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企业文化研究范文1
关键词：企业文化；测评；竞争价值构架
中图分类号：G122 文献标识码：A 文章编号：1006-723X（2014）02-0115-05
企业文化是指企业员工所共有的价值体系。优秀的企业文化是一个企业核心竞争力的重要组成部分。企业要了解自身的管理发展状况，为企业未来的管理发展方向设立明确的目标，其中一个非常重要的任务就是分析本企业的文化基础。如何才能客观的认识本企业的企业文化建设状况，对企业文化进行测评是比较实际的办法。
一、奎因的竞争价值构架
竞争价值构架（Competing Values Framework）由美国学者奎因（Quinn）等人提出。竞争价值构架是建立在奎因对组织效率的研究基础上，并最终由卡梅隆（Cameron）和奎因在此基础上提出了组织文化评价量表QCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）。该模型在当前的企业文化测评实践中的认可度较高，被认为是一种实用和操作性很强的工具。
奎因总结了39个判断和决定组织效率的变量，并在此基础上对其进行了精简和整理，将整理后的变量分成两个维度。根据两个维度数值的高低大小，将一个平面分成四个象限，如图1所示。其中一个变量是组织结构的稳定性。这个变量的两端取值分别是：组织结构的灵活性和适应性；组织结构的稳定性和控制性。强调组织结构的灵活性和适应性的一边代表企业组织结构随时准备根据需要灵活调整，机动性和任意性比较强，这在一定程度上意味着较强的适应能力。而强调组织结构稳定性和控制性的一边代表企业注重严格的内部控制和管理，稳健守序。另外一个变量是组织经营的关注点。这个变量的两端取值分别是：注重内部管理和整合，关注外部竞争和差异性。因为企业的资源是有限的，所以企业经营过程中的关注点总会在内部和外部之间有所取舍。注重内部管理和整合的一边，内部管理严格，内控制度健全并有良好的执行力，以此提高经营的效率，应对竞争。关注外部竞争和差异性的一边，是竞争导向的企业，他的经营效率的提高源于激烈的市场竞争，外部竞争的态势决定内部管理的形态。
由两个变量组成了四象限图形，企业坐落在象限的不同位置，就代表了不同的企业文化。这四种企业文化分别被称为家族式（Clan）、目标导向式（Adhocracy）、等级森严式（Hierarchy）和市场导向式（Market）。
家族式企业文化顾名思义，企业就像员工的家庭，管理者和领导就像长辈和亲友。员工在工作中注重互助协作和团队精神，企业重视员工的成长、培养和长期的职业规划，帮助员工自我提升。企业文化的传承性较强，鼓励员工对企业各项事务的参与。同时企业要求员工对企业具有超乎一般契约关系的忠诚和奉献，希望保持内部意见的一致。在关注内部员工感受的同时也关注客户的感受。
目标导向式文化更关心企业在市场竞争中的位置，以及客户、同业、公众等对企业的评价。为了获得和保持企业的市场竞争力，获得广泛的认可，这类企业最关心员工开拓市场、研发创新的能力。目标导向式文化的企业把大部分资源投向新产品研发和管理的革新，企业鼓励各种创造性和探索未来的活动。企业的领导者致力于对企业甚至行业发展的前瞻性设计，并且坚信创新和改革是企业利润的来源。在目标导向式文化下的企业，工作氛围是充满创意的、敢于冒险的，员工随时准备迎接新变化和新的挑战并且把这种变化看作工作的常态。企业要求员工在工作中具有很高的灵活性，同时适应这种文化的员工难免有个人主义的倾向。
[JP2] 等级森严式文化用严密完备的制度体系维系企业的运行，同时制度的执行也相对严格。这类企业注重制度建设、流程设计和各种工作规范的制定。企业的领导者认为企业应该处于顺畅的运行状态，这种有秩序的状态是企业高效率的保障。领导者更注意自己的协调者和组织者的角色，同时希望员工能够遵循制度和规范，企业的各种资源在平稳有序的环境中得到合理的配置。 [JP]
市场导向式文化下的企业主要关注自身在市场中的地位和竞争力以及客户对自己的认可程度。企业的经营活动以市场营销为核心开展，高效率意味着市场份额和市场渗透能力。这类企业以各类市场业绩指标作为考核员工绩效和评价企业价值的标准，如市场占有率、利润、区域市场竞争力、客户满意度等。市场导向式文化的企业领导者大都是积极进取的竞争者，具有敏锐的市场嗅觉和强硬的手段，同时对员工的进取心和进攻性要求较高。
以上两个变量和四个象限就构成了竞争价值构架，研究表明在大多数的企业里，都会同时存在这四种文化，但是占主导地位的只有其中一种或两种文化。竞争价值构架作为量化的企业文化评估模型，就是要揭示具体某一企业的主导文化属于哪一种或几种。从而帮助我们了解该企业的企业文化的类型、特点以及组织实现高效率的条件。[FL）]
[JZ][JP3]（资料来源：金・S・卡梅隆，罗伯特・E・奎因著，谢晓龙译，组织文化诊断与变革，人民大学出版社，2006年10月。）[JP][KH*2]
[FL（2K2]
二、某商业银行企业文化测评问卷的构建
