内部管控模式范文1
［关键词］企业;财务内控;创新模式
1财务内控管理创新的重要性
创新，具有重要的作用和意义，它可以使一个企业永葆青春活力。要在整个企业中大力弘扬创新的精神和氛围，鼓励所有的员工敢于创新、乐于创新。在实际工作中，为了增强企业内部控制管理创新意识，必须加强财务内控方面的创新，财务内控管理创新具有以下四个方面的重要性。
1.1完善财务管理制度
当前，我国企业蓬勃发展，但在发展的过程中，存在着诸多问题，针对这些问题，必须结合当前先进的管理理念，制定出一个有针对性的财务内控管理制度。只有这样，才能更好地促进企业内部的团结有序，进而提高企业在经济管理中的实际成效。由此可见，财务内控管理创新有助于建立一个科学完善、高效合理的财务管理制度，这对企业来说是至关重要的。
1.2确保财务信息正确
种类繁多、数量庞大是企业内部信息的一大显著特征，加强财务内控管理的创新，有助于加强对数据的检查与核实，可以提高数据的准确性，进而确保财务信息的正确性。
1.3健全财务管理机制
在一个企业中，制定高效实用的管理机制是企业发展壮大的重要保障。要采取行之有效的方法和手段进行财务内控管理创新，在创新的过程中，要做到“具体问题具体分析”，采用高效、合适、有用的方法，起到最佳的效果和作用，不断健全企业的财务管理机制。
1.4加强财务风险控制
财务状况是一个企业能否良好发展的重要衡量指标之一，而在企业发展的过程中，会面临诸多的挫折和困难，财务风险是其中的一项重要困难。因此，必须进行财务内控创新，进一步加强对企业的财务风险控制。
2财务内控管理存在的问题
当前，在积极参与经济全球化的时代背景下，我国的企业发展面临着诸多的问题，财务内控创新不足是其中的一个重要问题，主要体现在以下几个方面。
2.1财务内控管理理念落后
在当今的财务内控管理中，发挥主要作用的仍然是传统的管理理念，在财务内控管理中，管理者仍然把工作的重心放在了提高经济效益上，对于新的管理模式和思想观念的关注度低，虽然新的理念也有人在倡导，但员工和管理者的认可度却始终不高。这种管理理念在一定程度上扼杀了员工的创造性理念、阻碍了企业经济在创新活动方面工作的开展。
2.2财务内控管理体制不健全
“没有规矩不成方圆”，对于一个企业来说，规则的制定具有十分重要的意义和作用。企业财务内控管理体制健全完善，既可以使管理者明白当下企业发展的实际状况，也可以提升企业的经济效益和质量。目前，财务内控管理体制的不健全具体体现在两个方面:一是未能制定出合理的管理体制;二是缺乏高效科学、执行有力的监督体系和组织机构。
2.3财务内控管理人员创新不足
管理人员是一个企业的关键和核心所在，能够对企业的发展起到积极的引领作用。只有做好企业管理人员工作，才能使企业内部更加高效协调的运转。但是在财务内控创新的实际工作中，管理者未能充分采取创新的措施和对策，也未能采取积极的鼓励性和激励性措施来调动员工的创新。
3财务内控管理创新模式
3.1创新财务内控管理理念
理念的先进性对所要采取的行动和措施具有引导性和决定性的影响。因此，必须引导企业管理人员注意到创新的重要意义和作用，在企业内部营造良好的创新氛围，鼓励所有人员积极创新。首先，管理人员要树立创新意识，允许企业内部出现“不同”的意见和声音;其次，要平等地对待每一位员工，对他们采取激励性和鼓励性措施，允许他们说出自己的想法和见解;最后，要树立与时展和社会进步相适应的创新理念，不仅可以提高经济效益，而且可以促进社会的和谐稳定、国家的繁荣昌盛以及国民经济的可持续发展。
3.2健全财务内控管理体制
良好高效、科学有序的管理体制，为财务内控管理提供了良好的制度保障。因此，必须健全财务内控管理体制，促进企业内部更好地协调发展。一是充分结合企业自身发展的实际状况以及规模速度，制定出合理高效、切实可行的财务内控创新体制;二是真正落实财务内控创新体制的实施，协调与企业内部各部门之间的关系;三是要成立专门的监督考核机构，来保证财务内控创新体制的贯彻执行;四是定期对制度运行过程中发现的问题进行交流总结，对不适应条款及时更新，以促进企业良好发展。
3.3培育财务内控管理人员的创新意识
财务内控管理人员在企业中具有十分重要的地位和作用，也是企业之间竞争的核心因素和关键点。增强财务内控管理人员的创新意识可以从以下三方面来入手:一是要引进一些财务内控管理创新方面的专业人才，要求他们充分掌握企业实际情况，并且带领企业大胆的改革创新;二是加大对财务内控管理创新方面人员的培训力度，多投入一些培训经费，让财务内控管理人员积极参加培训、勇于培训、乐于培训;三是对从事财务内控管理创新的工作人员，科学合理的规定他们的工作量，以工作量作为考核标准，使管理人员的工作效率不断提高。同时，采取激励性的措施，使更多的人加入这一行业，扩大后备人才资源补给。
3.4提高财务内控管理风险控制能力
风险控制是财务内控管理创新的一项重要内容，制约和影响着财务内控管理创新能否进行下去，也对企业的发展存亡起着至关重要的决定性作用。所以，必须在创新的过程中，提高财务内控管理风险控制能力，具体包括以下三个方面的内容:一是设立科学合理的目标，把财务风险控制在可承受范围之内;二是在企业运行和发展的过程中，必须科学合理，采取理性的态度投入资金、资产等;三是要充分进行市场调研，了解市场的动态和需要，从而有效降低自身的风险。
4结语
综上所述，我国企业想要在新的经济形势下取得长足的进步和发展，必须进行内部控制管理的创新，而财务内控作为其重要的内容，亟待进行创新。企业管理人员必须树立创新精神和意识，切实加强财务内控的创新，提升企业的经济效益，为企业的长足发展注入生机和活力，促使企业更好地适应时展、社会进步以及国家繁荣富强的需要，更好地为国民经济的发展贡献自身的一份绵薄之力。
参考文献:
［1］张素会.我国企业内部控制存在的问题及对策研究［J］．产业与科技论坛，2011(15):217－219.
