劳务分包工程的管理范文1
【关键词】境外工程；劳务分包；冲突事件
10年来，我国每年的对外承包工程业务营业额从2002年的111.9亿美元上升到2012年的1166亿美元，同时在境外的各类劳务人员总数从2002年的7.8万人上升到2012年的85万人，境外承包工程和对外劳务合作得到了快速发展。大量使用劳务分包队伍参与建设已经成为境外工程建设中一种常见的组织方式。中国建筑业协会副会长兼秘书长吴涛在首届（2012）全国优秀建筑劳务企业专家评审会中指出，建筑劳务已经成为制约建筑业实现可持续发展的重大问题。劳务分包队伍与当地社会的融合成为境外管理项目中不可忽视的一环，因此跨国公司要重视并加强内部管理，维护与当地和谐的公共关系，减少或者避免境外冲突事件的发生，维护国人权益和国家形象，这也是国家发展和人民生活幸福的需要。
1 概念介绍
劳务就是以活劳动的形式为他人提供使用价值的劳动，又称劳动服务或服务。这种劳动不是作为物，而是作为活劳动提供某种服务的。工程劳务分包亦称包清工，是指设备、材料及施工机械均由总包商或业主负责提供，劳务输出方就其劳务分包部分向总包商或业主负责的劳务承包形式。
2 境外工程劳务分包人员现状
我国从事境外工程的劳务分包人员以农民工为主，主要来源地以江苏、河南、福建、四川、广东等五省份居首。出境后的去向主要集中在亚洲、非洲和欧洲。其中在亚洲以日本、新加坡、韩国、沙特阿拉伯和越南人员数量最多，在非洲的安哥拉和阿尔及利亚、欧洲的俄罗斯从事劳务合作的我国劳务人员数量也都位于各洲的前列。近几年来随着我国鼓励国内公司去非洲进行投资，使得我国对非洲的贸易和投资大规模增长，非洲市场得到前所未有的发展，大量的中国建筑业劳务人员走向非洲。依照2012年中国商务部对在外劳务人员行业分布情况统计得知：从事制造业、建筑业和农林牧渔业的外派劳务人员占劳工大军的79.3%，其中又以建造业劳务人员数量最多，占外派劳务总数的36.3%。
根据国家统计局《2011年我国农民工调查监测报告》可知外出农民工的文化结构以初中文化程度者占主体，其比例为62.9%，初中及以上文化程度者占88.4%，农民工的文化水平呈现增高的趋势。农民工知识文化的提升，使他们更关注自身权益的实现，不再像前辈那样忍受吞声地接受各种不公平待遇，不过在实现利益时选取的方式方面，因为缺少经验借鉴，在摸索中前进，可能会面临一些诸如求助方式不正确、求助过程简单粗暴、求助结果不理想的现象，需要国家或者相关部门给予关注指点。
3 境外工程劳务分包队伍发生纠纷的原因分析
群体性突发性事件发生的原因非常复杂，有些属于境外原因，与境外环境和就业法律政策与服务体系不完善有关，有些是自身原因，与企业自身管理存在疏漏和劳务人员自身素质不高有关。主要分析如下：
3.1 跨文化因素
文化包括国家层面的意识形态、民族、社会文化习俗、思维习惯等方面，能否遵循与融合当地文化，关系企业在当地的工程能否顺利施工。文化冲突主要体现为文化与的冲突、法律冲突和制度冲突。文化冲突的根源在于境外企业对国外的文化、社会、法律、制度、经济、政治等环境的不了解、不认同或者不能适应。不同的文化涉及到不同的民族风俗习惯、语言文字、、社会结构、道德观、价值观等诸多方面。
3.2 政府与社会服务不完善
政府对企业境外项目的业务指导和信息咨询等服务还不完善，对境外项目建设过程中的监管和跟踪服务以及投资后的评价等功能比较薄弱。在解决方式方面，中国解决境外事件纠纷主要还是依靠国内劳动力派出机构，或者找寻当地律师给予协助，境外雇主和境外就业者之间缺乏主动解决问题的积极性。
3.3 跨国公司内部管理存在隐患
企业内部管理（包含组织、制度、内部运营机制等），是多重环境影响下企业风险生成的最后一道“防护罩”；内部管理问题，也是风险生成的内外环境作用下，企业风险生成的重要触发因素和体现环节。企业对投资建厂的国家的环境信息获取的渠道有限。总承包商没有建立突发事件的应急措施和预警机制，项目管理方式落后，与国际先进的管理模式还有差距。工程施工问题导致矛盾升级。这些都是导致境外的刺激性因素。
3.4 劳务分包队伍自身方面存在若干问题
劳务基地在招聘劳务人员时只顾收取一定的费用，没有进行必要的安全服务与业务技能的培训。有时为了凑齐出境人数而不对招聘人员进行严格把关。利润分配存在矛盾。
劳务分包人员在到达国外项目以后，由于工作环境和生活环境的变化产生的差异不能很好的适应，心理肯定会受到影响，一旦遇到一点外界因素，这些情绪就会爆发出来。法律观念差，认为到了国外，没有法律能约束自己。一些劳务人员彼此之间沾亲带故，对于小事不论处理的对错，只要他们的利益受损害，则会集体抗拒，动辄集体罢工，或是集体要求回家。个别人为了达到自己的目的，往往采取威胁、殴打等方式阻挠其他人进行正常工作使事态变大。
4 解决措施
4.1 健全应急预案
要形成风险管理文化，增强员工风险管理意识，把风险管理意识转化为员工的自觉行动。应急组织机构健全，职责明确，制定项目部《突发事件的应急预案》，成立应急领导小组，时刻预防各种突发事件的发生。