根据某商业银行总行企业文化部的要求，项目组先采用头脑风暴法，构建了企业文化观念维度。将该行需要测评的企业文化维度概括为：参与性（内部整合-灵活性）、一致性（内部整合-稳定性）、适应性（外部适应-灵活性）、使命（外部适应-稳定性）。其中参与性内容包括：愿意努力工作、晋升奖励公开透明、薪酬有吸引力、实现自我价值。一致性内容包括：认同核心价值观、同事相处融洽、部门合作没有扯皮现象、领导敬业、领导爱护下属、领导重视企业文化。适应性内容包括：产品热销、以客户为中心、科学决策、民主决策、定期培训。使命内容包括：严格合规、执行规程不受干扰、自觉落实规范、看好银行的发展。一共形成了19个问题。
评分采用倒置的李克特量表，即“非常不同意”计1分，“不同意”计2分，“不一定”计3分，“同意”计4分，“非常同意”计5分。
为了验证问卷的合理性，项目组在该行的某分行进行了预调研。由于银行工作时间调配困难，所以采用了便利抽样的方法，对员工进行了现场的问卷调查。最终回收133份有效问卷。
利用SPSS对问卷信度的进行分析，获得以下结果。
案例处理汇总
a.在此程序中基于所有变量的列表方式删除
Cronbach′s Alpha值为0.965，基于标准化项的 Cronbachs Alpha为0.969，两个系数值都超过90%，可见该问卷具有很高的内在一致性，所以可靠性较强。
对问卷进行SPSS效度分析，得到该表的KMO为0.907，因为KMO值越接近1表示越适合做因子分析，表示比较适合做因子分析。Sig.值为0.000小于显著水平0.05，因此拒绝原假设，说明变量之间存在相关关系，适合做因子分析。从公因子方差表中，看出因子分析的变量共同度非常高，表明变量中的大部分信息均能够被因子所提取，说明因子分析的结果是有效的。前两个因子为主因子。
三、对某商业银行的多个省一级
分行的企业文化测评
调查者于2013年8月，向某商业银行的五个省一级分行的管理层和非管理层员工发放了500份调查问卷，回收500份，回收率为100%；其中有效问卷489份，有效回收率97.8%。调查的部门几乎覆盖该单位所有部门：营运管理部、纪检监察部、工会、信息技术、安保部、房金部、信用卡部、投行经营部、办公室、公司业务部、财务会计部、电子银行部、人力资源部、个人金融部、风险管理部、总务部。通过对回收的有效问卷进行整理和统计。依照测评结果的强弱排序，这五个省一级分行的现实文化综合考虑依次是家族式文化、等级森严式文化、市场导向式文化和目标导向式文化。
得分最高的是家族式文化。
（1）该行关注内部整合。近几年各类股份制商业银行和外资银行纷纷进入金融市场，目前一二线城市的商业银行多达几十家。这些新兴的竞争对手不但占领了一部分市场份额，而且对员工队伍稳定造成一定威胁，甚至会出现以传统四大行3倍的薪酬挖人的现象。同时客户需求在近几年变化迅速，对新产品研发、加强服务等方面提出了更高的要求。该行已经明显感觉到外部环境的变化对企业提出新的要求，而适应外部，必须先整合内部管理，重视制度完善、企业文化建设等管理问题。
（2）该行各级分支机构强调领导率先垂范。该行的制度建设比较完善，无论是上级行下发的还是分支机构自己制定的制度、操作规范和工作流程都比较成熟，能够覆盖工作的各个方面。但是日常工作特别是前台的业务部门，还是需要管理层的支持。在座谈中，业务部门多次提到在会见大客户时，需要相应级别的领导的参与，以期给大客户留下重视客户的印象，促成合作。该行在1年前开始实行“成长导航计划”，从行长开始，每位相应级别的领导要作为几名新员工的导师，指导员工尽快适应新的工作，提升工作能力。
（3）该二级分行有很强的凝聚力，员工归属感较强。近几年新兴股份制商业银行较多，对员工队伍稳定具有一定干扰作用。但该行的员工离职率相对其它银行保持在较低水平。主要原因在于企业重视员工工作与生活上的需求。调查中员工普遍认为企业选拔机制较为公平、透明，为员工提供了成长空间。职代会能够成为员工行使权力，反映问题的渠道。另外该行还设立了各类社团，加强了内部联系，组织了多种活动，融洽了人与人之间的关系，进一步强化了员工的归属感。
得分最低的是目标导向式文化，这说明该行需要提高创新能力。商业银行的经营是在风险控制和金融创新的动态平衡中开展的。该行的风险控制意识很强，在调研中，各部门员工都强调合规文化。但是在新产品的研发和推广中，该行相对竞争对手有明显的劣势。比如信用卡业务开展缓慢，从业人员老化，平均年龄在40岁以上，无法适应市场需求。私人银行、投资银行业务中经常遇到新的客户需求，但各分行没有权限也没有能力创造新产品去满足客户。需求上报到总行，设计出新产品再授权分支机构，往往存在时滞，容易造成客户流失。
等级森严式得分较高，反映了我国现行的总分行制的商业银行治理方式的现状。分行开展工作依赖总行的指导，上级行下达了季度、年度指标后分行才知道下一步工作重点。制订制度、规范时，总行会听取基层的意见和建议，但不可能兼顾所有的意见。新产品创新建议要提交省行，经由省行做出判断后上报总行创新委员会，通过后做出新产品逐级下发。从发现新的客户需求，提出新产品创意到新产品，至少需要2个月时间。
得分最高的家族式文化与目标导向式文化间，相差0.94，差距较大，说明该行的企业文化有明显的强势文化，该文化具有一定主导性。
