摘要：纵观整个工程建设领域，伴随不断变化的市场环境和经济环境，面临的问题也越来越多。不光存在着内部风险的影响，外部风险同样也起着一定作用。本文以具体工程项目为例，以问题为导向对工程项目进行解读并分析实行相关对策，强调了内部控制对于工程项目不可或缺的作用，以及其发展的空间与前景。
关键词：内部控制；风险；工程项目
经济在发展，时代在进步，内部控制在工程项目管理中也渐渐流行起来，并从原先的四大方面转型渗透到各个层面当中去。内部控制在工程项目运转中起着关键作用，甚至影响着整个企业以及项目的兴衰成败。伴随着审计事业逐步恢复壮大，我国也开始着力于内部控制探索。目前会计界对内部控制有三大理解：内部控制系统理论，内部控制结构理论，内部控制要素理论，这三个理论实际上是内部控制理论在不同阶段发展历程的体现。由于COSO报告在中国的影响力与日俱增，我国专家对内部控制的理解慢慢越过了内部会计控制的范畴，对内部控制的调查研究从某种角度也获得了相应成果，内部控制更为广泛地应用于工程领域当中。
一、COSO内部控制理论框架
（一）COSO内部控制要素
内部控制构成要素伴随内部控制不断发展也在慢慢发生着变化。内部控制要素在美国注册会计师的划分下，分为以下五个部分：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控。随着经济日益发展，社会环境也日趋多元化，美国又了《企业风险管理—整合框架》。此框架以《内部控制—整体框架》为理论基础，提出了“风险容量”这个全新的理念，对内部控制来说，其理念也变得更为广义，从五要素逐渐扩展为八要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。在国际内部控制框架的影响下，我国财政部等五部委借鉴此框架颁布了《企业内部控制基本规范》，并与我国基本国情相结合，提出了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个内部控制应当包含的要素。风险评估在基本规范的第三章中作了进一步阐述，并对企业提出了要求，对于外部风险和内部风险要能够准确识别，同时运用定性及定量方法分析，对已识别出的风险进行恰当评估，通过灵活和综合运用风险应对方法来对风险进行有效控制。
（二）内部控制的目标
《内部控制—整合框架》通过定义内部控制，使内部控制的目标得以较好体现，其主要表现在应当编制可以信赖的内部报告的报告目标、提高企业效率与效果的营运目标、使企业遵守法律法规的合规性目标。以这三个目标为基础，《企业风险管理—整合框架》又加入了战略目标这一新的目标，并指出，内部控制的最高目标体现在维持公司的可持续发展，增加公司的长远利益等方面。我国《企业内部控制基本规范》中指出，内部控制的目标可以从以下五个角度来阐述：第一，对企业经营管理的合法合规提出合理保证；第二，对企业的资产安全提出合理保证；第三，对财务报告及相关信息的真实完整提出合理保证；第四，对提高企业经营的效率效果提出合理保证；第五，对促进企业实现发展战略提出合理保证。
二、以Z公司承接某市A公路工程项目作案例分析
（一）项目背景简介
2017年7月，中国上海某工程有限公司（以下简称Z公司）以xx亿元投标获得某市A公路的A1和A2两个标段的承包权。A高速公路共有A1-5五个标段，所承包的刚好为设计时速最长的两个。高速公路建成对城市发展有着至关重要的作用，它不仅可以带动经济流通，也可以加强人文交流。此项目为EPC总承包模式，其约定工期为43个月。而从2019年4月开始，由于拖欠供应商价款导致材料供应不足，工程被迫搁置。到此时段为止，所准备的两个标段即A1与A2分别完成了各自工程量的16%和19%。2019年5月初，该工程公司做出预计，若继续施工，将会面临高达4亿元的风险损失，因此不得不放弃该工程。同时，A公路业主也要求该公司对其进行2亿元违约金赔偿，并规定不再允许此公司在该市范围内承包相应工程。这不光对该公司造成了不小损失，也影响到该市公路交通建设，对其城市发展建设也是一个不小打击。