要重视处理好企业与当地政府、部落、地方势力、当地居民的关系，关心当地发展与民众生计，树立在当地的慈善形象，履行社会责任，注重当地环保。在一些处于无政府状态地区建设，企业应积极寻求部落或地方势力保护、聘请安保机构、建立严密设防的营地，初次做好公关工作。加强与业主高层的沟通和交往。与国外当地警察机关及移民局保持畅通的联系渠道，寻求当地的执法机关对工程的支持，使其协助及时处置现场的治安事件，以便保持一个相对祥和、稳定和安定的生活生产大环境。
落实责任追究制度，责权利明确。
4.2 加强资格准入和合同的审查（下转第203页）
（上接第200页）对劳务人员的选择要慎重，可以临时成立一个专门的审查考核小组，专门从事对于出国劳务人员的审核和培训。争取为境外工程建设输送的都是合格的施工人员。
在选择成建制的队伍的时候一定要认真考查，选择有一定实力、管理制度建全、有自己长期稳定的施工队伍的大企业，最好是在国外施工过，有一定管理经验。要注意考核其项目的主要管理人员，要有一定的执行能力，管理人员配置要合理，出国劳务人员进行技能考试。
加大《劳务合同》的审查力度，对在国内分包商不与劳务人员签订合同，或者合同条款不完善的，要予以制止和修订。《劳务合同 》要细化， 应对劳务人员在国外工作期间的分配方式、工资标准、工作时间、工伤待遇、医疗费用、往返机票及签证费等主要问题以条款形式明确。由于境外施工现场的实际情况会与想象中的不同，《劳务合同》文本可能有不完善的地方，需要双方在现场协商解决，完善合同。
4.3 加强沟通培训
加强劳务分包人员出国前的学习，要对其进行充分的教育，强化其对相关的法律法规及合同的认识，提前灌输境外施工易产生的矛盾及困难。要加强对其爱国教育、安全文明、企业文化、解决问题的方式等方面的培训，增强法律意识，避免以暴力手段解决面临的问题， 总承包商要保证按时结算工程款，保证员工可以按合同获得其相应收入。项目部要加大临建设施的投入，为劳务人员营造一个良好的休息生活环境，杜绝不文明情况的发生，防止因不文明习惯导致的各类骚动。
总承包商对于员工因工伤、因病回国方面，要有统一的管理规定。由于国外的医疗费用一般比较昂贵，总承包商应建立住院医疗准备金，或者可以通过业主在当地社保局给员工上一份工伤意外伤害险，解决在当地进行工伤治疗的巨额费用。
4.4 建立履约信誉档案
建立劳务人员出国信誉档案。要对在其他国家务工时参加过不良事件的情况记录到该人员的档案上，以备筛选出国人员时备查。同时，建立优秀劳务员工记录卡，对在国外工程中的担任班组长以上人员登记备案，重点跟踪，保持一定的联系，以便在以后项目中优先招取录用，并逐步将其培养成劳务队伍的骨干力量。
建立劳务分包队伍信息库。跨国公司对劳务分包单位的评价应记录到劳务分包队伍信息库中，作为以后选择劳务分包队伍的重要依据。信息库的建设有利于快速筛选合作单位，节省选择成本。评价结果作为劳务分包队伍评级的依据，作为跨国公司选择其是否继续成为下一个工程项目劳务分包的重要参考。
4.5 加强政府与社会服务
政府与社会要提高劳务人员得到信息的便利渠道，要让员工树立安保意识，提高主动应对突发事件的能力和妥善处理隐患的方式。外交部、驻外使领馆积极发挥作用，设立专门机构，配备相应人员，建立境外安全风险分析评估机制，主动向企业介绍当地安全情势、提供安全信息、协助制定安保方案，商会、行业协会、咨询机构及智库，要积极参与安全风险评估工作，要主动参考吸收一些外国政府、咨询机构、智库（如国际危机组织）的研究报告与风险提示，做到防患于未然。
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劳务分包工程的管理范文2
分析劳务风险产生的原因，主要有四方面的因素：一是施工企业在劳务分包过程中对劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求，个别劳务分包企业实际上是由“包工头”组织挂靠的皮包公司；二是劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力；三是管理过程监督不力，检查控制不严，没有履行相应的签认手续；四是个别管理人员法律意识淡薄，违反规定劳务分包等。
铁路建设百年大计，质量第一。选好、用好、管好劳务分包队伍十分重要，它不仅是施工质量的保障，也是双方取得共赢的基础。中铁一局电务公司根据施工现场实际和电务专业短、平、快的特点，将劳务分包管理作为施工的重难点来抓，从制度建设、机构设置、现场管理、执行力建设、监督检查等五方面入手，实行精细化管理，建立健全了劳务分包管理工作的长效机制。
完善的制度是劳务分包管理的基础
建立健全劳务分包管理制度是加强劳务分包管理的首要工作，以规范劳务分包管理行为。一是建立劳务公司注册制度。现阶段成立劳务公司门槛较低，各种劳务公司应运而生。因此，选择好的劳务公司是关键，通过市场调查、业绩查询，选择一批资质高、能力强、信誉好的劳务公司，做好登记注册工作，建立信息管理档案。二是建立劳务分包准入制度。通过工商网络系统或函证等有效手段，对劳务分包公司提供的“证照资质”等证件进行全面、细致的查询核实，防止和杜绝“包工头”、不法分包商提供虚假证照，入围参与劳务分包。三是建立分包商分类管理制度。对查证入围的合格分包商资质等级、专业进行划分，确定劳务分包的范围，实行动态化管理。明确相关部门的职责，完善劳务分包流程，建立施工项目和相关职能部门二级评审制度，规范劳务分包程序。四是建立黑名单制度。对于那些在施工过程中不履行合同、随意停工、煽动劳务人员无理取闹、恶意讨薪的分包商必须予以清理，纳入黑名单，严禁使用。