内部管控模式范文2
关键词：运行模式 集控化 管理
中图分类号：TM631 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）06-0098-01
为适应电网快速发展的要求，迫切需要改进和规范变电运行管理模式，以实现精益化管理、标准化建设和集约化发展。从目前内蒙古500kV输变电设备装备水平和信息化、自动化技术的发展应用情况来看，加快推进内蒙古主网调控一体化建设既是必要的，也是可行的。
国家电网公司实施“三集五大”工作管理模式，要求提高调度自动化系统的集成程度，对系统建设进行统一规划和管理。
为实现向现代企业的战略转型，国家电网公司建立“三集五大”工作管理模式，推行人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大生产、大营销”体系建设，将有利于对内蒙古自治区西部电网调度监控系统进行统一的整体规划，将有利于内蒙古全省电网调度自动化系统的整体建设、协调发展和技术水平的同步提高。
目前国内已经有多个网省建立独立运行的超高压监控系统，地区的大集控、调控一体化也有较成熟的运行经验。
一、变电运行管理模式演变过程
我国电网公司各级电力公司变电管理模式的演变大致经过：有人值班、集控站、集控中心+运维操作队、调控中心+运维操作队四个发展过程。目前在国家电网公司及南方电网公司广泛应用的是第三种模式，该模式从2002年左右在国家电网系统推行，运行至今，已建立了完善的管理、运行流程，组织机构及规章制度。
第一种模式，有人值班，从实质上说也是执行流程最顺畅，中间环节最少的一种模式，但是随着经济建设的迅速发展，变电站数目也随之快速增长，而变电运行值班人员数目不可能随之等比例增长。
第二种模式与第三种模式类似，均是有集控中心和维护操作队，而变电站则经过改造后变成无人值班或少人值班站。这种模式中维护操作队相当于第一种模式的值班员，增加了中间环节-集控中心，集控中心的作用主要是监控区域内所有的变电站，可以进行开关的单一操作，对变电站设备的操作需要运行维护操作队到变电站后才能进行，设备的操作主要是由运行维护操作队完成，集控中心（集控中心）的主要职责是监控及转令。增加集控中心后可以将运行维护操作队监控职能取代，运行维护操作队进行巡视、操作等具体、常规性工作。增加集控中心这一环节后，倒闸操作流程增加一个环节，增加时延，在信息反馈方面也会出现信息的失真、衰减。
第四种调控一体，将监控与调度职能融合，运行维护操作队进行现场的操作，执行流程减少，没有中间环节，符合执行扁平化的原则，是目前在国网和南网范围内逐渐推广的一种模式。
发达国家的超高压变电站普遍采用的是无人值班及集控中心运行的管理模式。国外许多国家早在20世纪70年代就开始推广无人值班，美国、德国、意大利、法国等一些电力公司的变电站早已全部无人值班，其中包括330kV、500kV甚至更高电压等级的枢纽变电站。
二、内蒙古西部地区500kV电网运行管理模式分析
随着经济的快速发展，内蒙古500kV电网规模不断扩大，根据内蒙古电力公司“十二五”规划，内蒙古主网500kV变电站增加到38座。专业运行维护人员数量不足与电网规模不断扩大之间的矛盾日益突出，根据对现存各种变电运行、检修管理模式的分析，结合超高压供电局实际情况，采用“集控中心+区域运维操作队+变电站少人值守”的运行管理模式作为超高压变电运行、检修模式优化的解决方案，从而实现变电站少人值守，减少运行检修成本。
内蒙古电网500kV变电站集控运行改革，将电网调度与变电监控结合在一起，在内蒙古呼和浩特设集控中心，采取“调度控制合一、运行管理合一、内部分工协作”的设置模式，负责统一调度运行和变电运行监视业务及部分设备的操作。调度和监控人员分开设置，合并值班，建立内部分工协作机制，最终实现从人员到管理以及调度、监控业务的完全融合。
变电运行按区域设置运维操作队，设置时结合变电站分布优化部署，原则上按距离受控站1小时左右车程进行设置，负责所辖变电站的设备巡视、日常维护等运行管理，运行维护队所负责变电站见表1。
三、集控中心建设方案
为保证内蒙古500kV变电站在集控过程中的安全稳定运行，该工程分为两步进行：一是试点区域集控站的建设和运行；二是呼和浩特集控系统的建设和运行。
1.为确保内蒙古500kV主网的安全运行及运行故障的及时处理，本文以乌海地区500kV千里山站建设集控站作为试点，其集控范围为内蒙古超高压供电局所属的500kV千里山变电站、乌海变电站、吉兰太变电站三座变电站，区域集控站距受控站距离小于100km，车程小于2小时。实现区域集控，变电站少人值班。将三站信息通过公司调通中心自动化EMS系统通过KVM方式至千里山站，设立三个监控终端工作站。试点千里山集控站模式见图1。
2.在呼和浩特本部暂设立7个远程监控终端工作站采集OPN3000系统的信息，为确保调通中心EMS系统的安全，采用KVM方式与本部连接，实现对各500kV变电站的监视、控制。呼和浩特集控模式见图2。
四、结论
500kV变电站集控中心建设解决了当前运行、检修人员严重不足的矛盾，为建设坚强智能电网奠定了良好的基础。对内蒙古500kV电网运行管理能力提升、人员利用率提高、自动化与信息化效率利用等方面效果显著。
参考文献
[1] 变电站管理规范.国家电网公司文件.