（二）引发Z工程项目中风险的内部控制问题
第一，内部控制程序和内控环境薄弱导致风险。从Z公司内部控制角度来看，没有专门设立单独的内部控制机构，仅仅依照不同的部门去设立不同的内部控制制度。这就导致了不同部门之间不能进行有效沟通，不能站在整体的角度去考虑问题，而是仅从各部门出发。当项目真正遇到问题时，面临工程无法按时完工和违约风险，各部门缺乏沟通导致的相互推诿，不能有效解决问题。而企业也无法很好地对问题根源进行判断，也就无法从内控角度进行完善。第二，不当编制与审批可行性研究报告导致风险。就此项目而言，承接的A1和A2公路项目的可行性研究虽然聘请了专业机构编制，但是企业并未对其信誉进行审核。与此同时，相关中标机构也未完全按照市场规定进行充分调查编制，因此出现仅根据企业对其分配的投资额进行活动，也就是人们常说的“钓鱼工程”。公司内部审计人员疏于对经济性、效益性考察与技术论证，直接将所承接的项目审批合格，也就间接导致了两个标段分别完成了各自工程量的16%和19%。
（三）对Z项目出现风险问题的应对措施
第一，完善控制环境。Z公司应坚持不相容职务相分离的原则，建立合理可行的内部控制机制。为了使各部门能够各司其职，企业应该建立一个科学的组织结构，并强化员工专业技能，提升员工忠诚度，从而能够形成一个拥有良好氛围的企业环境。当建立了完善的内部控制环境和控制程序时，才能真正解决此项目在最后面临种种问题如违约出现时，各部门相互推脱不能真正解决问题的风险，同时通过风险预防，在最大承受度上减少放弃工程的损失。第二，优化内部监督和竣工决算控制并加强信息沟通。若想优化和健全内控监督机制，就要先保障内部审计工作，通过定期或是未告知时间的内部审计，可使整个内部控制活动得到合理有效运行。除此之外，还要加强自我评估，有效提高风险意识。沟通机制也是必不可少的，有了完善的沟通机制，可以对Z公司的控制进行补充，并能使高层管理人员获取信息的难度有所降低。当信息沟通变得顺畅时，不光能够使员工更全面地了解整个企业的状态，也能使管理层随时对最新情况进行把握。沟通机制建立完善后，面对可行性研究报告编制和合同签订时，能够使信息互通，并对所承接项目进行全面了解，避免合同签订中不能明确各方责任，以及由于信誉问题引发的可行性研究报告编制不当的风险发生。第三，加强招投标环节内部控制。首先，要提高Z公司管理层及员工对选择项目的重视度。项目选择中，最大的问题是未进行了解盲目选择或跟风投标，因此必须加强对选择的重视，强调其重要性，并对招投标工作每一步严加控制。其次，对Z公司来说，设置专门的招投标部门，并在其下设置专门负责信息收集整理的信管部门是必不可少的。在进行投标前，首要的工作是做好决策分析，甄别可能对其投标决策造成影响的各种不确定因素，也是投标部门值得注意和关注的地方。
三、结论
对于工程项目来说，应当注重建立健全完善的内部控制制度。首先，实行“五位一体”内部控制制度对工程项目进行管理，从而加强对风险的防范。结合内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面，对承接项目工程管理体系进行完善，在项目不同阶段采取不同的内部控制来解决出现的问题和风险，从而对风险进行规避。其次，工程项目全过程中要提高风险管理意识。工程项目面临着不同的风险，不光来自外部的政治、经济、环境等因素影响，也来源于内部诸多因素的影响。因此，要将风险管理意识贯穿到工程项目建设全过程各阶段各环节。面对不同环节的需要，有针对性地建立风险防范机制和风险内部控制应对措施。
作者：赵逸恒 单位：南京审计大学