完善的工作机制是劳务分包管理的保障
随着企业经营规模的扩张，劳务分包业务也在扩大，劳务纠纷的风险也随之增加，仅凭过去授权委托施工项目与劳务公司签订劳务分包合同已经无法适应现代企业精细化管理的需要。建立相应的组织机构，形成完善的劳务分包管理机制，强化劳务分包管理工作。一是成立分包方管理部，负责分包商的资质审核、注册，以及劳务分包使用情况的调查统计，加强相关资料的收集管理，对分包商的使用情况进行检查指导及过程管控，对发现的问题进行纠正和整改。二是形成相关部门参与的分包商管理机制，负责劳务分包的招议标、工程数量、劳务费、合同文本的审核工作，确保劳务分包过程符合相关法律制度和企业劳务分包管理程序及规定。三是对劳务分包工程数量实行动态管理，根据设计变更或业主提出的要求对原劳务分包合同中增减变更的工程数量，依据现场双方变更签认单进行调整，做到有据可查，避免由此引发的劳务费纠纷。
加强项目现场管理是劳务分包管理的关键
施工现场直接关系着项目的施工成本、盈利水平和工程的安全质量，从最初选择劳务公司招议标、合同谈判、相关资料的初级评审和报送二级评审、合同签订、进场施工、过程管理，直到项目结束撤出为止，每个程序和环节都与项目密切相关。项目现场管理是劳务分包管理的关键，一是要做好前期施工调查，成立劳务分包管理小组，明确劳务分包的具体内容，向上级主管部门编制申报劳务分包量。二是按照合同要求对劳务方进行技术交底和安全培训，对进场人员和所带机具进行清点、检验登记造册。三是加强劳务方现场施工技术指导，及时纠正施工过程中出现的偏差和不符合规范的操作行为，确保工程安全质量。及时对已完工的工程量进行检测、量方、签认验收，绝不能给工程留下质量隐患。四是严格劳务费支付程序，按照劳务费的支付方式和比例，依据签认验收单核算劳务费，经项目相关业务部门审核把关，项目经理签字后方可支付，大额劳务费支付应上报审批后方可支付。五是加强对劳务方自身管理、施工质量、安全防护以及劳务工工资发放等情况的日常检查和定期考核，作出综合信誉评价。把那些真正施工能力强、自身管理好、遵章守纪、能与分包企业同甘共苦，关键时刻冲得上去，干得下来的优秀劳务公司挑选出来，建立良好的劳务分包合作关系，在劳务分包时实行优先考虑，在分包费上实行价格优惠政策，在长期的合作中实现互惠双赢。
严谨的分包合同是解决劳务纠纷的法律依据
劳务纠纷产生的主要原因是未签订劳务分包合同、合同条款不规范或双方权利、责任、义务不够明确，以及不按规定履行合同条款等行为而引发的劳务纠纷。因此，劳务分包合同的制定在劳务分包管理中显得尤为重要，作为合同文本，它不仅是双方当事人的真实意思表示，也是保护各自利益的法律文书，受到法律保护。当双方发生争议时，签订的合同就要经得起法院的判决或仲裁机构的裁决。这就要求劳务分包合同须经具有法律专业人员的参与制定及审核，条款内容必须严谨、合法，且充分表达双方的真实意愿。合同一经双方签订，就受到法律的保护，必须认真履行，分包单位不得无故拖欠劳务费，劳务方不得无故停工或拖延工期。在执行过程中如遇变更，也要经双方同意签订补充协议。只有这样，双方才能达到和谐与共，不为纠纷而缠绕，确保施工生产的顺利进行。但对个别分包商有意拒不履行合同或违反合同条款、鼓动劳务人员聚众闹事、恶意讨薪的行为，在协商劝阻无果的情况下，应采取有力的措施，通过法律途径追究其行为和造成的损失。在这样的情形下，严谨的劳务分包合同就成了加强劳务队管理的有效手段和途径，也是解决劳务纠纷的有效法律依据。相关职能部门要强化分包合同的管理，从合同的起草、评审、签订，直到合同的履行检查，要做好全过程的监督。只有真正搞好劳务分包合同管理工作，实现对劳务队伍的全方位管理，才能实现项目施工管理目标，施工企业才能获得良好的经济效益和可持续发展。
执行力建设是劳务分包管理能力和素质要求
劳务分包工程的管理范文3
关键词：施工单位；劳务分包；临时性组建
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）03-0013-02
随着建筑市场的发展，建筑工程的管理模式也在不断地发展，科学的项目管理模式是保障工程投资效果，取得经济效益的重要手段。其中施工管理对于整个项目管理过程尤为重要，分包单位作为施工单位的组成部分，其组织组成模式及管理模式影响着建筑工程的施工的整个过程。
1 国内劳务分包制度存在的问题
1.1 管理人员素质低
目前，国内劳务分包制度不够完善，施工现场劳务分包的管理人员平均文化停留在高中文凭。其管理人员有建筑的工作经验，施工主要靠经验进行，缺乏理论知识，对一些重点工程和难点工程，分包的管理人员就不能满足现场要求。此外，由于分包管理人员大多没有经过培训，团队意识比较淡薄，工作的积极性不高，大多纯粹为了赚钱，缺乏质量、进度和成本的“三控”
意识。
1.2 组织结构的临时性组建