[2] 武剑灵 ，内蒙古500千伏电网运行管理模式及集控系统的设计与应用，内蒙古电力技术，2012
内部管控模式范文3
摘要：本文将通过分析事业单位资产管理工作中存在问题来阐述资产管理混乱的原因，进而结合国家对事业单位管理规划的方向来提出较为科学合理资产管理模式。
关键词 ：内部控制；事业单位；资产管理；模式；研究
一、事业单位资产管理工作中存在的问题
（一）在内部控制方面
内部控制主要包括分析内部控制环境、对项目风险进行评估、对活动进行控制和约束、实现信息的交流与沟通、加强内部全程监督等方面。根据一些研究成果的数据表明，事业单位在自身的内部控制方面存在着较多问题，事业单位的内部控制环境和风险评估工作一般，风险评估工作的开展不够积极，风险评估不够全面和科学，而且对活动控制力度不高，信息交流和沟通的效率较低，部门与部门之间的信息闭塞，沟通和交流程度不高，内部监督的水平较低，监督机制不完善，监督效率较差。
（二）在资产管理方面
资产管理工作主要包括资产配置、资产使用、资产处置、资产评估、产权界定、产权纠纷调处、产权登记、资产清查、资产统计报告和监督检查等方面。而较多的事业单位在资产管理工作中存在着资产处理不当，资产监督和检查工作的质量和效率不高等问题，事业单位的资产管理目标不明确，没有完善的日常资产管理制度，在资产使用过程中存在较多的浪费现象，许多的事业单位并没有积极主动的对资产的存量进行清查和核对，资产处理流程过于简单。而且一部分事业单位在资产管理工作中并没有实现统一管理，各个资产管理工作大多都是孤立开展，没有注重资产管理的协调性和有效性。
二、事业单位存在问题的原因分析
（一）事业单位内部控制方面问题的原因分析
（1）信息和沟通不足。事业单位的各个部门之间都是听从直接领导的指挥和安排，而且各个部门的领导之间缺乏有效的沟通，各部门间多是属于平行联系，工作的交集较少，因此使得预算管理、实物管理和价值管理相分离。而且各个部门在制定预算过程中并没有进行全面有效的沟通，只是根据本部门的情况和领导人的感觉来制定预算或者核减预算，这样就会造成资源的配置无效率，使得资源并没有按需分配，从而造成资金的浪费和无效使用。管理事物的部门若没有与财务部门进行及时的沟通就会使得账实不符，为资产管理工作带来不便。
（2）监督机制不健全。一些事业单位中的民主制度不够健全，民主风气不强，预算管理和内审部门相互独立的独立性较差，内审部门不能对预算管理工作进行独立自主的审查，部门之间在控制上并不能相互牵制，这就使得一部分权利集中，使得约束机制形同虚设。而且一部分事业单位没有完善的问责机制，面对资产流失和资产管理不善等问题时并没有人为此具体负责，进一步造成奖惩不明等问题。
(二)事业单位资产管理方面问题的分析
（1）没有完善的资产处理规章制度。一些事业单位在处理资产时并没有做到公开和透明，没有较为科学合理的流程，只是根据某些领导的指示来处理资产，使得很多资产处理不合理，而且容易造成收购人员和单位内部人员进行勾结，造成国有资产流失。一些资产根本不应该报废只是目前该单位有条件购置新的资产而被报废了，这样就造成了资产的极大浪费。很多资产的处理并没有经过合理专业的评估，造成资源的无谓损失。
（2）没有做好资产管理的关键环节工作。资产管理过程中最重要的工作有产权登记和资产处理等，而事业单位恰恰没有在这些方面做好相应的工作，使得在具体的资产管理对一些比较关键的环节没有明确清晰的认识，使得认识上的错误观念、错误行为得不到纠正，从而造成非常严重的后果。
三、基于内部控制的事业单位资产管理模式的研究和实现路径
（一）基于内部控制的事业单位资产管理模式设计
事业单位资产管理模式应该根据具体的问题来设计相应的机制来进行解决，应该在全面推进信息化和内部监督的前提之下充分完善单位的内部控制，通过制度的推进和抓好资产管理的关键环节等方法来弥补资产管理上的缺口，并且将单位资产管理流程化，将资产管理与单位其他业务充分进行整合，形成一个全面的管理信息系统，并实行有效的反馈机制和单位内部的事务公开机制，在此过程中贯穿绩效评价与风险管理，从而改变原有的资产管理模式。
（二）基于内部控制的事业单位资产管理模式的实现路径
（1）全面推进信息化。在事业单位中全面推进信息化可以充分促进事业单位内部之间的交流，同时也可以加快信息的流动，并提高事业单位内部各部门之间的协作能力和默契程度，进一步还能把资产的实物管理和价值管理相结合，从而有力的防止了资产流转过程中由于信息不对称而产生的问题。信息化使得资产管理变得有序而且有据可循，可是增强资产管理的实时性和全面性，使得各个部门可以共享各项资产的数据，有利于各个相关部门对资产进行有序规划和管理，保证事业单位对资产信息的要求。
（2）提高制度的适用性。事业单位在对资产进行管理时要有一套合理的资产管理制度，要逐渐健全资产管理制度，从而提高管理制度的操作性和适用性。事业单位的资产管理是以保值为主要目的，同时也要在保值的前提下做到资产的增值并兼顾效率。资产管理工作的实行要与本单位的战略目标相结合，注重公共服务的质量和效率，不能过于商业化，从而从源头上避免了权利寻租行为的产生，降低了寻租成本。
（3）实现资产管理流程化。资产管理流程化可以使得一些较为复杂的业务和规模较大的事业单位提高资产管理工作的效率，可以有效的梳理资产管理环节，可以方便资产管理人员按照管理流程和相关的制度对资产进行重点把控，使得各个环节的具体程序得到规范化和日常化处理。这样也可以有利于事业单位将业务进行流程化梳理，从而为信息化提供基础，从而促进各个部门的信息系统的完善，有效的防止了资产管理的特殊化和混乱等问题。
