酒店企业战略管理范文1
【关键词】 武汉 经济型酒店 品牌战略
经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜、餐饮大众化，其服务模式为“b+b”（住宿+早餐）。武汉的经济型酒店已达一百多家，其中许多都是外地品牌来汉抢滩的。例如，北京如家、上海莫泰、锦江之星、广州7天、美国速8、法国的宜必思等中外连锁品牌竞相来汉，另外还有扬子江、华坤、坡地、瑞安等也来安营扎寨。但由于经济型酒店门槛不高、经营良莠不齐，盲目打价格战，总的来说无品牌（特别是本土酒店）、无专业管理、无分销体系，走的是传统的经营方式。
一、武汉经济型酒店应树立品牌战略意识
品牌战略是经济型酒店在市场营销过程中，以打造强势品牌，维护名牌为目标，重视品牌延伸和拓展，在滚动中寻求发展的战略，而成功的品牌又是品牌战略的基础和保证。酒店进行品牌经营的意义主要体现在以下几个方面。
1、提高经济型酒店的核心竞争力。品牌竞争力是品牌在市场竞争中，使其产品和服务比竞争对手更好的满足消费者的需求，从而使品牌产生持续竞争力优势的能力。酒店业陷于激烈的市场竞争之中，只有创出品牌，才能提高酒店业的核心竞争力，走上优质优价的良性循环轨道。
2、促进经济型酒店业资本增值与扩张。酒店业实施品牌战略，一方面能有效地促进社会存量资产向品牌酒店集中，提高资本的规模效益；另一方面能加快价值和剩余价值在市场的实现，从而使资本循环过程迅速地完成，增强资本的增值能力。酒店的品牌，是酒店产品质量和信誉的标志，是酒店产品满足宾客需要的能力反映。它既是一种重要的知识产权，也是一种具有很高价值的无形资产。
3、提升酒店在顾客心目中的地位，提高市场占有率。往往一种酒店品牌为人们所熟知之后，就能使品牌个性这一重要的观念深入人心，人们会很自然地认为品牌产品是名副其实的产品和服务质量可以保证，而且其功能理所当然可以发挥得很好。从本质上讲，品牌是一种信用，是对消费者的承诺，只有企业品牌的信用度提高了才能获得更多消费者的信任，从而在消费者心中留下良好的印象。
4、提高酒店企业的整体形象。创立品牌的核心是建立在高层次的企业管理理念及魅力的企业文化基础上的。注重营造具有亲和力的团队精神，突出以人为本，并且以鲜明的视觉识别系统和规范的行为作为指导来构建品牌，实施品牌战略，以此来提高酒店企业的整体形象。
5、品牌竞争是市场竞争中更高层次和更具有综合性的竞争。品牌竞争是高层次和更具有综合性的竞争，与单纯的产品竞争、价格竞争、促销竞争是不同的。单一的产品竞争不能加深消费者对其的印象，价格竞争也只是对于特定的市场发展阶段、针对特定的市场问题收效较快的竞争，它具有一定程度的局限性。要使酒店业的产品获得长期、稳定、有利的市场地位，企业实施品牌战略则是关键。
二、武汉经济型酒店可以采用的品牌战略模式
1、单一品牌战略模式。即所有酒店产品都使用同一个品牌，这种自创品牌的模式体现了酒店产品形象和酒店或酒店集团形象的高度统一。酒店企业使用统一的品牌，将它用在新建的企业或产品上。由于市场形象清晰明朗，酒店集团进行产品开发的目标性很强，市场营销和产品质量容易控制，提高了酒店的市场认知度。
有利点：由于所有酒店产品都使用统一的品牌，所以这种品牌战略可以节省广告宣传费用。品牌延伸要比创立一个新品牌所花的费用少很多，酒店企业可以在原有品牌的基础上延伸扩大自己的产品市场，因为其拥有即刻的认知和较容易被接受的特性。运用此种战略模式的酒店往往市场目标明确，细分市场识别清晰，能够集中管理企业的资源减少内耗。
局限点：如果企业的发展目标是扩展更多样的产品，或者企业所创建的新产品在功能和用途上区别很大，那么使用单一品牌战略便不太合适。品牌延伸不当会使酒店企业及其产品不被买者接受，在令消费者失望的同时损坏了公司的美誉度，影响其在消费者心中的地位。所以，采取单一品牌战略时应严把质量关。
适合的酒店企业范围：是那些市场定位明确，且针对单一目标市场的酒店。对于采取密集型市场战略的酒店集团也适宜采用这一模式。
2、多品牌战略模式。当企业的产品用途或功能差别非常大时，就可以使用多品牌推向不同的目标市场。这种模式通常出现在大型的酒店。为了拓展市场，经济型酒店集团也采用差异化的市场策略针对不同层次不同需求的顾客提供不同的差异化的产品，达到提高酒店市场认知度和市场竞争力的目的。例如，艳阳天推出来城市旅店和时尚旅店，一个面向社区型客人，一个面向旅游型客人。
有利点：多品牌战略可以细分市场，满足不同需求的消费者，使消费者容易产生品牌忠诚度，增加客源市场，提高市场占有率。而且多个酒店品牌之间的相互配合较容易取得市场的竞争优势，从营销渠道减少了对手进攻的可能性。拥有多个品牌也是分担风险的有效方法，各品牌间相互独立，相互之间不会造成影响，从而提供了策略的灵活性，吸引更多消费者的目光，增加本酒店或下属酒店被选中的机会，提高了核心竞争力，有利于企业的内部管理。
局限点：多品牌战略如果应用不当，就容易模糊该酒店企业集团的整体形象和核心价值。且实施多品牌战略不可避免的会增加酒店企业品牌建设和品牌推广的成本，资金投放越多其相应的风险就会增加。不同的管理团队负责不同的品牌，易造成企业资源的分散管理，扩大管理难度。
适合的酒店企业范围：有远景目标的经济型酒店集团适合使用这类战略模式。当酒店具有相当规模，等到有一定知名度和美誉度时使用多品牌战略不会造成品牌形象的混乱和模糊。