现阶段，国内的劳务分包管理人员大多都是临时组建的，管理人员之间没有相互合作的经验。当工程施工完毕后，这个临时性的管理团队就被解散，各自又被分到其他项目进行工作。并且在这个管理团队中，一个人可能担任两个或多个职务，分包经理为了节省管理费，可能任命钢筋带班长同时担任现场安全管理员，劳务分包制度下的这种模糊管理在国内工程中比较普遍。
1.3 具体劳动力的临时性组建
施工中的劳务工种主要有混凝土工种、钢筋工种、模板工种和力工工种等，每个工种都有各自的带班长。在国内，这些劳务工种大多是“自由体”，他们可能不属于某一个具体劳务分包单位。当那个劳务分包单位需要的时候，他们可能进入到这个劳务分包单位，但工程完毕后，他们就可能和这个劳务分包单位没有关系，这就是现阶段国内劳务分包单位劳动力组建的临时性，这不利于工程项目的科学化管理。
2 目前国内劳务分包制度对工程管理的影响
2.1 对工程质量的影响
劳务分包单位作为施工现场的具体操作单位，其理论层次、管理层次的高低，对于工程的质量特别重要。然而分包管理人员的素质不合格，将给工程质量带来重大挑战。现阶段，国内劳务分包管理人员工程质量意识不够强烈，这将可能导致工程质量存在很大隐患。此外，由于劳务分包组织结构的临时性，给工程的整个过程的质量控制带来麻烦，特别对于工程的使用阶段不利。正是由于组织结构的临时性，管理人员缺乏质量意识，缺乏工程的责任感，长期的这种工作观念，加剧了劳务分包管理人员的质量意识淡薄，使得工程质量更加没有安全保障。
同样，劳动力的临时性组建，对工程质量也非常不利。由于临时性的工种进场，劳务经理及劳务分包管理人员对工人的操作水平不够了解，这有可能直接导致工程质量的不合格。现阶段，新组建的工种很多，这些新工种中有很多新手，他们缺乏施工经验及能力，没有经过培训就直接上岗。然而正是由于分包劳动力组建的临时性，导致这种工程“杀手”在滋生，这将给整个工程带来很大的威胁。
2.2 对工程进度的影响
分包管理人员的素质低，可能使得总包管理人员无法进行正常管理，在总包管理正常管理的过程中，可能辱骂总包管理人员，不听从总包管理人员的管理，这将严重影响施工工期。此外，由于劳务分包单位管理人员和劳动力组建的临时性，管理人员之间以及管理人员与劳动力之间需要磨合，他们在适应这个新工程的过程中将需要花费很长时间，这也将影响施工工期。如果在施工过程出现某个工种，不能完全胜任这个施工项目时，将会严重影响施工工期，其主要表现在：如果要重新换这个工种的劳动力，总包管理人员首先需要通知分包经理，分包经理再想办法选择一批同样工种的劳动力，新进场的劳动力还需要对工程进行适应，如果在适应中，还是不能胜任这个项目，这就严重影响施工工期。其实这种现象在我们工程中已经很常见了，其主要原因还是在于劳务分包单位劳动力组建的临时性。
2.3 对工程成本的影响
现在建设总承包单位主要以国企为主，劳务分包单位通过合同与国企施工管理单位建立临时性关系。在施工过程中，材料主要由国企单位提供，如果劳务分包单位管理人员素质低，将直接导致材料的浪费。如果劳务分包单位管理人员管理不合理，将导致劳动力的浪费。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料节约意识不够强，将会直接导致材料的浪费，然而，由于劳务分包的劳动力临时性，使工人缺乏质量节约意识。例如：新进场的模板工，他们由于刚接触这个工程，可能会出现很多地方的浪费，如果现场劳务分包的管理制度不够严格，那么这种浪费将会慢慢加剧，将直接损害总承包的利益。
3 国内劳务分包制度的展望
3.1 政府提高劳务分包单位成立的标准
3.1.1 提高劳务分包单位管理人员的素质。政府部门应该实行劳务分包单位管理人员执业资格制度，对于参加劳务分包管理的活动人员，必须经过专业的培训，并且通过考试取得执业资格，方能担任施工管理中劳务分包的管理工作。此外，政府必须重视建筑活动中以人为本的理论原则，注重提高分包管理人员的素质，这样才可以实现建筑市场的市场化、规范化和全程化。
3.1.2 禁止劳务分包组织结构的临时性组建。政府应该要求作为劳务分包的管理人员必须是劳务单位的正式员工，并且双方具有合同关系，禁止临时性地为工程项目组建管理人员。劳务分包的管理人员必须在劳务单位有固定的工作岗位，禁止一个管理人员担任多个工作岗位。劳务分包的组织结构必须明确，并且要对每个工程项目的最少管理人数做出要求，实现管理的现代化和规范化。
3.1.3 禁止劳动力的临时性组建。各个工种的工人作为施工现场的实际操作者，其施工水平的高低直接影响着施工的各个环节。为了提高各工种的施工质量及便于管理，政府应该要求禁止劳务分包单位使用自由化的工种班组，各个工种班组必须有自己的合法劳务分包单位，对于自由化的工种班组政府应该要求归并在合法的劳务分包单位中，由劳务分包单位对其进行长期的管理。同样，作为劳务分包单位，必须有自己施工的主要工种。
3.2 施工总承包单位建立劳务施工管理部门
为了便于施工的质量控制、进度控制以及成本控制，施工总承包单位可以成立单独的劳务施工部门。劳务施工部门具体对劳务工种进行分配对和劳务管理人员管理，这样劳务管理工作人员以及各个工种都受总承包单位的制约，将有助于施工现场的具体施工管理，具体的组织结构图见图1：
