系统风险管理工作计划范文1
随着医疗事业的不断发展，医院遭遇的内部与外部风险也是无可避免的，这时医院必须发挥风险导向审计在医院内部控制的作用，对医院内部进行自我监督、自我约束，使风险导向审计在医院内部发挥应有的作用。笔者在本文着重介绍了风险导向审计与医院内部控制的关系及风险导向审计在医院内部控制中的应用。
一、风险导向审计与医院内部控制的关系
风险导向审计是医院内部控制的重要组成部分，风险导向审计是对内部控制的再控制。医院虽然可以通过专业人士的评价、外部行政管理部门的监督检查、外聘中介机构等进行监督检查，但要想对日常事务进行全方位多层次的检查，只有内部审计可以做到。风险导向审计对医院内部控制系统的充分性、有效性发挥着重要作用，内部审计及时根据实际情况的变化而进行医院各部门的调整，为内部机制的有序运行提供保障。同样，内部控制搞好了，对于审计工作的顺利开展也有很大帮助：一方面可以提高审计效率，为审计制定合理的程序，另一方面也有助于确定审计的方法与范围，为审计提供依据，最后对于审计的质量也有了保证。
二、风险导向审计在医院内部控制中的应用
依据国家审计协会的《内部审计实务标准》，风险导向审计主要应用在编制审计计划时、确定审计范围时、编制审计方案时、实施审计过程中、编制审计报告时等，从风险导向审计与内部控制的关系来看，可以得出结论，医院风险导向审计离不开医院内部控制，采用风险导向审计办法，必须建立在对医院的风险管理与内部控制有一定了解的基础上，只有了解了这些基本情况，才能对内部控制实现再控制，合理配置审计资源，提高审计效率。
1.了解单位基本情况，进行应用思路的部署
进行风险导向审计的应用，必须要了解应用单位的基本情况，对于风险导向审计在医院内部控制中应用进行分析，必须要了解医院年总收入情况、固定资产、拥有病床数、相关背景、工作人员方面全方位的内容，然后进行运用思路的部署。为了实施风险导向审计，首先必须要对医院内部进行风险监测、分析、与预警，提高医院整体的风险防范意识，其次需建立健全医院内部控制制度，降低控制风险。通过对医院风险的分析与内部控制的评估，最后按风险的高低制定审计方案，开展审计工作。由审计风险模式可以看出，审计风险与重大错报风险和检查风险相关，其中重大错报风险很大层面上与医院的风险管理体制不严格、风险监测不严密相关。因此，应用风险导向审计的第一步便是完善风险管理体系。
2.建立与完善医院风险管理体系
医疗体制的改革，医疗卫生事业的迅速发展，使医院面临的风险越来越多且越来越大，建立与完善医院风险管理体系已经势在必行，为了促进医院管理体制的发展，根据相关文献与实践经验提出计划与控制系统应用于风险管理体系，如何实现计划与控制系统是需要深思的一个问题，我们必须要从组织保证、工作重点、具体措施三方面入手。在组织保证方面，需要明确的是要想实现计划与控制目标，必须要建立相应的机构来实现，这时，计划控制委员会的成立是必要的，其工作的内容是先制定医院的战略部署与总体的工作计划，再对工作的总体进程进行控制，最后对计划的内容进行评价，来决定计划与控制管理中的问题。
单独成立计划控制委员会无法对工作进行直接部署，在其下级需要成立发展计划部，计划部的组成人员可以有管理人员、医疗人员、文秘人员。该部门的主要任务是对医院各种相关情报进行收集整理分析，对于可能发生的风险提出提前预警方案，协助领导进行全院的计划与控制工作，为计划与控制委员会提出具有建设意义的方案，并且对计划的合理性进行审查与调划，成为计划与控制的桥梁。
依据其它企事业单位的实践与研究及相关研究资料表明，该部门的工作内容含有拟定实施计划与各项草案，审查设定的计划在医院风险管理以及内部控制中的运用情况，并对运用过程进行监督，对于在此过程中出现的问题给出评估，并给出相应的解决措施，对医院的内外部环境进行综合分析，对于潜在风险要进行日常管理。
医院要把全面风险管理的思想贯穿于计划与控制的整个过程，把此作为计划与控制管理工作的重点，以此为思路进行医院内部计划控制与管理，有助于计划实施的有步骤、有条理，从而实现医院的发展目标。
3.完善的系统控制降低风险
为完善医院的内部控制系统，实现风险导向在医院内部控制中的应用，要在以下几个方面进行相关研究。要点之一便是要通过监察审计室来进行内部控制的评价与估测，监察室有了对内部控制方案的基本了解后，明确各科室在内部控制中的职责，了解风险导向审计部门在对内部控制进行监督与评价时的责任与义务。依据相关文献与国家颁布的法律政策，实现评估与审计内部控制而采取的措施和政策有以下几项：审查医院的内部控制制度是否符合国家规定的有关法规以及企业制订规章制度、办法、程序等；审计医院内部控制系统是否具有真实性完整性、系统性全面性等特点。
要点之二便是排查风险，完善医院内部控制制度，这一点要求各部门对自己部门内部的各个程序所存在的风险进行一一排查与估算，对风险划分相应的等级，按照等级制定相应的应对与填补漏洞措施，完善内部控制，通过对风险点的排查，有效地降低风险的发生概率，对于风险导向审计在内部控制中的应用提供有效指导作用。
通过前两个要点对内部控制系统的完善可以有效地降低风险发生的可能性，要点三和四是对一和二的补充与拓展，要点三是开展内部风险评价试点，对内部风险进行量化评价，依据各风险点的影响与后果，划分风险等级，依据风险等级划分审计资源，节省人力、物力、财力，在有效的分配资源中降低了内部控制的风险等级。
要点四是制定和完善内部控制方法，内部控制的重要组成部分之一就是要对内部控制系统进行监督评价，因此，必须要形成有效的监督与评价体系，对医院内部各部门的风险等级进行明确划分，明确评价内容。具体评价内容包括内部控制环境、风险评估、制度建设、岗位设置与管理、权限控制、计划管理、计算机信息系统控制、应急机制等，把等级与内容相结合。
三、结语
系统风险管理工作计划范文2
［关键词］轨道车辆制造；信息化；项目管理
0引言
当今是知识的时代，也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念，我国提出了2025年工业发展规划，移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著，这意味着，一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构，打乱布局意味着风险，也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目，打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用，这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准，行动更快，效果更好，可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理，可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验，重视显性和隐性项目知识的管理，呈现和轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。
1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心
构建轨道车辆制造项目信息化管理平台，围绕服务用户的宗旨，统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用，其具有指导性、发展性和计划性的特点，项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理，将利用有限的资源，运用项目管理的方法、工具和理论，以及企业战略规划的指导思想，对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节，在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化，管理方法的标准化，实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。
2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架
轨道车辆制造项目信息化管理整体框架，包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能；市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。
3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建
在轨道车辆制造企业中，搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。
3.1平台主门户管理
平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术，最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车，以轨道车辆制造项目执行状态展示（第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态）为核心，业主动态为导向，通知通报为项目管控工具，打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。
3.2单项目管理
单项目管理中项目管理分为两类：投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想，构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。
第一，项目基本信息包含项目概况（客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效）、合同信息（合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间）。单项目项目组织机构图，展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等，方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。
第二，根据项目整合管理原理，搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能，计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器，编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理，通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况，留存计划版本，下发计划任务，实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部，实现项目部与市场部主计划无缝对接，整体控制项目进展。计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化，轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8，明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点，编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化，将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论，进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控，提升项目的执行效率。在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构：轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构（WBS），对于轨道车辆制造项目同样适用，且意义重大。
轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性强等特点，是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中，可将其划分为各个阶段，通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解，将每项工作任务分解到最底层工作包，所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务，使各个阶段工作任务一目了然，清晰可见。当所有工作任务分解完成后，为每项工作任务进行编码，编码完成后，实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系，并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期（无法假设的工期，暂定使用项目管理中的80小时工作原则），实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点，这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点，其中，质量门为项目生命周期阶段的硬性指标，过质量门需要交付一定的成果，如果质量门没有通过，则意味着无法进行下一阶段的任务工作；里程碑和重要节点，可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控，以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队，此责任团队负责在执行工作任务的同时，进行问题、风险的累积，最终形成问题库、风险库，使在轨道车辆制造其他项目执行时，可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点，分工明确，工作标准清晰，工作接口清晰，可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。
计划编辑器的作用是，实现轨道项目各个管理工作的互相协调，并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点，如，部门与部门之间的结合点；研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点；负责人与负责人的结合点；工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器，可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合，即时间、范围、质量、成本等计划的整合；实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合，通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通，了解他们对轨道车辆制造项目的需求，通过标准、细致的协调管理，达到干系人需求之间的平衡；实现轨道项目所需要各个专业之间的整合，如设计、工艺、采购的整合；实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主，强调各部门、专业分工负责，完成各自范围内的工作，并实时监控计划的关键路径，自动统计整体项目拖延时间，为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统，指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。
第三，搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块，整合各个专业平台进展状况，包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要；设计特殊工程及试验模块，是设计部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告；工艺、生产、发运模块，是工艺部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案；采购管理模块，是采购部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理，收集各个系统项目工作的总结和评价，建立收集渠道。
第四，根据轨道车辆制造项目管理的特点，结合计划编辑器功能，搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器，编制变更控制计划，收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中，任何干系人都可以提出变更请求，通过信息化变更控制系统，第一时间记录变更请求，并记录变更的是什么，为什么要进行变更，变更可能会产生哪些后果，这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心，项目经理审查所有的变更请求后，根据变更请求的紧急程度和重要性，通过项目管理信息化平台，征求主要干系人对变更的意见，根据这些意见召开变更控制会议，评审变更对整个项目的影响，对于有严重影响的变更，在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后，变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人，各个专业干系人收到变更批准后，及时执行变更，项目经理通过变更控制系统，跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档，审批层次、监控程序，是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更，在系统中主要有4个方面的功能：识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数；跟踪、监控这些参数，控制重要参数的变更，记录变更影响；按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目，报告参数实际情况；审计所有的参数变更，轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分，也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。
第五，搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后，将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合，对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划，根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围，确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合，重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中，将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联，并单独建立风险分析模块，主要采用改进的CRM（持续风险管理）模型，内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时，在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库，规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别，总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险，总结风险发生的规律，建立信息化风险管理模型，汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性，第一时间将风险清单发至风险相关干系人，使干系人全面了解项目风险。建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块，通过此模块，降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响，认清风险发生的主体，对轨道车辆制造项目风险进行跟踪，评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责，对风险监控信息进行反馈，风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。
第六，建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准，通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心，各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准，并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块，规定质量审计的程序、方法、内容，定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核，从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。
第七，搭建成本管理模块，根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动，估算进度活动的成本，按主轨道项目管理计划中的重要节点，汇总各个进度活动的成本，各个重要节点成本再逐层向上汇总，形成成本基准。在成本管理模块中，由公司各个部门定义科目，并将科目名称统一，由专家或高层定义应急储备，当所有成本归集后，由公司高层定义管理储备，最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中，成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本，形成挣值分析线，项目管理人员通过挣值分析线，分析成本偏差，再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划，找到造成成本偏差的节点，如果成本偏差较小，直接在成本管理模块中记录成本偏差信息；如果成本偏差较大，通过变更控制系统，正式提出变更请求。
第八，搭建知识管理模块，以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心，以质量门、里程碑、重要节点为节点，对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计，统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复，统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率，在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动，或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息，并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系，并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力，以促进项目管理知识的创新。
3.3搭建个人中心及子部门管理模块
个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒，方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块，按照计划管理模式，有计划发放部门日常任务，通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态，从源头改善部门日常计划管理，实现各项任务的及时下发，监控任务执行情况。
4结语
轨道车辆制造项目信息化管理平台，在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著，将项目管理中的工具和方法应用在信息化中，可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率，最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力，对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。
主要参考文献
［1］田志刚.你的知识需要管理［M］.沈阳:辽宁科学技术出版社,2010.
