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工厂人事管理工作计划范文1
1.在分管副厂长领导下，认真贯彻执行上级有关设备动力管理和维修工作的方针、政策、法令。组织安排机修动力车间搞好设备修理和维护工作，确保设备完好率达标，努力降低设备、动力事故频率和修理成本。?
2.负责编制年、季度全厂设备和动力管线的预检计划;设备大中修、项修、二保计划;备件制造和供应计划;动力供应计划。?
3.根据厂技措计划、技改计划要求，负责金切、锻压、热工窑炉、制瓷、动能、制冷、仪器仪表、晒图复印、计算机等构成固定资产的设备的申请、订货、催交、验收并参加自制设备的验收交接工作。建立健全设备管理制度，做好设备技术资料的形成、积累、整理、立卷、归档工作。?
4.负责设备大修的计划和协调工作，并对修理工作进行技术监督，主持修理后的试车验收工作。
5.组织编制设备操作规程，做好对有关工人的技术操作考核，签发操作合格证。?
6.负责设备自制和维修机械备件的供应工作。做到及时购置和计划加工储备，确保供应，不误生产。加强对备件库的管理，做到合理储备，帐卡、物相符。收集、整理、宣传国家已淘汰和即将淘汰的设备和元、器件信息并及时通知停止应用。?
7.加强对全厂水、电、气、汽的技术管理(包括动力总平面管理)，负责基建自营项目中的动力设计工作，保障全厂水、电、气、汽的正常供应。?
8.负责对各车间的维修组、机械员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维护保养工作。?
9.开展群众性的"三好"、"四会"活动，推行三级保养制，拟定预防事故的措施，定期组织全厂设备大检查，作好记录，做好评比考核工作。?
10.组织处理重大设备事故，参加一般事故的分析，提出处理意见，对重大事故应及时报告厂部和上级主管部门，按时准确填报有关统计报表。?
11.贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工作。
12.根据厂长的方针目标展开要求，负责本科方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。?
13.负责完成厂部临时布置的各项任务。?
职权?
1.对全厂设备的迁动和精密、大型、稀有、关键等设备的使用、维修有集中管理权。对各单位随意迁动设备或更改动力管线的现象有监督、处罚权。?
2.对设备大修有技术监督权，对各车间检修计划和各项维修经济技术指标有督促、检查权。
3.有权监督检查各车间生产设备的正确使用和维护，对违反规程操作的人员，有权提出处理意见，必要时，有权收回其操作证。?
4.按计划要求，有权代表工厂签订设备、备件订货合同。?
5.对设备技术管理人员、各车间机械员、设备技术员及维修工人的配备及调动、调整、奖励、晋级有参与审定权。?
6.对违反能源政策和管理制度的单位与个人有制止和处罚权。?
职责?
1.对精密、大型、关键等设备，由于管理不严、维护保养不好、使用不当而降低精密度负责。?
2.对由于技术上的差错或工作不深入计划调度不周、组织领导不力，影响设备大修质量或完不成修理计划，造成经济损失和浪费负责。?
3.对设备完好率达不到计划指标要求或发生重大设备事故负责。?
4.对设备备件不能按时供应或超储积压，耽误设备维修或超过资金占用指标负责。?
5.对动力管线管理不严，造成能源浪费或发生事故负责。?
