综合部的管理制度范文1
[关键词]供电企业 综合计划
一、综合计划管理理念
围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，细化综合计划管理的内容和深度，认真做好各专项计划之间的协调和衔接，健全综合计划管理体系，强化综合计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高综合计划的调控力和执行力,努力提高市、县公司工作标准和效率。通过对市、县公司年度综合计划的制定、实施、考核与评价，加强对市、县公司工作的全过程督导和管控，实现对市、县公司各项工作的统一管理，各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整，各类、各级、各专业计划要纳入综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导，使综合计划在公司各层面做到“计划一条线”、“管理一个口”。
二、综合计划管理内涵
1.综合计划管理坚持以人为本。员工是企业管理中最核心、最活跃的因素，以人为本，就是以实现员工的全面发展为目标，激发和调动员工的主观能动性、积极性和创造性，促进企业持续发展。综合计划管理的实质就是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，每个过程都充分体现了员工与管理者之间的协商、沟通。
2.综合计划管理是个系统工程。综合计划管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系，是包括若干个环节的系统。综合计划管理不是一年一次的填表交表工作，计划制定之后必须伴随有改进与提高绩效的措施和行动。管理者需与员工进行反馈面谈，与员工共同制定改进提高计划。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。
3.综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。管理者与员工共同参与制定绩效目标与标准并达成共识，员工需对自己的工作目标作出承诺。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价的效果不佳。在计划阶段，建立契约的过程应该是一个双向沟通的过程。管理者与员工的共同投入与参与是进行综合计划管理的基础与前提。目标的设置须从公司的战略目标层层分解到员工，员工目标与公司目标保持一致，个人目标的确定应考虑公司的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部环境的需求。
三、综合计划管理的主要做法
全面贯彻执行“三集五大”体系建设工作安排部署，以集团公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，统筹综合计划编制，实现各专业相互协调，各类计划有机衔接，保证综合计划的科学性、完整性和一致性，提升市、县公司发展水平和电网运营效率。
1.理顺综合绩效计划编制流程，提高工作质量。按照集团公司“大规划”体系建设实施方案要求，坚持自下而上逐级制定、自上而下逐级下达的原则，加强综合绩效计划平衡和优化。市公司层面综合计划编制将不再采用各专业部门分别编制上报的方式，市公司发展部作为综合计划归口管理部门，组织开展市、县公司综合计划的编制上报、细化分解、跟踪分析、执行管控以及考核（考评）工作。集团公司综合计划采用统一下达的方式，改变了以往由各专业部门分别下达的管理模式。国网公司下达综合计划后，集团公司发展部统一组织计划的分解下达工作，会同相关部门研究制定了计划分解下达实施方案；根据各单位不同的业务管辖范围和性质，分解形成市供电公司、超高压公司、综合单位、直属单位及集团公司本部五套综合计划附表模板，集团公司各部门按照统一的模板将本专业计划分解到各单位，形成专业计划分解表；集团公司发展部分单位汇总各专业计划分解表，形成各单位年度综合计划，统一下达至各单位，集团公司各部门原则上不再单独下达专业计划。市公司全面落实集团公司计划管理相关工作部署，参照集团公司综合计划分解模式和要求，进一步细化、丰富市、县公司综合计划内容，组织编制下达市、县公司综合计划；结合“五大”体系建设和市公司管理实际，研究制订相关管理制度，做到职责明确，管理到位，不断加强计划管控力度，不断提升市、县公司计划管理水平。
2.层层分解，逐级落实，以综合绩效计划统领公司全方位工作。建立科学合理的综合绩效计划管理体系，确保计划有效统领全年工作。以综合绩效计划管理为工作主线，将公司生产经营年度目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门(单位)、班组、岗位四个纬度和年、季、月、周四个层次的计划管理体系。健全综合绩效计划全方位管理模式，构建岗位保班组、班组保单位、单位保全局，周保月、月保季、季保年的逐级保障体系。将公司工作要求准确、及时、全面地传达到基层每位员工，提高广大干部职工对公司工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司年度目标的完成。