［3］［美］科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法［M］.第10版.杨爱华,王丽珍,石一辰,等,译.北京:电子工业出版社,2010.
［4］陈启俊.工程项目风险分析与管理［M］.北京:中国建筑工业出版社,2007.
［5］吴国芳,邓冰.安全软件的持续风险管理模型（CRM）［J］.计算机时代,2004(11).
［6］李建平,王书平,宋娟,等.现代项目进度管理［M］.北京:机械工业出版社,2008.
［7］于松伟.项目管理服务（PM）在我国城市轨道交通领域的实践及意义［J］.都市快轨交通,2003(6).
［8］［美］托马斯•伯特尔斯.六西格玛领导手册［M］.白金版.张彦玲,译.北京:电子工业出版社,2016.
系统风险管理工作计划范文3
关键词:供电企业 安全风险管理体系 风险评估 策划
1、前言
近年来,公司系统推行钻石风险管理体系为框架的安全生产风险管理体系建设,应用体系化的思路对安全生产过程进行系统化的风险识别,并且通过生产全过程的管控,形成了规范化的管理内容和方法,也真正解决了安全生产“管什么、怎么管,做什么、怎么做”的问题,这也给本人带来了学习和研究的机会。笔者在本单位体系建设的过程中,学习积累了一些经验,认为在体系的推进过程中,还应该注意体系建设的二次策划,确定安全生产管理体系推进方案,使得体系建设更具有实用性。本文通过风险体系建设过程关键环节的策划介绍,结合个人体系建设过程中积累的一点经验,简单提出在策划过程的一些注意问题。
2、确定体系建设目标和范围
风险管理体系建设目的是根据安全行为科学,通过行为干预技术,改善员工风险行为,改善企业生产能力及员工士气,并最终为企业带来世界级的职业安全、健康、环境、质量及风险管理的成果。明确体系建设的目标,就是明确通过体系建设,要提升到怎样的安全生产水平,为体系建设过程提供导向。目标的设定来源于对上级目标要求的承接,可以通过运行指标的的比较设计出来,因此在策划阶段,我们要设计组织的目标,包括长期目标和阶段性目标,这些目标既要符合相关方的要求,而且是组织通过的努力可以实现的,而不是高不可攀的。
安全生产管理的要素包括人、资金、方法、环境、物料、机器设备等诸多要素,这注定了体系建设是一项系统工程,它不仅仅包括安全的范畴,还融合了健康和环境、职业卫生等的管理的内容。在体系建设过程,是应用系统化和规范化的思路,对生产过程的风险进行管控,通过有效的风险管理来实现安全生产的目标。因此,体系的建设开始做为作为一个过程,或者说一个项目,在开始还是有其可确定的范围,以便组织进行风险分析控制。确定了范围,体系运作就是针对范围进行。
范围的划定首先要满足相关方的要求,否则无法接受;但也不能过大,否则风险管理的范围过大,会导致对于收集到的信息进行分析时感到困难,甚至导致整个体系的建设耗费大量的资源,而且无法达到预期的效果。如在对工器具的管理中,电力生产过程中应用涉及到大量的工器具,细分可以分类为安全工器具、用电工具、普通手工具等等,如果管理中定的范围过大、管理过细,要求对每一把普通的螺丝刀进行编号、登记造册、使用记录等等工作,会耗费了太多的资源,也挫伤了基础人员对体系建设的积极性,还可能有造假应付的,从而形成体系建设的阻力。在风险分析上,企业风险管控又可罗列出电网风险、设备风险、信息系统风险、营销风险、工程建设风险、供应商承包商风险、资金风险管理等等,如无界定控制的范围,会使得我们在管理中杂乱无章。而且对每一类风险,也要策划出管理范围,如对于电网风险,它包括主网风险、配网风险和农网风险等;信息系统风险更是要明确哪些系统列入管理,而不应该是指所有的信息系统。
设定一个对于符合体系要求而又“易于管理”的范围可以降低了体系的建设实施的难度,从而助长体系建设的信心。确定范围的时候,不是随便指定一个范围,而是应该符合日常工作要求和相关方的要求,范围的界定可以从下面的一个思路进行考虑:
(1)满足企业安全生产管理目标的要求,承接起企业的发展战略目标;
(2)满足单位日常工作管理的要求,包含日常工作的主要内容。日常工作来源规章制度的要求,以及对年度、月度工作任务的的分解。
(3)满足相关方的要求。如体系的《审核》指南（2）的要求,这点很重要,我们的策划是二次策划,在策划是必须依照体系的指南的要求进行。
另外,策划中还要注意在同一类管控的内容在不同地方、不同部门应具有同样的要求,如安全工器具的管理,在企业内部不同部门的管理要求应该是一致的,避免不同的解析。
3、建立适当的组织机构
