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价值链成本管理范文1
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）01-0101-02
价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。
一、价值链会计
价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流。美国作业成本科技公司和美国供应链局对价值链的定义也指出，价值链的组成部分必须是增值活动。从根本上讲，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链会计管理的根本目标。波特的价值链理论在于如何实现核心企业的价值增值，价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念，双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。
二、价值链会计与供应链成本管理研究
1.价值链会计对象。会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就具有了新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。
2.价值链会计管理下的企业竞争战略。随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机地整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。
3.加强价值链会计的实时控制。会计控制是当代会计的一项基本职能。会计控制不仅直接影响企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度，而且影响到企业经营效率和效益乃至核心竞争力。而企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度又直接影响到整个社会经济秩序的正常运行；企业经营效率和效益的高低、核心竞争力的强弱又直接影响着社会的繁荣、经济的发展和国家的强盛。但是传统的会计控制模式却越来越不能满足企业的需求。财务会计无法全面反映企业价值的信息，如对无形资产信息以及非财务信息等披露不足，会计只是事后核算，不能实现事中的控制；管理会计中一些传统的知识如“经济订货量”、“昀佳生产量”受到挑战，一些新方法如价值链、供应链管理等方法又无法相融。因此，在现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化时，有必要重新审视中国现行会计模式，改革其中旧的不符合实际的部分，为会计理论增加新鲜的内容。在这种情况下，价值链会计应运而生，而实时控制是价值链会计所要实现的核心职能，价值链会计靠信息技术实现。那么，在当前价值链会计研究刚刚起步的情况下，研究基于信息技术的价值链会计实时控制是非常必要的。
4.加强供应链成本管理。在实施供应商管理库存的初期阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配、人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
5.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作。目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。
价值链成本管理范文2
目前，我国大部分制造业企业的成本管理主要还是侧重于对产品成本的核算，在我国市场经济体制逐步完善的今天，制造业所面临的外部和内部环境都发生了很大的变化，制造业比以往更加关注成本管理，在这种背景下，传统的成本管理方法越来越不能适应制造业发展变化，价值链成本管理应运而生，并开始作为一种新型的成本管理方法显示出它的优越性。以下就制造业价值链成本管理系统的构建做出介绍。
价值链分析是价值链成本管理的主要方法，是一种战略性的分析工具，是连接企业成本管理方法和成本管理战略的一条主线。企业为了满足顾客的需求所进行的一系列价值活动必然伴随着成本的发生，因此，所有的成本都可以分摊到价值活动之中。通过对制造业价值链分析能够确认其自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，它们之间的协调如何，以及对利润的贡献大小。所以制造业价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性进行分析，推动制造业价值活动有效性和协调性的提高，促进企业竞争优势的形成。
1.制造业价值链成本预测和决策系统
价值链成本预测是对价值链上各种可能的价值活动及其这些价值活动的价值效应进行前瞻性的合理估计，价值链成本决策则是根据预测结果分析与选择能达到管理目标的最优方案的过程。制造业首先要运用价值链分析法，对顾客和竞争对手进行分析，明确顾客需求、确定竞争优势所在，制定相应的战略决策，确定为保障战略目标实现的目标成本，做出决策。本文主要从内部价值链、外部价值链两方面对制造业价值链成本预测和决策进行介绍。
（1）内部价值链成本预测和决策
内部价值链成本预测主要就是根据企业目前的经营状况和发展目标，利用定量和定性的分析方法，对企业成本水平和变动趋势进行的预测。内部价值链成本决策是根据既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的降低成本方案，实现目标成本最优化的过程。