（4）完善绩效评价体系。绩效评价和考核是事业单位在进行资产管理工作中的重要环节，事业单位应该设定具体的考量指标和考核制度，在进行绩效考核时要做到公开透明和公平。对个人绩效进行科学合理的评价有利于提高资产管理工作的质量，提高员工参与资产管理的积极性和热情，从而有力的防止权责不明等问题的产生。
综上，事业单位的资产管理工作是事业单位日常管理工作的重要内容之一，对事业单位未来的发展有着重要的影响。事业单位要明确自身内部存在的问题，然后根据存在的问题设置合理的资产管理模式，采取有效的实现路径，从而可以较大的提高企业的资产管理工作质量。
参考文献：
[1]刘永泽.我国政府部门内部控制框架体系的构建研究[J].会计研究，2012(1).
内部管控模式范文4
论文关键词：内部控制，代建制模式，政府工程管理企业
随着市场经济的迅速发展，企业的经营环境日趋复杂，经营风险也随之逐步加大，因此控制和防范经营风险成了企业目标实现的关键，内部控制就是企业控制和防范风险的一道防火墙。在经济迅速发展的过程中，代建制模式下的政府工程项目管理企业经历了从无到有，并且迅速发展壮大，同时政府工程项目暴露出许多弊端：像管理人员的专业水平不高、管理经验积累不足、管理成本相对较高、政府控制能力相对较弱等，这就很容易造成政府投资工程项目超投资、超标准、超工期等现象，也容易给各方提供牟利的空间。因此越来越多的政府工程管理企业开始意识到内部控制对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制现状
经过十几年的研究与探索，我国政府开始逐步采取“代建制”模式管理学论文，实现了“投资、建设、管理、使用”的适度分离，从而有效控制使用单位无限制的扩大项目建设规模，提高政府对工程项目的监督力度，从而保证工程项目建设和管理的专业化水平。目前代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制是以内部会计控制为主，兼顾与会计相关的其它控制，存在的问题主要有以下几个方面：
（一）政府对工程项目管理企业内部控制执行缺乏强制性措施
我国“代建制”政府工程管理企业作为政府投资项目管理中一个新出现的且十分重要的角色，得到了政府及建筑业的关注，许多企业也抓住这一契机，纷纷通过各种方式开展工程项目管理业务,但代建制还属于新型项目管理模式，我国相应法律法规还不是很健全，企业内部控制，只能参照建筑施工企业。我国的建筑施工企业，只有上市公司在发生融资行为时，才被强制性披露其内部控制方面的信息，只要不进行融资，则可以不披露或少披露。这样，就难以达到内部控制报告应有的效果，尤其是在强调管理当局对内部控制的义务和责任、在向投资者或其他财务报告的使用者提供对决策有用的信息等方面是远远不够的。因此，为加强企业风险管理，应当强制性要求企业建立并实施内部控制①论文提纲格式。
①李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
（二）内部审计监督机制不完善
一个完整的企业内部控制制度，应该有内部审计来监督执行，以便及时发现问题、纠正偏差、修改并最终完善企业内部控制。企业设
立内部审计部门，完善其内部控制组织设置，关键是要按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡的机制。内部审计机构应直接受董事会或下属的审计委员会领导，以保持其独立性和权威性。但是目前很多政府工程管理企业对于审计人员发现的问题重视不够，对于审计人员提出的意见和建议不能积极整改，或者虽然上报整改方案，但是没有真正执行，等到再审计检查时类似的问题还依然存在，而且审计人员也没有处罚权管理学论文，发现问题不能及时处罚，这样影响了审计部门的审计意见和执行效果。
（三）内部控制制度不够健全
政府工程管理企业的内部控制制度不是没有制定，而是内部控制的各项规章制度用来应付上级检查．装订成册或张贴在墙上，但执行中却很随意。像有的企业不相容职务混岗，合同的签订、执行、付款手续办理等全部由一人完成；对项目工程款结算的随意性较大，有的结算原始单据没有现场工程师或技术员的签字或签字手续不齐全；有的项目在没有签订供料合同或设备租赁合同，就开始开工生产；有的项目工程合同的内容发生了变更没有及时签订补充协议；这些环节出现的缺陷都反映出内部控制制度的不健全、内部控制的薄弱、监管力度不够。
二、强化代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制的对策
（一）法律法规不断完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投资项目代建制管理办法，如陕西、吉林等省份。各界人士面对代建法律法规严重缺乏的问题，一致呼吁政府有关部门应积极组织力量，重点加强立法调研，尽快研究制订统一、全面、完善的代建制法规规章。相信在不远的将来，我国将会颁发部级的代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策，将会对代建制市场的开放、监管主体、代建制单位的设立条件和资质审查、代建制的适用范围和实施程序、代建制管理项目的风险评估与控制、代建制项目的业绩评价等方面作出明确的规定，为代建制的顺利开展提供更好的法律保障②。随着我国代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策的建立，代建制政府项目工程管理企业的内部控制制度也将逐步完善。
