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核心竞争力的主要内容范文1
关键词：企业文化建设；提升；核心竞争力
引言：任何企业在任何时候，都不可离开企业文化的非凡作用。经验表明，企业要想在激烈的竞争中始终处于不败之地，关键是具有优秀的企业文化，企业文化在企业的竞争中发挥着至关重要的作用，企业在其各管理中，都充满着文化的因素。优秀而且独特的企业文化总是包括引人注目的制度、技术以及管理三方面的创新。
1、企业文化与核心竞争力的理念
1.1 企业文化的基本理念
企业的文化是企业在长期的生产经营过程中倡导和积累，以及筛选提炼而成，其核心为企业的精神与共同价值观，主要内容为企业的最高目标、优良作风、管理哲学、标识、行为规范、环境等，是企业的精神支柱和灵魂。企业文化作为企业的一种无形资产，是企业持续、健康发展的动力源泉，它所具有的凝聚功能、导向功能、激励功能、辐射功能以及约束功能等是构成企业功能体系。
1.2 企业核心竞争力的基本理念
哈默尔与普拉哈拉德创造了核心竞争力这一概念，并将其定义为：是组织中的积累性学识，尤其为如何去整合多种技术流与协调不同的生产技能的学识。核心竞争力为企业最基本的竞争力，是能够使整个企业长期保持稳定竞争优势的竞争力，是使企业获得稳定的超额利润的竞争力。可以通过以下几个标准来判断是否为核心竞争力：一是核心竞争力应该是难以替代的；二是核心竞争力应该是异质的；三是竞争力应该是竞争对手难以去模仿的；四是核心竞争力应该能够给客户带来特殊的利益，进而给企业带来最高效率；五是核心竞争力必须得到市场认可，也即为必须可提供进入相关市场的机会。
2、企业文化建设在提升企业核心竞争力所发挥的作用
企业文化在企业核心竞争力提升中起到至关重要作用，若提升企业核心竞争力，应该从文化入手。
2.1 对优秀的核心价值观进行提炼
核心价值观作为基本价值判断，被全体员工共同认同，它对员工获取知识有着深刻的影响，对员工的行为方式起到直接决定作用，若要提升企业的文化，则必须将提升企业的核心夹着管作为基本。那么如何提炼企业的核心价值观：（1）不可以用生硬的概念与术语去表达企业的价值观，企业的价值观应该使所有员工都认识，应该通过领导，将其表达为一幅企业未来发展的具体蓝图，将员工团结在实现企业目标不断奋斗的历程中；（2）核心价值观应该可正确反应企业长远的战略目标；（3）为使所建立的价值观得到员工的接受和认同，企业的领导之应通过各种方式鼓励和发动各管理人员与员工参与企业价值观的讨论与提炼，唯有如此，才可使全体员工深刻体会并认同和内化该企业的价值观。
2.2 注重对人才的培养与积累
“以人为本”是企业文化的主要内容，企业文化重视和尊重人的因素在企业发展过程中所起到的作用。所以在建设企业文化时应将“以人为本”的意识进行强化，将企业打造为其全体员工都具有责任感与使命感的共同体。（1）形成“以人为本”的氛围。将员工对个人价值实现与对事业追求的正能量进行充分的释放，使企业对人才的吸引力增强，人才对企业的归属感增强；（2）将唯才是举的导向强化。在对人才进行选拔与使用时，应做到知人善任，唯才是举；（3）为人才成长构建平台。企业将为有能力的人才创造条件，为其成长构建平台。
2.3 增强创新意识，与时俱进
只有不断加强创新，才能持续的发展企业的核心竞争力，创新是企业提升核竞争力的关键，在企业进行创新的过程中，企业文化的作用是：（1）防止随企业成长企业文化惰性的形成，若形成这种文化惰性，则会造成企业无法适应急剧变化的环境，导致创新的动力不足；（2）通过积极的方式塑造企业文化，推动持续创新。
3、如何通过搞好企业文化建设以提升企业的核心竞争力
3.1树立企业的文化建设目标
在立足于企业现状的基础上去建立企业文化建设目标，着眼于未来，企业文化建设的目标应符合企业发展战略，需具备主业的特点、行业的特点、企业 的特点，并通俗易懂，能够被员工和群众接受。
3.2 确立企业的核心价值观，增加员工认同感
行业的特点，企业的战略和发展方向，都应在企业的核心价值观上有正确、鲜明的体现。追求利润最大化不是优秀企业文化的首要目标，挣钱是其中之一，但不是全部。
3.3 企业管理的各个环节都应将企业文化融入进去
公司的用人标准应该和企业文化结合起来，与本公司文化契合度较高的员工应优先被录入；在员工的培训中，应贯彻企业的文化要求，营造浓厚的文化氛围，使员工的行为在潜移默化中得到影响与改变；员工的业绩与激励同样应要求融入企业文化中，用各种职业化行为标准来具体化公司的核心价值观，用反对或者鼓励某些行为的方式，诠释公司核心价值观的目标。
