劳务分包管理范文1
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
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劳务分包管理范文2
近年来，为了规范劳务分包管理，明确各级职责权利，最大程度地维护好劳务人员的合法权益，避免发生劳务纠纷，住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件，努力推动劳务用工市场的良性发展。但是，由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响，在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中，依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此，引发了大量的劳务纠纷，更有甚者还引发了群体性事件，给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外，在国务院全面推广“营改增”的大背景下，建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”，传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响，因此，针对“营改增”项目，调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。
2存在的问题
2.1劳务合同主体选择不规范
劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大，没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中，夹杂着有各种各样社会背景的人，比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况，大大增加了管理的难度和阻力，使项目管理陷入了被动的境遇，增加了管理成本，更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中，建设单位（业主）推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位，使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时，敢于轻易无视施工单位的管理和约束，使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前，即使逐渐采用劳务队伍引入制度，但是，正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢，所以，庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织，其行为不受法律约束，聚散不定，劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低，这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外，还存在其他不规范的情况，比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程，一旦发生纠纷，不仅会耽误工期，还会影响企业良好的形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。
2.2劳务合同资料管理不规范
2.2.1合同内容不规范
劳务分包合同内容不规范，合同评审流于形式。在很多项目部中，这种问题普遍都存在，为了简单省事，签订的劳务合同简单粗糙，权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作，只是随便在网上找个文本拿来就用，致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包合同前，很多项目部的合同评审都流于形式，甚至不执行合同评审工作。这样做，不但不利于合同的管理，还容易造成合同盲点，给他人可趁之机，带来不必要的法律风险。
2.2.2基础资料管理不规范
劳务分包合同的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表（记录）、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、起诉状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作，以为合同签订完毕就是合同管理的结束，并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时，才意识到它的重要性，给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。
2.3“营改增”对劳务合同管理的影响
自2011-03《“十二五”计划纲要》中明确提出了“扩大增值税征收范围，相应调减营业税等税收”以来，“营改增”试点逐渐从部分地区、部分行业向全国、全部行业推广，预计在2015年上半年完成建筑业的“营改增”。对于施工单位，“营改增”既是一个挑战，也是一个机遇，如何让劳务合同管理满足“营改增”后增值税征缴和抵扣的要求，是施工企业面临的一个重要问题。
3应对措施
3.1严格执行劳务队伍准入制度
目前，我国的建筑施工劳务主要有3种管理模式：①企业自有劳务公司。一般情况下，自有劳务公司是在部分企业原有职工的基础上吸收了部分技术力量强、专业性较强工种的农民合同工共同组成的。②正规的劳务公司。按照国家政策法律的规定，到工商行政部门依法登记注册，取得法人资格，并具有工程劳务分包资质的独立劳务法人。其与施工企业是类似劳务派遣的经济合同关系，劳务人员属于劳务公司的员工，与施工企业无直接关系。③包工头形式。一种是挂靠在劳务公司名下，虽然有劳务公司之名，但仍行包工头之实；另一种是包工头零散用工，这种形式最常见。在实际工作中，这3种形式互补，以二、三种形式居多，实质上是以第三种形式为主。施工企业在引入劳务队伍时，应该严格执行劳务队伍准入制度，建立劳务队伍资信信息库，选择依法注册登记、具有工程劳务分包资质的劳务公司。在选择劳务队伍时，要在满足资信、能力等条件的前提下，再考虑社会背景。对于业主推荐的劳务队伍，不能一味地妥协，推荐的劳务队伍在资信和能力方面必须要能满足施工需求，在此前提下才予以引入。为了拓宽劳务队伍的引进途径，让施工企业能够引进更优秀、更合适的劳务队伍。在引入正规劳务公司的同时，施工企业也应该以多种形式逐渐培养可以长期合作或者自有的劳务公司，具体包括以下几种形式：①加盟连锁方式。施工企业与建筑劳务基地、技校和劳务企业有紧密的联系，以加盟连锁方式建立相对固定的合作体。②釆用股份制方式。吸收优秀劳务队长或包工头入股，以保证技能人才和劳务队伍的稳定性。③架子队方式。以自有职工为骨干，组建专业承包队伍，确保关键时候拉得动、打得赢。④组建自有劳务队伍。形成“子弟兵”“救火队”，保证劳务队伍的稳定性和高效性。