3、连锁型战略模式。越来越多的经济型酒店通过开拓连锁酒店来扩大市场，即通过统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等以提供标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。许多外来的经济型酒店在汉扩张大战是以加盟方式进行的。例如，广州经济型酒店品牌“7天”宣布在汉放开“零加盟费”政策，不收品牌使用费，只收取一定的管理费，但要求加盟店按照直营方式运营管理，即“7天”对加盟店具有绝对的控制管理权。加盟者仅需持有物业并装修投资，再交由“7天”管理即可。
有利点：经济连锁酒店的设施和服务很具实用性，节约了初建成本和人工成本。低成本的优势使得经济型酒店物美价廉，能够迎合一般公务、商务旅客等大众旅游消费者的实际消费需求，具有较强的价格竞争优势。以低廉的价格配上较高的服务质量大大提高经济型酒店的性价比，满足中国人讲究实惠的消费，其结构定位合理，非常具有市场优势。
局限点：如果企业产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度，管理者在管理上随意性较强，就会在不同程度上导致连锁经营过程中的失控。
适合的酒店企业范围：不具备独立的市场营销能力和产品开发能力的酒店，可暂时放弃创立自己的品牌选择特许经营，通过购买知名酒店特许经营权等方式加盟。
三、武汉经济型酒店为确保品牌战略成功需采取的风险防范措施
1、市场营销活动风险的防范。认真做好市场研究，防范品牌延伸带来的风险。在酒店品牌建设决策过程中不能盲目的进行品牌延伸，首先要分析产品所要进入的市场，并比较市场上的竞争者的综合实力与本企业实力水平，保证进入新市场企业能使品牌最先进入消费者的心智，如此以来该产品极易成为该类产品的代名词。
塑造良好企业形象，防范信用风险。特色鲜明和强大的企业品牌有助于企业整合内部资源，实现酒店企业的总体战略。质量是品牌的生命，顾客通过产品的质量认识品牌、熟悉品牌、接受品牌和忠于品牌。因此，要树立全方位的质量意识，严格酒店服务质量的管理确保酒店产品的质量水平。
做好市场细分与选择，重视定位工作，采取多元化经营。酒店品牌各要素与酒店的定位息息相关，从本质上讲，就是要对酒店的定位进行多角度的阐述和演绎。在市场细分和选择的基础上创造形象上的差异，以独特的形象吸引消费者在其心中留下特殊的印象。酒店企业必须把握时代脉搏，在坚持市场细分的基础上采用多元化的营销方式来吸引顾客。
2、外部环境变动的风险防范。根据环境因素的内容及表现，影响因素的特点及分类并且结合企业营销中出现的问题，可以采取问卷的调查方式获得资料来构造预警指示。在此基础上建立一套能够评价企业状况的企业预警指标体系，预测并计算体系中的指标，对企业经营风险进行量化，并将量化的结果反馈回预警系统。决策者将参考此数值进行定性分析，根据预测的结果和实际状况的吻合情况进行调整，最终确定合适的风险预警系统。
3、酒店内部人才风险防范。酒店的质量管理、形象塑造以及市场营销等各方面的工作都离不开人的作用，应高度重视人力资源的开发利用，坚持以人为本的管理。全面实施人才工程，建立优秀的员工队伍。酒店企业应把重心放在培养员工认真的工作态度上，保持酒店工作人才的稳定性，提供发挥其专长的空间，提高服务人员和管理人员的基本水平，大力培育酒店员工的品牌意识，使酒店企业的综合素质得到提升。建立完善的人才机制，及时发现人才，合理的使用人才，努力造就一支拥有专业化知识素质较高的名牌酒店人才队伍。
4、提高企业管理者的风险防范意识。企业管理者的风险防范知识对于品牌营销战略的成功实施具有重要的意义。一个具有创新精神的企业管理者应当具备丰富的经济管理知识、社会知识同时还应当具有风险防范知识，这样在制定品牌营销战略时就能高瞻远瞩，富有远见，洞察出未来经营中出现的问题和风险的可能性，并采取相应的对策和措施。风险具有突发性、偶然性、不可预测等特点。一个成功的企业管理者应当具有高度的风险及风险防范意识，在风险未出现时能够预测风险出现的可能性并能制定出应对措施，当风险出现时能审视度势，制定出切实可行的对策，有效地预防和解决风险问题，确保营销活动的顺利进行。
四、结语
从心理学因素来看，经济型称呼往往给人价廉质次的感觉，实施品牌战略可以改变客人的类似观点，增强知名度和美誉度，真正做到质优价廉，以规模效益领先市场。因此，武汉经济型酒店只要做好品牌，做大规模，发展潜力是巨大的。如果忽视品牌，进行恶性价格竞争，结果只能陷于惨淡经营的地步。
【参考文献】
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酒店企业战略管理范文2
酒店业是发展旅游经济的基础行业之一。目前我国酒店业发展过程中依靠数量型、外延型增长，资源浪费的现象日益严重，这不符合低碳经济的发展要求。由于酒店的外部环境和内部条件都在不断变化，为求生存与发展，酒店的发展经营管理方式必须进行方向性调整和革新，即进行酒店战略转型。第一，根据酒店转型所处状态，分为顺势转型与逆势转型。在低碳经济时代，顺势转型指的是酒店在经营高峰期，顺势主动加入低碳战略。逆势转型指的是在酒店经营困难时，培育与开发符合低碳经济的新技术和新产品，再加入低碳战略;第二，基于酒店资源和能力的战略转型，根植于酒店的企业文化转变，加入低碳经济战略的内容，酒店在新的企业经营规则面前，改变企业原有的经营战略，培育具有比较优势的核心竞争力，主要是培育开发新产品和新技术，逐渐形成以单个企业为带动点的低碳经济背景下的行业规范。运用价值链原理分析在低碳背景下的酒店经营战略是企业转型过程中重要的战略分析方法。通过分析企业的基本经营活动、支持活动以及主要价值流程，并分析其增值内容和其他方面的内容，从而提高经营绩效。
二、低碳经济下酒店战略转型价值链内涵