该行的理想文化，按强弱程度排列，依次是家族式文化、等级森严式文化、目标导向式文化、市场导向式文化。该顺序与现实文化不完全一致，说明员工希望在一定程度上改变当前的企业文化导向，期望在保持原有的强势文化――家族式文化的同时，适当增加经营的灵活性，以适应市场和人力资源的竞争。得分最高的家族式文化与得分最低的市场导向式文化间，相差0.66，理想文化的差距小于现实文化的差距。说明该行的理想文化偏向于均衡，有避免文化差距过大的趋势。
所有的理想文化得分都高于所有的现实文化得分，说明该行对当前的各类文化水平均不满意，期望加强各方面的文化。家族式文化期望提高0.095分，目标导向式文化期望提高0.52分，等级森严式文化期望提高0.065分，市场导向式文化期望提高0.31分。需要加强文化的强弱顺序是目标导向式文化、市场导向式文化、家族式文化和等级森严式文化。
四、该商业银行企业文化建设中
存在的问题
通过本次企业文化测评，项目组一致认为该商业银行银行经营理念领先、管理能力强大、发展成果丰硕、成长性优异，总体形势很好。在此前提下，就研究发现的主要矛盾和问题总结如下。
（1）现有文化中“稳健”有余，“创造”不足，不利于新战略实施。
（2）相比“客户导向”，“员工导向”严重不足，人本理念缺乏，不利于凝聚员工。
（3）支持“战略目标”的体制机制缺失，“部门银行”分割资源，降低效率，不利于综合化、集约化经营。
（4）服务文化覆盖面不够，中、后台部门“置身其外”，服务前台、服务一线能力不强。
（5）风险文化建设不平衡，审批部门存在重风险防控、轻业务发展的思想倾向，不利于业务拓展。
（6）集团文化概念不强，现行文化体系难以涵盖非银行业务子公司、海外分支机构，存在文化管理缺位。
（7）制度文化建设相对短板，建行核心价值理念尚未成为制度机制的灵魂，二者匹配度不高。
五、结论和建议
企业文化建设要兼顾两个平衡：一是员工关爱与业务发展的平衡。要树立以人为本的管理理念，深化人文关怀，使之融入制度机制，只有凝聚激励全体员工，才能为业务持续发展提供不竭的精神动力。二是业务发展与风险控制的平衡。全行应牢固树立“以客户为中心”的经营理念，坚持收益与风险的匹配与平衡，避免过度防范风险而制约客户服务和市场拓展，优化审批流程，提高市场应对效率，使风险管控与业务发展相平衡。
.（一）充实更新建行价值理念体系
适应开放改革的不断深化和该商业银行银行提出的“综合化、多功能、集约化”新的经营战略的要求，适时调整、丰富和充实企业文化要素体系，以更好地引领全行员工树立共同价值观，凝聚全行员工为实现战略愿景和发展目标而奋斗。从调查看，员工对发展理念、产品理念、营销理念、合规理念、社会责任理念、团队理念、学习理念等都提出了诉求。
.（二）制定并实施集团文化管理战略
该行设立了众多海外机构和控股子公司，总部对其管理的首要任务应该是价值观管理，这个基础工作做不好，海外机构和控股子公司的员工管理就跟不上，直接影响客户服务和业务发展。目前，走出国门的跨国集团公司，如海尔、联想、华为、中石油、中石化等都高度重视跨文化管理和集团文化建设。这是一项集团发展战略的基础工程，须引起顶层领导的高度重视。
[HTH]（三） 着力建设大服务文化和市场导向的文化[HT]
以推动服务型总行建设为突破口，转变全行思想观念，牢固树立“以客户为中心”的经营理念，明确把“内部服务”纳入服务文化建设范围，把“下一道工序”作为客户，“以客户为中心”作为一切工作的重要考核指标。因为该行的业界地位，以及部分分行所处地域的文化，大客户还是有很强的官本位价值观，所以为了迎合客户心理需求，类似相应级别领导出面支持业务人员工作，促成合作的行为还要继续。同时要增强员工的归属感和集体观念。建立总行服务分行、机关服务一线、后台服务前台的工作机制，推动制度机制变革，逐步由“部门银行”向“流程银行”转变。唯有如此，服务文化的领先优势才能转变为业绩领先优势。由于现有的企业文化强调一种自上而下的带动，管理层也要在各种场合以各种方式推广新的企业文化发展方向，着力培养更灵活，更面向市场的企业文化。
.（四）加强企业文化战略规划
企业文化是企业发展战略的重要组成部分，需要制定与发展目标、经营战略、营销策略相一致的企业文化――核心价值理念，以此指导分支机构将总行的愿景、使命、战略目标层层分解为具体的目标和任务，把总行的核心价值观、经营理念转化为分支机构的工作准则和行动指南，实现核心价值观“上下一体、全行一致”，提升文化软实力。
[HTH]（五）深化风险合规文化建设[HT]
调查评估显示，有的分支机构在业务发展与风险内控方面不够平衡，或过度强调风险，或忽视风险，这都不利于业务持续健康发展。深化风险合规文化建设，关键是全员树立风险与收益匹配的价值理念；内控管理要在全面覆盖的基础上注重精细化，特别是关键岗位和工作环节，要注重细节；要牢固树立合规理念，持续加强职业道德教育，强化制度约束与规范，使员工逐步养成依法经营、遵章守纪、规范操作的良好习惯。
.（六）重点强化制度文化建设
制度机制是核心价值理念“落地”的硬约束，基于核心价值理念的制度机制建设是培育优秀文化的重要保证。绩效考核体系是一切经营管理行为的“指挥棒”，操作流程是员工对制度最真切的日常体验。调查显示：这两个问题入围“十大最低值”，说明建行文化特别是核心价值观、经营理念还没有充分贯穿到制度、机制、流程之中，也就是说有些制度机制与倡导的核心价值理念还不能完全匹配。因此，应突出加强HR、业务、风险管理条线的制度文化建设，推进关键制度机制的改革创新，更好地适应建行发展战略的需要。[JP]