（2）外部价值链成本预测和决策
外部价值链成本预测和决策是通过行业价值链分析，企业可以了解供应商的原材料价格、质量、采购成本、供货不中断及生产消耗特点等因素，通过对比供应商的这些因素将对制造业的成本产生或高或低的影响，来预测哪家供应商是最适合企业的价值链伙伴，以此做出应该与哪家供应商合作或舍弃哪家供应商的决策，明确制造业在整个价值链应该占据多长，降低自身成本，扩大利润空间。
2.制造业价值链成本核算系统
制造业现行的成本核算系统大多数是基于企业内部生产经营过程中直接人工、直接材料和制造费用，成本数据信息的扭曲和时滞已不能满足现代制造业的需求。因此，建立一个能够相对准确地计算产品成本，并运用现代信息技术实时的为制造业提供各作业活动或价值活动的成本管理核算系统势在必行。
（1）内部价值链成本核算
内部价值链成本核算主要是对产品制造过程的成本核算，它是制造业成本核算的重点。对制造业进行内部价值链分析是进行成本核算的前提，进行成本计算、成本控制以及为企业的持续改进提供信息支持，是制造业内部价值链成本核算的目的。共分为以下五步过程。
第一步，对企业经营过程中投入的经济资源进行确认与计量。制造业经营过程投入的资源包括货币资金、原材料、劳动力、工具、固定资产、水、电等，并对投入的经济资源进行分析，进行资源整合。
第二步，识别制造业内部的各项作业。识别企业内部各项价值活动所消耗的作业，找出各项作业之间的不同与联系，明确不同作业与所耗费资源的对应关系。企业可以在这个过程中发现增值作业和不增值作业，并对不增值作业进行改进或消除。识别完各项作业之后，遵循“成本──效益”原则，对各项作业进行整合，确定作业具体实际数值。
第三步，选择成本动因，依据成本动因设置企业作业成本库。选择成本动因，就是选择各作业成本中心的分配标准，合理科学的选择成本动因，可以使作业成本分配的准确性提高，依据成本动因设置作业成本库，作业成本库是若干项作业的集合，但这些作业的成本变动必须可由同一成本动因解释，例如：产品搬运作业的成本动因可以是搬运的产品数量，与产品搬运有关的工具、劳动力等资源消耗都归属到产品搬运作业成本库中。
第四步，计算出成本动因分配率。根据成本动因把资源归集到同质作业成本库之后，计算该成本库的成本动因分配率。成本库成本动因分配率=该成本库制造费用额/成本动因数量，成本库的费用包括该作业耗费的资源成本和其他作业产出的耗费成本两部分。
第五步，根据各成本动因分配率以及产品消耗的各成本库的成本动因数，将成本库
中的成本费用分配到各产品中，得出各产品的制造费用分配额，将产品的直接成本与分
配来的制造费用相加，即可得到产品的总成本。
（2）外部价值链成本核算
外部价值链成本核算主要是针对上游供应商成本以及下游顾客成本进行的。对上游供应商进行价值链成本核算首先要对上游供应商进行价值链分析，分析后，可以通过作业成本法计算不同供应商的总成本，为企业提供评价供应商的数据。
供应商总成本是指企业为了购买原材料而形成的成本，包括购买价格、基本作业成本（企业对于订购、检查、接收、搬运、储存材料以及支付货款等活动而产生的成本）和额外作业成本（由供应商材料运送不及时等自身缺陷和错误造成的本企业成本增加）三部分内容，然后通过对不同供应商的总成本进行比较分析，寻找可以降低成本的机会，确立战略优势地位，达到和供应商建立良好战略合作伙伴关系的目的。
对下游顾客进行成本核算，首先要对本企业的顾客价值链进行分析，将顾客分为盈利顾客和非盈利顾客两类，然后针对不同类型顾客采用不同的管理方法。传统的成本管理方法是将销售费用作为期间费用处理，价值链成本管理方法通过作业成本法计算不同顾客的总成本，为企业提供评价顾客的数据。顾客总成本是指企业为向顾客销售产品而引起的企业总成本增加，包括与销售相关的基本作业成本（企业针对广告、销售、订单处理等活动而发生的成本）和额外作业成本（由于顾客自身原因造成的损失成本等）两部分内容。对顾客价值链进行成本核算的目的是为了同顾客建立起战略合作伙伴关系，稳定企业销售渠道，增强产品的市场竞争力。
3.制造业价值链成本控制系统
为了提高制造业成本控制与管理的有效性，制造业应克服传统成本管理仅注重降低生产制造成本的局限性，拓宽成本管理的视野。即将制造业价值链成本分为产品研发设计成本、采购成本、生产成本、营销成本四部分内容，在此基础上对各环节成本管理展开分析和控制。
产品研发设计阶段的成本是依据产品在不同生命周期阶段的目标成本及技术设计目标成本确定的，所以企业要想获得得天独厚的成本优势就必须将产品成本控制在相应产品生命周期的目标成本之内。企业通过与供应商建立战略联盟的方式进行采购环节的成本控制。与供应商建立战略联盟是指企业与供应商建立战略合作伙伴关系，谋求共同发展，就供应物资在设计、质量控制和成本控制等方面密切合作，达到降低采购成本的目的。企业通过与供应商建立战略联盟的方式进行采购环节的成本控制。这里主要采用准时制生产方式和全面质量管理相结合的方法对生产环节进行成本控制与管理。最后，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路，对诸多企业来说营销成本控制已变得非常迫切和必要。
4.价值链成本管理业绩评价系统
业绩评价是价值链成本管理系统的重要组成部分，是对价值链成本管理系统实施效果的评价，它动态地反映了价值链成本管理目标的完成情况和过程的执行情况，以此衡量系统运行的有效性，看其是否达到了预期目的，是各层次管理者的绩效评价和奖惩的依据。
价值链成本管理业绩评价指标包括财务指标和非财务指标。