评定碳排放，预测风险机遇，设定目标，优化财务机制和确定外部环境是制定低碳战略的主要工作步骤。低碳经济下，酒店对业务界定和业务运作将形成新的标准，并在产品确定、价值链优化、核心竞争力培育方面进行新的探索。首先，从酒店提品到消费者消费的各环节，生产更具专业性，是将有限资源运用于核心业务的开放式专业化经营;其次，产品—市场的确定，在制定新的低碳经济商业规则的新形势下，应与各国酒店开展广泛交流与合作，突破本国市场的局限以开拓国际市场;第三，管理的价值，从酒店内部的各职能部门扩展到与酒店经营有关的分销商与供应商的管理与沟通;第四，组织管理的柔韧性，酒店人力资源管理的变革，优化管理体系与管理制度，精简管理机构，以建立更适应价值链管理并且能够快速响应的扁平化组织结构，充分发挥管理者的创造性。基于价值链从产品市场确定到价值链优化及酒店核心竞争力确定等环节，可以借鉴国外成功的酒店转型经验。第一，酒店战略转型中对内部环境的转型变为价值链中经营者与所有者之间的权衡关系，成功有效的企业管理经验及多种激励机制的借鉴有利于酒店业务人员在新形势下发挥其业务优势并提高业务水平;第二，组织变革需要借鉴成功酒店精简机构的策略，根据现有酒店的具体情况和业务特点建立合适的组织构架，在新的组织构架下，精简不必要的组织，减小变革风险;第三，借鉴成功酒店的业务流程管理经验，加强信息流通建设并实施新的业务流程。
三、在全球化价值链背景下酒店转型战略的重新定位
酒店产品从出口国的生产者到进口国的消费者经历采购、生产、销售、出口和进口分销等环节，并构成一个完整的全球价值链体系。在低碳经济发展初始阶段，国内酒店在战略转型过程中调整自身价值链并将原有的价值链重新组合定位具有重要的作用，是酒店战略转型过程中发现问题、解决问题最有利的分析工具。
(一)明确价值链的增值环节，延伸价值链
积极开拓国内外市场，树立品牌意识，形成品牌产品，和国外酒店合作，形成自己的品牌;与国外酒店合作，合作中要坚持建设资金的品牌;开发新的低能减排、环保产品;为酒店消费者提供一个符合环保和消费者需要的消费环境以提高顾客的满意度，优化业务能力和营销能力，扩大酒店知名度，提高顾客对酒店企业文化价值的认知度和满意度。
(二)优化价值链，实现成本优势
加强内部管理，努力开发新产品、培育新的业务人员，积极吸取国外酒店在低碳经济来临时的经营经验。增加客户资源并增强企业间合作与交流，充分利用国内供应链环节的优势资源以提高新形势下酒店竞争力。
酒店企业战略管理范文3
关键词：SF酒店；战略薪酬；薪酬管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0097.02
SF酒店是N县唯一一家中外合资三星级酒店，集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体，占地面积七千多平方米。自2000年开业以来，SF酒店以优质的服务，良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。
面对日趋激励的市场竞争，酒店面临着新挑战，为此，SF酒店提出的经营战略是：“向客人提供一流的服务，并与其他同行区别开来，通过提高管理水平与服务质量吸引更多新客人，同时留住老顾客，力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店。”
1SF酒店薪酬管理体系现状
SF酒店目前实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制，按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬体系的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成，实行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异和职级高低以及工作年限，不同岗位的薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。
尽管岗位工资每个级别划分了3个档次，但目前所有新进员工的均执行的是该岗位的次低标准工资，即C档工资，所有晋升员工执行的也是其晋升后岗位的C档工资。
奖金方面，SF酒店视酒店年收入及利润制定年终奖金发放方案，每年向全体员工等额发放200―500元不等的年终奖金。
整个工资方案按照易岗易薪的原则，目前还没有统一的调薪政策。
2SF酒店目前薪酬体系的问题分析
通过对SF酒店现有薪酬体系的诊断，以下分别从薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配方式四个方面进行问题的分析与归纳：
第一，薪酬策略未能与酒店战略相匹配。SF酒店的战略是“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”。而目前的酒店薪酬体系与酒店的发展战略之间缺乏内在联系，完全倚重于岗位等级制使得员工薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效，这样必然导致员工积极性和主动性的丧失，从而影响顾客的满意度和酒店的经济效益。
第二，薪酬整体水平偏低。SF酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，而这与SF酒店“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标不相匹配。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟，同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。