[HTH]（七）充分授权，激发分行在企业文化建设方面的积极性[HT]
由于该商业银行是国有大型商业银行，分支机构遍布全国各地。其所处区域的经济、社会、亚文化有很大差别。总行在授权方面要注意给分支机构相应的活动空间。分行可以在总行制订规章制度时积极提出建议和意见，为今后的工作争取更多的灵活性和权限。总行应鼓励分支机构在新产品的开发建议方面变得更加积极主动。总行应将各分支机构的企业文化建设的亮点和经验加以推广。
Research on Corporate Culture Assessment
WANG Ju
（Chinese Academy of Social Sciences， Graduate School， Beijing， 102488， China）
企业文化研究范文2
[关键词]企业文化 电力 内涵
一、企业文化的特质
1.人本性与整体性的统一
企业文化核心，在于强调人在企业管理中的理性运用，企业管理需要关心人、尊重人，即以人为本，电力企业也必须秉承以人为本的理念用人性的关怀实现好企业的建设。
2.稳定性与动态性的统一
一个企业的企业文化相对而言不会有大变动，它作为生产经营中形成的群体意识，一旦形成，其基本内核具有极好的稳定性。然而，物质世界是变动的，且不说企业文化经由不稳定到初步稳定至完全确立的过程本身即具有可变性，是一个动态的过程。随着目前企业面临的日渐激烈的竞争，先进的文化代替落后的文化也是不可逆的时代潮流。由此观之，企业文化的建设不可能一蹴而就，但也不会突发巨变。
3.继承性与创新性的统一
企业文化具有良好的继承性，企业文化是延续历史文化而来的。首先，企业文化是继承优秀的民族文化而来。再次，企业文化也沿袭企业良好的文化传统而成。最后，优秀的企业文化还更应具有“去粗取精，取其精华，去其糟粕”的良好创新性。电力企业文化是秉持继承性与创新性相统一、吸收国际先进文化、与时俱进、继承创新的文化。
4.相合性与独立性的统一
企业的文化必须与企业所从事的生产经营活动相协调，相一致。这是企业文化相合性的一点体现。另外，企业作为独立自主经营的个体，具有鲜明的个性与特性，所以企业文化也具有相对的独立性，鲜明的个性。可见，企业间文化的碰撞与融合对于企业自身文化的进一步发展也是十分必要的。由于电力企业的本身特点，他们均具有电力安全文化生产的特色，而各地电力企业由于自身发展状况的不一致，也具有一定的独立性特征。
二、电力企业文化的内涵
整体而言，电力企业文化的内涵具备这几方面的内容。
1.企业标识
企业标识是具体的形象表示。以国家电网公司为例，公司标识以球形设计展示国家电网公司美好的发展前景，反映公司树立全球视野，建设世界一流电网、国际一流企业的坚强信心。标识以圆形图案象征公司内外的互动、协调、团结、和谐，表达公司坚持“四个服务”宗旨，与客户、员工、社会和谐相处，共同发展。另外，标识以纵横交错的经纬线表现公司以建设和运营电网为核心业务，坚持诚信、责任、创新、奉献，努力超越、追求卓越，为经济社会发展保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应。绿色的标准色，则更加反映了公司致力奉献清洁能源，建设和谐社会的决心与努力，象征公司持续发展、生机勃勃、基业长青。
2.企业价值理念
公司基本价值理念是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动力源泉。电力企业在建设之初就把企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神作为基本价值理念，明确宣示公司的奋斗方向、存在意义、重要责任、价值追求和精神境界，表明公司对国家、对客户、对合作伙伴、对员工、对社会所遵循的基本行为准则和价值判断。
3.企业愿景
企业愿景是一个企业不懈奋斗的方向，所要坚持达到的目标。“建设世界一流电网，建设国际一流企业”是国家电网公司的远大目标，是其一切工作的目标追求。建设世界一流电网：从我国国情、能源资源状况和电网发展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主创新，赶超世界先进水平，充分利用先进的技术和设备，按照统一规划、统一标准、统一建设的原则，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展、具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网。建设国际一流企业：坚持以国际先进水平为导向，以同业对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现代企业。
4.企业使命
企业使命是企业生存与发展的根本意义，是公司事业战略定位的体现，是一个企业工作的深刻内涵与丰富的职责体现。作为连接电源与电力用户客户群载体的电网公司，在能源优化配置领域中扮演着非常重要的角色，始终以“建设和谐社会”为义不容辞的责任。