为使企业核心价值观上下理解一致，企业文化应与沟通机制结合，使员工心中真正形成认同感，与企业文化建设不相符合的企业制度应该被合理的修订，企业各项管理制度要根据企业文化的指导下得以修订与完善。
3.4 适当地创新企业文化
企业文化与社会发展阶段紧密相连，当企业环境发生变化时，企业文化的变革是必须的。因为企业文化的创新发展与企业的兴衰成败戚戚相关，只有通过不断创新，才能使企业文化成为增加企业核心竞争力的巨大动力。
小结：综上所述，企业文化是企业前进的原动力，是企业的核心竞争力，企业文化建设在提升企业核心竞争力发挥着重要的作用，本文通过树立企业的文化建设目标、确立企业的核心价值观、企业文化融入企业管理的各环节以及创新企业文化等四个方面对如何通过企业文化建设提升核心竞争力进行阐释。
参考文献：
[1]解永进.加强企业文化建设，提升企业核心竞争力[J].职业时空，2009（8）：75-76.
[2]唐书麟.以企业文化建设提升企业核心竞争力[J].企业经济，2003（10）：80-81.
核心竞争力的主要内容范文2
关键词：电气工程及自动化核心竞争力探索发展
一、核心竞争力的相关理论
核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者是知识和技能的集合体。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力体现在教育中的表现是学校要逐渐形成自己的教育优势，21世纪是一个以创新和发展为核心的知识经济时代，为适应社会发展的需求，各个高校也在不断形成自己的核心竞争力，这种竞争的宏观表现是地区和地区之间的学校、各个高校之间进行竞争，微观表现是专业和专业之间的竞争。学校要围绕形成自己学校的核心竞争力开展学校的相关专业的设置，以形成学校的核心竞争力。
二、电气工程及自动化专业的发展现状
电气工程及自动化专业的专业范围集中体现在电工的相关基础知识、电气制造及应用、电力系统的运行以及控制等方面，这三个部分是电气工程及自动化专业的核心内容。电气工程及自动化因其课程的设置与其他学科有很强的交叉内容，与其他学科的交叉也产生了新的学科，像电气工程和电子科学的交叉产生了电子电力技术，电气工程和机械工程的交叉产生了机电一体化，这些学科的交叉都是电气工程及自动化发展的必然产物，都是对电气工程及自动化专业进一步发展的促进作用，有助于电气工程化及自动化专业实现机电一体化。机电一体化是电气工程及自动化专业实现技术不断提高，专业不断适合社会发展需要的趋势。
目前电气工程及自动化专业的学习主要是集中在各高校的院校专业设置中，而电气工程及自动化专业设置的课程内容繁杂，根据不完全的统计结果，电气工程及自动化专业学习的内容涉及到电工技术、电子技术、自动化控制技术以及计算机的应用等方面，各个学校因专业设置的时间长短及学校自身发展特色的不同，电气工程及自动化专业的教学方式及内容也会有所不同，有学校是以电子技术的发展为主要内容来进行电气工程及自动化专业的教学，有学校是以自动化的控制为主要内容，也有学校是以电气工程及自动化专业中计算机的应用为主要内容，但不管以哪种内容作为教学的主要内容，都离不开实践的学习，电气工程及自动化专业的设置及教学主要是为了符合社会经济的发展需要，电气工程及自动化最主要还是回归到企业发展的实践操作中。因此在教学设置中各高校都建设了电气工程及自动化的专门实验室，实验室是将知识转化成实践的重要步骤，也是连接大学课程教学和社会的纽带，随着经济全球化趋势的加强及各企业对电气工程自动化的重视，各高校对该专业设置形式的多样化，电气工程及自动化在我国的发展逐步呈现良好趋势。
三、电气工程及自动化专业核心竞争力培养的措施分析
电气工程及自动化专业核心竞争力的培养主要应从两大方面进行，一是从学校方面，二是企业方面。学校方面应在电气工程及自动化专业的核心竞争实现方面起主导作用，学校应从以下几方面进行电气工程及自动化专业核心竞争力的培养：
1.进行专业课程设置的更具体化和细致化。根据本学校的教学特色和电气工程及自动化专业的专业特色进行课程的设置。有针对性的对实践性强的教学内容进行相关课程的设置，并对实践性强的教学内容侧重于实践教学。在课程的设置内容上，要先考虑课程的交叉内容的设置，例如电力系统和继电保护课程的设置，继电保护的实现离开不电力系统的分析计算的结果，电力系统在不同时间段、不同地点的计算结果都会对继电保护的实现产生重要作用，因此在教学过程中要侧重于教授学生怎样通过对数据的分析来更好地保护继电系统。