（1）财务指标。由于制造业价值链成本核算系统采用的是作业成本法，为进行成本管理的业绩评价提供了更为充分和全面的指标，财务指标主要包括：单位产品成本降低（额）率，生产过程的各项作业成本降低率，各项专属费用比重的降低率，销售费用与销售收入的比率，实际成本与目标成本的差额，企业自身成本与竞争对手成本的比率，实际成本与改进成本的差额。
（2）非财务指标。非财务指标的选择以成本价值链上不同层次、不同环节上具体作业活动的目的及性质为依据。如：要实现内部成本价值链的优化就必须对内部作业流程进行评估；实现顾客价值的最大化，就必须对顾客目标的实现情况进行考察；企业要实现持久发展的内在动力，在业绩评价中还应将学习与创新能力作为一项重要的指标来考察。
参考文献
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价值链成本管理范文3
21世纪是充满挑战和机遇的时代,也是优胜劣汰、适者生存的时代。在机遇与挑战并存,竞争不断加剧的市场经济下,酒店业如今面临的形势不容乐观。与此同时,酒店作为旅游的必不可少的要素之一,游客对酒店的需求呈现出多样化和个性化趋势,为满足游客需求,传统酒店经营者也对酒店服务进行个性化变革。另外,在酒店业潜在经济利益诱惑下,其他行业企业家纷纷跨界酒店行业,投资发展不同类型的酒店,使得该行业的竞争日益剧烈。酒店业是劳动密集型的行业,酒店实体的增加直接引起员工需求的增加。但在后金融危机时代、中国社会人口老龄化、收入分配制度改革以及新《劳动合同法》的实施等因素的影响,中国劳动力成本呈刚性上升之态,人工费用激增,已成为酒店不能承受之重。白热化的竞争、过高的劳动成本以及不断增长的原材料费用使得整个酒店业进入了微利时代。在盈利空间不断压缩的压力下,酒店业亟需“节流”,严格控制运营成本,因此,在此形势下成本管理显得尤为重要。
二、战略成本管理是酒店长远发展的内在要求
(一)传统成本管理的弊端。随着环境的变化,传统成本管理的弊端也逐渐显现出来。首先在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,并没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上,则偏重于事后管理,忽视了事前的预测与决策,难以发挥成本管理的预防性作用。其次,传统成本管理缺乏市场观念,单纯地认为低成本即是以较少的资源投入提供更多的产品和服务,这是高效率的表现,但这未必获得高收益。如果不顾市场需求,片面地通过提高产量来降低产品成本,那生产过程发生的成本就会隐藏在存货中,造成短期利润高的假象。最后传统成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,为了降低成本而降低成本,这不利于企业形成持久的竞争力。(二)战略成本管理的优势。战略成本管理作为提高企业战略地位的一种现代成本管理,具有如下优势:外向性,战略成本管理更加注重企业的外部环境,搜集供应商、竞争对手和顾客的相关信息,将企业与他们的关系考虑在内,尽量减少不利环境对企业的影响;长期性,战略成本管理强调通过形成和实施发展战略,去创造企业核心竞争力,实现企业战略发展规划期的利润最大化,从而形成企业长期的持久竞争力,而不仅仅关注短期的财务信息;全面性,战略成本管理的管理对象十分宽泛,延伸至整个价值链,综合考虑企业内外部环境,全面思索企业内外部价值链;竞争性,战略成本管理的目标不仅包括最大限度地降低成本,还囊括企业的竞争环境,使制定的战略成本能使企业在竞争中获得全局的、长远的成本优势,因而它强调成本管理为企业的竞争战略服务。(三)价值链是战略成本管理的分析工具之一。1981年英国学者西蒙(Simon)提出战略成本,自此关于它的研究逐渐早增多。其中被广泛推广的战略成本管理模型是桑克模型,该模型在波特的价值链的基础上结合了西蒙的观点提出的,将战略价值链、战略定位、战略动因作为战略成本管理的三大分析工具。其中战略价值链作用尤为凸显。价值链的概念最早由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的组合。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。即从原材料供应商起,一直到最终产品的消费者之间一系列相关作业中的价值整合,以作业链为其载体。随着作业的推移,价值在企业内部不断积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值,完成企业价值链的循环过程。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开放、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的地生产经营活动,构成了一个价值创造的动态过程,即价值链。
三、尚客优酒店价值链的构成
(一)尚客优快捷酒店的概况。尚客优快捷酒店隶属于香港尚客优酒店连锁管理集团公司,是其于2009年在大陆运营的酒店品牌,是为中国二三线城市消费者提供食、住、行、娱全方位的综合服务的经济型酒店,其在全国各地的分店数量已超过1000家。尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规模连锁酒店品牌的市场定位,并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。在装修风格上,与如家的温馨黄调、汉庭商务的蓝色、锦江稳重的深调相比,尚客优整体贯穿红色的装修风格更具时尚感;并开创了圆床房、影视房、氧吧房等不同的房型来满足不同消费群体的需求。尚客优快捷酒店认为60间左右的客房规模在三线城市连锁酒店市场是最具竞争力的,且投资者可在较短时间内收回投资成本。目前,尚客优快捷酒店已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌。