3.加强综合计划过程监控，提高工作成效。充分发挥计划的协调、平衡、控制功能。发挥职能部门专业化管理作用，强化机关服务基层意识，加强业务指导，对计划执行过程中出现的问题和困难不推诿、不回避，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，对本单位绩效计划执行情况要密切关注、定期调度，确保公司安排的工作务期必成，确保本单位内部工作有序开展。认真组织开展部门内部自查和部门间互查，加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。
4.严格综合计划考评，形成闭环管理机制。建立“月考核、季分析、年兑现”的考核机制，将市、县公司综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。严格执行计划调整审批制度，加强计划刚性管理，每月跟踪检查公司重点工作进度，对未能按计划要求完成工作任务的职能部门及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。计划完成情况和考核评价情况每月在公司网站进行公布，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。
四、综合计划管理存在的问题
综合计划是公司年度经营目标和实施方案，对确保全年工作任务的完成具有重要的促进作用。近年来，公司不断加强综合计划管控，实现了综合计划“四统一”管理，范围逐步拓展，深度不断加大，管理水平不断提高。但随着“大规划”体系建设方案的全面实施和“四化”建设的深入推进，对综合计划的科学性和调控力、执行力提出了更高的要求。目前，在综合计划管理中还存在一些不适应的地方。
1.计划执行的严肃性需要进一步加强，超计划项目、计划未下达提前建设的项目仍然存在，由于管理原因造成的计划调整幅度较大，特别是县公司计划执行力度不够，落实不到位，存在较大随意性，计划的管控力度需进一步加强。个别部门、单位月度绩效计划未能与公司工作目标和重点工作密切结合，各岗位工作计划未能与本部门、单位重点工作和岗位职责紧密结合；月度绩效计划内容标准不具体，目标和措施的量、质、期不明确，可操作性不强。
2.监督检查工作需要进一步完善。综合计划制定后，有的只是简单的布置，对工作过程缺乏有效控制，对工作进度不能重点把握，协调力、控制力不强，检查工作力度需要加强，问题暴露不够充分，工作质量有待提高。
3.计划考核力度需要进一步加大。对已纳入考核的指标完成情况较为重视，对未纳入考核的投资指标和项目执行情况重视不够。综合计划制定后，计划评价力度不够，尤其是分解至月度绩效计划后，有的绩效计划内容标准不完善，导致绩效结果不易衡量，绩效计划完成质量不高，达不到以综合计划推动公司工作全面开展的目的。
五、综合计划管理实施效果
1.通过加强综合计划管理，公司的战略目标深入基层，工作任务和指标得到层层传递，上下级之间的沟通渠道更加通畅，全体人员思想观念进一步转变，员工的工作能力和工作业绩有了显著提高。
2.通过加强综合计划管理，结合公司总体目标，明确了各个时期的工作重心，细化了各部门、岗位的职责，编制了详尽的、可操作性强的部门、岗位工作标准，按照SMART原则，即具体性、衡量性、达到性、现实性和时限性五个方面的要求，确定了部门、岗位、班组绩效计划，建立了科学有效的指标体系。
3.通过加强综合计划管理，员工和部门的岗位职责更加明确，工作的计划性、主动性不断增强，推动公司年度重点工作扎实有序推进，各项经营指标均超额完成集团公司时间进度。
4.通过加强综合计划管理，健全了绩效计划管理体系，强化了绩效计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高了绩效计划的调控力和执行力，提高了公司工作质量和效率。
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关键词：综合计划；电力企业；思考
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革的背景下，综合计划管理工作应时而生。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。
综合计划是以企业发展战略为指导，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的企业年度全面的工作计划。综合计划管理的核心内容是“计划”，所有的管理目标都是以某种“计划”的形式来实现的，而且各类计划的制定应和企业的战略规划协调。从综合计划管理的层次来看，通常都是年度经营计划，但又不仅仅是各类计划的汇总，而是注重于对各类计划的管理和协调，通过宏观层面的管理来实现企业资源的最优配置。
一、综合计划管理的核心理念
落实战略：综合计划管理是全面落实企业发展战略的重要保证，其核心任务就是保证企业发展战略和发展规划的有效实施，进而促进企业可持续发展。
管控协调：综合计划管理旨在促进形成企业良性运行的管理机制，通过对企业年度综合计划的全过程管理，全面管控与协调企业管理的各项工作，实现从条块分割向集团化运作的转变、从资源分散向优化配置转变。
综合指导：综合计划作为公司年度工作目标，明确了企业发展的近期目标和实施方案，通过调整优化各专业计划的编制和执行，并加强计划执行过程的监督管理，引领各项业务的开展。