第三，薪酬结构比例不合理。目前SF酒店实施的是岗位等级工资制式的僵化的薪酬制度，这一依岗位确定的薪酬制度中，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，而以奖金、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。这样的薪酬结构带来的结果是保障有余，激励不足。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系，不能激励员工，导致员工流失率高，关键岗位员工经常缺乏，无法提供持续、稳定、高质量的服务，因而不利于酒店战略目标的实现。
第四，薪酬分配模式过于单一。目前SF酒店所有岗位均采取岗位等级工资制的薪酬制度，显然，这一过于同一的分配模式不能充分体现各个岗位的不同员工在创造不同价值上的绩效差异。这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象，优秀员工不断流失，而业绩平庸的员工不断沉淀，酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”（“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”）。
3SF酒店薪酬体系的优化方案
3.1构建战略薪酬体系的必要性
3.1.1外部环境的压力
截止2011年3月，N县共有三星级及以上酒店10家（不包括在建酒店在内），其中四星级酒店2家，三星级酒店8家。两家四星级酒店分别于2009年和2010年建成，与此同时还有3家三星级酒店相继落成。数量众多的酒店加剧了酒店业的竞争，导致N县酒店业整体步入低利时代。在激烈的竞争中，酒店业的档次，管理水平和经营规模不断提升。酒店业在档次上拼抢高端，服务上贴近大众的竞争态势将愈发明显和加速。严峻的市场形势对酒店的管理和服务提出来更加严格的要求，而管理和服务的竞争实质上是人才的竞争，能否拥有高素质的人才队伍是SF酒店能否在这场激烈的角逐中获胜的关键。
3.1.2人力资源的压力
一方面，N县距珠三角地区较近，大部分劳动力选择外出务工，留给酒店等服务行业的劳动力供不应求；另一方面，SF酒店开业十年的时间培养了不少酒店行业的精英，新开（新挂牌）的高星级酒店和其他餐饮企业有针对性的利用高薪等优越条件向SF酒店“挖人”，这给酒店的人力资源队伍带来了很大的威胁。
3.1.3现有薪酬体系的缺陷
从酒店现有薪酬体系存在问题的分析中可以看出，酒店在薪酬政策与战略的匹配度、薪酬水平、薪酬结构的设计、薪酬分配样式等方面都存在明显的缺陷和不足，这样的薪酬体系在运行过程中所发挥的作用是有限的，它对酒店的生存发展造成了负面的影响。
3.2战略性薪酬设计的决定要素
通过上文对SF酒店现状及问题的分析可知，其最大的问题是酒店目前的薪酬管理体系与战略目标不相匹配，归根到底是没有充分考虑到以下决定战略性薪酬设计的关键要素。
3.2.1行业选择
SF酒店属于劳动密集型的服务业。从该行业的职业特点和从业人员特点来看，酒店服务业在向员工提供基本的岗位工资基础上，更加倾向于对员工进行绩效考核，将他们的劳动贡献作为可付酬因素，使得工资随绩效浮动。
由于隶属于传统服务行业，SF酒店的薪酬水平无法比之其他高科技行业，而更加倾向于采用滞后或者匹配市场工资水平的策略，由工资结构决定的工资差别也同样小于高科技行业。
此外，酒店业作为典型的服务行业，应到把奖励重点放在努力提高顾客满意度上。那些能够有助于酒店吸引新顾客，保留老顾客，增加顾客满意度的相关人员都应当获得足够的奖励。
3.2.2企业生命周期
经过十年的积累与探索，SF酒店在该地区知名度不断提升，尤其以餐饮业备受顾客赞誉。近几年，酒店整体经营状况稳中有升，营业收入与利润逐年递增，正处于酒店生命周期中发展与成熟的中间阶段。
在这一过渡时期，酒店应逐渐明晰各岗位的基本职责，促使内部管理更加规范，在保持薪酬具有外部竞争力的同时更加注重薪酬的内部公平性，整体上应缩小不同岗位的工资差别，以确保公平和员工队伍的稳定，因而，此时建立以职位为基础的薪酬体系更加容易。
3.2.3市场定位
SF酒店要实现成为该地区最具竞争力的四星级酒店这一战略目标，其提供的薪酬待遇水平也须在同级别酒店中具有竞争力，因此，应选择市场领先型的薪酬水平定位。
由于营业利润和净收益比较稳定，现金流较为充裕，SF酒店也基本具备了采用市场领先型薪酬策略和实施战略性薪酬体系转型所需的物质基础。
3.2.4经营战略的选择
既然从属于服务行业，SF酒店的经营战略无疑应当更加关注顾客，其经营战略目标也充分体现了重视顾客这一要求。
在具体的薪酬制度设计中，要体现战略导向，就应注重以与顾客的交往为依据评价工作和技能，同时，以顾客满意度为基础设计激励工资。
3.2.5人才激励
SF酒店的首席厨师等核心人才，财务会计、人力资源管理人员等通用人才，安全工程维护人员等独特人才，服务员、保安、清洁工等辅人才。对于不同类型的人才，往往采用不同的薪酬激励措施。为了吸引和保留核心人才，可将其薪酬水平定位于领先市场水平，同时拉大其薪酬差距，充分体现激励性。而辅人才由于其战略价值较低，市场替代率较高，为将人力成本控制在一定范围内可将其薪酬水平定位于匹配或稍微滞后于市场水平。
3.3建立基于战略的薪酬管理体系