(二)尚客优快捷酒店的价值链构成。显然,企业的价值链并非是单独存在的,它存在于社会大系统中,与供应商、顾客、竞争者之间紧密相连。因而,要全面考虑企业的价值链就必须要结合企业外部的价值链。酒店业的价值链区分度明显,基于波特的价值链模型,尚客优快捷酒店的内部价值活动仍可分为两大类,即基础活动和辅助活动。其外部价值链包括上游价值链、下游价值链以及横向价值链,上游价值链包括原材料供应商、人力资源供应商和资金供应商等,下游价值链包括订房网站、旅行社和散客等,具体划分情况如图1所示。酒店业的这种明显的价值链结构为实施基于价值链的作业成本控制提供了保证。
四、价值链视角下的尚客优酒店战略成本管理分析
价值链中包含了酒店的所有价值活动,从价值链角度对尚客优快捷酒店进行成本管理,不仅可以在战略目标的指导下,较为全面地进行酒店内部成本的控制和预防;同时,还可以将酒店的外部环境考虑在内,为其长远的发展做好战略成本规划。本文主要从内部价值链的辅助活动和外部价值链这两方面对尚客优快捷酒店进行战略成本管理分析。
(一)内部价值链
1.酒店基础设施建设/采购。酒店建设初期投资涉及选址、建造装修、购置设备等成本的发生,而这些成本一旦发生,就被看作固定资产确定下来。同时,建设初期投资额还会影响投资回报率,且这部分支出要在以后的会计年度中进行摊销,所以直接影响了以后年度的成本,因而建设初期的成本控制尤为重要。尚客优快捷酒店在品牌设立之初就确定了“做全国二三线城市最大的经济连锁酒店品牌”的市场定位,中小城市低廉的物业成本减小了投资者的压力,同时也控制了在采购和建造方面的成本。其次,尚客优凭借完善的酒店设计装修流程和准确的费用统计模式,从新店选址到房间设计装修都严格控制支出,帮助投资者大幅降低装修成本;而完善的物品配送服务体系,既大幅降低了采购费用,又为及时开业提供了有力保障。尚客优在基础设施建设及物品采购方面有效地成本控制是其在短期内快速扩张的制胜法宝。2.人力资源管理。经济型酒店属于典型的劳动密集型行业,如今劳动力成本不断上升,人力资源成本成为酒店重要的成本之一。一家酒店能否快速发展,与其管理水平的高低有着密切的关系。尚客优快捷酒店依照总部的统一培训要求,在初期将所有的管理部门划分为三类,即办公室、前厅部和客房部,并且每一部门的管理层级也压缩到主管、领班和员工三级,这种扁平化的组织结构不仅可以激发员工工作的积极性,还缩短了信息传递的速度,提高了工作效率,更重要的是,一定程度上减少了员工数量,节约了人力资源成本。3.质量保障。质量保障在传统成本管理中并未涉及,经济性虽是尚客优作为经济型酒店的特性之一,但也不能因为一味地降低成本而降低酒店的基础设施及服务的质量。购置的基础设施和用品质量差、价格低,短期看来是节约了成本,但更换频率高可能导致成本的增加,并且会影响顾客入住体验,不利于培养顾客的忠诚度。尚客优总裁认为一个品牌的包装、定位及客户群体的区分所占比例很低,核心还在于保证服务质量。因此,尚客优将位于经济型酒店客户群体金字塔顶端的人群分离出来,为其推出了精品酒店,采用3000元的床垫,马桶、洗手间、淋浴是完全分开的,做得“小而美”。对于经济型酒店客户群体来说,只要花费与普通经济型酒店差不多的价格,就能得到了超乎预期的服务。尚客优的这一决策在成本相差无几的情况下创造出了更高的附加价值,有利于增强酒店的持久竞争力。
(二)外部价值链
1.与供应商建立战略合作关系。酒店作为经营实体,并不是独立存在。在其外部价值链中,供应商作为其上游价值链,是很重要的因素。尚客优快捷酒店在选择好一家供应商以后,一般会与其签订中长期的合同,从而达到最经济的目的。随着“互联网+”时代的到来,尚客优快捷酒店业也紧跟时代步伐,与供应商的合作关系逐渐升级。尚客优的顾客之一,尚客优运用专业知识和专注,保证了投资者稳定且具竞争力的收益。尚客优在发展的过程中,也把照顾消费者及投资者的利益看做自己的经营目标之一,这也是其快速打开市场的关键。3.了解竞争对手。大多数企业都面临着竞争,时刻关注竞争对手的优势和劣势,明确在和竞争对手的竞争中自身所处的位置,才能在激烈的竞争中占据主动地位。尚客优在竞争中会主动了解竞争对手的基本信息,包括酒店的名称、外观、地址、开业时间、类型、结构、等级、客房类型及客房、数量和面积以及各种配套设施和服务等。尚客优认为竞争对手基本信息是反映该酒店基本概貌、短时间内有无变动的关键信息。其次,利用掌握到的信息与自身进行对比,分析优劣势,针对自己的目标客户群体在宣传中做到扬长避短,在经营上取长补短,以保持强有力的竞争优势。
五、小结
近年来酒店业的竞争不断加剧,行业利润不断下滑,经济型酒店的快速扩张使得低端酒店市场的竞争更加剧烈。此时需要运用战略成本管理对经济型酒店的成本管理进行分析。价值链作为战略成本管理的分析工具之一,综合考虑了酒店的内外部价值链,具有全面性和系统性;其次是在考虑酒店竞争力的前提下来谈成本管理。本文通过运用价值链对尚客优快捷酒店进行成本管理分析,认为其在短时间内快速扩张的关键在于把握了互联网时代的特征,取得了成本优势;其次通过差异化的定位以及关注顾客的利益提高了消费者的忠诚度,获得了较为持久的竞争优势。
作者:翟金金 单位:青岛旅游与地理科学学院
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价值链成本管理范文4
【关键词】成本管理；内部价值链
当今社会，竞争日益激烈的社会需要更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
一、内部价值链成本管理概述
1.内部价值链成本管理理论