2.教师在教学过程中要不断更新教学理念和教学方法，教师教学时要指导学生进行理论和实际的结合，培养学生解决工程中出现的实际问题，改变学生依赖教师进行相关知识的教授的思想。像在进行电网的接线图讲解时，教师只是给学生提供相关的材料，让学生根据相关材料进行接线图知识的了解。并要在选择课本时选择具有新理论的课本，在编写课本时将新的理论及教学概念编进教材中。
3．学校要注重师资队伍建设。电气工程及自动化专业因其较强的理论性，要求教师有很强的理论水平，而且还要求教师具有一定的科研开发能力。学校要充分利用和企业的合作机会，建立适合教学发展的教师队伍。还可以从企业中聘请一部分高技术水平人员到学校进行任教，通过他们的实践操作经验来提高学生的学习水平和操作能力。
4.企业方面，要不断给学生提供更多的实习岗位，让学生能更好的进行岗位的选择。通过在岗位的锻炼对学生学习的相关知识的了解程度进行掌握，并将掌握的信息及时反馈给学校，通过和学校的及时沟通，更好地实现电气工程及自动化专业的教学。同时也要采取多种途径给学生提供实践机会，采取激励机制，使学生在企业实习的同时也能给自己创造好的工作机会。
结束语
将企业的核心竞争理论引入到教学中，培养学生的实践技能，制定相关的人才培养的方案，并在高校教学中设置相应的课堂体系，采用理论教学和实践教学相结合的方式，培养出符合社会经济发展的电气工程及自动化专业的人才，更好地实现与国际社会的接轨。
参考文献
[1]龚志广.电气工程及其自动化专业核心竞争力的培养探析[J].高等建筑教育，2008（18）
[2]王刚.电气工程及自动化专业教学改革探索[J]南京理工大学学报，2009（16）
核心竞争力的主要内容范文3
一、企业核心竞争力与战略管理会计的内在联系
(一)战略管理会计可以提升基于企业核心竞争力的战略决策力和战略执行力企业核心竞争力作为一种无形资产，在我国财务会计体系中很难准确的进行披露，而战略管理会计侧重于为企业内部经营管理服务，并且能与企业发展中的各个管理层次相结合，通过运用各种财务和非财务信息为企业战略管理提供信息支持，帮助企业做出正确的战略决策，从而综合提升企业的战略决策能力。制定一个战略远比执行一个战略容易。执行力是任何其他人不能代替的，是企业核心竞争力形成的关键，但“执行力不力”是我国企业的通病。战略管理会计有助于企业制定规范战略，明确业务的流程，使企业执行者保持严谨的态度，按照执行方向果断执行下去，从而使企业优先配置执行资源，提升企业的战略执行力。
(二)提高企业核心竞争力的基础是制定合理的战略目标一个科学而完整的发展战略目标的制定，及其切实可行的实施，是提高企业核心竞争力的必要条件和基础。制定战略管理会计的目标正是立足于企业的长远发展和全局利益，权衡风险与报酬，考虑货币时间价值，有利于企业长久而持续的发展，所以战略管理会计的最终目标与企业的总体战略目标具有一致性。
(三)战略会计的外向性是提升企业核心竞争力的重要保障战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。在市场经济的背景下，战略管理会计正是紧盯市场，充分了解竞争对手，将本企业的战略决策分析方法应用于外部竞争对手、顾客和供应商等，使企业在市场竞争中处于有利的地位，从而为提升企业核心竞争力提供重要保障。
二、基于企业核心竞争力的战略管理会计体系构建
(一)市场竞争层这是企业竞争力的表层，体现了不同企业竞争力强弱，使企业能够在新产品开发和创新等方面保持领先地位。作为战略管理会计的运用层，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析等内容，做出战术性安排，维持短期竞争优势，是企业战略规划和决策通过运用层面得到执行，并获得结果的体现。
(二)战略实施层这是企业竞争力的中层，对企业战略远景规划的解释与执行，决定了竞争力衡量指标的分值。该层次作为战略管理会计功能的实现，将企业的战略规划进一步细化，使其变得更加具体和可操作。具体表现为管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关。
(三)战略规划层这是企业竞争力的深层和核心。决定了企业竞争力的持久性――即企业核心竞争力。在该层面上，战略管理会计主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的自我设定等。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计实施
(一)制定有效的战略目标正确的目标是系统良性循环的前提条件，战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也有着同样意义。构建以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，其最终目标就是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势是企业持久生存与发展的关键。