（二）构建政府工程项目管理企业内部控制体系
政府工程项目管理企业必须强化对工程建设全过程的监控，制定和完善工程项目各项管理制度，明确相关机构和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及控制措施，保证工程项目的质量和进度。
（1）注重风险控制，加强职能管理
①加强会计核算和资金统一管理
集中会计核算和统一资金管理，加强企业预算管理和成本控制，
②刘笑峰 《代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策》 天津大学硕士学位论文2008，21．
建立有效的内部结算支付制度，对各施工项目部的资金由企业对资金
统一进行结算，按预算下拨，实行统一调度管理，强化企业的资金调控力度，以便实现资金的统筹安排和有效使用，形成规模效应。
②加强大型设备和材料采购管理
企业建立统一的材料采购与管理、租赁使用和更新改造制度，统一调配，加强管理，避免重复购买，提高完好率和使用率管理学论文，加快更新改造资金的回笼；统一大宗材料采购，加强公司内部的统筹安排，降低经营成本③
③加强市场经营和招标投标管理
从符合企业总体利益的角度来统一调配资源，优化选择，因此企业必须强化市场经营和招投标管理职能，统一经营决策，集中人力物力，提高企业核心竞争能力。
④加强人力资源管理
企业应与主要管理人员、技术人员和关键技术工人签订劳动合同并在内部有序流动，对暂时无岗人员按待岗制度处理，保持其相对稳定性，其他人员可由施工项目部按工程需要临时聘用；设计合理的薪酬体系和激励机制，配合项目经营责任制的实施，真正做到绩效挂钩，吸引员工到一线项目部从事管理和技术工作，稳定员工队伍。
（2）建立良好的监督检查机制
企业应建立对施工项目业务的监督检查制度，明确监督检查机构
③凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
或人员的职责权限，定期和不定期地进行检查④。
①相关岗位及人员的设置情况，重点检查是否存在施工项目业务不相容职务混岗的现象。
②授权批准制度的执行情况，重点检查重要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
③业务流程的遵循情况，重点检查是否存在跨越流程办理施工项目相关业务的现象论文提纲格式。
④责任制的执行情况，重点检查相关责任是否真正落实到个人。
⑤各类款项的支付情况，重点检查工程款、材料款、设备等的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求；对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
（3）完善内部审计制度
内部审计部门应该对内部控制定期进行独立、有效和全面的评审，并将结果向管理层直接报告，这是政府工程项目管理企业控制风险的一道防火线。在企业建立内部控制制度时，内审部门应该参与评审和制度制定的全过程，这样有利于内审人员全面了解企业内部控制制度的构成体系，发现关键控制点，准确理解各项内控目的、控制环境、控制方法、控制程序等。建立完善的内部审计工作制度，包括内审工作任务、权限、人员分工、人员岗位、审计程序、审计档案管理
等管理学论文，制定相应的评审办法，制定审计标准，例如审计实施程序的标准、
④朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
审计报告的标准等。政府工程项目管理企业通过完善的内审制度的建立，充分发挥内部审计对内控系统的全面有效审计再监督，及时纠正控制的缺陷将显得十分必要。
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》，标志着中国企业内部控制规范体系基本形成。《企业内部控制配套指引》的，就像盛夏里的一场及时雨，指引上市公司和非上市大中型企业的发展方向，提升经营管理水平。代建制模式下的政府工程项目管理企业属于新时期的新型企业，应该参照《企业内部控制配套指引》摆正业务发展与内部控制的关系，严格管理，强化控制，对各项管理工作要形成多层次多视角全方位的风险控制体系，只有这样，才能做好内部控制和风险防范，才能有实力应对日益复杂的竞争环境，促进企业的可持续健康发展。
参考文献：
[1]李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
[2]刘笑峰.代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策.天津大学硕士学位论文,2008.21．
[3]凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
[5]陈关中.内审监督——企业风险防范的第三道防线.财务与会计,2006.12(J):52-53.