企业内部价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本。传统企业的管理者虽能抓住企业成本的主要组成部分，但那些目前所占比例较小但正处于增长状态，且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，而把价值链成本分析方法应用于成本管理就会改变这种现状。
2.内部价值链成本管理内容
（1）内部价值链成本管理是通过企业价值链来归集和分摊成本，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，对每项价值活动的成本按照价值链进行归集，然后再按照不同方法分摊至各项价值活动。
（2）内部价值链成本控制要求价值链成本核算必须反映每项作业的成本，以便对每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。价值链成本核算可以通过按作业类别设置主账户及明细账户，得到更加准确的产品成本信息。
（3）识别影响企业成本的结构性因素，将企业自身价值链扩展为产业价值链。企业外部和内部环境中的诸多因素对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。分析企业价值的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
3.内部价值链成本管理任务
基于价值链的成本管理的主要任务是收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链优化是企业对其内部流程通过重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度。
4.内部价值链成本管理目的
价值链成本管理可以为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需要的成本信息。同时，它可以控制企业内部成本“从材料采购进来到产品销售出去”之间的范围。通过分析价值链作业及各作业之间的联系，识别企业自身价值链的优势和劣势，从而提高价值链作业的增值程度，从而建立成本持续降低的内部环境；同时通过全方位、全过程的成本控制，协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业效益最大化，提高企业核心竞争力的目标。
二、企业内部价值链分析的步骤
1.确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。
2.将各项价值活动分配相应的成本。企业在分解价值链之后，根据不同的成本动因，将成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
3.识别并评估内部价值链环节间的联系。价值链环节间的联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。
三、价值链成本管理在海尔集团中的具体应用
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。经过短短十几年时间，海尔集团就从一个亏空的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌。海尔集团主要包括研发、采购、生产和销售四部分。通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。
1.研发。企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发成本的主要内容有很多，包括直接人工、仪器设备费、材料费、调研费等。研发成本在成本中占了很大一部分，这个阶段的成本基本上是可控制的，因此研发阶段的成本控制很重要。所以须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成，采取措施，以降低研发成本。海尔公司的新产品研发方面有一定的优势。（1）海尔的核心技术机构通过整合全球资源，建立了与国际接轨的研发机制。（2）领域技术进行自主研发和创新，已形成基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。（3）海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
2.采购。采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。只要能够降低买价，那么整个采购成本就会显著下降。对海尔来说，物流部下设三个中心，分别为：（1）采购中心（负责供应商资源的管理、采购成本的降低与战略物资的采购）。（2）JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位）。（3）配送中心（负责将成品配送至最终用户）。海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过这三个中心，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。海尔集团建设的物流系统使得呆滞物资、仓库面积、库存资金都实现了很大程度上的降低。通过先进的电子商务网络平台，企业制造能够按定单进行采购、为定单而采购，消灭了库存。这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定采购在减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