通过对上文决定战略性薪酬设计的关键因素的分析可知，要想在竞争激烈的酒店行业脱颖而出，实现战略发展目标，SF酒店必须建立基于战略的薪酬管理体系。
设计基于战略的薪酬管理体系，SF酒店应主要从以下几方面展开：
薪酬水平方面，为实现“三年内力争成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标，SF酒店的薪酬战略应定位于市场领先者的位置，把核心人才的薪酬水平定位于市场高端水平，独特人才的薪酬水平略高于市场水平，其余通用型人才以及辅人才的薪酬水平定位于等于或略高于市场中等水平。
薪酬结构方面，应改变固定薪酬占绝大部分比重的“岗位等级工资制”，建立适合酒店的，基于“3P”的混合薪酬体系，即以岗位付酬、以个人能力付酬和以绩效付酬相结合的混合薪酬方案。新的基于战略的薪酬结构可以适当拉大可变薪酬的比例，增加激励性的同时兼顾保障性，保证酒店内部的相对公平性和外部的竞争性。
薪酬分配方面，应打破传统的单一式薪酬分配模式，根据各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬分配方案。对于奖金福利分配，应打破传统的平均分配方式，以酒店整体经营业绩、部门和个人绩效考核为依据，按不同权重进行奖金分配，体现“能者多得”价值导向。
4结束语
薪酬体系不仅是人力资源管理中最重要的环节，而且还决定酒店经营战略能否最终实现。同时，酒店的战略会影响到薪酬战略，那么一个科学合理的基于酒店战略的薪酬体系无疑也将反作用并促进酒店的战略目标的实现。
新的薪酬体系在满足内部一致性与外部竞争性的基础上，还应当具备战略性、识别员工个人贡献、经济性和合法性。只有这样的薪酬体系才能得到员工的支持，起到激励员工，提高其积极性的作用，才能在酒店能够承受的预算范围内，提升酒店的核心竞争力，才能最终实现酒店的经营发展战略。
本文主要站在酒店战略发展的高度，从宏观战略层面对SF酒店的薪酬设计提供了构思与建议。至于今后SF酒店基于战略的薪酬管理体系能否顺利实施，还需要对每个环节进一步的细化与落实。在本次薪酬体系中，没有涉及到经理等高管的薪酬待遇，而如何设置更科学合理的薪酬，来激励和保证高管经营管理行为的长期化，也是一个亟待解决的问题。
参考文献
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酒店企业战略管理范文4
关键词：成本控制战略；SWOT；蓝海酒店
1优势分析
1.1 战略目标优势
蓝海酒店的经营理念是“您的需求――我的责任”，蓝海酒店注重满足顾客的个性化需求。十余年来，始终以酒店产业化为目标，以品牌化经营为手段，秉承“建设百年品牌，创造世纪经典”为企业宗旨，明确了自身的战略：立足餐饮优势，依托集团总部统一的综合管理平台和投融资能力，优化集团的产业联动发展体系，强化产业组合优势，逐步形成具有国际竞争力的酒店产业，打造国际化的民族美食酒店品牌。蓝海酒店清晰的公司战略目标为蓝海酒店的成本控制战略方向，使之成为酒店的优势项。
1.2规模优势
东营市蓝海酒店有东营蓝海国际大饭店；东营蓝海大饭店（广饶）；东营蓝海新悦大饭店；东营蓝海西城宾馆；东营蓝海大饭店（东城）；东营蓝海汇州大酒店（垦利）等六家酒店，其中3家三星级酒店、2家四星级酒店和1家五星级酒店。东营酒店规模效应成为企业成本控制战略的优势，提高成本控制的效率。
1.3 人才队伍优势
人才队伍建设工作有了更深刻的认识和更多的关注，在人员引进、选拔、培养、管理方面均取得了新的进展，队伍素质明显提升。蓝海酒店关注员工工作、生活环境的改善，进一步提高了工资水平，开始发放就餐补助，坚持缴纳各项保险；同时采取了一系列务实有效的减负措施，组织了班歌大赛等业余文化活动，营造了和谐的团队氛围，提高了员工幸福指数，降低了流失率。人才队伍优势可以保障成本控制战略的实施。
1.4 企业文化优势
蓝海酒店的管理理念是“日新，日日新；日高，日日高”；蓝海的服务理念是“您的需求――我的责任”，蓝海的用人理念是“靠能人、更靠团队”。蓝海的核心价值观是“为社会提供优势资源，为顾客提供优质服务，为员工提供优质生活”，蓝海的成本观念是“节约就是利润”。东营其他酒店很少形成成本管理理念，如东营市首家五星级酒店东胜大厦。
2劣势分析
2.1 员工成本意识差
蓝海酒店的企业理念的成本观念“节约就是利润”，但蓝海一线员工并没有真正意识到“节约就是利润”的含义。认为企业成本观念只涉及酒店财务人员、酒店管理人员以及顾客等，忽视自己的日常工作的成本节约意识对酒店总体成本的影响，造成成本控制的多个环节出现失控现象。
2.2 交通不便利
蓝海酒店部分酒店的布局距离市区相对偏远，酒店附近没有公交站点，影响蓝海酒店的客房入住率。同时，从蓝海酒店的物资采购、验收环节来看，蓝海酒店的交通劣势成为蓝海酒店成本控制战略的主要制约因素。
2.3 组织结构的制约
酒店属于劳动密集性企业，而酒店成本控制又需遵循全员成本控制原则，确保所有员工每天都能把成本控制工作落实到实处不是一件容易的事，这需要蓝海酒店设计合理的组织结构。蓝海酒店组织形式是直线职能式，职能部门间缺乏沟通交流，无法将财务部门的成本控制工作落实到具体员工。
2.4 部门间协调配合不够
蓝海酒店的采购部门、仓储部、客房部、餐饮部、前厅、后勤部都是成本中心或者费用中心，每个部门作为相对独立的单位施行成本控制，但各部门在成本结算时却常常出现交叉，这就要求各个部门之间进行合理的协调，而最终实现蓝海酒店整体利润最大化。由于蓝海酒店的组织形式原因，各职能部门各自为政，在具体经营业务和成本控制中没有完全以大局为重，忽视酒店整体经营目标,部门间配合不够，没有实现酒店利润最大化。