通过以上分析可以看出，电力企业文化是一个高深而丰富的研究领域，它所蕴含的内容不仅能够指导电力企业的文化建设，而且还能够推进电力市场的发展，值得进一步研究和推广。
参考文献
企业文化研究范文3
企业文化的形成是企业文化传播模式的初始环节。处于社会系统和组织系统的油气企业，其文化的形成受到企业外部、内部环境因素的影响。安全文化是整个油气行业的主流文化，不论是长庆油田的总公司——中国石油天然气集团公司，或是长庆油田，还是长庆油田下属研究所均在企业文化传播中贯彻这一内容，它的形成具有较典型的代表。安全文化的形成是由油气开采行业的特质决定的，同时也是自身持续、稳定发展的客观需要，是新形势下企业内部、外部环境变化的客观要求。它是在长期安全生产经营活动中形成的，通过不断完善企业生产安全文化系统工程及其管理体系，将安全生产工作提高到文化的高度去认识，依靠安全文化的潜移默化作用，提高全员的安全意识和整体安全文化素质。采气二厂的HSE管理体系便是对安全文化的具体落实。采气二厂大力推进安全文化建设，按照长庆油田安全文化建设体系要求，采取丰富多样的管理形式和手段，积极推进企业安全管理提升，从安全承诺、方针、安全管理理念方面形成了较为完善的安全文化价值体系。
二、企业文化传播模式
1.传播初期。
企业文化传播者通过企业的内部媒体，将企业文化传播给员工。企业媒体在一段时间内进行持续的、大规模的、集中式的报道，在企业中营造一种文化氛围，使企业员工在心理上产生认知，意识到传播内容的重要性。此外，人际传播会加强传播效果。员工在工作、生活中相互交流，此时，共同处于的组织的变动成为员工间交流的话题。企业文化传播初期，当个人对热议的企业文化不了解时，出于了解公共话题的需求，员工会主动获取企业内部媒体的传播内容即企业文化的相关内容。在这一传播过程中，传播机制由企业主动传播、员工被动接受，转变为员工主动获取的过程。
2.传播中期。
企业文化传播初期，员工整体上对当前传播的企业文化有大致的了解。但是，此时的“了解”停留在认知阶段，没有在员工态度上产生较大的影响，没有使其付诸实践。这个阶段中，企业加大对文化传播力度，不仅作用于员工认知方面，而且影响着员工的态度、行为。因此，企业通过多种方式保障企业文化落地。第一，规章制度约束员工行为，使员工在态度上重视企业文化，在行为上践行企业文化。规章制度是保障企业文化落地的有效手段。奖罚分明的法规和标准要求规范员工行为。采气二厂建立了19项HSE管理程序文件，明确企业各级组织HSE管理具体内容和管理程序，涵盖了体系管理各重点控制和管理要素，各项HSE工作职责清晰、管理到位，保障全厂安全管理工作的有效开展。通过加大宣传、培训和监督考核力度，使标准作业程序深入人心。第二，企业管理者和先进人物对企业文化的率先践行引领企业员工效仿。采气二厂明确提出各级管理者是贯彻执行“六条禁令”及管理原则的推动者、带头人，要求管理者要带动广大员工不折不扣地贯彻落实，通过管理人员可视、可感、可悟的个人安全行为，促进全员感知、感悟、感受安全，营造浓厚的安全文化氛围。对企业文化的践行，人数从少到多，逐渐覆盖整个企业，使企业文化真正落地，成为企业的一个标志。第三，对员工的企业文化理念践行状况进行监测。采气二厂强调以人为本的核心理念，把安全文化建设的重点放在人的意识和技能的培养、提升上；把安全文化建设的难点放在思想引导上，通过开展形式多样的安全活动和载体，吸引员工对安全的关注；把企业安全文化建设的目标锁定在规范员工行为上，杜绝“三违”，在实际操作中规范自己的行为，大大地提高了员工的安全素质和安全意识，在安全制度文化、安全精神文化及安全行为文化等方面，采取多种形式，多措并举，提升企业安全文化内涵。长庆油田公司企业文化建设成效的三级测评中的第三级测评，采取自评的方式，由领导班子成员和员工代表对照考察内容，通过集体讨论的方式，依据本单位的客观事实，做出自我评价。
3.传播后期。
企业文化传播者根据员工在工作中的具体行为，有针对性的制定再次传播计划，对企业文化进行多次传播。采气二厂建立安全文化的审核体系，通过检测员工对于安全文化的实践程度，明确安全文化的传播效果，并针对效果欠佳的环节制定传播策略，再次引导企业员工切实践行安全文化。
总结
企业文化研究范文4
关键词：企业展厅；企业文化；运行管理
一、企业文化及对企业发展的重要性
企业文化是企业发展过程中形成的价值准则、行为规范、使命愿景、宗旨目标、伦理道德、制度理念等组成的一个复合体系，是企业发展必不可少的的行为准则和“精神支柱”。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用，在激励企业员工、规范企业管理、塑造企业形象、凝聚企业力量等方面发挥着无可替代的作用，是提升企业技术水平和核心竞争力的“动力源泉”，推动企业健康协调可持续发展的“强心剂”。
二、企业展厅运行管理及现状概述