在体系的建设过程中,我们还要明确主体,要建立起适当的组织结构并明确各方的职责,以支持整个过程。例如在推进的过程中,有时会请外部的安全风险体系建设专家做指导,但如果完全依赖外委的专家是不可取的,甚至对于专家的意见有时也只能是参考。我们始终要清楚企业内部的技术员工才真正知道我们缺少什么,需要什么,才真正了解我们实际的生产作业过程,才真正是我们体系建设的主体。从体系策划开始,要成立由指导专家、管理层、各级安全管理人员、相关技术人员等组成的推进小组并明确各方的职责,同时还要有保证体系建设过程中各方充分沟通协调的机制。对于外部的体系专家,我们既要明确其职责,也希望能得到其经验的分享,而在指导工作中也要注意与本单位的实际结合,不能生搬硬套避免走弯路。
另外,领导作用也是体系建设的成败关键因素之一。领导者的关注、资金的支持、资源的提供是体系建设的必要条件;领导人员又通过以身作则和良好个人安全行为,使员工真正感知到安全生产的重要性,感受到领导做好安全的示范性,感知到自身做好安全的必要性,让员工感受到管理者履行对安全责任做出承诺;同时体系必须与该企业管理及经营其他方面的管理方法协调一致。因此,体系的策划还应充分考虑企业的发展需求及战略目标、企业文化、业务流程、安全要求、规模和结构、员工素质等因素,这就要求领导层应该从全局的角度,对策划结果进行评审,包括体系建设的范围和目的是否明确,是否符合企业的战略目标的要求;流程及方法是否能够与企业文化及员工素质相适应;安全要求及所覆盖的业务流程是否合理,这些都应该得到高层管理者及管理层的认同。
4、风险管理策划
风险管理是钻石管理体系的核心内容,它是运用安全系统工程学等理论方法,对企业整体或某项工作任务存在的安全隐患可能造成的风险进行定量或定性分析,确认企业发生风险的严重程度和可能性,进而采取措施,实现安全风险可控、能控、在控。风险评估是风险管理体系建设的重点,也是难点。我们提出“一切事故都可以预防”的安全生产理念就是基于“一切事故可以预测”的理论基础。准确预测生产过程中的风险并加以控制、消除或转移是我们安全管理的理想状况。目前,对于各类风险的评估标准也应时而生,并在不断的进行着总结、归纳、简化与提升中,笔者在这里不谈论各种标准的具体方法和过程,只是对应用策划中提几点看法:
4.1 风险评估的方法
风险评估方法包括定性评估、定量评估以以及定性和定量评估相结合的方法,各类风险的评估方法也是各有优缺。采用定量风险评估时,我们一般采用数学模型:风险R = f（p, c）,其中p为事件发生的概率,c为事件发生的后果。该风险评估方法主要关注风险的量化,由此决定风险的可接受级别。在量化评估的过程中,数据的可靠和精确将直接影响评估可信度。在采用方法的风险评价策划中,应尽量对各类因子进行统一的取值定义,使得在区域内的风险量化一致。如在量化的电网风险评估过程中,对各类威胁因子在量化取值的过程中有些只能应用经验进行取值的因子就要注意该问题;而对于一些因素的统计,则要求统计的范围或数量的样本足够大,才能更准确放映出整体状况。如在设备的风险评估中,我们通常会考虑某一类设备故障率,此因子的统计样本如果过小,同样使得对评估的可信度产生影响,因此建议尽可能放大;类似问题还有在作业风险评估中是对某项作业在以往发生的事故事件统计因素问题。注意到以上问题后,我们就好更加注重对生产过程数据积累和对数据统计分析。
在量化评估的过程中,对于数据可靠和精确将直接影响评估结果的可信度;在组织内的评估的方法应该是一致的,评估结果才有可比性,也使得组织整改的投资更有价值。
4.2 风险评估的过程
全员参与的原则是保证风险评估过程及评估结果不出现较大偏差的保证。风险评估的过程是对整个设定系统开展的全方位的评估,所谓全方位的意思是指覆盖了组织的所有场所和生产过程,充分考虑组织内、外部的变化因素。风险评估的过程,首先要对组织的活动或任务入手,进行全面的危害是识别,在找出危险源的基础上并组织量化,再确定控制措施。在评估过程中强调组织所有人员的充分沟通,全员参与的原则也是保证风险评估过程及评估结果不出现较大偏差的保证,并且应该将最终的评估结果向评估范围所覆盖的部门及人员进行沟通,共同认可,因此,在评估工作开展之前组织对全体人员开展评估方法的培训是必要的。
4.3 风险评估应用的管理
风险评估的应用必须关注各类风险评估结果应该的内在联系,落实风险控制措施强调的是落实。