(二)选择特定的会计处理方法以核心竞争力为基础的战略管理会计，除传统方法之外，还应选择一些切实可行的符合的特定方法。
(1)竞争对手分析法。竞争对手分析法就是通过对市场状况及其竞争对手的分析来考察企业的竞争地位、未来行业发展状况和市场发展趋势，以做出企业未来发展的战略决策。首先应确定竞争对手是谁。明确自己的竞争对手，才能在细分市场中找到自己的合理定位，包括当前及潜在的竞争对手。其次是明确竞争对手的目标，对竞争对手的优劣势进行准确分析。不同的竞争对手以及同一竞争对手不同发展阶段。其目标不尽相同。通过分析对手的优劣势，了解竞争对手可能采取的竞争手段，以帮助企业确定应对措施，这是企业确定竞争分析、寻求抗衡点的关键所在。最后分析竞争对手竞争策略。企业要清楚竞争对手的成本领先策略、差异化策略等，熟知竞争对手在遇到新的竞争时的反应力度和强度。竞争对手分析法有助于企业提高自身的核心竞争力，并预测竞争对手的进攻，抓住竞争对手的错误和劣势所带来的机遇，在竞争中保持优势。
(2)作业成本计算法。作业成本法是以作业为中介，确定成本动因，把资源成本归集到作业上，再把作业成本归集到相应的成本对象上，以便计算出成本对象的真实成本。它不仅拓展了成本核算范围，也改进了成本的分摊方法；既提高了成本计算的正确性，又提供了更明细化的成本资料。作业成本计算法实现了成本计算与成本控制的结合，优化了业绩评价标准，是企业内部管理的一种重要方法。
(3)价值链分析法。价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链可以通过购销活动实现企业与供应商和顾客之间的价值链的相互联系。比如从原料投入到最终产品的形成期间所有价值转移和增值环节构成的纵向价值链。战略管理会计通过战略性成本计算和定价，借助于预算的方式分析纵向价值链，为企业的价值链整合提供服务。横向价值链分析是对一个产业内部的企业之间的相互作用分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。战略管理会计运用竞争对手会计对有关竞争对手有价值的信息进行及时披露并加以分析，从而引导本企业的战略发展方向。
(4)平衡计分卡法。平衡计分卡是指在制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标，包括了财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个方面。财务方面是最终目标，顾客方面是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。战略实施能力决定企业的核心竞争力，而平衡计分卡是实施战略的重要工具。
(三)完善战略管理会计主要内容以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，应以战略管理的高度作为出发点，保证企业持续长久的竞争优势和核心竞争力，其主要内容包括以下几点：
(1)战略决策分析。企业战略的制定及实施的信息，不仅包括企业内部信息，而且还包括与外部环境相关的信息。通过对各种信息的分析，企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势，以便企业制定出可行的战略目标。以核心竞争力为基础的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点，从企业内外部收集相关信息，运用特定的方法进行系统分析，制定可行的战略目标，为企业管理当局决策服务。
(2)战略成本管理。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
(3)战略决策实施。企业战略决策目标确定后，就应很好地贯彻落实和实施。战略管理会计要围绕战略目标进行展开，除包括取得竞争优势，反映顾客、竞争对手和其他战略性因素外，也要把风险管理、人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动纳入整个系统中来。
(4)战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。战略管理会计以提升核心竞争力为基础，将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价以保持企业的长期竞争优势。