工厂人事管理工作计划范文2
为配合工厂的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本工厂的企业精神，特制定本制度，作为各级人员培训实施与管理的依据。
2.适用范围：
凡本工厂所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度办理。
3 各部门权责划分
3.1 人事行政科负责
1.制定、修改全工厂培训制度；
2.拟定、呈报全工厂年度、季度培训计划；
3.收集整理各种培训信息并及时发布；
4.联系、组织或协助完成全工厂各项培训课程的实施；
5.检查、评估培训的实施情况；
6.管理、控制培训费用；
7.管理工厂内部讲师队伍；
8.负责对各项培训进行记录和相关资料存档；
9.追踪考查培训效果。
3.2 各部门权责
1.呈报本部门培训计划；
2.制定本部门专业课程的培训大纲；
3.收集并提供本部门相关专业培训信息；
4.配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作；
5.确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作；
4 培训管理
4.1 总论
4.1.1.培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到合理公平。
4.1.2.凡本工厂员工，均有接受相关培训的权利与义务。
4.1.3.全工厂培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事行政科为主要负责单位，各相关部门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。
4.1.4. 全工厂的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事行政科为主要负责单位，并对全工厂的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。
4.2 培训体系
培训体系包含四个模块。
4.2.1 新员工入职培训
1）培训对象：所有新进人员。
2）培训目的：协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。
3）培训形式：以周期性的内部授课方式进行。
4）培训内容：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据任职岗位的不同进行选择。
5) 常规类科目：a.工厂简介（包括工厂发展史及企业文化，各部职能等）
b.工厂制度介绍
c.产品/业务介绍与市场分析
d.技术研发体系现状与开发方向
e.其他
6) 专业技术类科目：
a. 经营和生产部门的岗位设计与工作流程
b. 适合工厂习惯的标准作业技巧
c. 项目管理流程与标准化训练
d. 其他
4.2.2 学徒方式的岗位培训
1）培训对象：工厂招收录用的应届毕业生或新工人。
2）培训目的：使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。
3）培训形式：“一带一”或“一带二”的固定老师责任制形式。
4）培训内容：包括思想素质、企业文化的教育；专业知识技能的训练；及工作疑难的解决和指导等。
4.2.3 内部培训
1）培训对象：全员。
2）培训目的：依靠工厂内部讲师力量，最大效度的利用工厂内部资源，加强内部的沟通与交流，在工厂内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工的业余学习生活。
3）培训形式：在工厂内部以讲座或研讨会、交流会的形式进行。
4）培训内容：涉及工厂技术类、经营类、管理类的多个方面，及员工感兴趣的业余知识、信息等。
4.2.4 外部培训
1）培训对象：全员。
2）培训目的：依靠外部专家力量，提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。
3）培训形式：参加外部公开课、交流研讨会，或请外部讲师在工厂内部授课。
4）培训内容：可分为三类。
a) 常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技能、经营理念等；
b) 适合高层领导的培训——含企业战略性、发展性等内容；
c) 个人进修方面的培训——如MBA、专业技术认证等。
4.3 培训计划的拟订
1. 结合工厂整体战略目标及发展计划，由人事行政科依据对内部员工培训需求调查的结果，以及工厂相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订年度培训计划，并呈报总经理审核。