风险管控强调的是事前的风险控制,对于评估出来的风险,按照从高到低的顺序,落实风险控制和对策措施,并根据措施实施的效果,动态修订相关风险,实现风险的闭环管理。如对于电网风险评估,属于完善电网结构的风险问题,应纳入电网规划并根据风险的大小确定计划和实施的时间。已制订规划或形成计划的,应根据风险的大小安排工程建设的先后顺序和确定进度计划。在电网建设计划实施后,根据其改善电网结构的效果,修订电网风险;属于调度方式安排、保护定值配合、运行监控的风险问题,将风险的控制措施落实到电网运行方式安排、保护定值整定以及调度运行监控的工作环节;属于设备状态和功能保障的风险问题,将风险的控制措施纳入设备管理部门的设备巡检维护、定检预试、技改检修工作计划。
风险评估应用的管理必须关注各类风险评估结果应该的内在联系。如对于设备风险评估的出来的某一设备运行存在的严重的风险结果,我们在制定针对设备的控制、消除措施的同时,也应对设备运行状况发生变化或措施落实后的现状,重新评估、修订电网风险的评估;同样在电网风险评估结果后,相应重要设备的的风险评估并制定控制措施也是必不可少的。
落实风险控制措施强调的是落实。只有将风险控制措施落到实处,风险评估工作才具有存在的意义。策划上还注意体系各环节的运作机制管理,建立闭环的管理机制。
5、设计高效可行的运作机制
体系运作机制是整体体系运作的平台,钻石风险管理体系的运作机制包括:风险评估机制、事件报告与分析机制、安全区代表巡查机制、任务观察机制、审核机制以及纠正与预防机制等。
体系的运作机制是相互交联并形成闭环的,如安全区代表的巡查发现将是纠正预防系统的输入;在策划中,注重对体系运作的设计,既要发挥体系机制的作用,也要对原来安全管理体系的继承和融合,将传统安全管理的“两个体系”、安全网机制等管理经验融合到体系运行机制中。
6、建立得当的应急系统
应急处理是安全保障工作的不可缺少的环节,也是体系建设的重要内容。而且不同于其他环节,应急处理对处理人员是技术、素质要求很高的工作,需要处理人员具备丰富的经验和较强的分析判断能力。做好应急处理的策划的关键一下几点:
(1)应急机构的设置包括应急指挥领导机构和各专业应急处置机构。应急指挥机构成员要求能够协调整个应急工作,包括调配所需资源;而各专业应急处置机构成员则是各专业的技术处理专家,而高效、准确处置各类事故事件。
(2)高效运行效率:高效的运作效率包括准确的启动机制、顺畅的信息沟通机制和专业的应急处置预案。
(3)完备专业的技术知识:在应急处理中,专业技术人员担当技术专家的角色,熟悉整个应急处理过程,这也包括组织针对性的演练,提高专业处理人员的应急处理能力。
7、结语
体系的建设的最终目标是体系要求与日常工作的交融,实现系统化、一体化的管理,然而体系在建设的初期,还是存在一个过程的问题。因此,完善的策划对体系建设的推进起到十分重要的作用,本文仅仅对一些重要的因素做了粗浅的讨论,希望能够对各供电企业的体系建设提供一点参考。最后说明的一点,安全管理没有最好而只有更好,在安全生产过程中,新设备新技术和新工艺的不断产出,包括新的管理理念的创新,体系的建设也是一个不断改进的过程,这就要求我们要不断去重新思考、策划我们的管理过程,包括风险管理体系的整改架构和一次策划,这本身也是融入了体系持续改进的方法。
参考文献
[1]中国南方电网有限责任公司安全监察部.安全生产风险管理体系建设与实施指导文件汇编:中国电力出版社,2010.
系统风险管理工作计划范文4
Abstract: With the accelerated extension of government purchasing informatization, project construction of government purchasing information system gets strong support from the local government, and risk management is becoming increasingly important. Scientific and reasonable dynamic monitoring can ensure the smooth progress of risk management. This paper analyzes the related content about risk management for government purchasing information system project and provides policy recommendations for risk management.