4 结语
随着国内建筑市场的发展，总承包的管理模式日益完善，然而作为施工的直接操作单位—劳务分包单位，还有许多需要完善之处。本文从目前国内劳务分包单位的不足之处出发，分析其对施工的不利影响，并且提出现阶段国内亟需的劳务施工分包形式，便于国内建筑市场走向国际化。
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劳务分包工程的管理范文4
关键词：劳务分包企业；目标管理；绩效管理；项目管理
0引言
随着我国基础设施建设的投入加大，公路、铁路、房建以及市政建筑市场得到的快速发展，建筑业获得了难得的的发展机遇，我国建设市场也涌现出的大量的建筑劳务分包企业。在劳务分包过程中，加强劳务分包企业绩效管理至关重要。因此，如何规范劳务分包企业管理，加强施工过程控制，建立考核评价体系，增强劳务管理绩效，是项目部乃至各总承包单位亟待研究和解决的现实问题。
1建立劳务分包企业绩效管理体系的必要性
1.1加强劳务分包管理的迫切需要
建立科学、有效的劳务分包企业绩效管理体系，是项目乃至总承办单位急需的一套管理制度。
1.2确保工程安全、质量、工期和效益的基础工作
建立科学的劳务分包企业绩效管理系体系，加强动态管控，整体提高劳务分包企业的素质和管理绩效，是确保工程质量和安全的基础工作，也是强化项目管理的必要措施。同时，建立劳务分包企业绩效管理制度也是降低成本，提高效益的重要条件。
1.3维护农民工权益、确保社会稳定的根本保证
通过劳务分包企业绩效体系的建立，及时有效的动态管控、督促劳务分包企业及时与农民工签订劳动合同签订、缴纳社会保险、发放劳保用品、按时足额支付农民工工资发放等维护农民工权益的事宜。
1.4保证企业持续健康发展的需要
建立劳务分包企业绩效管理体系，就是要从制度上规范劳务分包企业的管理模式，加强农民工培训，切实提高他们的知识和技能水平，提高劳务分包企业整体素质，提升劳务分包企业管理绩效，培养一批互利共赢、长期合作的高水平的、优秀的劳务分包企业，从根本上保证总承包企业的持续、健康的发展。
2建立劳务分包企业绩效管理的导向
在施工环境复杂多变的情况下，总承包单位对劳务分包企业实施绩效管理体系，一般情况下有四个导向：
一是保证项目部管理目标的的实现，进而确保总承包单位的管理目标实现；
二是提高对项目管理的水平，确保总承包单位业绩不断提升和持续发展。
三是培育优秀的劳务分包企业。从而保证企业在激烈市场竞争中始终立于不败之地。
四是创造良好的社会声誉。
这四个方面的导向，也就是总承包单位的三个主要目的：战略目的、管理目的和发展目的，如下图所示：
3以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理体系构建
建立以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理，通过绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的有效控制，进一步加强劳务分包企业的施工水平、管理能力、人员素质、维权守法、履约守信等各方面管理，提升劳务分包方整体素质，降低项目劳务分包管理成本，构建项目与劳务分包方合作共赢的和谐局面。
3.1对劳务分包企业制定的绩效计划
(1)提取项目部级目标体系
目标是目标管理的依据，只有制定既符合本项目实际情况，又利于总承包单位、劳务分包企业长远发展的目标，才能使目标管理获得好的成效。对于项目部级目标体系设计，可以从公司要求、战略规划、财务预算、甲方需求等方面进行选取。项目部管理目标是施工项目实施过程中预期达到的成果或效果。要包括施工项目进度目标、质量目标、成本目标、安全生产目标、文明施工与环境保护目标、利润目标等。
（2）制订劳务分包企业绩效管理目标
工程项目目标体系是一个层次结构，将项目部的在总目标分解成多个子目标，子目标再分解为多个劳务分包企业的可执行的第三级目标。劳务分包企业的子目标以上一级子目标为基础，并得到进一步的量化，逐步转化为具体的工作任务。
确立劳务分包企业的绩效管理目标其实就是在明确的项目部管理目标与任务的指导下，分解项目部目标，将劳务分包企业资源配备满足施工要求、安全质量可控、确保施工进度、材料使用符合规范要求、维护农民工合法权益、文明施工、严格履行劳务分包合同、信誉度、社会影响良好等方面的目标要求都归纳出来，结果就是对劳务分包企业绩效管理的目标。
在制定目标过程中，要体现劳务分包企业的目标对项目总目标的贡献和支持。在归纳劳务分包企业绩效管理目标时，也要关注劳务企业的持续发展和长期合作的潜力。
（3）确定劳务分包企业绩效管理指标
劳务分包企业绩效管理必须有准确的、实事求是的管理数据，可量化的评价指标，客观、统一的评价尺度，严密科学的评价方法，奖罚分明的评价制度。评价的标准通常就是劳务分包企业的管理制度以及劳务分包合同中所规定的各项要求。日常的项目计划、目标、项目实施记录和最终完成情况等是工程项目评价的依据。因此，建立评价系统主要是通过对劳务分包企业管理的结果（包括中间结果）进行评价，以此评价结论来反映劳务分包企业的管理成效。