参考文献：
[1]姚春芸：《企业核心竞争力与战略管理会计的辩证关系》，《科技情报开发与经济》2008年第18期。
核心竞争力的主要内容范文4
【关键词】价值链；航运企业；核心竞争力
【中图分类号】F560.6 【文献标识码】 A 【文章编号】1002-736X(201 2)05-0078-02
一、核心竞争力与价值链管理
(一)核心竞争力
核心竞争力是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势、使企业能在竞争中取得可持续生存和发展的处于核心地位的竞争能力，是企业持续竞争的源泉。核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具，成为当前经济竞争的重要目标。建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标，也是各种企业发展战略运用有效性的根本，西方企业的成功无不与对核心竞争力的重视有密切的关系。
核心竞争力的主要内容包括以下四个方面：核心产品或核心技术能力、核心管理能力、核心营销能力和核心创新能力。其中，核心产品或技术能力是企业核心能力的基础；营销能力在企业核心竞争力中起到了承上启下的作用；管理能力贯穿企业活动的各个环节，无论是企业的产品生产、技术开发、市场营销、创新活动都离不开企业的管理能力；创新能力可以使企业在竞争中超越自我、超越竞争对手，没有创新能力，市场上的产品就是同质的。
(二)价值链管理
“价值链”理论是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料运输、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
(三)核心竞争力理论与价值链理论的关系
张继焦(2001)在其《价值链管理》一书中指出：“价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现价值增值。”因此，核心竞争力可以理解为是建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。
二、航运企业价值链分析
(一)航运企业内部价值链分析
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。这些价值活动不是相互独立的，而是一个相互依存的系统，任何一项价值活动的发生都会对价值链中的其他价值活动产生直接或间接的影响。航运企业的内部价值链主要包括航线设计、营运生产、货源组织与营销和客户服务等方面。航线设计是指开发新航线、流程研究以及经营航线上的具体筹划任务分配、船员配备、燃物料预算等一系列活动。营运生产是指提供货物或旅客从出发地到目的地的运输服务，保证在途运输品的完整和旅客安全的活动。按照业务单元的价值链，营运生产可以细分为堆存保管、装载货物、安全检查、运输、货物装卸等。货源组织与营销是指业务网络拓展、广告、宣传及市场策划、市场调查、业务洽谈、组织货源及其他营销等活动。客户服务是指为更好地服务客户及生产经营活动的顺利展开进行的信息反馈和信息咨询活动，如客户咨询、客户跟踪服务等。
(二)航运企业外部价值链分析
航运企业外部价值链主要包括供应商价值链、购买商价值链。供应商价值链主要是指那些为航运企业提供燃料、固定资产等商品物资以及劳务企业的一系列价值活动。这些企业可以分为两类：提供商品物资的企业与提供劳务的企业。提供商品物资的企业主要有提供生产工具的企业(如造船厂等)和提供生产原材料的企业(如燃料供应商、备件供应商等)。提供服务的企业主要有为船公司提供海上保险的保险公司，为航运公司提供港务、装卸、堆存等业务的港口企业，除此之外，还有船舶企业和货运企业等。购买商价值链是指那些购买运输劳务航运企业的一系列活动，主要以货主和第三方物流企业为主。
(三)航运企业竞争对手价值链分析
分析竞争对手价值链的目的，就是通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究，摸清竞争对手的成本水平情况，明确公司的相对成本地位，从而采取一定的战略措施，消除成本劣势、创造成本优势。另外，公司也可以利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，来开展成本标杆学习，创造成本优势。以马士基、铁行渣华和东方海外等为代表的国际航运企业是我国航运市场上最强劲的竞争对手。当前这些国际航运公司主要是为了向客户提供更高层次的服务从而获取成本领先优势，主要采取开展信息服务和综合物流服务的方法，形成了企业鲜明的经营特色，提高了服务质量和服务效率，赢得了市场，从而提高竞争优势，最终达到长远角度上的战略成本领先优势。