3 机会分析
3.1 旅游产业的发展
东营市旅游业有湿地生态旅游、黄河水城旅游、孙子文化旅游、石油文化旅游、休闲观光农业旅游，东营旅游业具有辐射面广、带动力强的优势等特点，逐渐成为东营市经济社会发展的战略性支柱产业。2010年，东营市全年接待游客636.82万人次，实现旅游总收入43.34亿元，同比分别增长23.65%和27.06%，分别高出全市服务业增长速度八到十二个百分点。东营市旅游业的发展带动东营酒店业的发展，同时对实施成本控制战略来说，旅游产业的发展给予了这样的机会。
3.2 政策支持
2009年11月23日，中国国务院正式批复《黄河三角洲高效生态经济区发展规划》，2011年1月4日，中国国务院正式批复《山东半岛蓝色经济区发展规划》，这是国家“十二五”第一个获批的国家发展战略，也是第一个以海洋经济为主体的区域经济战略。这两个规划都体现了国家对建设生态经济和蓝色经济的支持力度。注重经济增长点和增长方式，表现了环境友好型的可持续发展。为东营市蓝海酒店的发展提供了契机，一方面响应了国家政策，一方面有效实施酒店成本控制战略。
4 威胁分析
4.1 竞争者的威胁
旅游产业的发展带动了东营市酒店业的蓬勃发展，酒店数量和质量都有所提高，因此，蓝海酒店面临的竞争对手越来越多，竞争压力越来越大。东营市的众多酒店为提高竞争力，在实行低成本战略的同时，提高酒店的整体服务质量和酒店品牌。酒店业提供的产品具有同质性，服务质量和价格成为酒店企业间竞争的主要衡量指标，同行业竞争成为蓝海酒店的成本控制战略实施的威胁因素之一。
4.2 顾客个性化需求
顾客需求变化随着市场变化而变化，酒店企业只有跟上顾客需求的变化，才可能取得长期的竞争优势，获得可持续发展。顾客功能需求是顾客的最初的要求，酒店需要利用每一寸土地和空间满足顾客的要求，餐厅的雅致包间、房内基础设施的设计等，以及高级宴请、婚宴等需求越来越多；顾客方式需求方面，酒店必须给顾客营造“家”的感觉，提供针对性的服务；顾客的价格需求，酒店需要定期研究顾客愿意支付的价格，推出符合消费需求的产品，利用顾客愿意付出的最大成本增加酒店的营业收入；顾客的外延需求是顾客的心理需求，附加利益和服务如文化的满足、感性化服务等。酒店的运营需要紧紧抓住顾客的个性化需求，但是个性化需求在增加酒店营业收入同时，也增加了酒店为满足顾客的个性化需求而支付的成本。
4.3 通货膨胀的威胁
2010年，我国作为重要的物价指数CPI、PPI的增长率分别为3.3%、5.5%，通货膨胀的影响对蓝海酒店成本控制战略的实施提出了严峻的挑战，一方面，物价上涨趋势和近期国家提出的抑制通货膨胀政策，对成本控制的目标制定带来了风险；另一方面，物价上涨对战略成本控制的实施带来了威胁，可能使成本控制战略面临一次又一次的修正，导致成本控制战略失去了原来的意义。
5 结论
成本控制战略SWOT分析为东营市蓝海酒店今后的发展战略形成了对应的战略决策，为东营市蓝海酒店制定成本控制战略提供了参考。
参考文献
[1] 李薇.经济型酒店成本控制战略[J].合作经济与科技,2007,(8):48-49.
[2] 张晓军.SWOT分析的不同成本控制战略组合分析[J].现代经济信息,2003,(2):189.
酒店企业战略管理范文5
摘 要 财务全面预算管理作为企业战略管理和企业目标管理的手段，本文研究餐饮酒店全面预算管理推行情况，全面剖析餐饮酒店全面预算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，为推进企业可持续发展提供借鉴和参考。
关键词 全面预算 餐饮酒店 管理
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的涵义
全面预算管理是关于企业在一段时期内经营、财务等方面的兑体预算。它是一种涉及企业所有部门及主要人员的，确定企业战略规划、分配企业资源、协调企业内部管理的，通过控制费用、并预测资金需求，配置合理绩效管理的，以保证企业战略目标实现的一套管理工具和管理方法。
（二）全面预算管理的内容体系
全面预算管理一般主要包括：经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分。从内容的逻辑关系来看，经营预算和资本预算是基础，之后才是财务预算。
二、北京 WP餐饮酒店全面预算管理实例分析
（一）北京 WP餐饮酒店基本情况
WP 餐饮集团是大型企业集团，总资产100 多亿元。截至 2008 年底，集团已开业酒店达20 家，其中五星级酒店12 家，四星级酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐饮酒店（四星标准）正式开业。WP餐饮酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。
（二）北京WP餐饮酒店预算管理现状
2006年4月份，北京WP公司开始实行全面预算管理，北京 WP餐饮酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。按照预算的内容，预算分为经营预算、非
经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。
WP酒店预算内容：
1.销售预算
WP 餐饮酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。
2. 成本费用预算