工厂人事管理工作计划范文3
关键词：远东集团；生产管理；提升
中图分类号:F276.4 文献标志码:A 文章编号:1673-291X（2008）15-0147-02
远东控股集团有限公司创建于1990年，是以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。目前员工5 600余名，资产51亿元，年销售收入超百亿元。先后经过了四次改制，逐渐发展成为现在的远东控股集团
从最初的自办企业性质到现在的民营企业性质，在远东的发展历史上，先后跨越了近二十个年头，经历了四次改制，生产管理体系也必然经过了巨大的变化。无论是为了企业的发展还是顺应历史的潮流，远东的生产管理体系经历了从传统生产管理模式向现代生产管理模式的转变。
一、生产管理制度的提升
远东集团目前以电缆为主业的生产厂已经有13个（包括复合材料厂、复合铝厂），总人数超过5 000，人员素质参差不齐。虽然远东有与同行相比更为诱人的薪金和福利待遇，但要管理好这么一个生产团队，不是一件容易的事。经过多年的摸索和总结，远东在生产管理方面经验已相当丰富，并已将这些经验转化为一套相对合理、完善的规章制度和生产程序。这是远东生产管理制度提升的一个方面：生产管理的制度化、程序化和标准化。这一套生产管理制度中包括：
1.完善各机台班产定额
远东实行的是定额计酬的薪酬管理制度，针对这一制度，生产部对各机台的生产能力进行了测量，并综合考虑各种因素为各机台制定了明确的班产定额表。这一制度既使员工的奖金有了一个评定标准，又充分调动了广大员工的生产积极性，大大提高了各机台的生产能力。
2.制定产品生产流程图
这是远东电缆生产管理体系中的一个亮点。电缆产品和其他产品不同，它不仅型号规格多，而且客户的要货数量也不同，从几米到几公里甚至几十公里不等。为了减少机台换规格、提高机台利用率、减少车间与车间之间的流转以及发生各车间计划数量与质量的不均衡性，生产部特根据各车间的生产设备以及产能情况，将不同类别、相同类别不同型号规格的产品安排在不同的生产厂。
3.完善计划管理与考核细则
为了提高交货进度，确保交货期，避免订单流失，远东集团制定了计划管理与考核细则，详细规定了计划的编制过程、计划的下发流程、计划的过程管理、生产厂计划管理工作要求、计划延期管理等内容，规范了生产计划工作。通过考核的手段促进生产计划按时地、保质保量地完成。
此外，生产管理制度中还包括《关于ERP信息反馈制度》、《关于电缆长度误差的有关规定》、《工艺盘具管理制度》、《关于成品用盘的相关规定》、《关于PVC再生料的相关规定》、《入库电缆退生产厂规定》、《交联内芯库管理制度》、《工序能力验证管理制度》等，内容非常广泛，几乎包括了生产管理中所涉及的所有内容。
二、信息化管理的提升
在“以信息化带动工业化”的国家大政方针指引下，远东电缆厂在ERP信息化建设中锲而不舍，一步一个脚印，结合自身实际，走出了一条特色化的信息化之路。如同公司建立至今经历了四次改制一样，公司的信息化管理也经历了几个阶段的发展。
公司2002年开始全面系统实施信息化，从改造1996、1997年就已实施的初步信息化系统入手，扎实推进信息化工程。
一年多后，构架于C/S结构的客户关系管理CRM系统、人力资源管理HR系统、物流系统先后步入正轨。
2004年3月，原来的C/S结构全部改造B/S结构系统。为以后的远程操作、异地数据交换等新的需求管理做打算。
2004年4月， B/S版的OA系统开始运行，在与老系统并行三个月后，B/S版物流结算系统、稽核结算处也正式启用新系统，标志着新系统初步实施成功。在全厂上下的努力下，物流、销售、行政都一步步纳入了ERP系统之中并步入正轨。 2006年9月，在全体远东的共同努力下，远东电缆厂ERP生产管理系统实施动员及培训大会召开，标志着远东电缆厂ERP生产管理系统正式启动。ERP系统从引进开始就一直在不断的改进中，目前此系统不仅包含了生产模块、销售模块，还包括采购等模块。相信随着生产管理的不断改进，远东集团的ERP系统将越来越完善，也必将给远东的生产管理的进一步提升提供良好的信息化平台。
三、生产准备管理的提升
随着远东的发展，业务做的越来越大，以前的车间和设备远远不能满足生产的需要。在向其他领域投资的同时，更对电缆主业加大了投入。近几年不仅引进了很多新设备（多台进联机），而且新建了很多厂房，包括新远东交联一厂、新远东低压电缆厂、复合铝厂、复合绞线厂的投产，而且仍有几个新厂正在设备调试过程中，如新远东交联二厂、新远东橡缆厂等。这些都为远东的飞速发展提供了生产准备，这样才能做到只要经理将订单拿回来，员工就能保证完全满足客户的要求（包括产品的质量以及交货期）。