对劳务分包企业的绩效评价，不仅要有对劳务分包企业的最终评价指标，同时还要有动态评价指标。
3.2对劳务分包企业开展的绩效辅导与沟通
劳务分包企业的绩效目标和考核指标体系设定后，项目管理者的主要任务就是要通过绩效辅导与沟通，提高劳务分包企业管理和操作能力，实现绩效目标。对劳务分包企业绩效的绩效辅导与沟通贯穿于绩效管理过程的始终，是体现项目部和劳务分包企业共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。
项目部与劳务分包企业的沟通贵在坚持，绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。沟通必须要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。通常情况下，项目部应该建立定期（每月或每周）例会制度和定期汇报制度，相互交流工作情况。当劳务分包企业在绩效管理上出现问题时，应根据绩效管理的要求进行专门的沟通和采取有效改进措施。
3.3对劳务分包企业进行的绩效考核
建立劳务分包企业绩效评价体系的目的，是要建立一套完善的评价制度，即在劳务分包企业施工过程中，对实施或完成的阶段性目标、执行过程、结果、效益和影响等，进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结，及时了解出现的问题和难点。这也正是建立对劳务分包企业的绩效管理体系的最终目的。
对劳务分包企业阶段性的管理绩效进行考核评价，是劳务分包企业动态考核评价的重要内容。劳务分包企业的绩效考核就是通过检查结果、记录数据等方式，并对劳务分包企业管理的检查结果和记录数据进行处理、分析，即对劳务分包企业的绩效考核、评价。在绩效考核阶段，项目部要依据绩效计划阶段所确立的目标指标和辅导阶段收集的数据来对劳务分包企业在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，项目部相关人员一定要承担起责任，坚持公平、公正、公开的原则，对劳务分包企业的绩效进行公正的评价，尤其是对于存在问题的绩效要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。
3.4对劳务分包企业实施的绩效改进
劳务分包企业绩效考核的过程就是全面地对整个施工过程进行记录和总结，从中总结经验、吸取教训，以此不断地深化和规范劳务分包企业的管理行为，为项目管理层提供经验和决策依据，实施对劳务分包企业的绩效改进。
由于劳务分包管理的的侧重点会随着施工进行的不同阶段或外界因素的改变而作相应的调整，劳务分包企业的目标也会作相应的调整。因此，绩效考核完成后，还应在广泛听取各方意见的基础上，根据项目新的工作计划和经营目标，对劳务分包企业的绩效计划进行重新修订，然后进入下一轮绩效计划的运行。
4结论
劳务分包工程的管理范文5
劳务分包用工实名制管控
国家统计局的《2014年全国农民工监测调查报告》指出，我国建筑业使用的农民工总数为6109多万人，超过建筑业从业人员的80%，是建筑业的主力军。30多年来，建筑业农民工主流用工形式经历了从固定工，到引入劳务派遣用工，再到劳务分包用工的发展过程。劳务分包用工是近些年出现的一种新的用工形式。
一、劳务分包用工的概念
劳务分包指，施工总承包企业或专业承包企业（以下简称“施工承包企业”）将其承包工程中的劳务作业发包给具有劳务资质的企业。劳务分包用工关系涉及三方主体：施工承包企业、劳务企业、劳务工人，存在两种合同：施工承包企业与劳务企业签订的劳务分包合同、劳务企业与劳务工人签订的劳动合同。
二、H水电施工企业劳务分包用工管理中存在的问题
H水电施工企业是一家有着60年历史的大型国有企业，由于各种原因，H企业的技能员工越来越少，企业自有员工以管理人员和技术人员为主，正逐步形成以劳务分包为依托的用工形式。其劳务分包管理中主要存在以下问题：
1、劳务企业存在隐形二次分包
建筑法等相关法律规定，禁止分包单位将分包的工程再分包。但实际工程管理过程中，仍然存在隐性二次分包，即施工承包企业和有资质的劳务分包企业签订劳务分包合同后，再暗地里分包或转包给“包工头”。二次分包的风险很大，“包工头”往往素质不高，施工质量、进度、安全管理都可能受影响，施工承包企业对其管理协调难度大。
2、劳务工人流动性过大
各项目劳务工人流动性非常大。在三明T项目，有一个劳务分包企业， 5月31日有59名劳务工人，7月15日有49名劳务工人，除3名管理人员外，其他劳务工人均重新换了一遍。一个半月，56人退场，46人进场。人员流动性过大，已经严重影响了项目的施工进度。
3、劳务企业项目用工管理不规范
劳务分包企业大都没有为劳务工人缴纳社会保险。有些二次分包的“包工头”，经常少发、不及时发放工人工资。也有劳务工人提前退场时，因劳务企业工资结算不及时，找到施工承包单位寻求帮助的情况，甚至到政府部门上访讨薪。
三、完善H水电施工企业劳务分包用工管理的对策
1、加强施工承包企业内部劳务用工风险防范机制