企业展厅是企业文化建设的重要载体，其核心功能是展览、宣传、教育，是企业文化建设的重要场所。展厅的运行与管理就是有效组织并利用展厅的人、财、物、环境等各种资源，有效运用各种管理手段，充分发挥其宣教功能的过程。良好的运行管理方式是有效展示和传播企业文化的重要手段。但是据不完全统计，当今企业展厅的运营管理模式普遍较为粗放，展厅的有效管理问题也是困扰各大企业的一个难题。面对企业展厅面积相对较大、管理人员偏少或缺少专业素质、企业管理层重视不足、缺少有效的运行管理方法等问题，企业展厅多数发展成多人“观赏”、少人问津，更无人“力行”的场所，成为各大企业的一大“冷宫”，造成了资源的巨大浪费，着实惋惜。基于此，笔者尝试总结个人工作经验、通过身边一些实际案例、来分享和探讨充分利用展厅各种资源进行企业文化建设、推动企业资源合理利用，从而促进企业健康和谐快速发展的路径、方法，以期对企业有效运用展厅资源推进企业文化建设有所裨益和借鉴。
三、促进企业文化建设的展厅运行管理方法研究
1.领导层的高度重视
设立企业展厅是企业发展过程中的一个重要经营决策，因为涉及场地、财力、物力、人力等资源的较大支出，所以在构想之初就应高度重视，提上公司战略高度，目标是建成公司开展宣传教育活动、推进企业文化建设的重要场所，而不是供客户、员工观赏消遣的休闲场地、或提升公司“逼格”的手段。从理念上树立正确的意识，才能自上而下从根本杜绝资源的巨大浪费。
2.切实提升展厅工作人员的素质
展厅工作人员是展厅运行管理中的最重要的因素，其人员素质直接影响展厅运行管理的效果。在人员选择时应优先考虑专职人员、或热爱展厅工作、主观能动性强、积极乐观、善于学习创新的高素质人员。并不断进行学习培训，加强其学习意识、责任意识和服务意识。首先，作为一名合格的展厅工作者，应积极学习前沿的展厅管理知识，打好知识功底、业务功底和理论功底，并不断进行实际演练，提升自身综合素质，增强宣传教育、演讲引导水平，做一个学习型、创新型的展厅工作者；其次，展厅工作者要有责任重于泰山的压力感，不折不扣地扛起展厅宣传教育工作的大旗，不应处于被动、应付状态。经常思考下自己应该做点什么，为企业的发展贡献点什么，充分利用好展厅这个平台，增强责任意识，做到责随职走、心随责走；应增强展厅工作者的服务意识，以服务客户、员工、企业为宗旨切实做好宣传和践行企业文化，使企业文化在展厅这个平台真正发挥出价值导向、激励人心、凝聚力量的巨大能量。
3.展厅设计和策划应精心布局、与时俱进
企业展厅的设计、策划就是企业理念、文化的物化，这里不仅要求展现公司的品牌形象，更应展示出企业的精神风貌，因此要通过合理布局，将企业概况、发展演变史、领导关怀、发展纪实、荣誉奖励、重大项目、产品演示等内容如实展示，更应将愿景、目标、价值观、党团建工作、员工榜样纪实等内容有效呈现，大胆合理运用。同时应考虑布展密度、展品体量大小、互动参与效果等因素，尊重展览品的客观现实环境。此外，更应利用互联网迅速发展的契机，加大网络载体的建设以达到增强宣传效果的结果，如展板之间嵌入显示屏，加入演示、播放视频，增强观众参观印象；利用无线网络，提升互动体验效果。
4.简化展厅参观流程，以人为本，调动观众的参观兴趣
建立健全的展厅管理制度，从观众的角度考虑，设置便利和人性化的参观预约流程，在参观过程中协助和保障观众和展品间进行安全、有效的互动，使观众轻松获得体验，引导观众更好地理解展览内容从而获得更大地收获。
5.展厅宣传应重在传播企业发展理念、分享企业发展成果，宣传正能量，从而振奋员工精神风貌
企业发展理念包括企业方针政策、愿景、目标、价值观等，应充分利用展厅资源开展丰富多彩的宣传教育活动，使员工认同企业价值观，企业愿景目标、具体规划的展示宣讲及各种标识、口号的协调使职工憧憬美好未来，激发信心和工作热情，统一意志、思想加快到企业发展进程中，形成强烈的归属感，并无形中形成共同的价值观体系。丰富多彩的文体活动、建所纪念活动视频的播放，不仅全面展示了企业风采，而且有利于增强和谐的氛围。通过寻找和发现身边的榜样、推广先进典型，使广大职工学有榜样、赶有目标，创造积极向上的内部发展环境。每年新生入职时可组织参观展厅，加强公司企业文化宣传教育，增强他们的认同感和归属感。
6.用发展创新的理念开展展厅管理工作
企业在不断发展变化，企业文化也在不断更新发展。因此要，展厅展板需要不断更新和调整，在节约开支的前提下，要不断将新的管理思想、价值观、理念渗透到展板宣传展示中，做传播先进企业文化的“先锋队”，使企业员工逐步感受和接纳企业文化的变化和调整。展厅是企业的“风水宝地”，如何更好地利用这个宝贵的资源更好地为企业的发展服务是一个值得我们深思的问题。
作者:楼甜甜 单位:中电海康集团有限公司
参考文献
企业文化研究范文5
【关键词】企业文化；核心竞争力；发展
现在社会知识经济发展比较迅猛，同时经济全球化的脚步也在加快着，同一个行业中的不同企业在竞争的时候正在朝着文化竞争的方向发展，企业的生存和发展都和企业的文化有了一定的联系，对企业竞争力的提高有很大的帮助，但是如果没有一个比较好的企业文化，那么很可能就会导致一个企业的衰败。在现在的这种情况下，我们就必须要对新形势下的企业文化做一定的研究和实践。
1、什么是企业文化
简单来说，企业文化其实就是企业个性化和企业内涵的一个总称，企业文化可以以企业的组织行为作为自身的价值体现。在企业中具体变现在下面的这些情况，在企业的实际运行过程中，企业中的所有员工都能够自然形成一个和企业的行为有关系的，而且在员工做事或者是说话的过程中已经在遵守的一个标准、价值体系，员工在工作的时候体现出来的基本信念和行为规范等，这些都是企业文化在企业运行过程中的一些表现。