3.2规范合同范本
规范劳务分包合同范本，加强对劳务分包合同基础资料的管理。施工企业在与劳务队伍签订合同前，必须严格按照流程评审合同，在签订合同签前，要约定好合同内容，确保合同的经济性、适宜性和合法性，维护企业权益，使企业不受损失。施工企业应该编制自己的劳务分包合同范本，合同范本要做到“全、细、实”。所谓“全”，就是合同中的劳务分包内容要全；“细”，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项、漏项；“实”，就是合同中对劳务队伍提出的要求要实事求是，便于操作。此外，为了降低甲方指定劳务分包队伍可能造成的影响，必须在合同里充分阐明可能造成的负面影响，明确可能发生的违约责任，并在合同中约定损失的赔偿办法。施工企业在合同签订并履行完毕后，要重视合同基础资料的管理工作。合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件，它生成后，原件必须归档保存，并且保存期限应长于民事诉讼的诉讼时效，日常工作中应当使用复印件，严禁涂改、毁损合同基础资料。如果确需使用合同基础资料原件，应建立严格的审批、催还、归档制度，严禁个人私自保管合同基础资料，严禁随意出借合同基础资料，严禁泄露合同基础资料中的内容。
3.3根据实际情况调整劳务合同主体
劳务分包管理范文3
关键词：直属队；成本控制；合同管理
1隧道项目分包模式说明
贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。
2劳务分包合同管理的举措
2.1做好分包策划是合同管理的前提
隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。
2.2选好劳务班组是合同管理的关键
选择信用评价合格的分包商进行公开劳务招标，严格落实劳务限价制度。分包限价总体贴合工程实际，在劳务分包总价不变的情况下，根据工程量的大小微调，对工程量大的分包单价可以在限价基础上适量下调，工程量小和个别单价可以适当突破公司限价。劳务班组首先选择以往合作过的，工程质量、进度、安全、文明施工、合同履约、施工能力等综合能力较好的班组，也可以从“合格分包商数据库”中选取，按照资质审查流程做好资质审查工作，根据审查和评价结果，将拟选择合格的劳务班组资质报送公司，待审核完成后添加至OA劳务分包商名录，通过OA办公系统行政办公审批流程报送公司审核，经批准后正式确定劳务班组。
2.3重视合同交底，规避合同管理风险
合同交底是规范甲乙双方在合同中的责任和义务，同时避免合同双方产生纠纷，严格按照要求对劳务合同进行交底，要求对项目劳务合同实质性内容进行充分交底，并根据实际分包情况下发相应材料限额；施工过程中每月分析各分包队的经营情况，并检查过程中的限额执行情况，对限额执行情况有偏差的进行纠偏；税率调整后之前已签订的合同也必须签订税率调整协议（根据国家政策动态调整税率），并形成书面合同交底文件，合同交底文件统一由合同部结算工程师或合同工程师形成书面记录。
2.4加强劳务班组信用评价考核
劳务合同履约是实现项目合同管理目标的主要途径，结合项目要求，每月对各班组进行考核评分，主要考核人员履约、安全生产、施工质量、合同约定提供的材料、设备投入情况、使用项目材料情况及与其他班组各工序的配合情况等。由直属队或现场负责人与各相关职能部门综合评分，对过程中评分相对较低的班组，项目及时约谈班组负责人，同时针对出现的问题及时提出解决方案，以满足项目正常施工需求。在施工过程中动态跟踪班组施工及组织能力，有拖尾现象随时分割任务，形成班组间相互制衡。为保证班组能合理使用项目部提供的机具、辅材、劳保用品，减少机具材料的损耗，制定《小型机具、辅材控制、限额领用办法》，从制度层面规范对小型机具及辅材的管理[2]。在职业病防范方面，为规避隧道施工职业病高发为项目带来的成本风险，班组进场前应组织体检审核备案造册制度，在农民工工资管理方面，工人工资实行一人一卡制，工资由项目部统一发放，不仅提高了工人的工作积极性，而且有效预防农民工讨薪事件的发生。
2.5打造班组服务型项目，实现项目创效班组双赢
实行劳务清包模式，打破项目各部门前场和后场管理脱节的情况，解决工序清包模式下项目扁平化管理中直属队与部门权责交叉、管理链条过长、责任虚化、推诿扯皮等问题；结合隧道施工工序责任到人进行分级考核与工资挂钩。实现分级责任，重点监控。项目部职能部门主动服务隧道施工现场，做好隧道材料及时供应、机械设备配合、劳务费支付、技术服务、安全监管等服务工作。项目各领导、项目各职能部门、直属队队长以高度的“使命感”和责任心及时解决施工班组在生产中遇到的问题，做到全方位无死角服务，避免项目部与劳务班组之间的扯皮现象，提高劳务班组的施工积极性，促进隧道施工的安全、质量、进度有序推进[3]。同时，项目部狠抓合同计量工作，加速资金回笼，加快各劳务班组劳务费支付速度，在资金支付困难的前提下优先确保劳务班组的资金支付，减缓物资和设备供应商的资金支付，解决劳务班组后顾之忧，确保施工班组的长期稳定。
3现阶段直属队分包模式的优缺点分析
3.1分包模式的优点
现阶段各项目隧道分包模式均采用工序劳务分包，各隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班，这种分包模式的优点包括：（1）单洞1个作业面开挖、支护工序由同一个班组承包，可以加强工序衔接紧密性和预防班组间扯皮事件。通过相同工序班组不同洞口分包，在施工过程中横向对比、激励先进、鞭策后进，共同提高各班组施工作业水平；（2）二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；（3）出渣班按照“综合单价”模式进行分包。以上分包模式通过分析提炼对各工序分包定额单价，分包队伍各个工序工料机盈亏情况的掌握，通过不断优化清包模式，通过各种管理举措降低辅材的浪费，提高了劳务班组的工作积极性，项目经营效益可控。
3.2管理过程中存在的弊端
（1）随着近年来劳务成本及相关联的机械、物资成本上涨，施工标准越来越高，相对劳务班组协作单价增长较低，优质协作队伍市场竞争力弱；（2）该模式下隧道施工配套的大多数关键性设备机具劳务班组承担不起，需要项目部配置关键性设备、机具、周转性材料等资源，为项目带来很大的资金压力和管理难度；（3）直属队辅助管理人员配备数量庞大，大部分人员需要面向社会招聘，基于薪资标准低于社会行业标准，导致竞争力不强，招聘人员水平参差不齐，大部分是以项目培养为主，人员流动性较大，管理难度较大，人工费较高；（4）采用劳务清包隧道五金耗材仍然存在浪费现象，小型机具损坏率较高，造成项目采购和维修管理难度较大。因此，随着业务多元化转型升级、轻资产发展进程和目前公路、铁路建设行业体量不断减少，目前项目多采用劳务分包模式，项目劳务分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有重要的影响。是否可以摸索隧道直属队分包模式采取工序大包模式限价分包，通过项目着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的较大型劳务协作队伍与企业共同发展、共同承担风险，实现“双赢”的经营理念，值得相关人员探讨。