北京 WP 餐饮酒店成本费用预算以2011 年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、员工劳动保险等 18 项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。
3. 预算考核
北京WP 餐饮酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。
（三）北京WP餐饮酒店预算管理中存在的主要问题
1.预算与战略脱节
企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。北京WP餐饮酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接，通过下表北京WP酒店2010年和2011年基本指标对比就可以看出预算的价格差异。
2.考核指标片面、单一
北京 WP餐饮酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。
3.预算考评失效
预算考评是全面预算管理持续有效实施的关键步骤，预算考核也是一个进行沟通、交流、确定行动方案和改进预算的平台。
三、全面预算管理改进措施
（一）制定全面预算配套体系
预算指标必须有具体的落实措施相配套，否则再好看的指标都是空的，不能完成的可能性很大，会给WP酒店经营带来很大的风险。制定预算指标需要有参照数据，这些参照数据就是所谓的“标杆”。
（二）提高WP酒店销售准确性
销售预算是全面预算管理的起点，由于WP酒店市场变化大，销售预算编制不准确是全面预算管理的一个难点。由此可见全面预算管理是WP酒店各部门共同参与的一项系统工程，决不是财务部一个部门的工作。
（三）全面预算管理的控制、考评和激励机制
预算编制是一个自上而下、自下而上的多次反复的全员参与过程。每年预算编制准备会议是不可或缺的程序。预算管理办公室要与预算编制部门反复沟通，详尽了解各单位的资源诉求，做好企业资源的初次平衡。
酒店企业战略管理范文6
关键词：酒店经营；经营管理；全面预算管理；应用
一、引言
为了适应市场经济发展的需要，很多企业做出了相应的调整，但是国有酒店目前对全面预算管理认识还是相当浅薄。对适应市场经济发展的全面预算管理模式，国有酒店管理层还不够重视。当然，绝大多数的国有酒店管理人员或多或少的了解全面预算管理对于酒店运营的重要性，但是对于全面预算管理的基本概念和在具体实务中的操作细节还是存在盲区，从而难以做到“全面”的管理和相对准确的“预算”。实务过程中出现认识盲区，操作不合理、管理不科学、不够全面等问题可谓层出不穷。所以，国有酒店要想正确的推广全面预算管理的思想，就要在尊重实际的前提下具体问题具体分析，及时创新，与时俱进，才能有利于全面预算管理思想的注入和促进国有酒店的管理。
二、 全面预算管理理论的概念
所谓全面预算管理，是指企业基于自身的经营目标，采用一系列具体手段编制综合性的资金预算，并在具体执行过程中加以充分的修正、控制和监管。同时确保酒店的经营管理目标顺利实现，也是科学管理方法的主要体现。有三种方法体现在预算的编制上，即自下而上、自上而下和上下结合。
自上而下的全面预算是企业管理层根据自己的战略安排和外部市场环境气候，由集团总部制定的由上到下的详细的预算，是下级机构预算制定的指南。当然，这种预算方式可以很明确的确保企业总部和高层的利益，使企业的战略规划得到很好的落实。但是，自上而下的预算模式同样也有其的软肋，这种模式或多或少的含有变相强制性的特点，从而导致酒店下面的部门单位缺乏工作的主动权，不能具体问题具体分析，有时候甚至有些机械，从而影响各部门单位的工作积极性。显而易见，自下而上的全面预算方式则正好相反，它的预算编制多是下级预算单位根据自己工作的具体需要而制定的，而后将预算编制情况上报给企业高层或者总部，最后获得总部批示和通过的预算模式。这种全面预算的管理模式和编制办法自然可以最大程度的发挥下级部门单位和员工的工作积极性，同时也降低了企业高层的工作难度，但是这种管理模式对于企业高层的总体规划和管理是非常不利的，容易导致部门经营劣迹隐藏，各部门预算形式不一、各自为政，管理支离破碎的局面。上下结合的全面预算管理模式是集合了上面两种管理方式的优点，既可以自上而下的以下达模式管理，又可以由下级单位以上面的指导为依托对公司具体实务做出细化，从而在目标上达成预算的制定。
三、 全面预算管理在国有酒店管理中具体应用应注意的问题
全面预算管理理论在国有酒店管理中的具体实施主要包括明确预算目标，制定经营预算指标、酒店资本投资决策和预算编制等具体实施措施。并就对预算的准确性做出评估和对预算信息进行反馈和分析。
（一） 明确酒店预算目标
制定主要目标是预算必须依赖于企业的战略，包括集团和酒店的战略目标。首先确定酒店业务战略，然后制定推出相应的酒店预算目标。将预算目标分解和战略目标细化为确保有效的手段和工具，从而可以更有效的利于实现预算目标。
酒店预算目标一般有两个问题：一种是将酒店预算编制定位太高，从而是预算指标远远高于实际，是具体实务中很难达到酒店预算目标，这就容易造成管理层对全面预算管理制度的怀疑和放弃。另一种则是将酒店预算管理定位太低，从而使员工很容易的就达到预期效果，从而使酒店内部自满情绪泛滥和酒店有效资源的浪费，失去了预算本应有的预算和激励功能。使预算目标的制定本身就没有太大的意义。
（二） 制定酒店经营预算指标
酒店经营预算指标包括财务指标和非财务指标两大类，像财务指标主要包括运营成本、营业收入、经营利润、毛利润、公司债务等；像非财务性指标主要包括客房平均房价，客房每月出租率、酒店占有的市场份额等。具体的制定酒店经营管理措施还需要依据以下几项原则：