三、实施价值链管理，提升航运企业核心竞争力
核心竞争力的主要内容范文5
关键词：党建宣传；核心竞争力；重要意义
中图分类号：D267 文献标识码：A 收稿日期：2016-03-04
1.党建宣传工作在国有企业中的现状
随着全球经济和信息化的不断发展，我国经济体制的改革和国有企业管理的发展创新，使得企业的运营方式、管理体制、工作职能都发生了翻天覆地的变化，而这些变化对国有企业党建工作新方法的要求越来越高，作为国企中的“喉舌”，党建宣传工作的重要性也日趋明显。国有企业的改革步伐不断加快，制度创新不断加强，管理模式不断更新，对国有企业党建工作固有模式带来了极大的冲击。如何做好党建宣传工作，是当下国企面临的一个亟待解决的问题。
2.现今党建宣传工作存在的弊端和改进方法
（1）宣传模式单一。当下的党建宣传工作模式单一，多以网站和内部刊物为主。宣传内容又多以国家当下宣扬的方针政策和本国企内部重大事件为内容，没有真正涉及企业员工的日常生活，可读性不强，普通党员参与感不强。
（2）宣传力度不够。有的企业也有成体系的党建班子，企业领导也相对支持，但仅仅局限于学习文件、讲话、贯彻精神、喊口号等。宣传力度不够，党员的积极性不高，党建工作也因此成了为要应付的差事，不能成为促进企业发展的党建文化。这样的党建工作不能适应现代优秀的国企发展需要。
3.利用党建宣传工作优势提升企业核心竞争力
（1）保持正确的舆论导向，保证国企的核心竞争力。要想提升企业核心竞争力，必须加强党建宣传工作。2013年，在全国宣传思想工作会议上强调：“宣传思想工作一定要围绕中心、服务大局作为基本职责，胸怀大局，把握大势，着眼大事，找准工作切入点和着力点，做到因势而谋，应势而动，顺势而为。”这是企业思想政治工作的主要内容。企业党建宣传报道必须始终坚持正面宣传不动摇，要坚持服务于全党工作大局不动摇，从而牢牢把握住正确的舆论导向，只有这样，才能促进企业党建工作的顺利开展，保证党建宣传报道的创新。[1]
（2）在“微时代”利用新媒体宣传企业核心竞争力。在“微时代”，微博、微信等新型媒体给传统的党建宣传模式带来了极大的冲击，这种短小精炼的微传播能更大程度上提炼受益人群的“碎片时间”，让党员或者群众都能随时随地地接收信息，进一步拓展信息渠道，并且能利用此微平台反馈各自的思想动态。党建工作者通过这个渠道高质量的党建相关工作内容，可以吸引更多的企业员工、党员关注相关工作，提高党员个体乃至企业员工对党的理论、方针和路线的认识，坚定社会主义方向，发挥个体的微力量，始终保持党员的先进性，最终推动党和国家的政策落实。
（3）党建宣传工作需要以人为本，促进企业提高核心竞争力。党建工作需要深入基层，实事求是，打破墨守成规的工作方法，不断创新创效，从而赋予党建工作更强的感染力。党建工作要与时俱进，不断适应企业管理的新形式，适应员工的新要求。以人为本是国企必须遵循的一个基本原则。7企业在最大化追求经营效益的同时，还要重视员工的利益诉求，要把员工个人利益和集体利益统一起来，要把企业发展愿景的实现与员工个人职业生涯规划统一起来，形成荣辱与共、利益共享的共同体，才能增强企业的凝聚力和向心力，有效促进企业提高核心竞争力。[2]
4.结语
国有企业的党建宣传工作是党建工作的核心组成部分，从各方面做好党建宣传工作，能促进企业提高核心竞争力。
此外，由于新时代、新环境的要求，企业的党建宣传工作也必须与时俱进，并且从以人为本的更深层次出发，实现企业和员工之间的共赢。
一方面，通过不断夯实企业党建宣传队伍的自身建设，改进工作方式，提高宣传意识，凸显传播力量；另一方面，积极主动联系群众，接受舆论的监督，让党建宣传工作在企业中进一步发挥重要作用。
参考文献：
核心竞争力的主要内容范文6
关键词：战略联盟 核心竞争能力
战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（Gary Hamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。
此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系――战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。
参考文献：
1.迈克尔•波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998