施工承包企业要成立项目部劳务用工风险管控小组。项目经理为组长，项目总工程师为副组长，项目部各职能部门负责人为组员，以劳务分包合同、项目部进度计划为依据，对劳务分包企业定期进行进度、质量、安全、资金、设备材料等方面的考核，发现偏差，分析原因，并要求劳务分包企业立即整改。项目部也要定期开展用工检查，一旦发现二次分包现象，对劳务分包企业给予警告，并立即清退二次分包队伍。
2、多种措施并用降低劳务工人的流动性
劳务分包招标时，其他条件符合要求且相同时，优先确定本地的资信良好的劳务分包企业为中标者。“本土化”的劳务企业多招用本地的工人，离家近，工人没有后顾之忧。同时，劳务分包企业也要改善工人工作生活环境，住房采用统一规格的活动板房，改善伙食，丰富工人业余文化生活；施工承包企业要保证现场安全经费及劳动保护经费支出。离家近、环境好、劳动保护到位，劳务工人的流动性就会降低。
此外，项目部用工前一定要严格开展进场三级安全教育，并对施工任务进行交底，让劳务工人对所要开展的工作及工作中的安全知识有清晰、明确的认识。项目部还要持续做好做实民工学校教育工作。
3、加强对劳务分包企业的用工监督和管理
（1）严格执行劳务分包企业用工实名制备案
2016年1月，国务院办公厅下发了《关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》，要求企业与农民工先签订劳动合同后进场施工，全面实行农民工实名制管理。各项目部要配备人力资源管理人员，严格执行分包企业农民工实名制备案，通过动态管控职工名册、劳动合同及工资发放清单等备案资料，将农民工实名制落实到位。
2016年5月，全国建筑工人管理服务信息平台在武汉和济南试点。该平台运行后，可以有效规范劳务企业用工管理、减少工资拖欠行为。但因涉及到劳务企业等相关方的利益，全面启动该平台还需要一些配套的政策规范和时间来推进。
（2）加强劳务分包用工事前、事中、事后控制
在事前控制方面，施工承包企业在项目前期策划时，就要制定符合项目实际的招标文件，从企业合格分包商库中，邀请有资质的劳务分包商投标，严肃评标，严控“关系户”，和皮包公司。实践中，关系户和皮包公司分包商在施工进程中，不容易协调和管理，施工进度、质量、安全也大打折扣。此外，分包合同中也要包含用工管理实名制及相关资料备案等条款及违约金条款。
在事中控制方面，施工承包企业要加强施工过程用工监督。项目部用工风险管控小组，要动态监管农民工进退场情况，为农民工缴纳意外伤害保险。项目部用工风险管控小组至少要派出两名成员，监督、见证劳务分包企业与农民工劳动合同签订、工资发放签字过程；不定期开展施工现场用工巡查，核对名册，一经发现缺少备案资料的人员，立刻要求其停工，补全资料后方可上岗，并依据合同条款要求劳务分包企业支付违约金。
在事后控制方面，劳务分包企业一旦发生工伤或拖欠农民工工资问题，项目部要立即启动应急机制，积极协助劳务分包企业解决用工问题，畅通农民工申诉的渠道，防止事态进一步恶化。
四、总结
劳务分包用工为水电施工企业发挥了极大的作用，但规范劳务分包用工仍有很长的路要走，只有将劳务分包企业的农民工转变为产业工人[3]，政企联动，改善劳务工人的工作生活条件，保证他们的合法权益，才能留住他们。作为施工承包企业，要加强劳务用工风险管控机制、多种举措并行降低劳务工人的流动性、加强事前事中事后用工控制、严格执行实名制等，严格监管劳务分包企业用工，保证顺利完成各项施工生产任务。参考文献：
[1]李亚静，刘玉明.建筑业劳务人员实名制管理现状及对策研究.建筑经济，2016（06）：14.
劳务分包工程的管理范文6
关键词：劳务分包；工程项目管理；分析
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
作为施工总承包企业，如何有效地降低项目成本，提高企业的核心竞争力，是我们所要考虑的首当其冲的问题。随着工程项目建设规模的不断扩大，建筑市场的竞争日益激烈，利润空间越来越小。加强对项目的管控、降低施工的成本、防范工程分包风险、在市场开发中保持优势，采用劳务分包尤其重要。劳务分包指劳务单位承担包含人工费、调遣费用、周转材料、小型工机具、消耗材料、现场食宿费用的分包模式。
一、劳务分包资源的建设与积累
根据建筑市场的特点，除门窗安装、防腐保温、防水工程、消防工程等业主指定的分包外，混凝土工程、钢筋工程、砌筑工程、模板工程、水电暖安装工程等劳务队伍和其他土石方工程、施工机械设备等专业承包队伍都是项目部所需要的分包资源。根据工程项目的需求，公司逐步建立起包括劳务、物资采购、专业承包、机械设备的《合格供方名录》。严把合格供方的准入、建立跟踪评价和考核机制以保证分包资源的质量。全面推行劳务分包管理首先面临着劳务分包队伍的选择，劳务分包队伍 的水平直接影响着工程项目管理的运行好坏。
二、劳务分包的准入与招标
健全招标机构，加强对分包招标的管理。在编制招标文件时要对工程的资金、
工期、质量、技术、材料价格、暂估价材料等做深入细致的分析，对其进行明确的描述。在确定分包队伍承包价格时应在详细成本测算的基础上，合理地编制项目成本预算。公司各部门应对工程和劳务分包的招标工作包括项目的分包申请、招标文件编制、分包考察、签订合同的规范要求等起到指导、管理和监督职能。劳务分包的价格多数采用平米包干价，采用此种方式，劳务合同价款的结算和支付也相对简单，重点放在对建筑面积的计算即可，这种方式也方便工程劳务分包招标的价格比较。