4结语
综上所述，成本合同管理人员应切实做好项目标后预算管理、劳务分包管理、落实经济活动分析纠偏等工作，以上工作在隧道直属队成本管理过程中尤为重要，对强化项目成本管理、提高项目经营质量和效益方面具有重要意义。
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劳务分包管理范文4
对公路建设市场工程分包方的选择确认、工程分包合同的要求事项进行了介绍，阐述了对分包工程实施全程管理与控制的具体内容，供相关人员参考。
关键词:
公路工程;工程分包;分包方;分包合同
目前公路建设市场工程分包情况普遍存在，分包工程完成的好坏，直接影响工程总承包人的质量和信誉，本文就如何选择适合的分包队伍、工程分包过程控制等方面进行分析，确保完成总承包合同的各项要求，达到业主满意。工程分包是指已经与发包人签订建设工程施工合同的总承包人将其承包的工程建设任务的部分工程或者施工劳务，依法交给具有相应资质的第三方(即分包人)完成。工程分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应专业分包资质的专业分包工程承包人完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给具有相应劳务资质的劳务作业承包人完成的活动。工程分包是工程总承包的一部分，工程分包的原则为双赢原则，如何有效对工程分包过程进行全过程控制，个人从总承包单位的角度认为应从以下几点着手。
1工程施工项目中，可予以分包的几种情况
(1)已在总承包合同中约定许可分包的;(2)履行承包合同过程中，发包方认可分包的;(3)在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。
2工程分包方的选择确认
在分包方的选择上，可以分为三种方法:
2．1完全竞争方式的分包方选择方式
这种方式，总承包单位可通过完全公开招标的方式进行选择，这种方式一方面可以通过竞争的方式压低分包商的报价，另一方面也有利于招募到人员、设备、管理都比较好的分包方。但是，这种方式也存在很多不足:(1)选择周期比较长，从总承包单位中标开始到开工进场的时间比较紧张，在这种情况下留给总承包方选择分包方的时间较短，所以即使采用这种方式也应当简化招标流程，提高效率;(2)招标成本的损失，选择招标的方式选择分包方要花费大量的人力、财力和时间;(3)信息不对称带来的风险，通过这种方式选择的分包方往往是初次合作，彼此不太了解，信任程度不够，可能给工程带来隐藏的风险。
2．2通过直接使用自己的长期合作伙伴进行合作
总分包之间通常有过合作的经历，彼此都了解对方的实际情况。在这种情况下可以弥补第一种方式带来的多种不足，首先，总承包单位可以在中标之后，就通知分包方做好准备，从而为工程节约大量的时间。其次，这种方式选择分包方可以省去大量的选择成本，最后由于双方之间的了解程度比较高，有利于工程合作中的互相理解和互相支持，从而达到双赢的效果。但是，这种方式也存在很多不足方面，首先，不利于降低分包单价;其次，阻碍总承包单位的发展视野，不利于发展更多的合作伙伴，对企业的长远发展不利。
2．3通过竞争性伙伴关系选择分包方
合作关系并不排斥竞争，总承包单位可通过邀请自己熟悉的多家分包方进行谈判，从而即可规避信息不对称带来的风险，也可以适当的压低报价，为自己争取更高的利润空间。总承包单位根据施工组织设计要求，采用量化评分的方式组织对拟参加施工的分包方进行评价。评价内容包括:经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的体系、工程业绩和信誉等。同一分包项目拟参加施工的分包方评价完成后，按照得分由高至低优选2～3家作为选择合适分包方的认定依据，经比较择优确定工程分包人。
3工程分包合同签订
分包合同内容以总承包合同为基础，满足相关法律法规与相关规定要求，主要内容包括:(1)工程概况、数量清单和价款，重点研究分包价格，双方权利和责任、质量保证、违约责任(须明确质量、进度等违约的处罚、清退等条款，明确分包方全面承担由此造成的经济损失和法律责任)和争议解决条款;(2)列清工程项目、地点、工期、工程内容、数量、单价、总价、质量要求、进度要求、材料供应、计量结算方式、变更索赔等方面的责权利，明确管理费、质保金、税金、预付款等条款;(3)分包方应交纳履约保证金或接受其他经济约束，总承包方应要求分包方为其进场员工购买人身意外保险;(4)合同中应明确规定总承包方对与分包方有关联的第三方不负任何经济连带责任和义务;(5)合同中应附分包方分包负责人、管理技术人员、工人的花名册，施工过程中不得随意更换。
4施工过程控制
总承包按分包合同规定的内容和要求，对分包工程实施全面过程管理与控制，保证分包工程满足总承包合同以及业主和设计部门要求，直至达到竣工交验。按照分包工程的类别，其主要控制内容有:
4．1专业分包
4．1．1施工准备阶段的控制内容
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)验证分包方的主要材料、设备和设施进场情况;(3)对分包方上报施工方案进行审核与批准;(4)在分包项目实施前对分包队伍的有关人员进行全面交底，交底内容包括业主方或其它相关方文件要求，包括工程承包合同、招标文件、施工图纸及员工进场前安全培训等相关内容。
4．1．2施工过程中的控制内容
(1)总承包方应派出专职人员对分包方施工全过程进行检查与控制，杜绝以包代管;(2)监督分包方履行施工自检程序，对重要过程进行联合检验，保证工序合规转序，资料齐全;(3)掌握工程进度，及时信息反馈，确保其进度满足合同要求;(4)督促其安全体系的建立与运行，保证其人员生产安全;(5)检查用工情况及薪酬支付情况;(6)建立通畅的信息沟通途径，及时向分包方传达、通告相关信息与要求。
4．1．3交工验收
分包工程交工前，先由总承包方相关部门对分包工程进行检查，按合同规定、国家质量标准等要求进行内、外业验收，合格后统一组织上报监理单位和业主单位验收，验收合格前不得接收分包项目，不能对分包方进行竣工决算。
4．2劳务分包(协作)
4．2．1施工前控制
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)组织施工方案的编制与上报;(3)组织进行施工技术、安全交底。
4．2．2施工过程中控制