[6]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读.会计研究,2010.5(J): 3-16.
内部管控模式范文5
关键词：乡镇民营企业；演化；管理模式；内部控制
一、乡镇民营企业界定
民营企业，简称民企，但在国家的法律中没有“民营企业”的概念，却在经济学界有广义和狭义的区分：广义的看法是除了“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属于民营企业。狭义的是指民间私人投资、民间私人经营，民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。本文民营企业的界定主要是在它的狭义的含义。乡镇民营企业是相对城镇民营企业来讲的，企业所在区域为乡镇的民营企业。目前乡镇民营企业主要以下几种发展形式：一是个体户起家，逐渐积累发展起来的或直接由私人投资兴办的企业；二是多门类、多渠道的合作企业；三是国有或集体企业通过买断转型的企业，这也是乡镇民营企业的主要发展形式。
乡镇民营企业是中华大地上一个璀璨的明珠，是改革开放的伟大硕果，上世纪80年代以后，乡镇民营企业充分利用乡村地区的自然和社会经济资源，向生产的深度和广度进军，企业获得了较快的发展，同时，乡镇的国有、集体制企业相继买断转型，成为个人独资公司或合伙制企业，从体制上转变为乡镇民营企业，
这些均为企业的发展注入了新的活力。乡镇民营企业的发展突飞猛进，对于加强县域经济综合实力和缩小城乡产别，加快城乡一体化建设均具有重要意义。
二、乡镇民营企业的成长与演化
1.乡镇民营企业的雏形时期（1958-1978）
中国的乡镇民营企业最早的雏形是1958年的“社办工业”，经过半个多世纪的发展，截止2015年12月，中国的私营企业从业人员已达1.1亿人，个体工商户已达3985万户，提供了50%以上的税收、80%以上的就业岗位和90%以上的新增就业岗位。1958年初，国家主席同志在成都工作会议上首次提出“社办企业”的概念。“社办企业”是中国乡镇企业的雏形，但由于受当时思想意识形态和后期的“”的影响，其产值和增加值都不是很理想，企业的种类主要是“社办企业”。
2.乡镇民营企业的快速发展时期（1978-1997）
1986年全国八届人大通过《乡镇企业法》，首次从立法上对乡镇中企业做出了界定，此时中国的乡镇中国有的、集体的、私有的企业进入快速发展的黄金时期。1997年企业数量增加到2099万个。从1992年到1997年，总产值增加了6000多个亿。乡镇企业的种类繁多，有乡镇办、村办集体企业、私人联户和个体户等，呈现百花争艳的局面。
3.乡镇民营企业探索发展时期（1997年以后）
国家从战略上调整国有经济的布局，国有经济“有进有退”、“有所为、有所不为”，为民营企业提供了发展空间。乡镇中国有和集体的企业通过整体出售方式，可以将企业改制为民资企业（即民营企业）。截至1998年，出售改制的乡镇企业就达6.32万户。到2000年，全国的乡镇集体企业改制的达到90%以上。经过改制，乡镇企业大都以民营企业为主，没有改制的大都实行家族式的管理，在一定程度调动了企业经营者的积极性，乡镇的企业呈现总量减少，规模扩大的趋势。但是随着中国经济的发展，市场发生了变化：由卖方市场转向买方市场。伴随着中国市场经济的深入，国内市场受国际市场影响加剧，国有企业经营机制搞活，乡镇民营企业遇到了前所未有的挑战，部分乡镇企业转变了企业的经营管理方式，成立股份公司，实行委托制的现代企业管理制度，探索乡镇民营企业的发展之路
三、乡镇民营企业的现状对内部控制的影响
乡镇民营企业以中小企业为主体，既有中小企业的特点，又因为企业所处的地理位置，所有制形式，成长过程有别，有其独特的一面：企业分布、经营范围广泛，大都规模较小，但是适应和生存能力极强；企业的员工大都是亦工亦农的农民，管理能力和专业技能水平有待提高；企业组织结构简单，实行单一的家族式的管理，所有权和经营权高度统一；企业的生产经营处于完全竞争市场，产品接收市场的检验，企业经营完全靠市场的调节；企业产业结构调整亟待加强，区域的外向不经济问题十分严重，区域产业、产品极其相似，恶性竞争严重，过度开发区域资源，给区域生态造成灾难。
我国的乡镇民营企业经过半个多世纪的发展，企业规模在不断的扩充，产品的科技含量不断的加强，市场服务的外延在不短的扩展，然而企业的管理模式-家族式管理仍占据主要的形式。据有关部门统计，我国民营企业实行家族式的管理模式占据企业总数70%以上，其中大约40%的关键管理岗位为家族成员所占据，据笔者调查的乡镇民营企业施行家族式管理的企业高达90%以上，这种家族式管理经营模式“并不意味着原始、落伍”。（周其仁，2000），它对企业的内部控制有着重大的影响，既有优势，也存在不足，其“双面性”既促进企业内部控制的建设，又制约着企业内部控制的发展。