关键词： 政府采购；信息系统项目；风险管理
Key words: government purchasing；information system project；risk management
中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）23-0174-03
0引言
为了适应政府采购工作的实际需要，提高政府采购精细化管理水平，地方政府已经将政府采购信息管理系统建设提高到一个新的层次。目前已建设完成初步成熟的政府采购信息管理系统。同时，财政部还建立了“一网三库八个系统”的电子化采购服务平台。由于政府采购信息系统项目的建设和运营过程中普遍存在着多变性、复杂性等特征，其面临的风险也是逐渐积累的，因此加强政府采购信息系统项目的风险管理迫在眉睫。
本文通过分析信息系统在实现过程中的风险和相关的干扰因素，对其进行科学有效管理，以降低风险作用范围及损失，从而保证项目效率和效益的最大化。
1政府采购信息系统项目
上个世纪90年代开始，政府采购试点工作已经在全国范围内开展。随着政府采购规模、采购范围的逐渐扩大，采购效率低等问题变得尤为突出，政府采购信息系统的出现满足了采购透明化、电子化等需求。
政府采购信息系统主要涉及供应商查询、政府采购政策法规规定检索、采购组织形式、采购计划与统计、采购流程管理、采购合同及采购目录管理等相关内容，通过这些相关模块的结合，可以使采购变得更加规范化、科学化，易于监管，因此得到政府采购主管部门的高度重视。
政府采购信息系统可以将整个采购流程贯穿起来，从供应商选择、采购模式确定直至统计报表的生成等，实现一系列的自动化、流程化，降低了政府采购成本，提高了政府采购工作的效率，增强了采购过程的透明化。
目前比较通用的系统是用友政务软件有限公司的政府采购信息统计及计划管理系统，该系统包括政府采购信息统计系统和政府采购计划管理系统两个子系统。政府采购信息系统分为单机版和网络版，单机版可以不具备互联网连接等条件，以数据盘形式上报，网络版可以实现网上报送，因此两者对应的政府采购信息系统项目建设也有所不同。
政府采购信息系统项目建设主要包括设备的采购、机房的布置（服务器、软件、硬件的配置）、网络布线、应用程序的开发、人员培训、软件技术支持、系统其他软件辅助环境、浏览器设置以及整个项目内部协调管理等。
2政府采购信息系统项目风险管理
信息系统项目风险具有复杂性、多样性、动态性，并存在于整个生命周期中，影响力较大。然而，由于风险的发生往往在一定程度上存在规律性，所以可以进行适当的预测。人员变化、环境变化、项目复杂性等都是项目风险形成的重要因素。
政府采购信息系统项目风险管理的主要工作是采用科学的方法来识别风险、评价风险并提出相应对策。
2.1 政府采购信息系统项目风险管理计划制定
为了有效实施政府采购信息系统项目风险管理活动，必须辅之以详细的风险管理计划。风险管理计划是由政府采购信息系统项目经理、项目团队成员等相关干系人共同制定的，用以对项目每一阶段进行风险预测和管理规划，保证风险管理的顺利进行。
风险管理规划主要包括项目预算、时间安排、风险类别、概率影响矩阵、相关人员职责、应对措施、跟踪方式等内容。
2.2 政府采购信息系统项目风险识别
政府采购信息系统项目风险涉及项目全生命周期的多个阶段多个方面，其风险识别主要是对该项目相关的环境与人员、项目可能存在的风险及发生概率、预期的损失、风险的性质进行分析，并确定处理措施。
风险识别是风险管理的至关重要的一步，识别的方法主要有：因果图法、查阅历史资料法、头脑风暴法、德尔菲法、SWOT分析法、决策树法等。政府采购信息系统项目风险的类别可概括为需求风险、资金风险、技术风险、人员风险、管理风险、组织风险和外部风险等六个类别。
2.2.1 需求风险
需求风险是指由于用户参与度不够、需求不断变化以及定义含混等造成的系统实际情况并不能满足用户需求，包括与用户预期有落差用户对系统需求发生变更以及用户不容易对系统进行维护等情况。政府采购信息系统的主要功能应包括数据采集、数据汇总、查询、用户管理、数据库维护和数据分析等。各相关单位将统计信息提交至政府采购统计信息数据库，各上级采购管理单位汇总采购信息、生成报表，各采购管理部门依据现有数据进行决策分析。同时还应具备高性能、可靠性、安全性、功能性、可管理性、可扩展性、易用性等性质。
2.2.2 资金风险
常见的资金风险主要是指项目所需资金超出估计值，由于资金估计不足或现金流中断导致项目停滞，无法进行。政府采购信息系统项目应注意资金来源及项目筹资方案等方面存在的风险。
2.2.3 技术风险
技术风险是指政府采购信息系统项目涉及的软件架构、操作系统、应用服务器、数据库、硬件环境等相关技术方面存在的风险，包括软件系统功能设计风险、硬件设备抗损毁能力、备份、网络连接、网络速度不达标、数据传输不顺畅、数据库无法连接、安装程序与系统不兼容以及系统升级与其他软件冲突等风险。
2.2.4 人员风险
人员风险主要是指信息系统项目小组内关键岗位及其他岗位的老成员的离职与项目后期新成员的加入项目造成的影响。政府采购信息系统项目工作小组成员主要包括地方政府采购部门成员、软件公司开发人员、相关领域的专家等。此外，还存在某些成员不适应软件工具和环境、项目小组人员之间的沟通困难导致出现额外的重复工作等复杂情况。
系统风险管理工作计划范文5
【关键词】工程项目；全寿命期；风险控制
中图分类号： TE42文献标识码：A