(1)派出专职人员对分包方施工全过程进行组织与管理，杜绝以包代管;(2)定期核查、记录分包方劳动用工出勤情况，及时将不合格人员清除出场;(3)定期核查、记录、备案用工合同，确保劳务分包方与劳务工合同的充分性、适宜性;(4)组织生产技能和安全生产教育培训，确保特种作业人员持证上岗;(5)定期核查薪酬支付情况，对不及时支付薪酬的施工队伍要及时纠正处理，直至清除出场。
5工程结算
(1)以单价合同分包的工程每月按分包队伍实际完成的工程量和分包合同约定的单价对分包合同的签约人进行工程结算;(2)以总价合同分包的工程，每月按形象进度进行预估结算。支付分包方的结算价款不应超过分包合同应付总价款(不含质量保证金、农民工工资保证金等费用)，且中间过程不得超付。跨年工程，在年末进行年度正式结算。(3)劳务分包应由劳务方每月提供分配名单、分配方案，由总承包方统一办理银行卡并，同时由劳务工本人签字并认可。工资分配名单必须与劳务工花名册相一致，花名册以外的人员不予支付工资。(4)所有分包合同执行完毕，进行最终结算时，总承包方必须出具由分包方签字认可的反映债权债务关系的账单，说明分包方已结清合同规定的全部事项，双方合同义务执行完毕，分包方无任何补偿要求也不得提起任何诉讼和仲裁。
6工程分包履约评价
劳务分包管理范文5
电力工程施工活动中，技术人员需要采用更加先进的技术来展开工作。在EPC总承包管理模式的优化中，技术人员需要采用新的风险控制方法，对总承包管理模式进行深入开发。电力施工项目管理工作是一种系统性比较强的工作，它涉及到工作人员在电力系统的“设计”、“施工”和“管理移交”等多个工序，技术难度比较高。本文根据电力工程EPC总承包管理的模式展开讨论，提出几点有利于电力工程施工效果提高的可行性措施。
关键词：
电力工程；EPC系统；承保管理；风险控制
0前言
在工程项目价值管理中，使用EPC总承包管理方法，项目总负责人需要明确该阶段所应该完成的任务。从项目发起到项目规划，再到可行性分析，再到环境评估，我们都应该做好计划和组织上的安排。在资金落实上，项目经理负责人应该从资金筹集、材料管理与使用还有工程发包以及承包分发上进行细节上的落实和优化。
1EPC电力工程总分包项目风险管控
在电力工程的发包、招标活动中，项目负责人应该从制定工程的设计方案出发，开展工程进度、质量等的总监理。在施工组织设计和施工过程的管理活动中，EPC管理方案包括对项目材料的采购、设备安装、非标准设备的加工、测试、施工等具体的工程劳务进行妥善服务。电力工程安装涉及到安全控制等多个重要方面，需要工作人员在一线的方案落实下进行认真负责的质量监理。在施工设计和施工组织管理以及工程施工、运营上，形成一条完整的、科学的业务链条。在项目维修、管理和运营方面，生产工人的培训和技术指导对于电力工程安装的质量好坏影响相当大，应该强化对于工人的日常管理和培训，从而在根本上保证电力工程施工安全，杜绝危险和隐患的产生。项目工程负责人在EPC总承包活动中需要具备与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力，从而维持正常的总承包管理活动开展。调派具有与电力工程安装项目的规模、类型相匹配的招标资质的负责人深入到一线
2开展电力工程施工EPC分包招标管理方式分析
（1）合理划分工程标段。电力工程EPC总承包涉及到工作中的多个方面，承包范围中有电力勘察、电路设计、电力采购和基础施工等多个方面。分包原则可将电力系统的设计、采购、施工进行全部分包，但是，电力工程项目不得分包项目的主体工程。采用信息化管理技术，有利于电力施工管理整体效率的提高。由于电力施工活动具有一定的危险性，采用信息技术运用与电力系统的检查和维修工作中去，可以显著提高电力系统的运行效率。在EPC总承包管理中，项目总负责人需要对管理模式进行设计，以总承包商的模式设计为主，强调在统筹安排项目中开展采购、制造、施工、验收的协调统一。在具体的电力工程分包中，重点控制的项目应该以施工为主，依据业主提供的施工图进行合理的施工安排。在风险承担中，承包商承担的建筑过程中的风险相对来说比较多，而业主承担的风险相对来说比较小。
（2）工程造价管理。电力工程施工系统的EPC总承包模式，工程的总成本相对来说比较低，而且设备与安装费用占总成本的比例比较高，但是传统的承包模式中设备安装费用占据比例比较高，EPC总承包模式在设计、采购和施工活动间的协调效果更好。传统的电力工程承包管理模式属于外部协调的处理方法，效率不较低，工作量也比较大，但是总承包企业的EPC统一协调效果更好。传统的电力工程承包模式交叉深度比较浅，从而导致在实际施工活动中生产的效率更低，但是使用了EPC总承包管理模式之后，承包活动交叉的程度逐渐加深，生产的效率也更高。在采购形式的使用中，EPC总承包模式下邀请或者议标的方式完成项目承包。
（3）工程质量风险控制。对工程质量产生的影响因素较多，施工单位、人员素质、施工技术，材料使用等均可能对工程质量造成不良影响。一些施工单位对工程质量的监管力度不足，造成施工人员质量观念匮乏，在验收上的不严格可能造成工程的大量返工。同时，一些施工单位在工程上存在外包情况，不同外包方在质量上参差不齐，因此总工程质量难以综合把控。要想控制工程质量，提升风险控制等级，在项目总承包协议上应严格按照相关文件，规范施工期间各环节的管理，加强对施工各个过程的监督与管理，实行标准化验收规范，严格把控质量。施工前也应对图纸进行严格审核，将工程设计交底。施工过程中，若发现某工序验收存在问题，则应暂停后续施工，将存在问题的工程返工合格后才可进入下道工序。若工程存在隐秘施工，则应在开始时对每个操作步骤进行严格监管，例如对电力建设强制性监督并更加严格的验收，消除质量通病，对已经完工的项目注重保护，建设亮点工程。
（4）工程安全风险把握。工程施工现场由于交叉作业量较大、施工环境复杂，且可能存在大型的吊装设施设备，有高空作业，因此在施工安全上需严格把控，避免出现安全事故，否则一方面影响到人员安全，另一方面也对工程的如期交付造成拖延。工程管理者应重视安全生产，将安全事故以预防为主，在人员管理上加强安全风险意识教育，对各部门下达安全生产责任书。施工过程中若发现安全隐患问题，必须及时整改并进行常规消防、安全演习以及安全隐患排查工作，在施工工地中拉安全横幅，让安全意识贯彻人心。
3结束语
在施工承包的管理模式优化中，业主和承包商应该依据其承担风险能力合理对风险进行分担。从工期起算EPC总承包模式的主要特征是，总承包企业负责设计、采购、施工的一系列工作，并且有序有深度的开展交叉作业，相对于传统的承包给不同的施工单位按顺序进行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地发挥管理中的设计先导作用。
作者：甘巍 潘兴 单位：中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司
参考文献：
[1]刘彦波.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].建材与装饰,2015,(33):321-321.