企业创建中都有一个综合素质较强，视野较广，敢做敢当又勤奋吃苦的家族成员所担当，企业负责人这种个人人格的魅力对家族其他成员有着潜移默化的影响，同时企业负责人有着强烈的责任感和使命感，他在家族的权威性不容的挑战，其管理企业的方式也十分的“粗放”，其他家族成员对其除了敬重，还有三分的惧怕，这对企业的内部控制的人力资源方面有着积极的一面，员工在负责人的领导下表现的不辞辛苦、不计报酬地勤奋的工作。
企业负责人的权威性还对企业信息的通畅和内部监督方面影响甚大，在内部控制不健全的情况下，对企业的内部贪腐有着非常高的威慑作用，减少了企业贪腐事件的发生。
企业负责人这种高权威性又极容易产生个人对企业的“独裁”的一面，企业的生产经营全靠企业负责人个人能力和示范效应，缺乏有效的集体决策机制，企业的兴衰成败维系于一人，面对风云变化的市场，企业迅速成长壮大的时候显现的尤为不足，企业负责人个人的好恶导致决策失败的几率很大，企业的生产发展存在极大的风险。
乡镇民营企业地理位置的独特，员工大都是企业附近的农民，农民的憨厚、善良、任劳任怨的本性在企业表现的淋漓尽致，乡农意识、家族意识、知恩图报意识使企业的员工对企业的忠程度达到了一个很高的程度，一荣俱荣，一损俱损在企业的员工的潜意识中根深蒂固，在企业内部审计缺失的情况下，对员工的偷盗、贪腐都有着很好的制约作用。
家族式的管理提高了企业员工对企业的忠诚度，但是也严重制约了企业的用人机制，用人上采用以企业负责人为原点，按家族、亲朋的远近画圆，距离原点越近往往就会越得到重用，造成了管理层庸才居多，将才难觅，难以形成一个良好的组织结构，在人力资源就是生产力的今天，企业从基础上难以形成有效的竞争力。
四、结语
乡镇民营企业的内部控制的水平总体不高，这有历史的原因，企业的地理位置、企业的管理方式及当地的风俗有着不可分割的原因。我国乡镇民营企业普遍存在家族式的管理，用人唯亲，存在过度信任问题；企业组织结构简单，岗位，人员配置缺乏相互牵制；风险意识不强，企业缺乏自主创新能力，研发和技术革新投入不足，产品缺乏市场竞争力；企业内部亲朋派系众多，使企业的信息和沟通受阻，财务采购环节不透明，员工相互猜忌导致企业缺乏凝聚力，员工的积极性，主动性得不到发挥；环保意识薄弱，法律、法规观念单薄，给企业安全，可持续发展带来很大的困难。这些困扰企业发展的内部控制问题，是其在企业生命周期上出现“短寿”的一个重要的原因。如何突破企业生存的“瓶颈”，实现企业可持续发展，是值得研究。
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内部管控模式范文6
一、引言
集团企业是随着经济的发展而逐渐兴起的一种新型的企业模式，这种企业模式在发展中除了具备规模性等显著优势外，也存在着诸多的弊端与问题，集团内部资金管理与控制这一问题就是其中一个十分突出的问题。资金管理与控制问题一直是企业财务管理中的重点问题，对于集团企业而言，如何加强集团内部资金管理与控制，对各大集团企业的发展产生具有十分深远的意义。据此，笔者对集团内部资金管理与控制问题进行了进一步的研究和分析。
二、集团内部资金管理与控制中存在的问题
从近些年来我国的企业集团内部资金管理的发展状况来看，集团公司的财务内部资金管理呈现出较为显著的集中趋势。在当今的社会经济形势下，资金管理的重要性越发重要，现在集团企业对于资金的管理甚至是决定公司存亡的关键性要素。对于集团企业来说，集团内部资金的管理更是尤为重要，很多现实中的集团企业的财务或经营危机都是来源于集团企业对于内部资金管理的不善造成的。我国目前集团内部资金管理与控制中存在着诸多问题，诸如：集团总公司的高层领导对于集团内部的资金进行管理的全局意识薄弱，集团内部资金的管理与控制处于一种十分分散的状态，集团对于内部资金的管理与控制缺乏行之有效的监督机制以及集团企业总部对于集团的内部资金很难真正高效率的进行投资运作等等。
首先，在集团企业的日常运营中，为了保证集团企业下属的各个企业具有充分且有保障的现金流，集团企业下属的各个企业有对本公司的资金用途具有一定程度上的支配权，这就导致集团内部资金处于一种十分分散的状态，在很大程度上增加了集团内部资金的隐性成本，导致了集团企业内部资金的浪费；同时，这种集团企业内部资金的分散性，还十分容易造成集团总公司的高层领导对于集团内部的资金进行管理的全局意识薄弱，进一步降低了集团内部资金的利用效率。
其次，由于集团企业往往规模较大，再加之缺乏行之有效的监督机制，这就容易造成集团很难对企业下属的各个企业的内部资金管理状况进行全面的监督，从而容易造成集团企业在集团内部资金管理这一问题上，出现集团内部资金链断裂以及集团内部资金的流动性不足等问题。
最后，集团企业中的各个子公司的内部资金仍旧较为有限，很难真正高效的将集团的内部资金高效率的进行投资运作；而集团总公司在投资运作集团的内部资金时，受时间和地域的约束，企业集团与下属企业之间也缺少财务信息的充分准确的沟通，进而导致企业集团很难充分考虑到集团下属的各个企业的内部资金需求与使用情况；因此，在对集团内部资金进行管理与控制时，十分容易增加集团内部的财务风险。
三、集团内部资金管理与控制的模式选择
