工来落实，而是需要企业所有部门一同参与，为了提升预算管理水平，这就需要企业所有部门朝着一个方向努力，因此，高新技术企业需要构建以人为本的企业文化，在以人为本的企业文化作用下，企业职工更能够协调统一，在提升企业职工凝聚力的同时，高效发挥团队力量。
4.3管理制度的建立
管理水平将直接体现出一个企业规划、组织以及协调等性能，要想提升企业管理水平，构架完善的管理机制是非常必要的。在管理机制的制约下，可以对高新技术企业研发预算行为进行规范，采用人性化管理以及机制化管理融合的方式，对企业资源进行整合，调动企业职工工作积极性，以此来落实预算标准。
4.4信息水平的提升
可以借助信息技术来实现预算管理数据的收集和共享，例如，运用数据库技术把有关信息实现采集和分析，构建一个不断补充的数据保存环境，借助计算机技术来实现数据的查询和筛选，达到数据共享的目的。并且还要结合把信息技术当作主体的ERP系统，在对高新技术企业研发活动各项资源实现合理分配和监管的同时，做好数据的登记工作，进而给研发预算工作的落实营造良好的信息环境。
5结束语
总而言之，高新技术企业研发能力将直接体现出了该企业综合竞争水平和创新能力，高新技术企业处所环境存在一定不明确下，其研发活动也会因为其不明确性而和不明确因素有关，因此，在开展研发预算工作时，需要从动态视角入手，结合高新技术企业真实状况，对研发预算中存在的不明确因素进行探究，根据不同的影响因素，采取相应的优化措施在确保研发活动全面落实的同时，给高新技术企业的今后发展营造良好的条件。
参考文献：
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[4]张晓芳，戴永务，刘燕娜.基于BP神经网络的企业技术创新绩效评价模型构建——以福建45家高新技术企业为例[J].科技和产业，2010（5）：100-103.
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[6]罗红卫.基于AHP法的企业人力资源管理动态能力研究[J].统计与决策，2012（16）：184-185.
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[8]任红.浅议科技型中小企业发展成为高新技术企业的途径[J].企业科技与发展，2017（3）：25-27.
企业预算管理体系范文5
关键词：企业全面预算管理；财务管理体系；完善对策
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效益，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是一种重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，对建立现代企业制度，提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算管理的主要特征
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。
2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权责利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。
3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同完成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是互相联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有关部门按权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立企业内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利和利益，并形成相互制约。管理的整合是指一种目标价值，通过预算体系的建立以实现出资者目标价值轴心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值联结起来。
基于全面预算管理的特点，其作用主要体现在有助于现代企业制度的建立，有助于企业战略管理的实施，有助于现代财务管理方式的实现，有助于强化内部控制和管理效率，有助于企业资源的整合等方面。
三、全面预算管理的实施存在的问题
我国企业经过十几年的探索和实践，已经形成了一套比较完善的全面预算管理理论和模式，促进了我国企业的管理创新，取得了显著的经济效益和社会效益。但是，由于我国企业引入全面预算管理的时间较短，再加传统的计划经济意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面。
1.对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。
2.全面预算管理缺乏强有力的组织保障。一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。
3.预算编制缺乏客观性。一些企业在确定预算数据时，没有深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。
4.缺乏有效控制制度。全面预算是企业总体规划的具体化和数量化，全面预算所表述的是一个理想的经济活动状态，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，使预算指标的完成产生阻力。所以，在预算批准执行中，要建立有效的预算控制制度，以便及时发现问题，提出改进措施，稳健推进预算执行。但在实践中，没有建立控制制度，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实的企业并非个别现象。
四、推行全面预算管理的有效措施
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实处。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
6.建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]王世化.论全面预算管理[J].现代商业，2007,（13）.
[2]吴艳红.全面预算管理探究[J].财政监督，2007,（08）.
企业预算管理体系范文6
一、企业全面预算管理与战略
（一）全面预算管理与企业战略的内在联系 具体为：（1）企业战略为全面预算提供依据和基础，为全面预算指明方向。战略着眼于企业的长远发展，是对企业未来的总体规划，而全面预算管理作为一种面向未来的活动，以企业战略为依据和总纲是应有之义。（2）全面预算管理是贯彻和实现企业战略思想的重要手段。企业战略本身只是打造关乎企业长远发展的全局性、总括性的行动纲领，而行动纲领的落实则需要仰仗全面预算管理来实现。可以说，全面预算不仅体现了企业的战略意图，更是让企业战略得以细化、能够付诸操作的有效形式。（3）全面预算对企业战略具有调整和修正作用。企业战略规划系统是一个动态的循环，预期不确定、具体操作困难是其突出特点，通过预算的编制及执行，可以发现市场变化与企业战略之间、企业现有能力与实现企业战略愿望之间的矛盾，从而寻求相关对策，推进战略改进或调整。
（二）基于战略的企业全面预算管理意义 全面预算管理现已成为现代企业的重要管理模式，成为实现企业经营目标的有效工具。一方面，全面预算在企业战略实施中扮演重要角色，企业战略离不开全面预算支撑，否则就会成为“纸上谈兵”的空洞战略；另一方面，全面预算必须以企业战略为导向，否则就会导致注重短期经济活动，不利于企业竞争力的提升和企业的长远发展。因此，全面预算管理要想更好地发挥作用，必须树立战略观，遵循企业战略目标和规划，在预算体系中充分反映企业的战略内容。从当前企业管理实践看，不少企业的管理者对于预算管理与企业战略之间的内在联系认识不清，预算与战略脱节成为一种普遍现象，管理层多关注短期经营细节和具体预算指标的完成情况，而对战略执行情况则很少予以关注。
二、基于战略的企业全面预算管理体系构建