[2]杨骏进.如何加强电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理[J].价值工程,2013,(36):179-180,181.
[3]顾为朝.电力工程EPC总承包项目风险管理研究[D].华北电力大学(北京),2008.
劳务分包管理范文6
关键词：合同管理；成本控制；城市综合体
0引言
随着社会的高速发展，施工企业在实现经济价值的同时，需要履行好企业的社会责任，严格按照约定保质保量提供服务，维护公众利益；要积极进行业务转型和升级，从工程承包商、建设施工方向运营商转变，实现跨不同领域、多元化发展；要不断提升运营实力和管理经验，增强提供公共服务的能力[1]。公司要从单纯的施工型企业逐步转型为集投资、设计、施工、运营于一体的复合型企业，要围绕项目本身定位转型[2]。上海市虹源盛世国际文化城项目作为公司转型发展期承接的第一批大型城市综合体项目，相比常规施工项目，对于项目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。
1工程概况
上海市虹源盛世国际文化城项目位于上海市虹桥商务区核心区（一期）北侧的02号地块，由东侧的申长路、南侧的苏虹路、西侧的规划申武路和北侧的通虹路围合而成，被锡虹路分为两个独立的街坊，分别为北侧的A区和南侧的B区。上海市虹源盛世国际文化城项目是集文化会展、酒店、甲级写字楼、休闲娱乐、商业为一体的城市综合体项目。两个街坊地上建筑合计有13栋，其中A区为8栋，B区为5栋，地上建筑层高为3～9层；两个街坊均设置有满铺全埋式地下室，均为3层；A区总建筑面积为304595m2，B区总建筑面积为218267m2。上海市虹源盛世国际文化城项目是以民营企业为建设单位的大型城市综合体投融资项目,项目为施工总承包模式，采用定额计价。
2合同管理与成本控制的定义
合同管理是工程项目管理的重要内容，项目中的合同管理是对工程施工合同签订、变更、履行、终止等进行筹划和控制的全过程监控[3]。其主要内容有：根据项目要求和特点确定工程承发包模式和相适应的合同结构、选择合同的文本、确定合同支付和计价方法、合同履行过程中的管理与控制、合同的索赔管理等。成本是指在项目实施阶段中，为其增值和竣工投入使用的已有效付出或应该付出资源的总代价。成本控制是在保证质量、安全和工期等要求的情况下，采取相应的技术措施、组织措施、经济措施和合同措施等，尽可能地降低成本费用，实现预定的目标成本，达到利益最大化的管理过程[3]。成本控制的主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
3合同管理与成本控制的关系
合同管理作为控制施工成本的有效措施，采用合同管理措施控制施工成本应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程[3]。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析比较并增加相应条款。虹源盛世国际文化城是以定额计价的大型城市综合体投融资项目，鉴于项目前期图纸不完善，通过聘请专业的第三方造价咨询公司介入以及对工程项目现场的踏勘、对同类型建筑市场的排摸，公司与分包单位签订专业分包合同（除主体结构签订劳务合同），合同中重点明确项目中各专业工程的施工界面、配合细则、措施费、工程款支付节点等。按照定额计价的形式，过程计量计价和结算都存在较大的不确定风险。因此，项目施工准备阶段，充分研究了定额计价模式对于项目总体造价的影响因素，针对定额工程量计算方式、定额套用原则，分析出以下几个项目造价成本管理的风险点：一是基坑围护结构因定额计价水平较市场价偏高，引起业主通过定额计价的灵活性采取压价的主观意愿；二是人工成本的施工期较快增长对大体量混凝土结构劳务分包成本的影响；三是定额计价和清单计价模式下的工程量计算规则不同对双方造价核定中增加的沟通难度风险。以上风险点对于本项目的成本测算带来诸多不利因素，因此在分析中应充分考虑不利因素占主导时的目标利润率情况，对分包合同的签订要提前做好风险预判。其次，在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。与普通总承包项目相比，投融资项目对分包计量的审核需要更加严格；应严格按测定的现金流执行，临时性的偏差需要在短期内进行修正；无特殊情况下，不进行资金借款，若发生，则做好借款成本的计取与承诺，并及时扣回。合同管理中还需要特别注意对方（包括建设单位指定分包及自行分包）合同的执行情况，以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。上海市虹源盛世国际文化城项目分包合同管理过程中，由于其他直接费用及间接费用划分不明，在很大程度上造成了成本管控难度系数的增加。
4合同管理对成本控制的作用分析
上海市虹源盛世国际文化城项目分包管理主要为建设单位指定分包管理和自行分包管理。由于建设单位指定分包管理只涉及施工配合费，本文不作讨论。自行分包管理模式的合同管理中，较为考验项目部的是对各专业工程当前最新市场行情的了解、项目工程量的复核及施工分包范围，并要对其从不同阶段开展成本计划、预测、控制及调整工作。
4.1前期阶段的管理
前期阶段，项目部需要根据公司与建设单位签订的总包合同及施工图纸进行工程项目目标成本的预测（预测的内容包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、分包成本、税金及利润等）。根据目标成本中各专业工程的价格，按一定比例下浮或考虑措施费等，制定专业工程分包招标文件，招标文件中须详细列明施工目标（包括质量、安全等方面）、施工内容、工程量计算规则、材料节约及超用的奖惩条款、分包工程量的计量及支付比例、水电及临时搭建的住房等费用的扣除标准及原则、履约保证金的收取等。按照公司内部招投标的相关管理规定及总包合同中的相应要求开展招投标工作，确定合适的专业分包单位。按照专业分包工程的招标文件，与分包单位于专业工程开工进场前完成合同文本的签订，杜绝先进场后签订合同可能带来的不确定风险。