二、综合计划管理工作实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将发电企业财务、生产、计划营销管理等指标进行有机结合起来，将发电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及发电企业年度管理目标、利润经营考核指标、技改项目、自控大修项目等，成为发电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了发电企业绩效指标，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将企业财务、生产、计划营销管理等指标进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核等全过程进行管控，并加强发电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成上级公司下达的目标、任务、计划，努力实现发电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是发电企业发展的近期目标和实施方案，是实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把企业年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
发电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与企业综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且发电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成发电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
发电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控企业年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
发电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
四、深化发电企业综合计划管理的建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
发电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合企业发展战略，与各类专业计划有着直接关系。发电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合企业年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，发电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接；避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
发电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入发电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，发电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立发电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
参考文献：
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[3]徐静进；罗弦.电网企业综合计划管理系统的开发与实施研究[J].电力信息化，2007，（12）：19-20.
综合部的管理制度范文3
项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。
一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
二、项目公司综合管理的原则
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。
以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。
三、综合管理的主要方法
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。
(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。
(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。
(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
四、结论
通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
参考文献：
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一、改革之前的东港区执法现状
东港区，地处黄海之滨，陆域面积885平方公里，海域面积3000平方公里，总人口62.3万，是日照市的驻地区、中心区，下辖3个街道，6个镇，1个省级高新区。改革前，全区执法单位53个，涉及价格、节能、卫生监督、城建监察、交通监察、食品药品等多个领域，由区住建、工商、商务、财政、发改、交通、水利、农业、文体、卫生、安监等多个部门执行。