3.生产。海尔以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系，把一切质量过失否决在生产过程中。（1）引入先进设备及技术。彩色特种钢板生产线的引入，既直接降低了海尔每年的生产成本，还为海尔提供了一个新的利润增长点；生产过程中引入机器人，大大提高了工作效率和产品质量，使企业效益大增。（2）质量管理。海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法――日清日高管理法，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。海尔的每一名员工都有一张日清卡，员工根据此卡考核，自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，从而把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能够保证。有效的管理理念及制度的建立使得企业生产过程中的各个环节处于高效运转之中，有效地避免了废品的产生，减少了废品损失。从一定程度上降低了生产成本。
4.销售。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。在对国内营销渠道的控制方面，海尔在销售体系中应用了语音合成技术，使海尔的销售网络更加紧密地联系每一位销售人员，真正实现零库存。同时为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。对海外营销渠道的控制。在开拓国际市场方面，海尔没有简单地把自己的人派出去，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，采用利益机制的驱动激励国外的经销商。这样做最大的好处就是能拥有整套的销售网络，很大程度上降低了销售成本。
参考文献：
[1]李慧.基于价值链分析的成本控制策略[J].财经界,2007(8)．
[2]曹黎.构建价值链视角下成本控制保障体系的探讨[J].会计之友,2007(3)．
价值链成本管理范文5
【关键词】价值链成本管理；电商企业；案例
引言：
随着经济和科技的快速发展，我们已经进入“互联网+”时代，依托互联网发展的电商企业对管理会计提出了新的要求。成本管理是管理会计的主要研究领域之一，目前已经形成了一整套有效控制企业成本的管理会计工具。电商企业作为一种新兴企业，主要通过控制成本和提高效率来实现企业的战略目标，所以在电商企业中运用管理会计工具进行成本管理已经成为提升企业市场竞争力，推动企业发展的必要手段。
一、电商企业的价值链成本管理
电商企业的成本管理模式属于现代管理模式的一种，扩大了成本管理的范围。对于电商企业来说，价值链是企业赢得竞争的重要因素，横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析构成了价值链成本管理的三个维度。
第一，横向价值链分析指的是通过搜集同一行业中处于竞争地位的企业在价值链上各个环节的成本信息情况，与本企业的各个价值链环节的成本高低进行横向比较，对于自己不如竞争对手的环节，查找原因，采取措施提高效率，降低成本，还可以通过采用新颖独特的营销方式，吸引客户流量，抢占更大的市场份额。
天猫通过横向价值链分析竞争对手的经营模式，借助淘宝客户端采用集市模式吸引商家入驻，区别于京东和苏宁易购的自营模式，有效降低了企业经营成本。天猫推出“双十一”特色活动，成功吸引大量消费者，2016年11月11日的成交额甚至高达1207亿元，无疑天猫独特的经营模式是横向价值链分析的有效运用，创造了业界神话使得自己在竞争对手中脱颖而出。
第二，纵向价值链分析指的是电商企业充分了解自己所处的行业，深入分析企业所处价值链上的上下游企业，对供货商、物流公司的产品价格、产品质量、供货速度、配送速度进行全方位评价，找出最适合本企业的合作伙伴，压缩产品成本、物流成本、仓储成本，提升企业价值。
唯品会在产品采购环节通过大量采购、换季采购等方式与品牌厂商建立多样的合作模式，在产品流通环节，在产品从自家仓库运往目标城市后与当地物流公司合作，通过物流外包分散了经营风险，减少了物流投入成本。此外唯品会的“分仓分站”模式使得唯品会可以做到急速配送，不同品牌的特卖在不同的仓库分站，可以降低唯品会和品牌厂商的现金流压力，增加资金周转率和利用率。
第三，内部价值链分析首先确定价值链上的各个业務活动，包括企业产品设计研发、产品生产、销售和售后服务等各个方面。其次追踪各个活动的成本，主要是通过对本企业内部价值链上各个环节的成本信息进行收集、综合分析，找到提高资源利用效率，降低成本的方法，最后不断优化内部成本结构，确定合适的价值成本战略，对价值链上的价值增值环节进行全方位成本精细化管理。
亚马逊非常注重企业的内部价值链分析，通过大量的广告投入塑造品牌价值，采用优惠的价格吸引客户，秉持顾客是上帝的经营理念，建立客户管理系统维持与客户之间的良好关系，提供优质的服务，这一系列的内部管理模式使得亚马逊在同行业中脱颖而出。亚马逊认为消费者愿意为商品所支付的价格是由企业内部价值链赋予商品的价值转化而来的，消费者认可商品，企业才能获得经营利润。
二、C电商企业基于价值链的全方位成本管理案例分析
根据艾瑞咨询最新数据显示，C电商公司在Q1中国B2C购物网站交易规模的市场份额首次超过30%，达到31.2%，较2015年Q4再增加4.1个百分点，增速领先整个行业。C电商企业的价值链条上包括商品采购—商品销售—配送—售后服务环节，正是做到了价值链条上各个环节节点的精细化管理，才使得C电商公司取得行业竞争优势。