4.2施工阶段的管理
（1）施工部门对于分包上报签证需要做到分类整理并做好签收留底工作，因分包断断续续上报签证，对较常发生签证的分包单位应在确认事实前适当做好技术处理（与建设单位有关签证，可写明待建设单位审价后予以计量；对代他人施工签证，应做好及时扣款手续；若为合同已明确规定的需要分包单位承担的风险因素，应明确退回），以便后续审价工作的顺利开展。同时，严禁在过程中施工人员或项目经理随意对签证的内容核定具体的金额（只对签证事项的发生与否进行确认及大致的工作量进行估算）。（2）在项目管理过程中如有超计量及超支付现象，有可能结果是不可逆的，造成的影响是重大且恶劣的，最终会增加项目成本。所以需要严格按照正式的施工蓝图及分包合同进行计量及支付（春节等特殊时间节点的超支付，须提前做好风险预测并在后期支付中及时扣回），计量的分部分项工程必须经建设单位、监理单位验收合格，每个月定期进行成本分析，及时发现超计量及超支付现象，并按规定在过程中分阶段返还分包履约保证金，保证金返还的时间和阶段不因任何原因而改变。
4.3合同后评估的管理
（1）根据分包合同的执行情况，找出合同条款中不完善或有歧义的部分，施工中经常出现的签证索赔内容，工程量计量存在的争议部分等。对这些对成本控制会产生影响的内容进行整理、分析，并制定有效的控制措施，在以后的合同管理中提前预防。（2）根据分包合同的执行情况及市场行情等，统计不同工程性质（比如房建工程、市政工程、公路工程、水利工程等）和不同类型专业工程的实际成本，制定专业分包工程的指导价、重要措施费用（塔吊的租赁费、大型起重机的进出场费及租赁费、PC构件运输费、重载施工便道及特殊场地等）等重要公司内部经济指标的数据库并按照一定的周期进行更新，以便为后续专业分包的合同管理提供借鉴及参考。
5结语
建设工程项目的合同管理和成本控制是公司项目经济管理科学化、制度化的关键环节，确保项目社会效益和经济效益实现的重要手段。上海市虹源盛世国际文化城项目的施工实践表明，针对大型城市综合体项目，需要按照不同阶段采取相应的措施和策略，加强合同管理，从而达到成本控制的目的。
参考文献:
[1]国办发（2015）42号.关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见[S].
[2]上海城建市政工程（集团）有限公司.“十三五”规划报告[R].上海：上海城建市政工程（集团）有限公司，2015.
劳务分包管理范文7
省外项目也有较快发展,先后承接桂东电力输变电工程、湖北赤壁、江陵等凯迪生物质电厂等总承包项目。此外,2012年8月,湖南电力工程总承包公司通过湘潭钢铁有限公司配套输变电工程的介入,抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包项目的投标,并一举中标湖南华菱湘潭钢铁有限公司135MW汽轮发电机组配套超高压高温煤气锅炉项目工程。目前上述总承包项目正有序的按照计划节点顺利进行,其中湘钢、隆回、赤壁等项目已正式投产运行。理论提升和运作规范目前,湖南电力工程总承包在建项目主要分布在发电和输变电项目,发电项目建设规模主要是30～135MW机组,输变电项目以220kV及以下项目为主,规模较小。正是这样的问题严重制约了湖南电力工程总承包的发展壮大,使我们不能适应市场竞争的挑战,无法同国际承包商竞争。随着项目管理改革的不断深入,湖南电力工程总承包必将开展制度创新、机制转换、配套改革,进入理论提升和运作规范的新阶段。
2主要经验和成效
2.1立足设计优势,拓展总承包业务湖南电力工程总承包项目管理不断从实践创造和理论探讨上下功夫,完善总承包管理模式,初步形成与制定了一套具有湖南电力工程特色的工程项目管理制度与措施。逐步形成了以设计为龙头的,具有中国电力行业特色的总承包组织结构。2012年8月,湖南电力工程总承包公司通过湘钢配套输变电工程的介入,抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包投标并一举中标,实现总承包业绩的再次飞跃。
2.2多元化发展战略近年来,结合国内外和电力系统行业内外的实际,努力开拓探索多元化创新之路。湖南电力工程总承包业务先后涉猎输变电、发电项目,先后承接桂东电力输变电工程、凯迪生物质电厂等总承包项目;范围涉及到省内、省外项目和国际经营业务,年产值创历史新高。
2.3国际化市场道路为了尽快与国际接轨,尽快承接国外工程,及时成立了国际业务处,多次开展国际业务知识培训和国际项目经理认证,目前取得国际项目经理资格的有50多人。工程业务已涉及到亚非的安哥拉、加纳、印尼等国。
2.4代表性工程湖南株洲西220kV变电站、桃江县白竹洲水电站～桃花江220kV变电站、莲塘(桂水)220kV输变电、腾龙芳烃(漳州)有限公司热电厂运煤系统等工程,都得到了好的经济效益与社会效益。尤其是湘钢燃气电厂,从设计、施工,到稳定满负荷运行投产,仅用9个多月时间,总投资也比同类工程节省7000多万元,创造了湖南电力工程总承包历史上最辉煌的成就,充分展示了一批具有国内水准的高质量、高速度、高效益的代表性工程。
3存在的问题
经过多年的发展与实践,湖南电力工程总承包项目管理在全面推行的过程中取得了很大的成效,但目前在项目管理过程中还有许多有待完善的地方,具体表现在以下几个方面。
3.1总承包项目管理要进一步完善总承包管理的基本特征是优化组合,动态管理。但是湖南电力工程的总承包项目管理还不完全是这样配置和管理的,人员结构还需要不断调整、完善。
3.2以设计为龙头的总承包项目优势体现不明显传统设计管理思维向总承包管理思维方式转变任重道远,部分设计人员还停留在传统设计思维方式上考虑问题。由于总承包设计工作规模相对小、要求多、责任大,设计人员积极性不够高。设计优化还没有完全取代以往常规的定额设计,设计优化等工作有待进一步提高。