改革前主要存在的矛盾问题：一是机构性质与执法职能之间的矛盾。按照法律法规相关规定，执法机构一般为行政机关或承担行政职能的事业单位，在机构改革中，受机构限额的限制，部分单位不能设置为政府工作部门，只能通过加挂牌子或作为政府直属事业单位，影响其执法职责职能发挥。如文化市场综合执法局，有文化执法职责，但因其机构属于事业单位，无直接执法权限，执法职能只能通过委托或其他方式执法得以实现，执法工作处境尴尬。二是多头执法、重复处罚、职能交叉矛盾突出。一方面东港区作为市驻地区，在管理区域上与市重叠，尤其在城市管理执法方面，市级执法部门作为执法主体，而东港区属地管理，市区两个执法层级，存在“看得见的管不着，管得着的看不见”的问题；另一方面，多部门共同执法问题突出，比如文化、文物、新闻出版、广播电视等部门都管文化市场；内贸、外贸部门都管贸易；国土、农业、林业等部门都管土地资源；水利、地矿、建设等部门都管地下水，多头执法既浪费了国家行政资源，又造成了执法尴尬。三是执法力量与执法任务相矛盾的问题。随着权利下放，许多执法任务都落到基层，但受编制限额的控制，执法人员的力量远远达不到执法任务的需求。比如区食药局是食品药品监管的最基层，涉及领域广、部门多、环节多，监管责任链长，情况复杂，特别是东港区作为市驻地区，相关餐饮企业总量达8000家，监管任务十分艰巨，监管力量与监管需求矛盾十分突出，而在各镇、街道虽然新设立了9所食药所，有4个镇达不到至少5名制的要求，同时城区3个街道监管任务繁重，每所食药所也仅有5名编制，由于受监管任务重、监管力量不足等因素的影响，农村、城乡结合部、农村社区的食品药品监管还存在盲区。
二、综合行政执法体制改革工作推进情况
（一）积极探索创新，依法科学规范城市管理体制。一是调思路。针对城市管理基础薄弱、职能交叉、多头执法、重复处罚等问题，扎实做好全区执法机构调研工作，就执法层级、职责划分，全面征求意见，摸清了全区执法机构底子，同时主动学习借鉴滨州市滨城区“两级政府、三级管理、四级网络”的城市管理新体制，在市里整合教育、粮食、科技、体育基础上，东港区结合实际，进一步扩大整合范围，将城市管理、人防、旅游、科技、教育、农业、水利、粮食、农机、畜牧等与老百姓息息相关的13个部门的全部或部分执法职责一并纳入整合，以新思路、新做法开启城市管理新局面。二是转体制。2015年9月份，市里将城市管理、旅游、人防、科技执法权力全面下放，东港区结合实际，进一步理顺执法体制机制，改变过去单一执法、“各自为政”的模式，组建了东港区综合行政执法局，下设执法大队，在镇街道和高新区派驻执法中队，建立起“市区合一、分级管理、以块为主”的执法体制，既通“上气”，又接“地气”，为规范城市管理、提升执法效能创造了有利条件。三是定职能。按照“政策制定、行政审批与监督处罚职能相对分开，监督处罚与技术检验检测职能相对分开”的原则，将环境卫生、市政公用、园林绿化的管理职责划入区住建局，综合行政执法局集中行使规划范围内的市容环境卫生、市政和城市绿化管理方面的行政处罚权以及城市环保、工商、公安交通等管理方面的部分行政处罚权，行政执法职能配置更加科学合理。
（二）突出工作重点，不断提升综合执法水平。一是加强队伍建设，提高执法水平。按照“精简、统一、效能、公开”的原则，在市里下划的71名城管执法人员、8名文化、旅游、人防执法队伍的基础上，又调剂88名编制用于全区综合行政执法队伍，将区文化市场综合执法局、旅游监察大队、水政监察大队、动物卫生监督所等机构的67名执法人员一并纳入综合执法队伍，整合后执法局在编执法人员达147人，执法协助人员101人，总人数达248人，基本达到了由“事权分散”到“相对集中”的目的；同时充分发挥镇街道、高新区执法中队的基层执法优势，将执法力量全面下沉到基层，设立高新、日照、石臼、秦楼等10个中队，在执法任务比较重的市区街道又分设18个执法分队，将执法领域细化到网格，实行网格化管理，坚持把文明执法、和谐执法、阳光执法作为综合行政执法工作的生命线，坚持疏堵结合、管理服务并重，让综合行政执法“蹲下身”、“服人心”。二是完善制度体系，强化执法保障。组建的综合行政执法局始终坚持把队伍建设作为执法工作的重中之重，自觉做到抓学习、强队伍、建制度。根据实际工作情况，重新制定了机关日常管理、综合执法业务、财务后勤装备管理等5大类37项内部管理规章制度，形成了用制度管人管事的机制。同时还分别采取集中业务学习、专题讲座、分批轮训、标准执法文书示范、典型案例分析、先进典型激励和传帮带等形式，使学习培训经常化、制度化，逐步构建起了统一规范的综合执法制度保障体系。三是创新行政管理体制，探索执法新路。强化基层执法力量，结合2016年乡镇机构改革，在各镇街道设立综合行政执法办公室，与派驻到镇街道的执法中队实行合署办公，党委副书记兼任办公室主任，配备副主任2名，其中1名副主任由执法中队中队长兼任，另配备1名副科级的副主任。镇街道执法中队实行“条块结合、以块为主”的管理体制，日常工作由各镇街道指挥、调度和考核，业务上接受区法制机构及授权的行政执法局指导，镇（街道）、高新区执法中队领导班子及领导干部实行双重管理体制。执法中队长由区综合行政执法局书面征求镇（街道）、高新区党（工）委意见后按规定程序任免；其他干部的任免、调动征求镇（街道）、高新区党（工）委的意见；年度考核等次和评先评优由区综合行政执法局征求镇（街道）、高新区党（工）委意见。实现了城市管理“一支队伍管全部”的行政执法模式。