同时在原材料的采购管理、外协件的引进管理、技术力量以及人力资源管理等方面也都取得了较大的提升，这些都是远东生产管理提升的保证。
四、生产计划管理的提升
远东的生产计划按“以销定产”和“适量持库”的原则编制；其分为年度、月度和临时生产计划。年度生产计划依据市场部的年度销售计划由生产管理部进行编制并分解至各生产厂。月度生产计划由生产管理部根据年度生产计划、产品调配部的月库存计划和临时生产计划的需要量而进行编制与分解。临时生产计划则是远东创收的重点。
生产计划管理的提升主要体现在以下几个方面：
1.计划的宏观调度与微观管理相结合
远东厂生产计划分为厂级和车间两级计划，实行按产品按车间相结合的分工方法，对临时计划的管理采用的是生产部宏观调度与各生产厂计划员微观管理相结合的方式。
2.加强瓶颈工序的控制
不同电缆因为其制造工序不一样，而各工序的生产效率又有区别，因此理论上讲，每类电缆中都存在某一工序相对于其他工序来说生产效率偏低，此工序就是瓶颈工序。在不同的生产时期、不同的生产规模中，瓶颈工序并不一定都会显示出来。但总的来说，瓶颈工序都是提高生产能力的隐患，尤其是生产任务忙时，瓶颈工序是缩短产品交货期的严重障碍。作为一个大型电缆生产企业，远东同样也存在以上问题，经过长期的经验积累，远东人总结出了一套行之有效的方法。
要解决瓶颈工序问题，既要做好预防工作，又要做好补救措施。就预防来讲：首先，以瓶颈工序的产能进行排产，不至于盲目签交货期，避免出现交货期混乱现象；其次通过增加设备、合理安排来缓解瓶颈工序带来的交货压力；再次，通过培训和技术改进，不断提高瓶颈工序的产能。预防措施做好了，瓶颈工序的压力就小了，就不容易出现。如果因为产量暴增，导致瓶颈工序影响交货期了，也必须做好补救措施，就是及时与经理或客户协调，先保紧急交货产品。
3.合理解决插单问题
无论淡季还是旺季，插单问题始终是计划安排过程中一项非常难解决的问题，旺季时尤为突出。因为旺季，电缆的交货期往往比较长，这种交货期很多时候确实很难满足客户的交货要求，为了减少订单的流失，必须为客户提供插单的可能。而在远东，有着一套非常严格的计划管理与考核制度，对计划的延期考核非常严重，所有计划员都严格按照交货期进行排产。为了解决插单对其他计划交货期产生的影响，远东采用了这样一个办法：用提前计划推延迟计划。生产部调度员通过协调，了解客户的真正交货期，合理安排，将交货期晚的计划的交货期适当后推而将其他紧急客户的计划提前生产，以此来解决插单问题。总的来说，这基本上解决了插单问题。
五、生产控制管理的提升
远东集团生产控制实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的模式。对于电缆生产来说，所谓事前控制就是按照国标和行业标准建立健全各种公司内部控制标准和制度；所谓事中控制就是在生产过程中严格按照这些标准和制度进行控制；所谓事后控制就是对成品电缆进行检测，必须符合相应标准和规定才能入库或发车。所有控制不仅要控制好产品的生产周期、质量，还要控制好产品的成本，在保质保量完成任务的前提下，要将成本控制在最低。这是远东生产管理控制的前提。
1.做好事前控制
就拿有技术协议的非常规电缆来说，要做好事前控制必须做好以下几件事：（1）明确技术协议内容的正确性和可行性；（2）根据技术协议和相关标准编制临时工艺和定额；（3）根据临时工艺引进原材料（着重抓非常备库存材料）；（4）将工艺文件下发到各机台，以便操作工能按文件生产。事前控制是否到位将影响产品能否顺利生产。
2.做好事中控制
在生产过程中要做好事中控制。（1）加强质检部门的巡检，杜绝机台操作工违规操作，将质量问题扼杀在萌芽状态；（2）发现质量问题必须马上制止，并及时处理，不能处理的必须上报领导进行判断。做好事前、事中控制，产品基本上已经生产出来了，但能否最终入库还要抓好事后控制这一环，对产品进行最终检验，合格入库。当然在事中控制和事后控制这两个环节中还要不断地进行调整，其最终目的都是为了生产出合格的产品。
总之，随着远东集团的发展、生产规模的壮大，远东集团必将在现有生产管理模式的基础上，创造出一套更适合远东的生产管理模式。远东生产管理模式的提升过程，不仅可以为远东集团的发展壮大提供可靠保证，而且为中国绝大部分仍采用传统生产管理体系的制造型企业提供了很好的参考依据，中国的制造业腾飞将从远东开始。
参考文献：
[1] 王关义.现代生产管理[M].北京:经济管理出版社,2002.
工厂人事管理工作计划范文4
1.在生产副厂长领导下，贯彻上级有关生产方面的方针、政策，根据企业年、季、月度生产计划和厂内各项任务的要求，负责编制生产作业计划和辅助生产作业计划，并组织检查、落实和考核。?
2.根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划，负责编制本部门生产技术准备计划，并组织检查落实。?