所谓的企业文化其实就是企业员工共同的行为规范和核心价值观。如果用比较通俗易懂的话来说就是企业中的员工能够清晰地认识到怎样做可以给企业带来更多的利益，并且最重要的是员工比较乐于这样做，时间长了这些行为就变成了一个习惯，然后在经过一段比较长的积累，这样员工就会很自然的去做这些事情，因为在他们的脑海中，在工作时间，他们就应该这样去做，这就是一种固定的观念在指挥着他们，在这个时候企业需要做的是循序渐进的引导每一位员工去做得更好，而不是去挑剔员工的缺点。
企业文化是每个企业的灵魂，同时也是推动这个企业向前发展的动力。企业文化主要包括一些比较丰富的企业精神和企业的核心价值观。我们在这里说到的价值观并不是简单地指在进行企业管理的过程中出现的一些价值观念，而是，在具体的企业运行过程中，每一位员工在进行商品生产或者是营销的过程中需要持有的价值观念。
其实企业文化对企业的作用已经远远超过了企业管理的作用，每个企业都有其独特的企业文化，这些东西是不能够复制和粘贴的，不同的企业就会有不同的企业文化去引导他们去做出不同的决定，将来企业的发展方向也会有比较大的差别。现在企业的市场竞争其实就是不同企业文化之间的竞争，也可以说成是品牌文化的一种竞争。拥有优秀企业文化的那些企业就像是持有最先进的武器，这样他们在激烈的市场竞争当中就可以做到自卫或者是向前突击了。
2、企业文化的一些作用
企业文化拥有一定的吸引能力，对企业内部的员工拥有凝聚作用，从总体上来说，一个比较好的企业文化能够让所有的员工都产生共鸣；企业文化能够在其独特的价值观指挥下进行比较成功的实践；企业文化可以让企业的每一位员工都产生一种使命感，这样企业的员工在进行实际工作的时候就会拥有比较高的积极性了；企业文化并没有多大的篇幅，其实就是简单明了的几句话而已，但是就这几句话就能够让企业的员工感到心悦诚服；可以提高企业的核心竞争力；企业文化可以让企业的员工对他们工作的这个企业产生归属感。
2.1企业文化的凝聚作用。企业文化能够把企业的所有员工都紧紧地凝聚在一块，让所有的员工心中对企业都有一个非常美好的憧憬，这样员工就可以步调一致的去为企业的繁荣努力工作了。企业在制订企业目标的时候，前提就是要符合企业发展需要的利益，然后还要注意这个目标一定要切合大多数员工的利益，这样企业能够实现经济的不断富强，而员工也可以得到应有的报酬，可谓是个人和集体的双赢，这时候企业的凝聚力会慢慢地上升。否则，不管企业去采取何种策略，想要形成一种比较好的企业凝聚力是非常困难的，可以说，那就是一个幻想一个憧憬罢了。
2.2企业文化的引力作用。一个比较好的企业文化，可以对员工产生比较强的吸引力，而且对一些合作伙伴、消费者或者是广大的人民群众都会有一定的吸引力；企业文化还拥有着吸引人才并把人才稳定住的关键作用，企业的发展是离不开人才的，只有让人才持续为企业工作，企业才能够创造出更多的价值。合作伙伴也是一样的，对那些比较优秀的企业他们是非常乐于去和这些企业合作的，因为最终达成的目的是一致的，那就是得到足够的利润和社会上的好评，和那些企业文化比较好的企业合作，他们得到的会更多，所以，拥有比较好企业文化的企业合作商会越来越多。以上这些都是企业文化拥有比较强吸引力的一些体现。
2.3企业文化的导向作用。企业文化就好像是一个隐形的指挥棒一样，它能够让每一位员工自觉地去按照企业订制出来的规定去工作，这就是导向作用。在每个企业中，企业的核心价值观和企业的发展精神都发挥着一定的导向作用，这些东西都可以为企业提供一定的发展方向和发展方法，并且能够让每一位员工都自觉地去遵从这些规章制度，并且能够把企业和私人的意愿相统一，这样就能够让企业的利益最大化，员工也可以得到更多的回报。
3、企业文化对发展的影响
当企业建立的时候，企业的创始人就会把相应的企业文化制订出来，并且企业文化还会随着企业的不断发展而进行不断地改革；但是企业并不仅仅依附在企业向前发展当中，并且企业文化对整个企业的发展情况也是有着非常重要的影响的。
3.1企业文化是企业发展的动力。企业文化是提高企业市场占有率的一个动力，尤其是现在我们所处在的知识经济大环境之下。企业文化能够为社会的科学技术发展带来很多的帮助，与此同时还能够帮助企业在激烈的市场竞争当中保持不败。我们国家现在已经加入世界贸易组织，我们的企业在与国际企业接轨的时候必须要注重企业文化的发展。
3.2企业文化对绩效的一些影响。能够让企业价值的话，尤其是企业文化核心价值观所起到的作用。企业文化也能够对企业的管理有很大的帮助。可以让企业长期处在一个良性的循环过程中，让企业得到更多的利益。
4、结语
总而言之，企业文化在企业的不断发展中会发挥出越来越重要的作用，企业文化在不知不觉中就会对企业的发展走向起到一定的指挥作用。如果企业文化不断地发展完善，那么这个企业也会拥有足够的凝聚力，企业的核心竞争力也会自然而然的提升上去。不管是什么类型的企业，想要提高企业的竞争力，在市场竞争中拥有更好的发展机会就必须要重视企业文化的发展。
参考文献
[1]张洪.浅析企业文化在企业发展中的重要性[J].价值工程，2010，（21）.