（三）推进综合治理，加快城市管理法制化进程。一是管理体制 “科学化”。完善出台区综合行政执法局“三定”规定，通过合理划分行政执法部门的职责权限，清理整顿、调整归并行政执法机构，做到职、责、权相统一，使城市管理综合执法体制更加顺畅、内设机构更加完善、工作职责更加明确、行政裁定落实更有保障。二是执法行为“协同化”。优化运行机制，建立联席会议制度，区政府分管领导牵头，综合行政执法局、各职能部门和各镇街道联动，实现“一个号令管全城”。综合行政执法局为执法主体，区综合行政执法局局长兼任公安分局副局长，集中行使行政处罚权，各相关部门密切协作，建立健全行政执法联动机制，形成执法合力。同时，把执法延伸到园区、街道和城郊乡镇，对辖区内市容环境卫生实行执法管理，形成了上下协调、城乡联动、齐抓共管的新格局。三是管理方式“数字化”。积极探索创新城市管理新模式，全面推行网格化、数字化、精细化管理，把“大网络”细化为数百个“小网格”，把城市管理的触角延伸到城区的大街小巷和角角落落，形成了城市管理全程监控、快速反应的运行机制。建设并运转了东港区数字化二级指挥中心平台，设置了6个坐席负责派发、反馈数字化城管案件。数字化平台建成后，先后开通了电话受理、网上投诉、群众接访等案件受理渠道，建成了电话、视频监控、网站、传真、电邮等综合受理平台，进一步畅通了城市管理案件的投诉举报渠道。2016年，二级平台共派遣案件28000件，处置案件25412件，处置率达到90%多，智慧化、精细化、高效化城市管理新格局正悄然形成。
三、综合行政执法体制改革取得的主要成效
综合行政执法体制改革以来，从体制上、源头上进行了改革和创新，切实解决多层执法、多头执法、执法扰民、重权轻责、等诸多问题。
一是理顺执法体制机制，提高基层执法效能，建立权责统一、权威高效的行政执法体制，为经济社会发展提供了有力保障。一方面清理整顿全区执法机构，撤销文化市场综合行政执法局、旅游执法监察大队、水政监察大队和农业综合行政执法大队，设立综合行政机构；另一方面整合执法力量，将原城市管理执法局执法人员整体划转到新组建的综合行政机构；同时从涉改的农业局、水利局、文体新局、旅游局、畜牧局等部门（单位）采取整体或部分划转的形式到区综合行政执法局及其下属事业单位，配强综合执法人员，实现了由“粗放执法”向“精细执法”的转变。
二是循序渐进，强化业务执法，确保划转的业务工作顺利开展。改革以来，为确保新划转的执法业务平稳有序开展，区编办多次组织人员到区综合行政执法局进行工作情况调研，对出现的问题及时跟进指导，积极协调有关职责部门，建立协调配合机制；区综合行政执法局加强对新划转业务的业务培训，从文化、旅游、农业、农机、水政、动检六个部门划转来的人员中抽调业务骨干组成了综合业务科，负责新划转来的执法业务会商协调、执法融合以及案件办理工作，新划转来的执法业务取得较为明显的工作成效。文化市场监管方面：组织开展了文化市场暑期整治、“扫黄打非・护苗2016”集中专项整治行动、全区网吧规范化管理座会、网吧夏季安全生产和集中执法大检查活动、校园周边文化环境净化等集中治理行动等，共检查各类文化经营场所137家、出版物市场经营单位100余次，查处各类违规经营单位10余家，查处9家宾馆酒店非法安装卫星地面接收设施，收缴盗版书刊9240余本、盗版音像制品50余盘，取缔不合格印刷企业1家。旅游市场秩序方面：以“旅游富市、旅游兴区”为主线，积极开展旅游行业专项整治，严厉打击“黑社”、“野导”违法违规行为。2016年，取缔日照安泰假期旅行社“黑旅行社”1家，现场检查旅游团队80余批次，收缴假导游证1个。同时，旅游纠纷（旅游投诉）处理工作不断强化，共受理市长公开电话转办通知单旅游投诉16件，办结16件，办结率为100%，退赔游客损失共计360元人民币，有力维护了我区旅游市场秩序。农业、农机、水政、动检等大农业方面：在农忙秋收季节前，安排专人组成执法工作小组，深入到各街道及乡镇执法一线，发放明白纸、一封信2300余份，与原单位站所协调会商建立联动工作机制，保障改革时期各项工作不断岗、不掉线。
三是强化工作措施，与全市突出问题综合整治工作相结合，圆满完成2016年争创全国文明城市系列工作。根据《2016年度创建全国文明城市突出问题集中整治工作实施方案》要求，对群众关注的占道经营、露天烧烤、户外广告、校园周边环境秩序、道路沿线环境秩序、三轮车等六个方面的问题不等不靠，持续深入整治，攻坚克难，巩固并扩大了整治成果。2016年，综合行政执法局共组织及参与的联合执法活动累计279次，出动执法队员16000余人次，清理取缔各类占道经营81300余起，清理规范各类店外经营、店外修理、店外洗车、店外悬挂9400余起，取缔露天烧烤32户，拆除各类违章广告牌匾664个，清理各类乱涂乱贴乱画小广告20900余处、拱门120余处、沿街门窗贴字13000余处，拆除乱搭乱建违章建筑342处86232平米，清理“三大堆”390余处，会同各部门查扣非法营运三轮车2107辆次，四轮代步车39辆次，规范车辆乱停乱放8000余起。通过整治，全区市容环境秩序进一步改观，规划建设秩序进一步好转，城市管理秩序进一步改善。
四是重视执法宣传，营造良好执法环境，全面提升全区执法形象。首先是通过传统媒介宣传。印发了日照市城市管理办法宣传手册1万册、城市管理宣传单2万份，组装宣传车24台，出动宣传车4000余车次，发放《日照市城市管理暂行办法》等宣传材料、明白纸6000余份，增强了市民的文明意识和参与意识。其次，通过网站和东港综合执法微信等新媒体进行宣传，传播执法正能量。通过编辑大众喜闻乐见的微信和新闻稿，吸引群众关注，调动多方力量参与，以润物细无声的引导态势，实现“为人民管理城市、靠人民管好城市、让人民共享城市”的目的。