3.3人力资源配置难以同步,人员培训相对滞后由于近年来湖南电力工程总承包业务发展飞快,出现了井喷式的发展,人力资源配置难以同步,人员培训相对滞后,造成部分项目参与人员素质参差不齐、管理难度大、人力资源积累需要一定周期,在初步运行一定项目后,人力资源配置和人员培训等工作才能得到一定缓解。
4管理创新和管理提升
面对国际国内严峻的市场形势,湖南电力工程总承包项目管理如何适应新形势的发展与需要,唯一的出路就是:继续推进和深化电力工程总承包项目管理体制改革,不断提高湖南电力工程总承包项目管理创新、管理提升。
4.1统一思想,提高认识为应对当前国内市场的激烈竞争，要求所属各处室、各部门加强通力合作，加大经营工作力度，努力提高湖南电力工程工程总承包的管理能力和竞争力。调动设计积极性，完善分配机制，增强设计服务意识，以依托于设计的优势资源，优化总承包项目工程设计，在概算和初步设计上精细化，有效而合理地进行投资控制。用全局的视角，从整体上实现对工程进度、投资与质量及安全的有效控制，进而提高项目建设的效益，为保证工作质量、缩短建设工期、降低工程造价提供有力的保障。
4.2全面推行项目经理负责制的新体制电力工程总承包企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制。通过建立项目经理责任制来实现责、权、利的优化配置。湖南电力工程总承包自开始全面推进和强化项目经理责任制,经过20多年的不断探索与总结,形成了具有湖南电力行业特色与风格的项目经理责任制管理模式,取得了可喜的成果。湖南电力工程总承包公司在已制定的几百项总承包项目管理制度与措施的基础上,借助项目运行实际操作,进一步完善程序化管理。
4.3全面建立项目管理的新机制(1)建立适应电力工程总承包项目管理的新型运行机制。在电力工程总承包工程项目管理过程中,实行公司、项目部、分包商、劳务分包的分级管理。公司与项目部的关系,是服务与服从、监督与执行的关系;项目部与分包商、劳务分包的关系,则是甲乙各方合同、合作关系。(2)加强绩效管理,提升企业竞争力。推行员工绩效管理,根据《员工考勤管理实施细则》及《员工薪酬管理实施细则》。同时,为规范总承包项目管理,结合当前实际情况完善了《总承包项目施工组织与管理指导原则》,按照指导原则组织考评小组每季度赴项目现场进行考核,考核内容包括四控两管一协调及团队建设、廉政建设共九方面,考核结果是季度和年度绩效薪酬发放的依据。通过考核,提高被考核人的工作积极性和主观能动性;同时,增强员工的责任感,激发了员工的工作热情。
4.4提升人力资源管理湖南电力工程总承包要在不断扩大总承包业务的同时,着力培养一支高素质的项目管理人员,以适应国内外工程建设市场的需要;加强现代管理科学技术的学习和运用,全面引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件并大力推广和应用,以提高工程总承包项目管理的科学化水平,在引进《Poweron》项目管理软件的基础上,完善基础数据库的建立,使湖南电力工程总承包管理再上台阶。
4.5加强现场质量与安全管理质量与安全是项目管理的根本,坚持一手抓质量,一手抓安全,严格遵守《安全生产法》及公司的管理制度。项目管理严格按照IS09001-2008版质量管理体系标准及企业标准文件建立了管理体系,建立了现场管理组织机构,制订和规范了岗位职责。认真组织编制施工方案或专项作业指导书或技术交底,确保质量管理体系的正常有效运作。在抓好质量管理工作的同时,不断完善项目安全管理制度,加大安全监管力度,完善风险与应急管理制度。项目部成立应急领导小组,并按各自实际情况开展不同内容的应急演练。为项目的顺利进行提供了保障。
4.6强化项目成本核算建立和完善项目成本核算制与成本有效的控制,是工程项目管理的重点和核心问题。费用控制管理,着重于工程费用的管控、建设成本核算、工程款支付控制及基础资料建账等管理工作。加强现场项目部与各职能部门的联动,保证每一次请、付款的统一性,进而促进总承包合同收款和分包合同付款的平衡。同时在业务招待费使用上,采取少花钱,多办事,办好事的原则。把节约成本成为企业职工的一项重要素质,并最终成为一种行为习惯,堵塞每一个可能浪费的漏洞。
4.7加强合同与采购管理随着湖南电力工程总承包项目数量的不断增加,承包项目管理处在分包合同的招标、评审、谈判方面的压力会越来越大,尤其是在设备材料采购方面,需进一步完善合同管理相关制度。同时加强施工组织和设备、材料供应商管理,实现设计与采购、施工的紧密结合,建立施工和设备、材料供应商分包商数据库,及时对参与工程的分包商进行评价,择优选择施工能力强、管理效率高的施工分包商及价格低、质量优的设备、材料供应商。通过议标或直接委托的方式确定与湖南电力工程长期或者曾经合作过的分包商共同承担项目建设任务,依此形成一种长效机制,以达到群策群力、资源合理配置,最终实现多赢的局面。
4.8提升项目经理地位,推进项目经理职业化建设湖南电力工程总承包实行项目经理责任制以来,出台了《项目经理责任制考核办法》,在质量、进度、创新、成本控制、安健环、合同履约率、客户满意度及团队建设等方面进行目标考核,以促进项目管理水平的进一步提高,同时也提升项目经理的地位,推进项目经理职业化。湖南电力工程为了适应国际国内业务的需要,开展国际业务知识培训和国际项目经理认证。定期或不定期举办EPC工程总承包管理内部培训,组织有关人员参加与自身业务知识有关的培训,通过各种培训,增强了员工在本岗位的专业技能,对提升总承包项目的个人管理综合能力、团队协作能力取得了积极作用。从湖南电力工程总承包公司成立起,就特别强调项目经理的培训与再教育管理。通过统一培训,已有20多位项目经理通过培训取得合格证和上岗证,已50多人取得国际项目经理资格。