三、劳务分包的现场管理
系统地进行计划、控制、核算、考核等一系列的科学管理工作来加强劳务分 包的现场管理。
1、安全管理
项目部制定总的安全管理责任目标，编制安全施工方案，对重大危险源的识别。劳务单位的安全员严格贯彻并执行项目部的安全管理要求，配合项目部安全管理人员做好项目安全工作。
2、质量管理
将劳务分包的质量管理纳入到项目总体质量控制体系中去管理。项目部的质量管理人员应深入劳务单位，对现场的质量管理进行交底、指导工作，劳务单位 的质量员也应按照总体质量控制体系的要求服从管理、做好现场质量工作。
3、进度管理
以合同竣工日期为最终目标，以业主确定的工程总进度计划为依据，根据工 艺关系、组织关系、施工资源配置条件等因素合理进行项目进度计划的编制。劳务分包、工程分包的施工内容均加入进度计划的编制范围并且满足总进度计划的要求。
4、人员管理
项目部设置劳资员具体负责分包劳务人员的管理，定期核查劳务用 工的合同签订及执行情况，对劳务管理人员、辅助工人、技术工人、特种作业人员进行培训、考评，必须持国家认可的岗位资格证件方可上岗，建立劳务人员花名册及用工台账，监督劳务用工单位对工资的发放，负责劳务人员工资的清欠工作。
四、劳务分包的施工材料管理
材料管理是劳务分包管理的重要环节，做好材料管理可以加快施工进度、保证工程质量、降低施工成本。
1、编制材料预算、确定采购计划
根据施工图纸、设计文件编制好施工图材料预算，列出各分部分项的材料的品种、规格、数量。根据施工方案、进度计划编制好材料采购计划，列出各种材料的采购范围、采购时间。
2、实行限额领料、定期材料盘点
对劳务单位 实行限额领料制，并制定材料使用奖惩制度以加强现场材料的管理工作。对现场材料定期进行盘点，合理使用以节约材料。
3、实行集中采购、签订采购合同
公司物资部门根据各项目的材料采购计划实行集中采购，材料采购招标文件，对材料市场进行调研选择材料质量优良、价格较低的供应商。对供应商的考察需要在生产规模、经营诚信度、产品质量、近期与客户合作的满意度等进行全面的了解，以确定供货商纳入《材料合格供方》中。
4、把关材料进场、做好现场保管
对进场的材料的进货清单、质保文件、检测报告、材料合格证等一一核查。
材料入库应分类保管，材料按施工进度按计划采购、控制库存量。
五、劳务分包的机械设备管理
随着施工机械设备机械化程度的不断提高，合理正确、科学有效地使用机械设备能够促进整个工程项目的科学管理，确保工程的进度和质量，有效地降低成本。
1、定期检查维修，完善管理体制
定期对施工机械设备进行检查，为消除一切对机械设备安全不利因素，避免事故发生，以各种形式进行安全教育，增强对事故的预见。防范和应急能力。建立并完善机械设备管理机构，实行统一规划，专人负责，进行全面的综合管理。努力做到对现场施工机械设备的全员管理。
2、现场布局合理，管理人员到位
机械设备进场后的合理布局尽量做到一次性布局到位，避免来回搬运。机械设备要尽量远离其他工种作业区及生活区，减少噪声和环境污染及其他影响。机械设备布局要考虑通风和照明情况，以提高工作效率，减少事故隐患。机械设备要设置所需的管理岗位配备相应 的专业人员专门管理，保证设备正常有序 的运转、防范施工机械的故障和设备对突发事故的处理。
3、制定机械使用方案，配套效率化
施工机械使用方案依据工程量大小、工期决定设备的规格、型号、数量以及进出场时间，以达到工程进度与设备使用的协调 一致与有效控制。解决好施工机械内部的合理配套关系，得到机械使用效率最大化。
六、公司对劳务分包的管理
公司各职能部门按照其部门职责及公司规定，对劳务分包进行劳务合格供方 的准入、过程评价及管理，劳务分包合同标准文本的编制，劳务分包控制指导价格的制定，劳务分包招标、预算管理的控制，劳务分包用工管理、工人工资发放的管控以及对劳务分包在施工进度、工程质量、安全管理上的要求。通过公司的规范管理加强项目部对劳务分包的管控以提高工程项目的品质、降低工程成本，进一步增强企业核心竞争力。方向分化，劳务分包则向专业施工分化。因此做好工作项目的劳务分包的管理工作是提高企业核心竞争力的工作重点。
七、施工新技术、新工艺的推广
劳务分包模式下的工程项目比较好推行公司科技创新产品的使用率，可以将公司以及建筑行业的新技术、新工艺很好地运用在工程项目中。在保证进度、质量和安全的前提下，推行新技术、新工艺能够降低人工费、材料费的使用，从而达到降低项目成本、提高效益的目的。同时也使公司逐步从劳动密集型企业向科技创新型企业转型，提高了企业在同行业的核心竞争力。
结束语
建筑市场经济背景下分工的必然结果是工程劳务分包，今后工程项目更趋向专业化、规范化，总承包向管理方向分化，劳务分包则向专业施工分化。因此做好工作项目的劳务分包的管理工作是提高企业核心竞争力的工作重点。
参考文献：
[1]全国华．劳务分包模式对项目管理的影响的探讨［J］．城市建设理论研究（电子版）．2014（6）：12-16