四、存在的问题和不足
一是协调配合机制不够健全。虽然拟定了《综合行政执法联席会议制度》，界定了区直有关部门之间在行政执法工作中的相应关系及工作要求，但是在与原管理监督机构的协调配合、工作衔接、信息共享还存在不及时现象。
二是执法人员身份复杂。目前划转至区综合行政执法局的执法人员身份非常复杂，分别为公务员、参照公务员法管理人员、事业编人员。尤其是事业编制人员的执法证件申领的身份资格认证应当如何解决，确保他们能及时申领证件，持证上岗，正常开展日常执法工作，是迫切需要解决的问题。
三是划转执法事项多，执法人员的综合素质与综合执法工作要求存在较大差距。目前，全区整合的部门单位共13个，行政执法权力事项860项，其中行政处罚832项、行政强制28项，涉及200多部法律法规及部门规章，涉及了专业技术要求较高、群众较为关心、社会关注度较高的诸多事项。综合执法机构人员实行中队化管理，所有执法事项在一个中队解决，对执法队员来说，熟练掌握这么多项法律法规，取得所有的执法证件，难度很大。
五、意见建议
一是资源配置上向基层倾斜。根据政府职能转变和简政放权的要求，基层承担着越来越多的工作压力，建议在下放相关的职能职责的同时，应适当考虑机构、编制、人员方面的倾斜，不能造成区、镇级工作量上去了，而其他的配套政策却没有及时跟进。在资源配置上要按照重心下移、力量下沉的要求，下划部分行政编制到区、镇一级，切实充实执法力量，解决基层执法力量不足的问题。
二是建立规范的协调配合机制。按照决策与执行相对分离的原则，综合执法机构主要承接职能部门的执法职能和权限，与相关职能部门之间有着密不可分的工作关系。处理好综合执法机构与相关部门的关系，需要在明确综合执法机构的性质和职责的基础上，建立起全面而规范的配合机制。主要包括：规划编制合议制度、信息与资源共享制度、联合执法制度、行政协调制度、行政协助制度等，加强相互之间的协调配合，及时解决共同面临的问题。
综合部的管理制度范文5
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子、孙公司的企业文化工作。
第二章 企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在综合管理部。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，
审定企业文化建设的近期目标和长远规划;综合管理部的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司综合管理部是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
1、制定公司企业文化管理制度;
2、制定公司企业文化发展规划;
3、制定公司企业文化年度工作计划;
4、制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
6、开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
7、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
8、审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
1、制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
2、协助综合管理部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章 企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司综合管理部是公司企业文化理念管理的执行机构，综合管理部应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条综合管理部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司综合管理部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章 企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
3、企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条综合管理部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，综合管理部负责推动落实。
第五章 企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
1、公司 vi 系统(企业形象识别系统);
2、企业象征图案;
3、企业宣传标语;
4、企业吉祥物;
5、企业之歌;
6、企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
1、办公用品、事务用品;2、企业证照、文件类;3、交通运输工具类;4、指示、标识类;5、广告展示陈列类;6、商品及包装类;7、服饰类;8、公司出版物;9、公司礼品;10、公司网页;11、其他。