4.9增强法律意识和廉政建设湖南电力工程在总承包项目管理过程中,要不断增强法律意识和廉政建设。结合实际贯彻学习《党员领导干部廉洁从政若干准则》和《四项监督制度》等规章制度,将党风廉政教育具体化,进一步明确党组织、领导班子成员、党员在党风廉政建设中的责任,层层签订了党风廉政建设责任书。坚持加强专业法律顾问、纪检监察在招投标、合同谈判、设备材料采购等方面的全过程参与,并对合同条款的法律风险进行评估和把关,以维护利益、降低风险。同时要结合总承包项目施工管理特点,开展廉政建设教育,确保项目履行全过程的遵纪守法、公开、公平、公正及防腐倡廉。
4.10坚持党的群众路线,加强项目的党工团建设加强党的领导,主要是通过企业党工团的组织来实现的。湖南电力工程总承包公司深入开展党的群众路线教育实践活动,率先在桂阳总承包项目部开展试点。桂阳项目部认真组织以“深入开展党的群众路线教育实践活动”为主题的教育活动。桂阳项目部成立之初,就积极走“党的群众路线”,把党小组和工会小组建在工程总承包项目部。以总承包项目部为基础,联合土建、安装等各分包商,组建桂阳项目部党小组和工会小组,将各分包方管理层的党员、干部和员工纳入总承包管理范围,使之成为湖南电力工程总承包项目的第一个党小组和工会小组。积极与土建、安装等各分包商的党员紧密联系,倾听群众的意见和建议,充分发挥了党员的先锋模范作用,取得了良好的成效。其经验在归纳总结后,可在其他工程项目管理活动中推广应用。
5结语
劳务分包管理范文8
关键词：房建项目；劳务清包；工序班组分包；利弊
1房建项目分包现状
作为总承包商，房建项目目前形成了比较稳定的分包模式，即通常采取劳务清包、工序班组分包、专业工程分包（防水&保温专业工程、水电&消防安装专业工程、门窗&护栏安装专业工程等），这种分包模式类似流水作业，中间过程各分包作业根据作业情况可穿插施工，保证了施工生产的配合性和连续性。
2劳务清包与工序班组分包的区别
现以湖南长株潭地区一栋32层高层剪力墙框架结构住宅为例，其装饰工程内部为水泥砂浆抹面、外部为瓷砖贴墙，剔除专业分包工程，对其土建装饰工程劳务清包承包商中各工序班组按件计价和其他相关直接费用调查摸底统计。从以上分析比较可知，劳务清包费用减去工序班组分包费用，之差为100万元左右，通常情况下，一栋该高层从首层开工至完工、结算、局部修理预计为16~18个月。劳务清包公司会请2~3个得力帮手管理人员辅助其施工现场协调、管理、监督、看管及收发材料等工作，其他工作由各工序班组带头人组织施工，因此，剔除其负责人自身及其管理人员的工资，劳务清包公司所获得的利润率约为5%左右。
3利弊分析
从特级资质的建筑企业的施工总承包方或者总承包商的角度看，结合现在建筑市场大土木以及“一带一路”的发展理念及远景规划目标，房建项目目前应该以劳务清包更符合当前市场要求，原因如下：（1）市场需要。现在的劳务建筑分包商已具备一定水平的人员、技术及设备等配置，同时也具备其管理能力，把综合性的劳务打包给分包商运作是市场双需的。一是分包商也在成长，单一的工序劳务承包已不能满足其持续发展，分包商也在积极寻求拓宽利润空间和其他方面发展；二是从“食物链”的角度考虑，总承包商好比处在“食物链”上端的第一个梯段，顶端游到底端去吃“小螺丝、小虾米”，需消耗很多精力才能使自己吃饱。因此，随着社会的进步和市场的匹配需要，单一的工序化分包模式会在总承包商间交易市场上逐渐会被遗弃，只能作为公司内部成本预测的一种手段或者公司给聘用施工劳务人员报酬计价的依据之一。（2）风险转移和项目管理需要。劳务清包使合同风险进行了转移，例如材料及辅助材料损耗的控制、工序间必要间隔的维护或保护、材料及设备的安保维护等可以转移到劳务清包分包商上，分包商在这方面更具有可控性、操作性及经验性，能把以上风险减小到最小损失。同时避免了多个工序平行合同以及工序班组间衔接、扯皮拉筋由项目部来协调和管理的烦琐，也可避免工序分包带来的额外计日工签证，充分利用分包商自身其内部协调能力和快速消化功能，保障单位工程在项目部管控下，其安全、质量、进度等能达到合同要求。（3）总承包商发展需要。现在的总承包商揽到的基本都是上亿的项目，通常公司制定的全员劳动生产率在500万元/年以上，房建项目积累了一定的经验，通常项目上人员配备精简，目前的项目运作体制基本上是“大公司、小项目、法人管项目”的模式，项目部执行公司总部制定的项目运作策略即可。如果公司总部在真的实施工序班组化分包，分包工作随之而来有关的程序化招投标、合同评审、分包计量及结算以及现场管控和布局等工作量剧增，不仅使项目部有限的人力工作量负荷加大，同时使公司总部机关本部工作急剧增加。而目前中国速度即“高铁速度”，业主制定的项目都是“快、狠、准”的上马，尽快按预期投产收到投资回报或投资效果，因此通常所给的施工期十分紧凑。而公司总部通常对分包事宜审批环节的节奏预计难以及时跟进项目上所需的立竿见影程度，这样项目部“现场”会受牵制，而项目部又无权“先斩后报”，进而项目部工作局面开展会被动或拖延滞后，与公司总部倡导的聚焦和把握好“现场和市场”相违背。同时作为特级企业总承包商，在大额项目上，在劳务这块如果大面积精细的工序班组化分包，犹如盘根错支缠身、业务量巨大，消耗自身精力导致公司自身无法壮大和做强做优。如果总承包商资质低于特级以下，并且手上市场份额较小，不具备去承揽更大规模市场份额工程及管控风险系数高的能力，就项目管理而言，可以采用工序班组分包模式，毕竟剔除了一层劳务清包管理，减少了一层管理费及中间费用，项目相对而言利润也要多几个点，公司更有盈利保障。因此作为建筑工程总承包商选择何种分包模式，要结合承包商自身规模、内部管理体系及管控风险的能力、市场份额、公司发展目标和理念等综合考虑，权衡其利弊后再做决定。
参考文献
[1]何辉.工程建设定额原理与实务[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.
[2]住建部部署营改增后工程计价依据调整工作[J].中国勘察设计，2016（3）：7.