3.加强统一指挥，组织并领导全厂生产调度工作，定期召开生产作业会，严格按生产作业计划进行督促、检查，对生产过程中出现的问题，及时协调平衡，搞好均衡生产。?
4.负责生产管理制度的起草和修订工作，并督促贯彻执行。?
5.加强在制品、工位器具和工模具管理，定期组织抽查、盘点。?
6.负责办理全厂工艺性外委协作和产品零件的外委外购合同的签订，承接外来修理加工任务。
7.根据生产计划和生产需要，向工艺、动力、供应等有关部门，提出需要解决的关键问题，并检查其完成情况。?
8.组织安排工厂各级调度人员的业务学习，提高业务管理水平。?
9.做好生产作业统计工作，按时填报生产报表。?
10.根据工厂方针目标展开要求，负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。?
11.完成厂部临时布置的各项任务。?
职权?
1.有权对车间和生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令，并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。?
2.在保证完成生产计划的前提下，有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。有权调整瓷件、附件作业计划和金工模具品种计划。?
3.有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并向主管厂长报告。?
4.根据生产现场需要，有权召开有关车间、科室负责人紧急会议。?
5.根据生产计划的要求，有权签订零件加工生产协作方面的合同。?
6.对生产用的动力有指挥、协调、调配权。?
7.对生产中出现的异常情况有临机处置权，事后应及时向有关领导汇报。?
职责
1.对由于计划不周，调度工作不力，影响全厂产量、品种计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。?
2.对下达调度命令的正确性负责。?
3.对因管理不善，造成工位器具、工模具和半成品、在制品供应不能满足生产需要或储备超过定额，致使资金严重积压负责。?
4.对由于管理混乱，所辖库房的库存零件工模具发生丢失、锈损、磕碰划伤造成的损失负责。
工厂人事管理工作计划范文5
化解位居产业链中间的压力
星宇车灯有限公司成立于1993年，是一家研制、生产、销售汽车车灯的专业厂家。公司生产的产品主要为一汽集团、东风日产、神龙、奇瑞、上海大众、上海通用等公司配套。星宇车灯财务总监、董事会秘书黄和发介绍，星宇车灯已是国内市场排名第五、民族品牌第一的车灯供应商。
尽管发展势头良好，特别是在2011年上市之后，星宇车灯有了更强的发展动力，但是随着公司规模的不断扩大，星宇车灯董事长周晓萍却明显感受到管理手段不够先进已成为公司进一步成长的一个制约因素。显然，周晓萍的压力除了源自内部管理水平提升的需求外，还来自星宇车灯作为汽配行业企业在整个汽车生产制造产业链中所扮演的角色要求。
一方面，作为整车厂的配套供应商，星宇车灯设立在整车厂附近的寄存库要满足整车厂的生产要求。整车厂普遍采用的零库存管理模式，对下游配套厂商的管理提出了很高的要求。配套厂商要根据整车厂的生产计划进行采购、生产，并在寄存库备货。有些整车厂的计划变动频繁，使得配套厂商不得不据此重新安排采购、生产。星宇车灯所进行的车灯生产属于多品种、小批量生产，生产计划制定比较复杂。采用以往传统的手工做计划的方式，星宇车灯基本上在月初做一次生产计划，这个计划在月底才执行完毕，难以快速响应整车厂的计划变化。与此同时，星宇车灯已经不再满足于原有的成本优势，而是希望通过快速响应整车厂的技术变革来赢得更多优势。这要求星宇车灯首先在设计上与整车厂实现同步。
另一方面，星宇车灯本身也有下游供应商。出于降低成本、提升管理水平的目的，星宇车灯也希望采用零库存管理模式。为下游供应商提供准确的计划和采购信息，是星宇车灯进一步提升竞争力的一个手段。