（一）优化库存管理，降低库存成本
C电商公司加大对大数据云计算等信息技术的投入，建立自己的网络销售平台，收集和分析平台上用户商品点击率的数据，了解客户潜在需求，预估商品销量后提前将商品运送到各个城市的仓库中，这样不仅提高了商品的配送效率而且可以缩减不必要的库存量。C电商企业形成了自己独特的商品摆放和拣货方式，在每个环节都尽量做到精细化管理。目前C电商公司的库存商品周转天数在30天左右，周转率已经超越沃尔玛，可见即时库存管理方法的运用有效降低了C电商公司的库存成本。
（二）网络营销模式，节约经营成本
C电商公司通过自己的门户网站采取网络营销的方式销售商品，大多数电商企业都采用这一方式。用户注册后通过网站浏览自己所需的商品，下达订单后直接由供货商配送商品，缩减了层层分销的时间，加快了商品流通。网站上的虚拟店铺形式节约了实体店铺的房租、水电等一系列成本，不用担心店铺的选址和客流量问题，店家直接从工厂进货省去了中间商环节，可以有效减少商品的成本，从而降低经营成本，增加企业获利。网络营销手段多样，通过限时折扣、优惠券等方式可以刺激消费者的购物欲望，借助商品点击率数据形成用户的个人偏好，平台根据用户偏好推荐相关商品，可以实现精准营销提高销量。商品评价可以帮助消费者而更好地了解商品质量，选购满意商品，提高用户体验。
（三）自建物流体系，缩短配送时间
与第三方物流公司合作产生的配送时间、配送服务、控制权等问题一直无法解决，C电商公司认识到自建物流体系不仅可以解决上述问题，而且还可以承接其他物流业务，增加企业利润，所以在全国的主要城市建立自己的物流中心，在三四线城市则继续采用与第三方物流公司合作的方式。虽然自建物流体系的前期投入成本较大，但是在之后其强大的订单处理量为其带来的物流成本降低使其形成了差异化竞争优势，它的急速配送服务是其他电商公司无法比拟的。
（四）自建支付体系，节约资金成本
在企业发展初期，C电商公司并没有意识到自建支付体系的重要性，而是将精力过多的投放于物流体系建设，造成了公司布局结构上的短缺。网上交易的付款包含着商品价格、客户需求、个人信息、成交量等很多重要的公司数据信息，对于企业竞争十分重要，在前期C电商公司主要是与支付宝、财付通等采取合作，这些信息不能得到很好的保护，之后C企业认识到这一点开始着手建立自己的支付体系。该企业创新了支付方式，用户可以选择网银支付、货到付款、分期付款等多种方式，其中分期付款方式增强了消费者的购买能力，有利于刺激消费，增加企业利润。此外自建支付体系的建立有利于缩短资金周转时间，提高企业的资金流转率。
总之，在互联网技术迅速发展的大背景下，电商行业发展势头迅猛，国家相关政策的出台为电子商务的发展提供了强大的支持，电商企业应该抓住时展的机遇，充分利用现在有利的外部环境，重视建立和完善管理会计体系，形成适合企业发展的成本管理模式。价值链分析的应用为电商企业的成本管理发挥了很大的作用，企业应该结合自己的发展战略采用合适的成本管理模式。
作者：刘倬君
【参考文献】
[1]余舒. 浅析“互联网+”环境下管理会计的发展[J]. 市场研究，2017，（06）：57-58.
价值链成本管理范文6
关键词：作业成本管理；价值链管理；企业管理
中图分类号：F
文献标识码：A
文章编号：1672-3309(2009106-0000-00
一、作业成本管理与价值链管理的概念与特点
作业成本管理是20世纪后期适应当代技术经济条件的新发展而形成的管理会计领域，对它的研究是我国会计学界的热门课题之一，也是当前国际管理会计研究的热点问题。作业成本计算从根本上改变了传统成本会计理论和责任会计系统，所提供的成本信息在原来的基础上表现得更全面、更客观、更准确。这主要体现在：①改进了对成本概念的认识。ABC通过作业这一中介，将费用发生与产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，使成本的概念更为完整、具体。②拓宽了成本计算对象的范围。ABC不仅把最终产成品作为成本计算的对象，而且把资源、作业或作业中心、制造中心都作为成本计算的对象。③不仅使成本中心的涵义发生变化，也使业绩评价与考核标准、业绩评价指标呈现出多样化。资源成本库和作业成本库成为新的责任中心，不仅保留了原有责任会计系统中有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。在此基础上，作业成本管理的产生，在规划和决策方面，扩展了成本概念的外延，大大丰富了其成本内涵，促进了完全成本法在更高层次上的螺旋式发展，修正了现行本量利模型。改进了企业经营决策能力和模式，优化了产品组合，提高了企业战略决策水平，使企业产品成本计算更精确、定价策略更灵活。在控制与业绩评价方面，改进了预算控制、成本控制和责任中心的业绩评价，将作业管理、过程管理和顾客、市场、盈利能力分析在战略意义上综合、统一起来。
价值链这个概念是波特教授首先提出的。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些作业都可以用下图的基本价值链形态加以表示。
价值链有3个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系：第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
二、作业成本管理与价值链管理的关系