1. 市场导向原则
预算指标的提出是需要具体依据的，在预算指标提出前，应当以市场预测作为预算指标的基础，酒店的具体事项包括招工，产品特性、产品市场、食品原料市场、能源供应等，都需要在预算指标中联系市场的具体情况提出。
2. 极尽所能原则
这一条的意思是指酒店经营管理的目的是为了实现酒店利润的最大化，从而尽可能的将资本报酬率提高，这就需要酒店管理人员需要联系实际和酒店管理的具体情况，制定出切实可行的财务指标和非财务指标，从财务和非财务的角度均能挖掘酒店盈利空间，极尽所能的为酒店盈利。
3. 相关设施配套原则
所谓酒店全面预算管理，就是必须有具体到相关设施配套上。如果这些设施配套没有做好，则其他再好的蓝图终将成为泡影，反而可能给企业带来相关风险。
相关设施配套要依据一个标准，从而围绕这个标准去进行全面预算管理，才能最大程度的实现预算管理的目的。这样的标准主要有两个，一是内部标准，另一个是外部标准。所谓内部标准，指的主要是酒店仅以以前的实际管理数据为准。以此基础来编制以后的预算，这样的方式缺点也是显而易见的，即容易隐藏酒店自身存在不合理状况和不利于酒店管理方式的更新。外部标准则是以整个市场的运行状况为行业标准，相对的说，外部标准具有具体问题具体分析的精神，可以更好的联系实际和及时创新管理方式。如果内部标准和外部标准能有机的结合在一起，那预算的制订就更加具有科学性。
（三）酒店投资预算与决策
酒店是一个多功能复合一起的企业，它的定向投资点主要包括餐饮和客房等项目，每当酒店需要进行更新改造的时候，企业高层就需要做投资预算和决策，决策者对于预算和投资不仅要根据自身企业的特点和经济能力，还要考虑预测的做出对经营程度的影响和影响的时间长短。而具体根据影响程度的不同和影响时间长短的不同，可以将资本预算投资分为经营性资本投资决策和战略性资本投资决策。其中，经营性资本投资决策主要指只对酒店经营能产生部分影响的投资决策，对酒店总体投资规划影响相对较小，影响时间也相对较短。主要像酒店固定资产的配置，例如购买电脑，冰柜、冰箱、音响、厨房设备、家具的更新等。与之相对的战略性资本投资决策就会对酒店产生很大的影响，属于投资的“大头”，金额占酒店投资或者说酒店可流动资产较大。像酒店客房的重新规划、酒店外墙的装潢与美观、中央空调的安装、酒店整体改造等。
预算费用的固定性和投资决策收益的不确定性是影响资本决策投资的最大两个要素。预算费用一旦“拍板”，就会基本固定不变，而投资决策的收益尤其是战略性的投资预算收益的不确定性太大。对酒店来说固定资产的增添和配置对于酒店的影响是立竿见影的，而对于战略性投资而言其不确定性的可能就相对较大，经济发展情况、银行贷款利率、投资风险无不是其需要考虑的问题。固然可以说投资与否各有利弊，但是对于长期眼光来看，不断的创新和投资是酒店适应市场经济发展的必然趋势。
四、 优化国有酒店全面预算管理的应用的相关建议
既然全面预算管理要运用到国有酒店管理之中，那么全面预算管理如何嵌入到国有酒店管理模式中去，运用什么方法、措施和以及在酒店中的具体应用必然是我们不得不面对的问题。具体要做好全面预算管理在酒店管理中的应用，笔者认为需要做好以下几点：
（一）确定酒店全面预算的目标
国有酒店在制定全面预算管理目标的时候首先要考虑到自己酒店的特点和酒店总体战略规划，只有在明确了酒店战略发展目标之后，而后才能以此为“纲”，制定出细化的切实可行的预算目标。如上所述，酒店管理自上而下或者自下而上将会使预算不能切合具体实际，预算定位太高将会导致酒店下面的部门单位缺乏工作的主动权，不能具体问题具体分析，有时候甚至有些机械，从而影响各部门单位的工作积极性。而预算定位太低这种管理模式对于企业高层的总体规划和管理是非常不利的，容易导致部门经营劣迹隐藏，各部门预算形式不一、各自为政，造成管理支离破碎的局面。所以我们在制定预算目标时候应当坚持上下沟通，深入的进行市场调查先摸清酒店市场和经营环境，对自己酒店进行准确全面的分析，根据国有酒店自身特点和经营特色，从而科学的定位自身经营管理模式和全面预算战略目标。
（二） 科学制定酒店两大类评价预算指标
酒店评价预算指标分为财务类与非财务类两大类，对于酒店管理来说两大评价指标缺一不可。财务类主要针对费用、酒店营业收入、酒店利润、应收接账款等方面，后者如客户入住率、酒店占有市场份额、固定市场内客房平均价格等和财务没有直接关系的评价。前面我们也提到了相关原则，我们应当遵循市场导向原则、极尽所能原则、相关设施配套原则。从而可以尽可能的降低酒店所面临的各种不利因素和风险，促进酒店更好的做出合理性和实用性的预算规划。
（三）规范全面预算编制程序提升预算适用性
按照“上下结合”、“分级编制”等相关原则规定预算编制程序，从而提高全面预算的效率和效果，将零星的预算制度整合串联起来，从而避免了预算人员凭借个人经验进行预算编制，从而可以更好的选择给酒店带来最大效益的预算执行决策方案。
（四）加强酒店预算执行过程中的过程监督
预算事后实际情况与具体预算执行效果很多都会存在差异，所以，国有酒店一定要加强预算执行过程中的过程监督，从而使预算活动按照预算计划顺利的展开。酒店必须提前开启销售预测，做好市场调查，对酒店市场地位等具体情况进行分析，从而整体上统筹酒店预算编制。只有对酒店预算执行过程进行过程监督，才能有效提升酒店人员的预算积极性，提高酒店管理层的管理水平，最终达到预算要求的目标。（作者单位： 上海虹桥迎宾馆）
参考文献：
[1]赵峰：《浅析全面预算管理在企业经营管理中的应用》，《经营管理者》，2012年第5期