由于集团企业在内部资金管理与控制这一问题上，存在着内部资金过于分散、监督机制的不健全以及集团总公司与集团下属的各个企业之间的财务信息沟通机制不畅通、信息不对称等诸多问题，学界和业界通过探索，提出了多种加强集团内部资金管理与控制的模式选择。这些可供参考的改善集团内部资金管理与控制现状的模式主要从全面规划集团公司内部现金流，加强集团内部资金集中度，加强集团总公司对于内部资金运营管理的能力，控制集团内部资金的管理成本以及有效利用集团内部资金的财务杠杆功能等多方面进行了全方位的考量。
基于上述的分析，集团内部资金管理与控制的模式可以概括为以下几种：第一种，所有集团公司的下属企业的现金收付活动全部都纳入集团总部的内部资金账户，进行统一的集团内部资金管理与控制的统收统支集团内部资金管理与控制模式；第二种，根据某一固定的金额和期限原则，集团总部定期定额的将现金拨给集团公司的下属企业进行备用的备付金集团内部资金管理与控制模式；第三种，集团总部建立专门的部门机构来对集团内部资金进行管理，并且这一部门机构也要发挥一定的监督职能，即建立集团企业专门的内部资金结算中心的模式；第四种，将现实经济中的银行管理模式引入集团内部资金管理与控制中，即在集团企业内部设立内部的集团银行，来专门对集团内部的资金进行管理与控制的集团内部银行模式；第五种，集团总部设立专门的财务公司，来专门性的对集团内部资金进行管理与控制，主要是一些规模十分大的集团企业，专门建立这种财务公司来对内部资金进行运作，以期提高集团内部资金管理与控制的效率，并降低集团内部资金管理与控制的风险与成本的集团内部资金财务管理公司模式。通过上面的简要介绍，可以发现这五种对于集团内部资金进行管理与控制的模式都有着各自的独特优势，在实际应用中，集团企业应该结合自身的实际情况来选取适合自身的集团内部资金管理与控制模式，力求有助于提高集团企业内部资金的管理效率，帮助企业实现自身的发展战略目标，提高企业的经济效益。
四、改善集团内部资金管理与控制现状的对策
首先，必须要加大集团企业对于内部资金进行管理与控制的集中度，改善由于传统的集团内部资金管理与控制模式，造成的集团企业内部资金管理过于分散化，进而而造成的集团企业内部资金被挪用、集团总部的领导层对于集团企业内部资金管理与控制的忽视，集团企业内部资金使用效率低等诸多问题的出现。因此，集团企业应当建立健全科学的内部资金管理与控制体系，对集团企业内部资金进行适当且合理的集中管理与控制，使得集团企业内部资金既能够实现有效率的运转，进一步的提高集团的内部资金使用效率与经济效益，又能够通过对集团内部资金的聚集管理，对集团总部和集团下属企业的集团内部资金管理权利进行规范，实现最大限度的优化集团内部资金的配置情况。
其次，集团企业的规模性就避免不了的造成了集团企业在内部资金管理与控制这一问题的监督机制上存在着一定的问题。要改善这一现状，首先就需要集团企业的领导层树立起对于集团企业内部资金管理与控制这一问题重要性的认识，进一步健全集团内部资金运作与使用的监督控制机制，强化审计和监督财务会计及经营业绩的真实合法性；同时，也要切实做好集团企业内部资金管理与控制的预防控制工作，保证在严格内部资金 监督程序下，集团总部以及下属的企业各项经营活动的顺利进行。随着信息化进程的推进，在集团企业加强对于内部资金管理与控制的监督机制时，应采用先进的信息化技术对集团企业的内部资金运用信息进行实时的监督与反馈，最终实现为集团企业内部资金提供进一步保障的目标。
最后，企业集团想要真正高效的将集团的内部资金高效率的进行管理与使用，就必须从集团内部自身的资金实际情况出发，采取适合的集团内部资管理与控制模式来对集团的内部资金进行管理和控制，目前可供参考的集团内部资管理与控制模式主要包括：统收统支模式、集团备付金模式、集团内部资金结算中心模式、集团内部资金管理银行模式以及集团财务公司模式等。各个集团公司应该结合自身的实际情况，采用合适的模式来对集团内部进行充分的管理和控制，进一步完善集团企业自身的内部资金管理与控制体系，加快集团企业内部资金的流动和融通，力求实现集团企业内部资金集中化管理，进一步的改善财务情况，最终实现提升集团企业总体经济效益的目标。
五、结论
随着我国经济的日益腾飞，集团企业模式的数量也在日益增长，内部资金作为集团企业的一项重要的财务资源，必须加强对其的管理与控制，使集团企业的内部资金能够最大效率的得到分配和使用，为集团企业的经济效益的进一步提高奠定坚实的基础。本文主要对集团内部资金管理与控制问题进行了研究，简要介绍了集团内部资金管理与控制中存在的问题，并且具体介绍了集团内部资金管理与控制的集中可供选择的模式以及改善集团内部资金管理与控制现状的对策。 受时间、本人的知识储备以及研究能力等客观因素的限制，本文仍然存在一些分析的不够透彻的地方，存在着诸多需要进一步探讨的空间，对集团内部资金管理与控制这一问题的研究还存在很多有待提高的地方，所提出的建议也都尚存进一步深化的空间，笔者必将在今后的研究中进一步的充实与完善。
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