随着我国市场经济发展，工程项目不断大型化和多元化，建设行业企业结构发生了很大变化，工程项目风险管理己逐渐被各参与方所重视。
一、工程项目全寿命期管理
建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始策划到使用报废为止所经历的各个阶段全过程。对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段。全寿命周期的项目管理模式以其系统化、集成化和信息化的特征成为现代项目管理的新趋势。根据系统论的观点，可以将项目看作一个系统。将项目的时间维、要素维、工程系统维进行三维的集成，构成项目管理的集成系统。
二、工程项目的风险
风险一般就是指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在危害。风险也就是引发损失的可能性和导致的后果危害性。因此不确定性和潜在的损失是风险的必要条件。工程项目风险具有三个特点：周期长、涉及范围广、风险因素数量及种类繁多；可变性；客观性和普遍性。
工程项目全寿命周期中的风险从项目管理的角度来看，工程项目全寿命周期内的风险主要可分为技术风险、进度风险、费用风险、计划风险与保障性风险等几类，其中技术风险是主要因素。系统风险之间相互影响，并存在于整个工程项目寿命周期的各个阶段，其中人的风险是核心的因素。
三、工程项目全寿命期的风险控制
对照项目实施过程，把项目全寿命风险控制分为三个阶段：项目的策划决策、项目建设实施和项目运营维护等阶段。
项目策划决策阶段包括项目策划和可行性研究阶段，问题主要就是技术和经济的可行性，这两个指标是重点也是核心部分，风险管理就是从整体上把握对投资收益、技术风险进行评估，区别传统的可行性研究，进行不可行性研究，从否定的角度论证项目的各项可行性。•
项目建设实施阶段主要包括项目设计、施工及竣工验收。设计阶段控制质量和造价属于事前控制，应选择经济价值高的设计方案。设计阶段应把设计做细、做深入，避免施工阶段的设计变更而增加成本和不必要浪费。从全视角全方面进行风险评估，分析评价整个项目的风险因素，制定控制方案，评估必选各个方案，不断进行优化。把好设计图纸审查关，提醒设计人员对各类规范标准进行核查，尤其是新出台的标准规范。另外，定期由专人检查和识别风险清单项目，更新控制计划等。
在施工准备阶段，应在图纸自审、汇审和资料检查基础上，编制实施性强的施工组织设计，通过静态和动态多种方法进行技术经济比较、评价，从中选择收益高、价值工程合理、科学先进的方案，然后汇编成本计划，进行成本事前控制。组织有关专家，结合成本计划对施工组织和实施过程进行风险评估，找出切实可行的措施，更新风险管理计划。安全质量进度的管理人员应分别进行各项风险内容工作交底、风险管理教育，提醒承包商注意，提高其对风险管理的管理能力。
建筑项目的施工阶段是项目全寿命周期中一个重要的阶段，施工阶段存在的风险主要有质量与安全风险、合同风险、人员风险、材料价格风险等。施工阶段的风险控制应由项目经理统一负责，统一组织，统一协调，与项目管理同部署安排，同运行检查，同考核奖罚。建立健全项目施工风险预测、控制，责任体系，提高系统防范能力。对项目施工风险采取分类处理，提高应对水平。加强施工过程中的组织管理、安全质量管理，配备相关的岗位和专职人员，采取事前预防、事中控制、事后检查的管理手段，排除影响各个施工过程的隐患。
竣工验收阶段应按照合同和标准规定办理竣工验收和资料编制，做好各项送审工作。设计变更不应超过允许范围，如出现不可抗力原因和政策变化造成的费用增加，需及时办理现场签证，办理追加合同价款结算工作，确保工程的收入，加快资金回笼。保修期内，可根据实际情况，预估可能发生的维修费，制定保修计划，控制保修费用的落实和使用。可委派或委托就近工作人员管理，节省费用。竣工验收时，先进行验收风险评估，编制风险的控制盒运营使用的风险情况分析表，提出合理的质量评价和运营风险管理建议。
项目运营维护阶段主要包括运营准备和运营维护两个内容。人们对智能建筑和绿色建筑的关注主要的集中在规划设计阶段，而对运行过程则有所忽略。运营维护阶段是建筑全寿命周期中时间最长的一个阶段，所以使用维护阶段也是面临的风险最多的一个阶段。运营维护阶段其安全风险是鉴定建筑可靠性，确定正常使用和承载力极限状态的标准，制定检测计划，确保使用安全。另外还要考虑建筑的整个寿命周期合理成本，尽量达到最优化使用。使用阶段还要控制意外事故造成的风险，控制人的不合理因素给建筑产品造成的损坏风险等。风险管理人员对检测出现的质量问题，查找分析原因，提出对策并进行筛选，做好索赔或反索赔工作。
四、结论
通过对建筑全寿命周期各阶段风险进行了分析，总结各阶段风险控制重点，具体总结如下：
（1）项目策划决策阶段除进行可行性研究外还应这对环境和市场等变动因素进行不可行性研究，尽量找出影响因素，分析发生概率和影响后果，将风险降到最低。
（2）项目建设实施阶段主要是在设计上选择最优方案，防止变更过多，项目失控，施工过程中引进先进的生产方式，提高生产能力，从全寿命周期考虑，进行生产优化。
（3）项目运营维护阶段，应研究经济可行的维护和维修方案，提高建筑使用寿命，减少全寿命周期成本。
参考文献：
[1]侯海燕,刘则渊等.工程管理前沿知识图谱[J].大连:大连理工大学:356-362.
[2]孙立波.工程项目全寿命期过程集成管理研究[D].天津大学.2006.