作业观念下的成本观认为，企业的生产经营过程是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”，每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。最终产品作为企业内部的一系列作业的总产出，凝聚了各个作业上形成的最终转移给顾客的价值，因此“作业链”最终表现为“价值链”。作业链的推移同时也表现为价值在企业内部的积累与转移，最终形成转移给外部顾客的价值，即最终产品的成本，从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。
企业的价值链及其所从事的单一作业反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些作业的根本经济效益。虽然从价值形成过程来看，作业链表现为价值链，但是，在企业的作业链中，并非所有的作业都能够创造价值，这就要求企业必须溯本求源，对作业链和价值链进行管理。
价值链列示的是总价值，也包括价值作业和利润。价值作业指企业进行的各种物理上、技术上分工明确的作业，它们是企业创造有市场价值的产品的基石。利润则指总价值与进行各种价值作业的总成本之差。波特把价值作业分解为取得竞争优势的“建筑砖块”形态，不仅考察这些“砖块”各自的性能，而且分析砖块与砖块间在空间上的相互结合方式。换句话说，作业分析的重点是价值链间的连接关系。价值链连接关系按是否超出企业自身活动的空间分为两类：“内部连接关系”与“垂直连接关系”。内部连接关系主要是针对企业内部业务过程，以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。垂直连接关系则是发展进化了的过程思想，它把一种超越自身的、全面的作业链导入业务过程，以利于更彻底的本源分析。这种拓展了的分析可视为高级的、战略性的过程思想。
作业成本管理模式借鉴的就是这种价值链思想，并以业务的“空间过程”形态为实施对象展开的。这里的“空间过程”包括上游供应商群和下游客户群。对这种广域价值链作业活动的成本和价值分析，有助于确认企业及其所属产业的竞争地位和战略格局，识别上游和下游客户与企业的战略关系和协同效应，了解各利益群在整个产业上所占的利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共同达成降低成本、增加效益的目的。
作业成本计算和作业成本管理对作业链和价值链管理起着基础性作用。但是，对于作业链――价值链优化而言，无论是作业成本计算还是作业成本管理都远远不够，因为作业链――价值链的优化涉及面较广，包括生产周期、质量、顾客服务等各个方面。
企业价值链分析和管理是一种战略性的工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客的价值或降低企业的成本，主要分析从原料供应商至最终消费者相关作业活动的整合，包括外部供应商及顾客的整合，并识别兼并上游或下游相关企业的可能性。此外，企业还可以借助价值链这一工具估计竞争对手的成本信息。确定竞争对手成本的第一步是辨别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的，然后确定竞争对手各项活动上的成本。了解了竞争对手的成本，与企业自身成本相比较，便可获得企业的相对成本。根据相对成本的地位，企业可以确定其可采取的战略。
价值链分析及管理可按以下步骤进行：首先，确定行业及企业的价值链并将成本、收入与资产分摊到价值链各种作业中。价值作业是企业创造有价值产品的基础，就应把经营成本和收入分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的作业中。可以单独区分的作业应具有如下特点之一：(1)代表相当比例的业务成本：(2)作业的成本形态或成本动因具有明显的特点：(3)
竞争对手完成作业的手段不同；(4)有革新产品的潜力。分摊完毕，即可计算各活动的资产报酬率，确定哪些作业应该改进。为了便于计算每项价值作业的资产报酬，在分配中间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。其次，确认各活动的成本动因。由于数量不是成本的惟一驱动因素，不同的活动，其成本动因也不同，查明每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成有深刻的了解，分析各成本之间的相互关系，通过价值链，找到降低成本的有效方法。第三，通过控制成本动因或重新设计价值链取得竞争优势。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
就内部价值链各环节而言，各链节在价值链中的地位和作用也各不相同。从产品相关业务过程的时序来看，大而言之，一个产品应区分为生产阶段与消费阶段。细分的话，生产阶段包括开发设计、制造、物流、销售这些分阶段，消费阶段则包括使用、维护乃至废弃。这实际上是以时间为轴心展开的“全生命周期过程”的表现。“时间过程”的每个阶段都有其独特的成本特性。不但各阶段成本发生额不尽相同，而且各阶段“能确定成本额”更是有极大的差距。在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定无法在后续阶段更改了，因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要。一般而言，愈是处于全生命周期过程的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高。这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因而，价值链管理与“全生命周期成本”、“目标成本法”等先进成本管理方法关系密切，它们都是价值链管理在具体阶段和不同视角的引申和应用。
三、结论