第十九条综合管理部是公司企业文化器物的设计管理机构，综合管理部在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，综合管理部负责推动落实。
第六章 企业文化实施管理
第二十条综合管理部负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。综合管理部负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司综合管理部审核，并会同综合管理部开展工作。
第二十三条综合管理部应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，综合管理部应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由综合管理部研究并提案，公司分管领导审批后，综合管理部组织开展活动，或协助分公司开展活动。
第七章 附则
第二十六条本制度由董事会负责解释、修订。
综合部的管理制度范文6
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子、孙公司的企业文化工作。
第二章 企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在综合管理部。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，
审定企业文化建设的近期目标和长远规划;综合管理部的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司综合管理部是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
1、制定公司企业文化管理制度;
2、制定公司企业文化发展规划;
3、制定公司企业文化年度工作计划;
4、制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
6、开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
7、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
8、审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
1、制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
2、协助综合管理部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章 企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司综合管理部是公司企业文化理念管理的执行机构，综合管理部应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条综合管理部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司综合管理部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章 企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
3、企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条综合管理部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，综合管理部负责推动落实。
第五章 企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
1、公司 vi 系统(企业形象识别系统);
2、企业象征图案;
3、企业宣传标语;
4、企业吉祥物;
5、企业之歌;
6、企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
1、办公用品、事务用品;2、企业证照、文件类;3、交通运输工具类;4、指示、标识类;5、广告展示陈列类;6、商品及包装类;7、服饰类;8、公司出版物;9、公司礼品;10、公司网页;11、其他。
第十九条综合管理部是公司企业文化器物的设计管理机构，综合管理部在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，综合管理部负责推动落实。
第六章 企业文化实施管理
第二十条综合管理部负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。综合管理部负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司综合管理部审核，并会同综合管理部开展工作。
第二十三条综合管理部应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，综合管理部应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由综合管理部研究并提案，公司分管领导审批后，综合管理部组织开展活动，或协助分公司开展活动。
第七章 附则
第二十六条本制度由董事会负责解释、修订。