要化解管理压力，星宇车灯原有的信息化系统显然难以再胜任。此前星宇车灯采用自行开发的软件对账务、固定资产和报表进行管理。
为了进一步借助信息化手段来提升管理，星宇车灯在2011年重启了信息化项目，并为此专门成立了以周晓萍为组长，以及公司总经理助理葛志坚，财务总监、董事会秘书黄和发为副组长的信息化领导小组。
发挥系统整合优势
黄和发介绍，星宇车灯希望选择知名度较高，能够随公司的发展而发展的软件供应商的产品作为其信息化支撑。经过考量，星宇车灯选择了用友U8，并在第一阶段实施用友PDM、总账、收付、固定资产、存货管理、订单管理、设备管理等模块。
同时拥有PDM和ERP产品，并能将PDM与ERP充分集成，也是星宇车灯选择用友U8的一个关键因素。在实施U8的同时实施PDM，并通过PDM实时抓取整车厂的设计数据，进而得出相应的物料需求计划，使得星宇车灯能够轻松应对整车厂的设计变更需求。
蓝图规划好了只是一个方面，实施起来并不容易。为了顺利完成U8的实施工作，星宇车灯在组织上给予了充分支持，要求每个部门均有业务骨干加入信息化领导小组。此外，周晓萍还特地拿出50万元作为信息化推进基金，用于奖励在项目推进过程中表现良好的集团或个人。
尽管在实施ERP之前，星宇车灯通过了TS16949质量认证，基础管理工作已有了一定的改善，但是当时的管理水平很难满足ERP的实施需求。比如说，基础数据不统一， 技术部执行一套工艺路线，生产部门执行的却是另一套；各部门的物料名称不统一，并因此经常出现错误，有些物料甚至没有编码。因此在ERP系统实施过程中，项目组对产品、材料进行编码整理和统一，还对多达几千种的配件种类进行了整理，并在PDM，中形成多层次的BOM结构，构建了星宇车灯的信息化编码体系。
在解决以上问题后，星宇车灯还面临一个大的挑战，就是如何高效统计生产一线工人的计件工资。计件工资一方面与工人的个人收入密切相关，另一方面还关系到产品的成本核算。但用于统计计件工资的工票数量众多，且统计维度多，要按时间、工种、数量准确录入并不容易。以往计件工资通常由车间班组长人工统计后提交，人为误差甚至成为引发员工间矛盾的一个主要源头。
即使采用IT系统来统计，车间生产节奏快，“采用常规做法，由工人往系统中录入数据都恐怕来不及”，黄和发说。
为此，星宇灯具在2013年1月进一步对公司的业务及管理流程进行梳理，追加实施车间管理模块，集成条码系统，以打通销售、设计、采购、生产等业务环节。
用友公司的实施团队与星宇车灯的条形码系统供应商密切合作，不断调整、优化，使得条形码系统在业务流程的各个环节与U8紧密配合，满足了星宇车灯对条形码的各种应用需求。
与此同时，实施团队还与星宇车灯聘请的管理咨询公司建立了高效的沟通机制，将管理咨询结果有效落实到系统中。
成为资源整合利器
黄和发告诉记者，当前星宇灯具信息化建设最主要的目的是强化基础管理，从而为未来进一步的管理提升打下基础。事实上，当前星宇车灯的IT应用已经在强化基础管理的基础上有效提升了其管理水平。
首先，强化了基础管理。建立编码体系、梳理业务流程等，并将其固化在ERP中，已经为星宇车灯规范管理打下了坚实的基础。
其次，星宇灯具借助ERP所实现的三级计划体系，可以帮助它们轻松应对整车厂需求波导性大、变动频繁所带来的计划问题。所谓的三级计划体系，指的是将月度预测计划、周计划和日计划结合起来的滚动计划管理。这样，生产部门就可以根据整车厂的需求变化及时调整生产计划，从而在保证及时交付的同时最大限度地实现生产的稳定、均衡。
再次，PDM与U8的整合，可以帮助星宇车灯直接通过PDM将整车厂的设计模板与U8实现对接，快速响应整车厂的设计变更。这使得星宇车灯在已有的成本优势、质量优势外形成了新的竞争优势。
工厂人事管理工作计划范文6
(一)总则?
为改进作风，减少会议、缩短会议时间，提高会议质量，特制订本会议管理制度。
(二)会议分类及组织?