企业文化研究范文6
（一）样本选取
本文以企业所有权和经营控制权为界定家族企业的主要变量来定义家族企业：首先，企业的最终或者实际控制人应为自然人；再者企业前十大股东至少有3人为家族成员或家族联盟成员；最后，高层管理团队中有2名或者2名以上的管理者为家族或家族联盟成员。本文筛选2009-2013年的深沪两市符合标准的上市家族企业为样本，并将异常公司剔除出去。
（二）变量设定
1.主要变量。
本文将家族企业文化作为自变量，将企业绩效作为因变量，其衡量指标及相关的解释。
2.调节变量。
国外学者Nahm、Denison等人都将企业规模作为调节变量加入到测量模型中。国内有些学者在我国特有的文化环境下指出了将企业性质及成立年限作为调节企业文化与企业绩效的变量。本文将企业成立年限、企业规模作为调节变量引入到本研究中。本文对企业成立年限进行分组回归分析，对企业规模采用层次回归分析法，结果显示：企业成立年限和企业规模在家族企业文化和企业绩效之间的关系中具有显著调节作用。
（三）实证研究
1.家族企业文化与企业绩效的关联模型。
基于上述的理论描述及相关指标确定，本文构建的家族企业文化与企业绩效的关联模型。
2.家族企业文化与企业绩效的关系假设。
H1：在家族企业中，企业有明确的核心价值观与企业绩效正相关；H1a：在家族企业中，企业有明确的核心价值观与盈利能力正相关；H1b：在家族企业中，企业有明确的核心价值观与偿债能力正相关；H1c：在家族企业中，企业有明确的核心价值观与营运能力正相关；H1d：在家族企业中，企业有明确的核心价值观与股东获利能力正相关。其中，H2a、H2b、H2c、H2d与H1a、H1b、H1c、H1d类似，即将企业绩效拆分为4个子指标。H3、H4、H5、H6与上述类似，不再赘述。H2：家族企业中，家族观念的强度与企业绩效负相关；H3：在家族企业中，企业变革创新能力与企业绩效正相关；H4：在家族企业中，企业有家族传承计划与企业绩效正相关；H5：在家族企业中，企业的组织学习能力与企业绩效正相关；H6：在家族企业中，社会责任履行程度与企业绩效正相关；H7：企业成立年限在家族企业文化与企业绩效的关系中起调节作用；H8：公司规模在家族企业文化与企业绩效的关系中起调节作用。
3.相关性分析。
本文用Pearson法对自变量、因变量进行了相关性检验。研究结果显示，除了假设H2因显著性不高而基本不成立外，其他假设在相关性上大部分都得到了初步的验证。具体的分析结果。
4.回归分析。
本文用SPSS19.0统计软件，依次就家族企业文化指标（包括价值观、家族观念、变革创新、家族传承、组织学习、社会责任）与企业绩效的指标（包括盈利能力、营运能力、长短期偿债能力、股东获利能力）进行多元回归。本文的多元回归检验方法全部为强迫进入法，在此以家族企业文化指标（包括价值观、家族观念、变革创新、家族传承、组织学习、社会责任）与衡量企业绩效的盈利能力为例来介绍多元线性回归的过程，其它四个不再赘述。多元回归分析数据显示，回归方程具有显著意义，而自变量是否有明确的核心价值观、组织学习和社会责任通过了显著性检验，分别与因变量资产收益率ROA呈一般的正相关、一般的负相关和显著正相关关系，故具有统计意义。根据回归分析数据得到的标准化回归方程是：ROA=0.077Val-0.132Org_L+0.275Soc_R由以上分析可得，接受H1a，拒绝假设H5a，接受假设H6a。
5.实证结果。
实证结果表明：在上市家族企业中，企业有明确的核心价值观与企业绩效（偿债能力除外）呈正相关；企业家族观念的强度与偿债能力呈显著负相关，与其它企业绩效均为不显著的负相关；而变革创新与企业绩效的关系在相关性分析中绝大多数都呈显著的同向变动，但是在回归分析中相关程度大幅下降，只有偿债能力指标与股东获利能力指标通过了显著性的检验，这与其它学者的研究结果相似，即在正相关的显著程度不高；而家族传承计划与企业绩效只有盈利能力没有通过显著性检验，但是与营运能力在相关性及回归性分析中都呈现显著的反向变动，这与文章本来的假设相悖；组织学习能力与企业绩效的各个指标在相关性分析中均为显著的正相关，但是在回归性分析中，却出现了很多负相关关系，同样与原假设相悖；社会责任大都与企业绩效指标呈显著的同向变动，与原假设相同。调节变量企业成立年限与公司规模均在两者关系中起显著的调节作用。
二、结论