系统风险管理工作计划范文6
针对上述识别出来的项目风险我们采取了如下措施。1.1高风险应对成立由校方和我项目部成立的项目开发组，对项目目标、项目定义、项目沟通、项目配合、项目基本功能、开发平台、过程控制、审批签字制度工作流程等确定下来，且对各阶段的成果进行评审和确认。对数字化校园平台涉及的问题和主要业务流程，制定出需求调查计划，确定调查的目的和调查内容，形成需求调查报告。根据需求调查的结果，进行整理归纳，确定目标系统的业务流程，形成软件系统需求规格说明书，系统需求规格说明书按照质量管理体系中需求说明书相应模板编写。说明目标系统的业务需求、功能需求、性能需求。形成需求规格说明书后，和客户沟通，让客户理解需求，确认需求。对需求分析、需求调查中和实际应用不符的问题及时予以纠正，使开发过程要以确定的客户需求为基础，避免在开发过程中频繁的需求变更，使目标系统更加符合实际需求，满足客户的需要。在项目开发过程中，需求的变更控制非常重要，项目的开发过程应以需求分析为依据，在开发过程的各个阶段，根据需求说明书，列出系统的软件需求项，根据软件的开况跟踪软件需求的实现情况，保证开发系统实现了系统的全部需求。开发过程中的需求追溯同时在开发过程的各个阶段，及时的根据软件系统所实现的功能回溯到系统需求，保证软件系统所实现的功能和需求说明书的功能要求一致。如果对需求或系统流程有疑义，及时与校方进行沟通。保证开发过程的有序性和有纪律性。由于项目采用第三方的软件较多，这些第三方软件内容都属于项目依赖的内容，而且这些第三方软件不是通过项目自身努力就可以达到和完成。关键依赖能否满足存在诸多的不确定性，这些都是项目实实在在存在的风险。提前进行数据接口的规范，尤其是单点登录统一身份认证的标准制定，尽量减少第三方软件的修改量，并保持第三方软件的完整性和可靠性，方便第三方软件的升级，共同协商联调计划，并一一落实。内部模拟相关的接口数据，提前进行验证和分析。1.2中度风险应对系统设计又是系统开发的第一步,系统设计决定系统的开发流程、系统的数据库设计、软件系统的模块划分，系统设计决定了系统的运行流程、系统的运行效率以及系统的适用性。1.2.1系统设计系统总体业务逻辑、系统总体结构、系统总体功能，系统总体硬件网络结构，软件结构。系统结构设计是根据系统的业务逻辑结构，系统的实际应用情况决定系统的软件系统的架构，和硬件拓扑结构。说明系统的总体功能，这个说明是从整体的角度进行的说明，同时对软件系统的功能模块进行划分。在硬件设备选型时应考虑系统的数据量、响应时间、系统的容错能力、系统的安全性等要求。每一个环节都有严格的质量控制体系，实现了项目的质量控制、工期控制，预算控制，并根据校方要求,按照总工期，进行项目的计划分解，确定项目的关键路径，合理调配各专业人员，确保项目按计划圆满完成。1.2.2需求变更多自项目管理者尽快给用户一个快速原型，启发用户的需求。加强各阶段与用户的沟通，对各个功能逐步完善，架构和设计都要考虑为变更而设计，而不仅仅是满足当前需求。需求人员不仅仅是描述清楚用户需求，而更多的应该是去开发用户需求，去挖掘用户的潜在需求。1.3低度风险应对对参与项目的软件人员和业务人员甚至管理人员、决策者进行项目认知的培训，加强用户方参与项目的技术人员及业务人员的培训，尤其是将业务流程及相关内容能和软件开发人员无缝对接的培训，始终贯彻项目管理的标准流程。引入专家进行咨询和监理。对规避项目需求阶段的实施风险有良好的效果。制定文档标准，建立文档归口管理机制，保证文档及时产生，对所有工作进行细致的记录，并经过项目主管的详细审核，使更多人能够按计划进度完成自己的工作，对每个关键性技术人员配备后备人员，通过岗位互换，项目内培训等多种方式进行风险规避，以确保人员离开后项目仍能继续进行。
2风险监控
项目管理者对风险的排序进行研究，并划分重要和次重要的风险，对次重要的风险再进行一次评估并排序。对重要的风险要进行管理。从管理的角度来考虑，风险的影响及概率起着不同作用，一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该花太多的管理时间，而高影响且发生率从中到高的风险以及低影响且高概率的风险，应该首先列入管理考虑之中。可以利用风险清单进行分析，并在项目进展过程中迭代使用。项目组定期复查风险清单，评估每一个风险，以确定新的情况是否引起风险的概率及影响发生改变。这个活动可能会添加新的风险，删除一些不再有影响的风险，并改变风险的相对位置。
3风险管理总结
对于影响项目的质量、进度、时间等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。项目风险管理的内涵体现在：3.1全过程管理。项目风险的全过程管理，要求项目风险管理者能够审时度势、通过有效的风险识别，实现对项目风险的预警预控;通过有效的风险管理、处理方法，对于项目运行过程中产生的风险进行预控、化解，采取有效的应对措施并能够总结经验教训，对项目风险管理工作进行改进。3.2全员管理。项目风险的全员管理并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能够参与项目风险的管理。包括项目自身在计划、组织、协调等过程中所产生的不确定因素的管理。人为的主观影响成分较大。项目风险管理既是对项目全部参与方(人员)的管理，同时也是全员共同参与对项目风险的管理。3.3全要素集成管理。从项目风险管理所追求的现实目标或项目风险管理所需解决的根本问题，其主要涉及项目进度、成本以及质量三方面的问题。可见，项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多目标决策过程，且项目风险管理不能仅满足于对单一目标的追求。这是由于项目的工期、造价与质量是三个直接关联和相互作用的相关要素。
4结束语