第一条 全厂会议归纳为四类：
1.厂级会议：主要包括党政领导(扩大)会，全厂干部会、全厂班组长会、全厂党员大会、全厂团员大会、全厂职工大会，全厂技术人员会以及各种代表大会。应分别报请党委或厂部批准后，由党、政、工、团等办事部门分别负责组织召开。
2.专业会议：系全厂性的技术、业务综合会(如经营活动分析会、质量分析会、生产技术准备会、生产调度会、安全工作会等)，由分管厂领导批准，主管业务科室负责组织。
3.系统和部门工作会：各车间、科室、支部召开的工作会(如车间办工会、科务会、支部会、车间(科室)职工大会等)由各车间科室、支部领导决定召开并负责组织。?
4.班组(小组)会：由各党、工、团小组长或行政班组长决定并主持召开。
第二条 上级或外单位在我厂召开的会议(如现场会、报告会、办公会等)或厂际业务会(如联营洽谈会，用户座谈会等)一律由厂办受理安排，有关业务对口科室协作作好会务工作。
(三)会议安排
第三条 例会的安排。?
为避免会议过多或重复，全厂正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定的时间、地点、内容、组织召开。例行会议安排如下：
1.行政技术会议
(1) 厂长办公会：?
研究、部署行政工作，讨论决定全厂行政工作重大问题。
(2)厂务会：?
总结评价当月生产行政工作情况，安排布置下月工作任务。
(3)班组长以上干部大会(或全厂职工大会)：?
总结上季(半年、全年)工作情况、部署本季(半年、新年)工作任务，表彰奖励先进集体、个人。
(4)经营活动分析会：?
汇报、分析工厂计划执行情况和经营活动成果，评价各方面的工作情况，肯定成绩，揭露矛盾，提出改进措施，不断提高工厂经济效益。?
(5)质量分析会：?
汇报、总结、上月产品质量情况，讨论分析质量事故(问题)、研究决定质量改进措施。
(6)安全工作会(含治安、消防工作)：?
汇报总结前季安全生产、治安、消防工作情况，分析处理事故，检查分析事故隐患，研究确定安全防范措施。
(7)技术工作会(含生产技术准备会)?
汇报、总结当月技术改造、新产品开发、科研、技术和日常生产技术准备工作计划完成情况，布置下月技术工作任务、研究确定解决有关技术问题的措施方案。
(8)生产调度会：?
调度、平衡生产进度、研究解决各车间科室不能自行解决的重大问题。
(9)科务会：
检查、总结、布置工作。
(10)车间办公会：?
检查、总结、布置工作。
(11)班组会：?
检查、总结、布置工作。
(12)班组(科室)班前会：?
对先天工作进行讲评，布置当日工作任务和注意事项。
2.各类代表大会
(1)职工代表大会：?
(2)车间(部门)职工大会(或职工代表小组会)：?
(3)党员代表大会：?
(4)团员代表大会：?
(5)科协会员代表大会：?
(6)企协会员代表大会：
3.民主管理会议?
(1)工厂管理委员会：?
(2)厂长、党委书记、工会主席联席会：?
(3)生产管理委员会：?
(4)生活福利委员会：
4.论文、成果会。?
(1)科协年会：?
(2)企协年会：?
(3)政治思想政治工作研究会年会：?
(4)厂qc成果会：?
(5)科技成果会：?
(6)信息会：?
(7)企管成果会：
第四条 其他会议的安排：
凡涉及多个车间(科室)负责人参加的各种会议，均须于会议召开前××经部门或分管厂领导批准后，分别报两办汇总，并由厂办统一安排，方可召开。
第五条 厂办每周六应将全厂例会和各种临时会议，统一平衡编制会议计划并订印发到厂领导和各车间、科室及有关服务人员。
第条 \pnb0凡厂办已列入会计计划的会议，如需改期，或遇特殊情况需安排新的其他会议时，召集单位应提前2天报请厂办调整会议计划。未经厂办同意，任何人不得随便打乱正常会议计划。
第条 \pnb0对于准备不充分、或重复性、或无多大作用的会议，厂办有权拒绝安排。
第八条 对于参加人员相同、内容接近、时间相适的几个会议，厂办有权安排合并召开。
第九条 各部门会期必须服从全厂统一安排，各部门小会不应安排在全厂例会同期召开，(与会人员不发生时间上的冲突除外)应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。
